Организационная культура и её роль в современных организациях (Теоретические основы организационной культуры и ее роли в современных организациях))

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования определяется тем, что в настоящее время любая организация является сложным организмом. Понятие «организационная культура» достаточно новое для России, хотя уже давно и активно используется во многих других странах. Менеджмент организации не только призван соответствовать организационной культуре, так как сильно зависит от нее, но и должен оказывать влияние на формирование, развитие и совершенствование самой культуры. Очевиден тот факт, что организации с сильной организационной культурой функционируют намного лучше аналогичных организаций, в которых культура неразвита, либо ее не существует. Актуальность данной работы обусловлена недостаточностью знаний о развитии и функционировании организационной культуры на практике в российских условиях.

Степень разработанности проблемы. В качестве теоретической базы по данной тематике в курсовой работе использованы труды известных зарубежных ученых, таких как М.Х. Мескон, Д.П. Коттер, А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, И. Ансофф, Г. Минцберг, Э. Шейн, Г. Трайс, Дж. Бейер, Т. Петерс, Р. Ватерман, Э. Мейо, Д. Морено, К. Леви, В. Врум, Ф. Котлер и другие.

Предмет курсовой работы – организационная культура как фактор существования, выживания и развития современной организации.

Объект курсовой работы – организационная культура ООО «Демидов Плаза».

Цель курсовой работы – провести анализ организационной культуры ООО «Демидов Плаза» и разработать мероприятия по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели работы необходимо решить следующие задачи:

• раскрыть сущность, цели и функции управления человеческим капиталом в организации;
• характеризовать сущность и особенности организационной культуры;
• провести анализ организационной культуры в ООО «Демидов Плаза» как фактора стратегического развития;
• провести анализ организационной культуры ООО «Демидов Плаза»;
• описать формирование направлений развития организационной культуры;
• отметить формирование программы развития организационной культуры;
• дать оценка эффективности предложенных мероприятий.

При написании курсовой работы использовалась научная литература.

1 Теоретические основы организационной культуры и ее роли в современных организациях

1.1 Сущность, цели и функции управления человеческим капиталом в организации

В текущий период экономика переживает не самые лучшие времена, сказываются санкционные меры, вводимые западными странами против России. Бизнес подвергается постоянным испытаниям в виде налогов и сборов. Предприятия, порой, балансируют на грани выживания. В этой связи, особенно становится актуальна тема использования человеческого капитала на микроуровне в организационно-экономической сфере.

Веснин В.Р. отмечает, что в настоящее время персонал выступает в качестве стратегического фактора, оказывающего решительное значение на будущее организации и превращается в человеческие ресурсы. При этом, если ранее производственная деятельность персонала определялась потреблением иных видов ресурсов, то в современных условиях, эффективность использования производственно-материальных ресурсов напрямую зависит от человека.

Таким образом, персонал предприятия уже рассматривается в качестве человеческих ресурсов и его эффективное использование опирается, на ряд особенностей и как отмечает Травин В.В., рассмотрение персонала в качестве человеческих ресурсов означает: [13, с.200]

- подход к персоналу с индивидуальной точки зрения, но в пределах общих интересов хозяйствующего субъекта и самого персонала;

- понимание высшим управленческим звеном организации проблем с обеспечением человеческими ресурсами и все нарастающей борьбой за их привлечение;

- пониманием важности человеческих ресурсов и необходимости затрат на них;

- постоянный мониторинг человеческих ресурсов и регулирование личностно-групповых и экономико-производственных отношений, оптимальное использование конфликтных ситуаций на благо организации, обеспечение оптимальных требование к эргономике и психофизиологии.

Изменение отношения к работникам, как к человеческим ресурсам, имеет четко прослеживаемые причины, которые можно свести к следующим:

1. Изменением содержания труда, которое обусловлено в первую очередь качественным скачком в технологиях производства;

2. Широкое применение самоконтроля в связи с понижением возможностей контроля над исполнителями;

3. Выдвижение на первые позиции качества продукции и услуг;

4. Изменениями в организации труда. Труд становится все более коллективным и командным;

5. Повышением образовательно-культурного уровня населения;

6.  Демократизация экономико-социальной жизни общества;

7.  Увеличение стоимостных характеристик рабочей силы;

8. Общей неопределенностью и скоростью протекания экономико-социальных процессов;

9. Обострением конкурентной борьбы во всех сферах, что приводит к существенному повышению к требованиям выдвигаемым к работникам;

10. Наработанный опыт передовых компаний, успешность которых зиждется на эффективном использовании человеческих ресурсов.

Вышеперечисленные причины определяют людские резервы, как непосредственного творца дохода предприятия [11, с. 230].

Использование персонала ранее рассматривалось как использование обычного фактора производства, такого как материальные ресурсы, оборудование. Естественно, что такое отношение к нему вело к экономии вложений в персонал, что приводило в конечном итоге у увеличению продолжительности рабочего дня и уменьшению заработной платы или поддержание ее на минимально возможном уровне.

Современный менеджмент невозможно представить без органической связи с управлением персоналом, которое представляет собой гибкую динамико-организационную систему, способной в кратчайшие сроки реагировать на изменения во внешней среде организации, с целью усиления конкурентных позиций.

Анализ системы управления персоналом, опирается на ее функции, основные из которых отображены на рисунке 1.

Основные функции управления персоналом

Поиск, наем на работу персонала

Обучение, развитие мотивация персонала

Создание оптимальной комфортной обстановки в коллективе

Использование профессиональных качеств и поощрение работника

Социальная поддержка

Мероприятия по повышению квалификации работника

Рисунок 1 - Основные функции управления персоналом [15, с. 163]

Для повышения эффективности управления персоналом предприятия необходимо выработать хорошо структурированный план по внедрению мер, способствующих создать оптимальную атмосферу доверия и стремления в коллективе к повышению качества, создаваемой продукции или услуг. Предприятие может успешно функционировать в том случае, если до персонала будут доходчиво доведены цели и задачи, формируемые управленческим комплексом.

Таким образом, грамотный менеджмент на предприятии заключается во внедрении в сознание каждого отдельного работника своей определенной значимости, и как следствие, создание основы своего профессионального и карьерного роста.

1.2 Понятие и особенности организационной культуры

В общемировой практике сложилось мнение, что для повышения эффективности управления менеджеры предприятий должны систематически выполнять следующие действия: [11, с. 29]

• Совершенствовать организационную структуру предприятия.
• Следить за изменениями во внешней и внутренней среде организации.
• Обеспечивать условия для роста квалификации сотрудников.
• Вырабатывать стратегию развития, обеспечивающую долгосрочные конкурентные преимущества организации.
• Контролировать и анализировать расходы организации, разрабатывать мероприятия по их снижению.
• Обеспечивать использование в производстве и управлении достижений НТП, создавать атмосферу позитивного восприятия инноваций.
• Разрабатывать эффективную технологию выполнения управленческих процедур.
• Совершенствовать организационную культуру и создавать благоприятный морально-психологический климат.
• Следить за настроениями потребителей, изучать их потребности и ожидания.

Безусловно, указанный список является общим и может корректироваться в зависимости от деятельности предприятия и других условий. Одно из указанных управленческих действий в рамках повышения его эффективности является совершенствование организационной культуры и создание благоприятного морально-психологического климата. Под организационной культурой в управленческой практике понимается система норм и ценностей, которые разделяются абсолютным большинством членов организации или предприятия.

Включение личности в освоение предписанных социальных норм и ролей и выполняют функцию интеграции работника в организационную среду, координации действий персонала в организации» [3, с. 434]. Определяющим фактором организованности является рациональное использование рабочего времени. По мнению экономиста Генкина Б.М.: «Организованность человека характеризуется также его аккуратностью, дисциплинированностью, обязательностью, законопослушностью. Население развитых стран обладает этими качествами в значительно большей мере, нежели население других стран. Это обусловлено различными причинами, в том числе традициями и системой воспитания» [1, с. 118]. Важным аспектом является то, что организованность тесно связана с ассертивностью, под которой мы понимаем гармоничное объединение свойств личности, умений, навыков общения, этически допустимого в конкретной ситуации, а также проявление в форме конкретных действий мировоззренческой позиции позитивной направленности. В результате можно утверждать, что качество трудового потенциала играет важную роль в обеспечении функционирования организационной культуры предприятия.

В настоящее время интерес к такому явлению, как культура организации, значительно возрастает в связи с тем, что развитие данного феномена становится мощным фактором, сказывающимся на эффективности функционирования разного рода институциональных объединений. Первые попытки изучения культуры организации были предприняты в первой половине XX века, однако и до сих пор происходит концептуализация этого явления. В частности, существует разное понимание соотношения понятий «организационная культура» и «корпоративная культура». В соответствующей литературе наличествуют исследовательские точки зрения, в которых данные понятия обосновываются как а) равнозначные, б) пересекающиеся, а также в) находящиеся в отношении подчинения.

Зарубежные исследователи в большинстве придерживаются позиции тождественности исследуемых нами понятий и склонны относиться к понятиям “organizational culture” и “corporate culture” как синонимичным [7, с. 130]. Есть сторонники равнозначности рассматриваемых понятий и среди отечественных исследователей. Так, Е. А. Гулянская считает, что «организационная культура» и «корпоративная культура» понятийно идентичные единицы, так как «во всех случаях идёт речь о культуре организации, а конкретизация в отношении размера организации, сложности её структуры, внутренних коммуникаций является уже характеристикой определённых групп организаций, но никак не принципиально разными направлениями в культуре» [4, с. 36–37].

Ряд исследователей полагает, что одно из рассматриваемых понятий является частью другого. Иллюстрацией этого служат следующие авторские позиции. В. А. Спивак считает, что «корпоративная культура и культура организации соотносятся как общее, универсальное, всеобъемлющее (организационная культура) и наиболее ярко представленное, развитое, частное (корпоративная культура)» [13, с. 13]. По мнению А. И. Пригожина, корпоративная культура представляет собой развитую организационную культуру. Исследователь отмечает, что организационная культура «спонтанно складывается в любой организации спустя некоторое время после её создания, поскольку люди неизбежно привносят в неё свой индивидуальный опыт, полученный в других субкультурах; получается сложная коалиция индивидуальных культур, формирующая, так сказать, личность организации, её уникальность» [9, с. 15]. При должном определении сути сформировавшихся внутри конкретной организации связей и умелом развитии «отношений между работниками», а также «согласование интересов, вовлечение работников в выработку общих целей <…> может развить организационную культуру до уровня корпоративной, когда интересы и действия работников максимально ориентированы на цели организации в целом» [Там же]. которое включены культурные ценности, вырабатываемые организацией во внешней среде (стереотипы поведения, обычаи, традиции, духовные ценности). Корпоративная культура, в свою очередь, является составляющей организационной культуры, выражается в форме ценностей, которые имеют исключительно внутренний характер и обеспечивают внутреннюю сплочённость, взаимопонимание и эмоциональный комфорт для членов организации [6, с. 52–53].

Встречается и противоположное суждение о том, что понятие «корпоративная культура» шире понятия «организационная культура». Т. О. Соломанидина утверждает, что «если понятие „корпоративная“ толковать как общепрофессиональная культура, на уровне ценностей и норм данного вида бизнеса, предпринимательской деятельности, сферы производства, то тогда корпоративная культура трактует более широкие нормы и ценности, определяющие общесоциальную значимость и ответственность работников данной сферы деятельности. В этом случае понятие „корпоративная культура“ поглощает организационные культуры отдельных компаний, занимающихся данным бизнесом» [12, с. 7]. Корпоративная культура рассматривается как культура определённой сферы профессиональной деятельности, в то время как организационная культура отмечается присущей определённой организации. Разделяет эту позицию и А. П. Ханевич, маркируя организационную культуру как «культуру конкретного учреждения, элемента системы» [14, с. 94] в виде совокупности «элементов культуры, выработанных в конкретной организации, выступающих средством объединения членов одной организации и выделяющих организацию из корпоративной культуры» [Там же], под которой понимается «культура определённой сферы профессиональной деятельности, культура „среды“» [Там же].

Корпоративная культура и организационная культура рассматриваются как неравнозначные понятия, которые могут как иметь, так и не иметь точек пересечения. М. В. Рыбакова так разграничивает значения этих понятий: «Организационная культура — система формальных и неформальных правил норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организации, стиля руководства, показателей уровня удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости сотрудников между собой и организацией» [11, с. 223], а «корпоративная культура — совокупность материальных и духовных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками данной компании в процессе своей трудовой деятельности и характеризующих исторически достигнутую ступень в развитии данной компании» [Там же]. Исключение идентичности приводимых определений. Э. А. Капитонов и А. Э. Капитонов рассматривают организационную культуру, являющуюся, по их мнению, атрибутом индустриальной цивилизации, в качестве основы для развития корпоративной культуры, характерной для цивилизации постиндустриального периода: «Данные разновидности культуры имеют нормативные, стилевые, функциональные особенности, которые являются внутриорганизующим началом организационных и современных корпоративных отношений, выражающих специфику жизнедеятельности экономических и постэкономических корпораций» [5, с. 19].

Понятия «организационная культура» и «корпоративная культура» могут различаться и по объекту. Например, И. В. Грошев полагает, что организационная культура атрибутирует деятельность локальных отраслевых организаций, а корпоративная — многопрофильных компаний и международных корпораций [3, с. 10].

Нами был проведён сравнительный анализ содержания понятий «корпоративная культура» и «организационная культура» зарубежных и отечественных специалистов, на основании которого делаем ряд выводов. Прежде всего, необходимо отметить, что рассматриваемые дефиниции представляются нам несколько размытыми и недостаточно определёнными в плане ключевых смысловых компонентов. Эта неопределённость прослеживается в акцентировании исследователями разных аспектов при формулировании понятий корпоративной и организационной культур. Подтверждением тому служат следующие определения этих явлений. М. Армстронг корпоративную культуру трактует как «совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они могут не быть чётко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы» [1, с. 134]. Как «неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения» интерпретирует корпоративную культуру К. Шольц [16, с. 80]. Как видно из вышеприведённых дефиниций, сущность корпоративной культуры учёные устанавливают в соответствии с различными атрибутами этого явления такими, например, как убеждения, отношения, нормы, ценности и др., а порой и через «сплав» присущих определённой организации уникальных признаков, а также через такую категорию, как «коллективное сознание».

Если говорить о дефинициях понятия «организационная культура», то и этом случае нет единообразия формы и содержания даваемых исследователями определений. Так, О. С. Виханский и А. И. Наумов обосновывают его как «набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях (ориентациях духовного и материального внутриорганизационного окружения — М. С.), задающих людям ориентиры их поведения и действия» [2, с. 327]. Как «приобретённые смысловые системы» рассматривает организационную культуру Л. Смирсич, выделяя в них «репрезентативные, директивные и аффективные функции» и способность «создавать культурное пространство и особое ощущение реальности» [Там же]. А К. Томпсон и Ф. Лютенс различают в организационной культуре «социально созданные реалии, которые предоставляют <…> приобретённые опытным путём методы решения проблем».

Что касается соотношения понятий «корпоративная культура» и «организационная культура», то примечательно, что при наличии существенных отличий в исследовательских трактовках указанных понятий, можно выделить ряд общих, характерных для обоих понятий существенных признаков. Во-первых, многие формулировки понятий корпоративной культуры и организационной культуры имеют сходство в том, что формами их выражения являются убеждения, верования, ценности, отношения, стандарты взаимодействия. Во-вторых, исследуемые виды культур реализуются в моделях поведения, коммуникации и акциональности всех членов организации, а также в её артефактах — декретированных овеществлённых объектах символического характера. В-третьих, рассматриваемые культуры распространяются на членов коллектива организации и регулируют их действия и взаимодействия.

На основании проведённого анализа можно утверждать, что понятия «корпоративная культура» и «организационная культура» имеют некую сумму общих сущностных признаков, так как оба понятия характеризуют культуру, присущую институциональным объединениям, имеющим одинаковые или схожие формы проявления и функции. Следовательно, эти понятия могут рассматриваться как взаимозаменяемые. Безусловно, точки зрения исследователей относительно разграничения понятий корпоративной организационной культур заслуживают внимания, но научным сообществом не общепризнаны, а поэтому продолжают оставаться дискуссионными.

Мы придерживаемся мнения о синонимичности понятий «корпоративная культура» и «организационная культура», но при том уточнении, что первое выражает идею сплочения, психологической общности корпоративной идентичности членов организации сильнее, чем второе. Также, несмотря на отстаиваемое нами сходство данных понятий, считаем, что корпоративная культура обладает более мощным мотивационным потенциалом для развития организации по сравнению с организационной культурой. В связи с чем нам импонирует точка зрения В. В. Разманова [10, с. 41], который выделяет корпоративную культуру включением в неё корпоративного духа, корпоративной философии «общей судьбы» и коллективных начал (хотя и оспариваем дефиницию учёного «коллективное самосознание», так как считаем, что речь может идти только лишь о существовании коллективного сознания). Корпоративный дух является тем объединяющим началом, принизывающим все существование организации и регулирующим все сферы её деятельности. Он является мощным фактором, влияющим на жизнедеятельность организации, от наполнения которого зависит внутренний «рабочий» климат и его проявления во внешней среде. Содержанием корпоративного духа выступает коллективное сознание, вырабатываемое в процессе жизнедеятельности организации и представляющее собой совокупность сформированных в ней ценностей, убеждений, установок, традиций, ритуалов и т. д. Уникальные судьбы людей в организации сплетаются в единую «общую судьбу», и будущность каждого отдельного человека становится зависимой от условий дальнейшего существования организации в целом. Невозможно быть членом организации быть независимым от неё. Каждый представитель организации ассимилирует характерные её «формату» особенности, являя тем самым пример взаимопроникновения отдельных личностных культур с культурой, а, возможно, и с субкультурами организации.

2 Анализ организационной культуры в ООО «Демидов Плаза» г. Нижний Тагил

2.1 Общая характеристика ООО «Демидов Плаза»

Отель «Демидов Плаза - трехзвездочная гостиница в деловом центре г Нижнего Тагила.

Отель ориентирован на людей, ведущих активную деловую жизнь, однако, среди его гостей, можно встретить участников выставок, командированных, а также зарубежных и отечественных туристов.

Все номера оснащены импортной мебелью (односпальные и большие двуспальные кровати, диваны, прикроватные тумбочки, шкафы, рабочие столы), и сантехникой (ванны и душевые кабины), есть телевизор, кондиционер, телефон с прямой связью, индивидуальный сейф.

Юридический адрес: г. Нижний Тагил, ул. Горошникова 11.

Организационная структура управления персоналом гостиничного комплекса «Демидов Плаза»: линейно – функциональная.

Целью создания гостиницы является оказание услуг гостиничного комплекса и получение прибыли. Основными видами деятельности гостиницы «Демидов Плаза» являются:

1. предоставление размещения;
2. оказание услуг банно-прачечного хозяйства;
3. предоставление услуг питания;
4. сдача в аренду нежилых помещений.

В настоящее время в условиях западных санкций гостиничный бизнес в г. Нижний Тагил находится в кризисном состоянии, снижается наполняемость номеров, особенно со стороны зарубежных гостей. В связи с этим, особую роль играет качества управления персоналом как основной фактор конкурентоспособности гостиницы на рынке.

2.2 Анализ культуры работы и обслуживания

Для гостиничных услуг характерны такие особенности, как непостоянство качества и его субъективная оценка, поэтому его обеспечение всегда важная проблема для гостиничного предприятия, над которой работают практически все сотрудники отеля.

В данной работе используется метод «Тайного гостя» для оценки качества работы всех подразделений гостиницы, задействованных в обслуживании клиентов. Экспертная оценка уровня качества предоставления услуг в отеле «Демидов Плаза» проводилась инкогнито только в течение 1 недели.

Целью исследования является изучение технологических процессов основных подразделений гостиницы, в том числе соблюдение стандартов обслуживания сотрудниками, их внешний вид и коммуникативные навыки.

Методы исследования: параметрический анализ, позволяющий сделать комплексную оценку качества в прямых показателях. Номенклатура единичных показателей качества оцениваемого объекта разрабатывается на основе гостиничных стандартов.

Оценка желательности учета каждого из предложенных показателей производится по методу определения средневзвешенного показателя.

Технология работы: на основании первичной информации, полученной при посещении предприятия, эксперт определяет баллы, соответствующие уровню предоставления услуг по каждому из направлений. Оценка проводится по 10 бальной шкале для формирования единой системы расчета результатов и их сравнимости.

Информационная база исследования:

1. Проживание в качестве гостя непосредственно в отеле
2. Посещение ресторанов и лобби-бара
3. Бронирование по телефону
4. Заказ через Интернет

Бронирование номера по телефону проводилось в дневное время суток. Администраторы, отвечающие на телефонные звонки, были приветливы и доброжелательны. Технология ответа на звонок (поднять трубку до третьего гудка, поприветствовать, назвать гостиницу, представиться и т.д.) соблюдалась всеми сотрудниками. В целом, работа сотрудников отдела производит благоприятное впечатление.

Однако следует отметить некоторые недочеты:

Отсутствие маркетинговой направленности в продаже номеров. Необходимо научиться предлагать номера более высокой ценовой категории, это общепринятый прием работы служб бронирования международных отелей, повышающий уровень доходности продаж. Пример: на вопрос: «Значит у вас нет в наличии одноместных номеров?» последовал ответ «На данные даты заезда нет». Гостю пришлось задавать дополнительные вопросы, чтобы выяснить другую возможность размещения в отеле.

Отсутствие умения установления обратной связи с потенциальным гостем и умения предвосхищать вопросы гостя. Весь разговор сотрудника данной службы должен быть направлен на объяснение гостю отличительных особенностей отеля по сравнению с ближайшими конкурентами. Правильно организованная обратная связь формирует у слушателя уверенность в том, что ему необходимо остановиться именно в этом отеле.

Качество «on-line» бронирования можно оценить как высокое. В целом, работа службы бронирования оценена достаточно хорошо, скорость обработки информации – высокая. Все подтверждения пришли в обозначенные сроки. Ошибок в подтверждениях не обнаружено. В бланк подтверждения брони следует вписать фразу, выражающую благодарность за проявленный интерес к отелю.

Далее проанализируем результаты оценки бытового комфорта гостиничного комплекса и технологических процессов, видимых гостю.

Бытовой комфорт подразумевает удобство проживания в отеле, в том числе, удобство мебели для гостя, создание нормальных условий для жизни удобство пользования техникой в гостинице и т.п. Достичь бытового комфорта с одной стороны просто (имея в наличии достаточное количество финансовых средств), с другой стороны сложно, учитывая разнообразие требований и пожеланий гостей к комфортности отеля вообще, и каждой отдельной детали интерьера в частности.

Таким образом, необходимо определить качество материально-технической базы с точки зрения эргономичности для обслуживания, способности удовлетворить потребности основного сегмента гостей и соответствия требованиям стандартов.

Результаты оценки бытового комфорта отеля «Демидов Плаза» представлены в таблице 1 и графически на рисунке 1

Таблица 1

Результаты оценки бытового комфорта

Направление оценки	Суммарная балльная оценка показателей
Качество холлов	6,70
Комплектация номера	9,06
Помещения для оказания дополнительных услуг	7,59
Прилегающая территория	7,78
7,78 из 10 баллов

Рис. 1. Результаты оценки бытового комфорта

Прежде всего, следует отметить достаточно хорошее состояние материально - технической базы, а именно: удобную планировку и качественную отделку помещений гостиницы, оснащение жилых номеров комфортабельной мебелью и оборудованием, полные комплекты качественного постельного белья и махровых изделий, удобное лифтовое хозяйство и т.д.

Вместе с тем, уровень качества комплектации номеров значительно снизили следующие показатели:

- комфортность санузла, в частности душевой кабины. Отсутствие бортиков и незначительный уклон пола в душевой кабине приводят к тому, что пол санузла заливается водой, что создает крайнее неудобство и не способствует безопасности передвижения по полу;

- количество полотенцедержателей и крючков для одежды в санузле недостаточно.

- нерабочее состояние кранов возле унитаза. Они должны компенсировать отсутствие биде;

- небольшой экран телевизора. На дальнем расстоянии его смотреть неудобно;

- отсутствие звонка в смежные номера (типа 505, 511, 517).

Следующим направлением оценки бытового комфорта стала прилегающая территория, фасад и входная зона. На период проверки (ранняя весна) балльная оценка показателей составила 7,78 из 10 баллов. Замечательный вид на озеро, удобство подъезда транспорта, эргономичность входной зоны, чистота фасада и прилегающей территории – всё это явно выраженные преимущества отеля. Указателей подъезда к отелю недостаточно.

Помещения для оказания дополнительных услуг (фитнес центр, сауна, салон красоты) доступны как для гостей отеля, так и для внешних посетителей. Качество отделки помещений и напольного покрытия соответствует их назначению. Температура в помещениях комфортная. Рабочие зоны чистые.

Бальная оценка показателей бытового комфорта направления «Качество холлов и коридоров» составила 6,70 баллов.

К основным недочетам относятся:

- отсутствие каких-либо дизайнерских решений в холлах и коридорах;

- непривлекательность мест для курения, расположенных в коридорах. Окурки в пепельницах на подоконниках остаются в течение дня;

- отсутствие специального оборудования для чистки обуви;

- отсутствие телефонов в холле для связи с номерами;

- «молча стоящий» роскошный белый рояль. Дизайнерское оформление рояля и живая музыка по вечерам, придадут необыкновенный шарм отелю и, несомненно, могут стать конкурентным преимуществом отеля и его визитной карточкой.

Результаты оценки технологических процессов служб отеля «Демидов Плаза» представлены в таблице 2

Таблица 2

Результаты оценки качества услуг, предоставляемых персоналом гостиницы

Технологические процессы
Направление оценки	Суммарная балльная оценка показателей
Стандарт официантов ресторана «Демидов Плаза»	5,19
Стандарт официантов Лобби бара	4,22
Работа службы room-service	3,36
Стандарты горничных	6,97
Стандарты администраторов службы приема и размещения	7,43
Работа службы безопасности	7,97

При анализе деятельности персонала гостиницы, прежде всего, учитывалась степень сформированности основных компетенций, определяющих поведение сотрудников в стандартных и нестандартных ситуациях Анализ проводился по основным видам качества обслуживания.

Результаты оценки персонала по данным показателям отражены в таблице 3 и графически

Таблица 3

Результаты оценки персонала по основным видам качества

	Направление оценки
Подразделение	Клиентоориентированность	Стрессоустой- чивость	Коммуника-бельность	Соблюдение стандартов
Служба горничных	4,7	4,4	2,5	6,2
Служба приема	6,1	5,2	6,2	7,4
Служба безопасности	5,1	6,8	5,9	8,6
Room-service	2,4	2,2	3,5	1,6
Ресторан «Демидов Плаза»	4,9	2,2	4,6	1,3
Лобби-бар	2,1	2,2	2,2	1,1

Далее представим результаты оценки в виде диаграмм по каждому виду качества.

Как видно максимальное количество баллов по показателю «клиентоориентированность» получила служба приема и размещения. Это обусловлено тем, что данная служба находится в постоянном контакте с гостями, что влияет на формирование таких качеств как доброжелательность, готовность услужить и оказать помощь. Наименьшее количество баллов заработали сотрудники лобби-бара. Сотрудники этой службы, напротив, не готовы услужить гостю, очень сдержанны и не ориентированы на гостя.

По показателю «стрессоустойчивость» лидером оказалась служба безопасности. В данной службе работают в основном мужчины в возрасте 30-40 лет, предположительно прошедшие военную службу и обладающие такими качествами, как эмоциональная сдержанность, самоконтроль и дисциплинированность.

Самый высокий уровень коммуникативности зафиксирован у службы приема и размещения. Сотрудницы данного подразделения готовы предоставить подробную информацию и обладают грамотной, культурной речью (иностранным языком в том числе). Горничные и официанты лобби-бара показали довольно низкий уровень коммуникативности: не охотно идут на контакт, на вопросы гостей отвечают дежурными фразами.

Одним из важнейших показателей качества обслуживания в гостиничном бизнесе является соблюдение стандартов внешнего вида.

Самые высокие показатели по соблюдению стандартов внешнего вида отмечены у службы безопасности и службы приема и размещения. Практически все стандарты внешнего вида соблюдены на высоком уровне.

Представленная информация свидетельствует о невысоких показателях по всем анализируемым профессиональным компетенциям и критериям. В ходе изучения технологических процессов было выявлено отсутствие стандартов обслуживания на данном предприятии, что сильно влияет на качество оказываемых услуг.

Далее целесообразно рассмотреть каждое подразделение отдельно и дать SWOT-анализ по каждому из них (Приложение 2).

Вывод: как видно из представленных выше данных, максимальной оценкой характеризуется работа администраторов службы приема и размещения.

Проанализировав работу данной службы, можно сделать вывод, что данная служба выполняет свою работу качественно. Стоит отметить, что портье обладают необходимыми для успешной работы подразделения качествами и навыками. Главное преимущество службы состоит в том, что в работе сотрудники руководствуются общепринятыми стандартами обслуживания.

Вывод: в работе службы горничных отмечено небольшое количество недостатков. На фоне услужливости и направленности на гостя сотрудников данной службы следует отметить основной недостаток – отсутствие разработанных стандартов. Поэтому необходимым условием повышения качества работы данной службы необходима разработка и внедрение стандарта уборки номеров. Так же целесообразно проведение тренингов по технологии уборки

Г). Ресторан «Демидов Плаза».

Анализ работы официантов ресторана «Демидов Плаза» (Приложение 2) (5,19 баллов) показал, что деятельность сотрудников ресторана соответствует стандартам обслуживания лишь на 50%. Главным недостатком в работе официантов стоит отметить проблемы в коммуникациях с гостями. Сотрудники ресторана общаются с гостями без интереса, информацию дают не полно, на вопросы отвечают неохотно.

Д). Лобби-бар.

Оценка работы сотрудников лобби-бара составила 4,22, (Приложение 3)что является показателем очень низкого качества обслуживания и влечет за собой снижения лояльности гостей к отелю в целом. Стоит отметить, что главным недостатком является несоблюдение официантами и менеджером стандартов внешнего вида.

Е). Обслуживание в номерах (room-servic) (Приложение 2)

Работа персонала данного подразделения так же заработала очень низкий бал за обслуживание - 3,36 баллов. Следует отметить, что в некоторых номерах имеются двойные двери. Стук в дверь при работающем телевизоре практически не слышен. Безусловно, данный факт снижает уровень восприятия качества услуг. Так же соблюдаются не все стандарты обслуживания в номерах.

Ж). Служба безопасности. (Приложение 2)

Работа службы безопасности в целом получила высокий балл (7,97). Система безопасности отеля в значительной степени соответствует стандартам. Основным достоинством службы является соблюдение стандартов внешнего вида и четкая схема взаимодействия. При этом все процессы протекают незаметно для гостей.

Качество технологических процессов отеля является фактором, в значительной степени снижающим общий показатель качества услуг гостиницы «Демидов Плаза». Для устранения недостатков в обслуживании предлагается следующее:

Разработать систему обучения в отеле.

Разработка и внедрение отдела управления качеством услуг.

2.3 Анализ организационной культуры ООО «Демидов Плаза»

Перед тем как перейти к анализу действующей организационной культуры ООО «Демидов Плаза», опишем методологическую часть исследования.

Проблемная ситуация – в настоящее время, когда производство становится сложнейшей технической системой с постоянно повышающимися экономическими затратами, в организации возрастает роль человеческого фактора. Важное место в повышении конкурентоспособности предприятия занимает личное участие и заинтересованность персонала организации в результатах работы. В XXI веке успех организации все в большей степени зависит от ее сотрудников. Сейчас недостаточно разбираться в финансовой и экономической деятельности организации, необходимо также понимать психологию работников, механизмы, определяющие их поведение. Очевидно, что компании с сильной организационной культурой функционируют намного лучше аналогичных организаций, в которых культура неразвита, либо ее не существует. Актуальность данного исследования обусловлена недостаточностью знаний о функционировании и применении организационной культуры на практике в российских условиях. Бесспорно, созданию сплоченного и крепкого рабочего коллектива способствует развитая организационная культура.

Объект исследования – организационная культура ООО «Демидов Плаза». Предмет исследования – элементы внешнего и внутреннего уровня организационной культуры ООО «Демидов Плаза». Цель – проанализировать особенности организационной культуры ООО «Демидов Плаза» и предложить рекомендации по ее улучшению.

Гипотеза исследования: организационная культура ООО «Демидов Плаза» находится на стадии стабилизации и требует введения дополнительных элементов для эффективной деятельности сотрудников.

Методы сбора данных: анкетирование, наблюдение. Выборка: анкетированию подвергаются 19 сотрудников ООО «Демидов Плаза».

Анкетный опрос сотрудников ООО «Демидов Плаза» был проведен с помощью авторской анкеты, разработанной специально для анализа организационной культуры. Данная анкета представлена в приложении 3. По своей структуре анкета включала в себя вводную часть, в которой обозначена тема и цель проводимого исследования, а также указание на анонимность исследования, что обеспечивает достоверность полученных данных. Основная часть анкеты включала в себя вопросы, направленные на получение данных по состоянию и степени принятия внутренних элементов организационной культуры. В социально-демографическую часть вошли вопросы, направленные на получение данных по возрасту, полу, занимаемой должности, стажу работы.

Рассмотрим более подробно составленную анкету. Она содержит 21 вопрос, каждый из которых можно отнести к конкретному блоку вопросов, направленному на выявление определенных параметров организационной культуры. Вопросы первого блока направлены на выявление мнения сотрудников о сущности культуры, их представления о том, через какие элементы она проявляется. Вопросы второго блока своей целью ставят рассмотрение особенностей организационной культуры в ООО «Демидов Плаза». Этот блок вопросов является основным, так как с его помощью создается целостное впечатление о культуре предприятия. Вопросы третьего блока направлены на выявление мнения сотрудников о компании, о том, устраивает ли их данное место работы. Последний блок вопросов представлен формальными вопросами (пол, должность, возраст, стаж работы), которые необходимы для анализа данных по сотрудникам ООО «Демидов Плаза»

Что касается результатов анкетирования по первому блоку вопросов, направленных на выявление мнения сотрудников о сущности культуры, их представлений о том, через какие элементы она проявляется, то они таковы. На вопрос о том, насколько сотрудники организации согласны с утверждением, что организационная культура – это один из основных элементов успешно существующей компании, были получены следующие данные: во многом согласны с данным утверждением 33%, нейтральны – 29%, во многом не согласны – 9%, полностью согласны – 23%, совершенно не согласен – 6%.

На вопрос о том, что для сотрудников представляет организационная культура, получены следующие ответы: 70% отметили, что это наличие правил, норм и ценностей, разделяемых всеми сотрудниками организации; для 85% культура – это символика, знаки и атрибутика организации; для 54% – это принятый в компании стиль руководства, сплоченность и связанность работников компании; для 8% – это деловой этикет, трудовая и деловая этика; 56% отметили, что это характерные способы организации протекания взаимодействия (процессы коммуникации, координации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений); 43% отметили совместные праздники и отдых с коллегами и руководством; для 39% культура выражается в правилах неформальных отношений.

Таким образом, можно сделать вывод, что большинство сотрудников признают необходимость создания в организации организационной культуры, так как она способствует эффективному функционированию организации. При этом чаще всего под организационной культурой сотрудники понимают правила, нормы и ценности, разделяемые всеми членами организации, а также символику, знаки и атрибутику фирмы. Это говорит о том, что культура должна быть представлена не только внешними элементами, которые заметны и для сотрудников и для окружающих, но она также должна выражаться через внутренние элементы (определенные правила, нормы, ценности, цели организации).

Что касается результатов по второму блоку вопросов, направленных на рассмотрение особенностей организационной культуры в ООО «Демидов Плаза», они таковы.

На вопрос о том, каким были первые дни работы в организации, сотрудники дали следующие ответы: 57% в этот день познакомили со всеми членами организации, 19% сразу же дали задания, которые необходимо было выполнить, над 44% взял шефство один из сотрудников, рассказавший, что и как устроено в организации, а для 97% первый рабочий день начался со знакомства с должностной инструкцией. При этом 54% ознакомили только с людьми их отдела, 7% рассказали историю фирмы, ее миссию, и лишь 6% отметили, что прошли обряд посвящения в полноправные члены организации. На вопрос о том, существуют ли в организации мифы, легенды о ее героях, об истории компании 86% дали положительный ответ, 5% – отрицательный и 9% затруднились дать ответ.

На основе проведенного анализа теоретического материала была самостоятельно составлена таблица, в которой были описаны основные стадии развития организационной культуры и соответствующие им уровни, функции и типы организационной культуры. В качестве критериев выделения данных стадий явились научные концепции Э.А. Капитонова, Э. Шейна, Ф.Р. Клукхона и Ф.Л. Штротбека, Б. Коуэна.

Действующая культура ООО «Демидов Плаза» находится на стадии стабилизации, но есть элементы, которые отсутствуют. Отнесение организационной культуры именно к данной стадии обусловлено тем, что в организации присутствуют и наиболее развиты такие элементы как фирменная одежда, атрибутика, логотип, слоган, символы и организационные источники информации. Присутствуют, наиболее развиты и осознаются сотрудниками все элементы внутреннего уровня, кроме мифов, легенд, саг и историй (находятся на начальном уровне). Выполняются все 4 функции: формирование имиджа организации, интегративная функция, охранная функция, адаптивная. Проведенное исследование позволило выявить также тот факт, что на данный момент в организации существует культура успеха.

Следовательно, результаты проведенных мероприятий таковы, что большинство сотрудников ООО «Демидов Плаза» признают необходимость создания в организации сильной культуры и осознают тот факт, что в их компании организационная культура хотя и является развитой, но требует определенных мероприятий по совершенствованию.

3 Пути совершенствования организационной культуры в ООО «Демидов Плаза»

3.1 Формирование направлений развития организационной культуры

Когда коллектив организации ощущает принадлежность к определенной культуре, вырабатывается установка «мы», которая проявляется в сознательной преданности и подчиненности политике предприятия, приверженности его традициям, ценностям, правилам и нормам поведения. Для того чтобы поведение и деятельность персонала были направлены на достижение основных целей предприятия, необходимо разработать стратегию по совершенствованию организационной культуры ООО «Демидов Плаза».

Для того чтобы сформировать стратегию развития культуры, необходимо разработать основную стратегическую цель и задачи.

Стратегическая цель – вывести организационную культуру ООО «Демидов Плаза» на новый уровень развития, характерный для организаций с развитой культурой.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих основных задач:

- разработать основную программу по развитию культуры ООО «Демидов Плаза»;

- предложить к реализации комплекс мер по целенаправленному совершенствованию организационной культуры компании.

Были выделены стратегические приоритеты развития культуры:

- создание благоприятных условий для деятельности сотрудников, клиентов и покупателей ООО «Демидов Плаза»;

- формирование развитой организационной культуры для внешнего окружения (партнеров, клиентов, общественности).

Первым мероприятием по развитию культуры в ООО «Демидов Плаза» является объективная оценка сотрудниками ее состояния. Прежде чем совершенствовать и развивать элементы организационной культуры, необходимо оценить на каком уровне она существует в организации.

3.2 Формирование программы развития организационной культуры

С целью дальнейшего совершенствования организационной культуры компании необходимо разработать программу развития культуры на период 2018 – 2019 гг. Программа развития культуры включает в себя этапы совершенствования культуры, основные мероприятия по совершенствованию культуры, реализация программы совершенствования культуры, оценку культуры, сроки реализации и ответственных за выполнение конкретных мероприятий.

В таблице 4 приведены основные этапы реализации стратегического плана по совершенствованию культуры ООО «Демидов Плаза».

Таблица 4

Основные этапы совершенствования организационной культуры

Основные мероприятия	Сроки реализации	Ответственные лица
Совершенствование внутренних элементов культуры (миссия, ценности, нормы поведения)	01.2019 – 12.2019	Топ-менеджмент, менеджеры среднего звена
Совершенствование внешних элементов культуры (символика, фирменный стиль в одежде, внешние атрибуты компании)	01.2019 – 12.2019	Топ-менеджмент, менеджеры среднего звена, менеджеры низшего уровня
Совершенствование организационного имиджа предприятия (коммуникативный аспект)	01.2020 – 12.2020	Топ-менеджмент, менеджеры среднего звена

Предлагаем к реализации несколько важных мероприятий для совершенствования внутренних элементов организационной культуры ООО «Демидов Плаза», которые могут быть основой для реализации стратегического плана.

Опыт зарубежных фирм показывает, что чаще всего изменения организационной культуры в первую очередь проводят на первом уровне, так как это легче всего и понятно, что и как делать. Например, не было письменной истории – можно ее создать. Не было фирменных значков и кепок – можно заказать в рекламном агентстве, занимающимся сувенирной продукцией. Однако если компания ограничивается изменениями только на этом уровне, то лишь зря потратит финансы и время, так как воздействие на персонал на рациональном уровне, на уровне атрибутов является необходимым, но не достаточным условием существования эффективной организационной культуры. Важное место занимает также формирование и развитие элементов второго уровня. Цель управленческих воздействий на данном уровне – формирование общего видения, миссии компании, ее целей и путей развития. Инструментами для этого служат всевозможные организационные мероприятия (праздники, спортивные состязания, «капиталистические соревнования», выезды за город, тренинги, в том числе на сплочение команды).

Как было выявлено, организационная культура ООО «Демидов Плаза» находится на стадии стабилизации, содержит большую часть элементов, необходимых для эффективного функционирования предприятия. Однако для ее развития необходимо разработка мероприятий по адаптации сотрудников и совершенствование системы мотивации и стимулирования сотрудников компании.

В первую очередь рассмотрим мероприятия по адаптации сотрудников ООО «Демидов Плаза».

Также предлагаем ввести такой метод обучения как наставничество. При введении данного метода следует определить основные черты, которые необходимо учитывать при осуществлении наставничества.

Отметим, что необходимым условием успешного вхождения в организацию для каждого ее члена является также процесс усвоения знания, существующего в данной организации: изучение системы ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов.

Важно отметить, что не должно существовать препятствий на пути обучения и профессиональной подготовки сотрудников ООО «Демидов Плаза».

Рассмотрим теперь более подробно мероприятия по мотивации и стимулированию сотрудников ООО «Демидов Плаза».

Во-первых, предлагаем назначить дополнительную ежегодную выплату за выслугу лет в ООО «Демидов Плаза».

Во-вторых, усовершенствовать систему премиальных выплат. Сотрудникам ООО «Демидов Плаза» могут выплачиваться ежемесячные премиальные выплаты, величина которых зависит от квалификации сотрудников.

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Эффективность от внедрения разработанной системы мотивации и стимулирования труда заключается в повышении системы оплаты труда, а также в возможности продвижения по службе при условии, если у сотрудников ООО «Демидов Плаза» наблюдаются высокие показатели результативности деятельности. Сравнительная характеристика существующей и разработанной системы стимулирования и мотивации труда в ООО «Демидов Плаза» приведена в таблице 5

Таблица 5

Сравнительная характеристика существующей и предлагаемой систем стимулирования труда

Параметры	Существующая система	Разработанная система
Оклад сотрудников	+	+
Ежемесячная премия	+	+
Ежеквартальная премия	-	+
Премия за звание «Лучший сотрудник квартала»	-	+
Премия за звание «Лучший сотрудник года»	-	+
Введение повышающего коэффициента после аттестации	-	+
Дополнительная оплата за выслугу лет	-	+
Бонус за эффективное использование рабочего времени	-	+

Данная система позволит руководству выявить наиболее перспективных работников; будет служить наглядным примером работы как организации в целом, так и каждого сотрудника ООО «Демидов Плаза» в частности; является стимулом для продуктивной деятельности сотрудников предприятия. С помощью данной системы вводятся как материальные стимулы (премии, награждения, увеличение заработной платы), так и нематериальные (почетное звание лучшего специалиста компании, вынесение благодарности от руководства, награждение грамотами, продвижение по карьерной лестнице). Следовательно, можно сделать вывод, что усовершенствованная система мотивации сотрудников ООО «Демидов Плаза» позволяет задействовать более полный механизм мотивации, чем та система мотивации трудовой деятельности, которая существует на данный момент в организации.

Таким образом, основными мероприятиями по совершенствованию организационной культуры в ООО «Демидов Плаза» являются совершенствование систем адаптации и мотивации сотрудников для стимулирования деятельности персонала. Перейдем теперь к социально-экономическому обоснованию предложенных мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, подведем основные итоги курсовой работы.

Во-первых, были рассмотрены теоретические основы организационной культуры. Определено, что организационная культура представляет собой совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре.

Отмечено, что организационная культура выполняет очень важные функции, которые помогают организации эффективно работать и развиваться. С ее помощью формируется имидж организации, у сотрудников создается и поддерживается чувство причастности к данной организации, выполняются охранные, адаптивные и регулирующие мероприятия.

Во-вторых, был проведен анализ состояния организационной культуры в ООО «Демидов Плаза». Выявлено, что ООО «Демидов Плаза» – это динамично развивающаяся компания. Главным приоритетом компании является комплексное удовлетворение потребностей и интересов клиентов. Четко налаженная система работы позволяет компании оперативно реагировать на постоянно растущий спрос рынка, соответствовать высоким требованиям потребителей и эффективно проводить работу по внедрению новейших технологий, обслуживания. Благодаря гарантированному качеству предлагаемой продукции, высокому уровню сервиса и выгодной ценовой политике, компания заслужила репутацию надежного партнера.

Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности ООО «Демидов Плаза» показал, что в целом деятельность компании по данному направлению весьма эффективна.

Проведенный анализ организационной культуры ООО «Демидов Плаза» показал, что действующая культура компании находится на стадии стабилизации, но есть элементы, которые отсутствуют. Отнесение организационной культуры именно к данной стадии обусловлено тем, что в организации присутствуют и наиболее развиты такие элементы как фирменная одежда, атрибутика, логотип, слоган, символы и организационные источники информации.

В-третьих, были описаны пути совершенствования организационной культуры в ООО «Демидов Плаза». Выявлено, основными мероприятиями по совершенствованию организационной культуры в ООО «Демидов Плаза» являются совершенствование систем адаптации и мотивации сотрудников для стимулирования деятельности персонала. Также отмечено, что создание сильной организационной культуры имеет стратегическое значение для ООО «Демидов Плаза». Развитая организационная культура позволяет компании повысить не только социальную эффективность деятельности, но и многие финансово-экономические показатели.

Следовательно, цель данной курсовой работы, которая заключалась в анализе организационной культуры ООО «Демидов Плаза» и разработке мероприятий по ее совершенствованию, была достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. М. : ИНФРА-М, 2017. 328 с.
2. Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник. М. : Изд-во МГУ, 2016. 416 с.
3. Грошев, И.В. Организационная культура: уч. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации». М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 288 с.
4. Гулянская, Е. А. Ценности индивидуализма и коллективизма в организационной культуре современной России: дис... канд. социол. наук: 22.00.06 / Гулянская Елена Андреевна. Ставрополь, 2015. 171 с.
5. Капитонов, Э. А., Капитонов А. Э. Корпоративная культура и PR. М. :ИКЦ Март, 2003. 416 с.
6. Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. 2-е изд. М. : ЛЕНАНД, 2018. 248 с.
7. Могутнова, Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социологические исследования. 2012. № 4. С. 130–136.
8. Могутнова, Н. Н. Типы корпоративной культуры на современных российских предприятиях: дис... канд. социол. наук: 22.00.04 / Могутнова Наталья Николаевна. М. , 2007. 195 с.
9. Пригожин, А. И. Организационная культура и её преобразование // Общественные науки и современность. 2014. № 5. С. 12–22.
10. Разманов, В. В. Корпоративная культура постиндустриального типа: социально-философский анализ: дис. ... канд. филос. наук: 09.00.11 / Разманов Владислав Владимирович. Томск, 2015. 123 с.
11. Рыбакова, М. В. Организационная культура как фактор устойчивого развития (экологические аспекты) // Социально-гуманитарные знания. 2017. С. 221–234.
12. Соломанидина, Т. О. Организационная культура компании: уч. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М. : ИНФРА-М, 2016. 624 с.
13. Спивак, В. А. Организационная культура. СПб. : Нева, 2018. 221 с.
14. Ханевич, А. П. Организационная культура высшего учебного заведения в современной России: дис... канд. социол. наук: 22.00.06. / Ханевич Анна Петровна. Ставрополь, 2015 173 с.
15. Скобкин С.С. Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма: учеб. пособие / С.С. Скобкин. – М.: Магистр, 2015. – 575 с.
16. Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. – М.: Инфра-М, 2016. – 304 с.
17. Тимохина Т.Л. Организация административно-хозяйственной службы гостиницы. – М.: Инфра-М, 2017. – 256 с.
18. Тимохина Т.Л. Организация приема и обслуживания туристов. – М.: Инфра-М, 2018. – 352 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Основные технико-экономические показатели деятельности гостиницы «Демидов Плаза» за 2015 – 2017 гг.

№ п/п	Наименование показателя	Данные по годам			Прирост (2017-2016) в абсолютном выражении	Темп роста (2017/2016), %
		2015	2016	2017	-	-
1	Доходы от реализации, тыс. руб.	9258	10520	11467	947	9,00
2	Себестоимость, тыс. руб.	6900	7840	8546	706	9,00
3	Прибыль от продаж, тыс. руб.	2358	2680	2921	241	8,90
4	Налог на прибыль, тыс. руб.	471,6	536	584,2	48,2	8,99
5	Чистая прибыль, тыс. руб.	1886,4	2144	2336,8	192,8	8,99
6	Численность персонала, чел.	70	75	77	2	2,60
7	Производительность, тыс. руб./чел.	132,26	140,27	148,92	8,66	6,17
8	Средняя зарплата на 1 сотрудника в мес., тыс. руб.	21,75	23,72	24,40	0,62	2,86
9	Рентабельность продаж, % (прибыль от продаж/доходы от реализации)	25,47	25,48	25,47	-	-
10	Рентабельность затрат, % (чистая прибыль/себестоимость)	27,34	27,35	27,34	-	-

Приложение 2

SWOT-анализ службы приема и размещения

Сила: - администраторы владеют стандартами обслуживания на достаточно высоком уровне - свободное владение иностранным языком - доброжелательность, вежливость, компетентность - быстрая реакция на просьбы гостей - готовность помочь в любой нестандартной ситуации - соблюдение стандартов внешнего вида на довольно высоком уровне	Слабость: - встреча гостя, сидя за стойкой -недостаточно полно предоставленная информация по дополнительным услугам
Угрозы: - широкий спектр выполняемых функций - совмещение в работе нескольких должностей (портье и консьержа, портье и специалиста по бронированию)	Возможности: - обучение - повышение квалификации - тренинги

SWOT-анализ службы горничных

Сила: - доброжелательное отношение к гостям - высокое качество уборки номеров - «незаметность» для гостя - соблюдение стандартов внешнего вида на достаточно высоком уровне.	Слабость: - отсутствие стандартов в работе подразделения - не владение иностранным языком
Угрозы: - проблемы в коммуникациях с иностранными гостями - снижение качества уборки номеров	Возможности: - обучение - повышение квалификации - изучение иностранного языка

SWOT-анализ ресторана «Демидов Плаза»

Сила: - быстрая скорость выполнения заказа - быстрота и точность действий при обслуживании - аккуратность сервировки принесенных блюд - правильность обслуживания при уборке посуды

Слабость: - соблюдение стандартов внешнего вида на среднем уровне - меню не подавалось в руки гостю и было представлено небрежно - официант не проинформировал о наличии хлеба различных видов - официант, принимая заказ, не повторила его, а также не уточнила время подачи горячих блюд - отмечаются проблемы в коммуникациях: на вопросы гостей (экспертов), ответы были следующие: «Спрашивайте у руководителя». - в сервировке столов отсутствуют пирожковые ножи на пирожковых тарелках - свечи, украшающие столы, являются пожароопасными.

Угрозы: - снижение потока клиентов - снижение репутации ресторана и гостиничного комплекса в целом

Возможности: - обучение - тренинги

SWOT-анализ лобби-бара

Сила: - круглосуточный график работы бара - разнообразное меню (японская кухня, пицца, холодные закуски, выпечка собственного производства)

Слабость: - у менеджера отсутствовал бейдж и дресс-код (носит мокасины) - официанты, принимая заказ, не повторяют его. Морковный сок был принесен в фужерах для вина - бармен общался с гостями на расстоянии более 4 метров - официанты, бармены (женского пола) имели неопрятные прически, длинные, несобранные в пучки волосы - на ногах отсутствовали колготки, на щиколотках была видна татуировка - официанты (девушки) были в мини-юбках

Угрозы: - потеря клиентов из-за низкого качества обслуживания - снижение репутации бара и гостиничного комплекса в целом - негативные отзывы гостей отеля в Интернет

Возможности: - обучение - повышение квалификации - тренинги - изучение иностранного языка

SWOT-анализ room-service

Сила: - соблюдение стандартов внешнего вида на высоком уровне - доброжелательность официанта	Слабость: - официант room-servicа принимая заказ, не повторила его -время выполнения заказа гостя составило 40 минут (заказ – чай и мед) - заказ не был сервирован - заказ без подноса был оставлен на столе. -не были принесены салфетки -официант room-servicа, при входе в номер, не представился - официант не поинтересовался, когда можно убрать грязную посуду
Угрозы: - потеря клиентов из-за низкого качества обслуживания - негативные отзывы гостей	Возможности: - обучение - повышение квалификации - тренинги

SWOT-анализ службы безопасности

Сила: - соблюдение стандартов внешнего вида на высоком уровне - доброжелательность - незаметность для гостя - четкая схема взаимодействия между сотрудниками как внутри подразделения, так и с другими службами	Слабость: - сотрудники вели длительную беседу между собой, что является недопустимым - не владение иностранным языком
Угрозы: - проблемы в коммуникациях с иностранными гостями	Возможности: - обучение - тренинги - изучение иностранного языка

Приложение 3

Уважаемые сотрудники ООО «Демидов Плаза»!

Приглашаем Вас принять участие в анкетном опросе, цель которого – выявить особенности и уровень развития организационной культуры в ООО «Демидов Плаза».

Опрос является анонимным, все ответы будут использоваться исключительно в обобщенном виде. Обведите, пожалуйста, те ответы, которые соответствуют Вашему мнению.

Согласие с утверждением, что организационная культура – это один из основных элементов успешно существующей компании

Варианты ответа	Процент
Совершенно не согласен	6
Частично не согласен	9
И согласен и не согласен	29
Частично согласен	33
Совершенно согласен	23
Всего	100

Понятие организационной культуры

Варианты ответа	Процент
Наличие правил, норм и ценностей, разделяемых всеми сотрудниками организации	70
Символика, знаки и атрибутика организации	85
Принятый в компании стиль руководства, сплоченность и связанность работников компании	54
Деловой этикет, трудовая и деловая этика	8
Характерные способы организации протекания взаимодействия (процессы коммуникации, координации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений)	56
Совместные праздники и отдых с коллегами и руководством	43
Организационная культура выражается в правилах неформальных отношений	39

Первые дни работы в ООО «Демидов Плаза»

Варианты ответа	Процент
Познакомили со всеми членами организации	57
Сразу же дали задания, которые необходимо было выполнить	19
Взял шефство один из сотрудников, рассказавший, что и как устроено в организации	44
Первый рабочий день начался со знакомства с должностной инструкцией	97
Ознакомили только с людьми их отдела	54
Рассказали историю фирмы, ее миссию	7
Прошли обряд посвящения в полноправные члены организации	6

Существование в организации мифы, легенды о героях-основателях, об истории компании

Варианты ответа	Процент
Да, существуют	86
Нет, не существуют	5
Затрудняюсь ответить	9
Всего	100

О ком чаще всего рассказывают истории, анекдоты и байки в банке

Варианты ответа	Процент
О начальниках отделов	56
О сотрудниках	28
О директоре организации	7
О клиентах	6
О конкурентах	1
Затрудняюсь ответить	1
Всего	100

Знание миссии и целей организации сотрудниками

Варианты ответа	Процент
Знают миссию и цели	56
Не знают миссию и цели	44
Всего	100

Каким сотрудники видят свое предприятие

Варианты ответа	Процент
Важен хороший коллектив, в котором сотрудники работают	22
Место работы не играет важной роли, главное – чтобы за работу достойно платили	47
У организации свой собственный фирменный стиль	9
Работают в очень хорошей и успешной организации	53
Разделяют ценности, провозглашенные руководством	14
С трудом представляют дальнейшее существование организации	14

Источники получения информации сотрудниками

Варианты ответа	Процент
Узнают обо всем от директора	56
От начальника отдела	17
Узнают об изменениях от сотрудников и коллег	21
Самостоятельно узнают информацию	3
Получают информацию из приказов и распоряжений	3
Всего	100

Посещение организационных мероприятий

Варианты ответа	Процент
Всегда	57
Почти всегда	11
Иногда	9
Очень редко	13
Никогда	10
Всего	100

Нарушение сотрудниками предприятия норм и правил, а также инструкций руководства организации

Варианты ответа	Процент
Никогда не нарушают норм и правил	85
Очень редко нарушают нормы, правила и инструкции	4
Иногда нарушают, а иногда нет, в зависимости от обстоятельств	11
Всего	100

Какие способы мотивации ближе для сотрудников

Варианты ответа	Процент
Ближе материальные и нематериальные способы мотивации в равной степени	55
Нематериальные способы мотивации	19
Только материальные способы мотивации	26
Всего	100

Какие способы мотивации деятельности сотрудников чаще всего используются в организации

Варианты ответа	Процент
Продвижение по карьерной лестнице	60
Поощрение в денежной форме (премии, вознаграждения)	9
Вынесение благодарности от руководства	23
Награждение грамотами, дипломами	40
Предоставление отгулов	15
Ценные подарки	6
Предоставление путевок в санатории, базы отдых	3
Способы мотивации отсутствуют	47

Возникает ли у сотрудников желание найти другое место работы

Варианты ответа	Процент
Такое желание целом не возникает, но мысли об этом иногда присутствуют	55
Такое желание не возникало никогда	24
Такое желание присутствует постоянно	21
Всего	100