Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и стратегия управления человеческими ресурсами (ООО «СК «АСТРА»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях рынка ни одна коммерческая организация не представляет возможным успешное ведение дел без организационной культуры. Уже многие века, являясь постоянной спутницей человека, она производит изменение вместе с ним. Организационная культура — это не только имидж предприятия, но и эффективный инструмент стратегического развития компании. Ее формирование всегда связывается с инновациями, которые направлены на достижение целей бизнеса и, соответственно, повышение уровня конкурентоспособности.

Организационная культура является фактором, который оказывает значительное положительное или же отрицательное влияние на успешность воплощения стратегии организации.

Убеждения, цели и практика, которые определены в стратегии предприятия, могут совпадать или вступать в противоречие с основными принципами организационной культуры. Во втором случае, обычно, довольно сложно следовать намеченной стратегии развития, в то время как большая связь между стратегией и культурой предприятия, побуждающих персонал реализовать весь свой потенциал, способно намного увеличить эффективность реализации данной стратегии.

Лучших результатов предприятие достигнет в том случае, если существует полное соответствие между организационной культурой и долгосрочными планами.

Таким образом, актуальность исследования организационной культуры связана с тем, что знание ее особенностей позволяет оценить степень стабильности организации, ее конкурентоспособность, предположить возможные направления управленческих решений, а также способность достигать запланированных результатов.

Целью работы является изучение организационной культуры и стратегии управления человеческими ресурсами.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы организационной культуры и стратегии управления человеческими ресурсами;

- рассмотреть общую характеристику и анализ качественного и количественного состава персонала ООО «СК «АСТРА»;

- провести анализ организационной культуры ООО «СК «АСТРА».

Предметом работы являются составляющие и направления развития организационной культуры ООО «СК «АСТРА».

Объектом работы является ООО «СК «АСТРА».

Методы исследования. Теоретико-методологической основой исследования явились фундаментальные теоретические положения современной экономики. Ключевыми методами исследования послужили системный анализ и проблемно-ориентированный подход как разновидность структурно-функционального анализа. Использовались такие методологические приемы как сравнение, анализ и синтез, индукция и дедукция.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И СТРАТЕГИИ УПРАЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

1.1. Понятие организационной культуры и принципы её формирования

Организационная культура — это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других [29, с. 23].

Успех каждой организации – это слаженная работа сотрудников между собой. Но такой работы не будет без организационной культуры

Организационная культура, во многом, состоит из традиций, которые были сложены на предприятии днями, месяцами, а где-то и годами. Ценностями и символами, особенность взаимоотношений между сотрудниками, между сотрудниками и руководством, общие взгляды и интересы, мировоззрение коллег.

С.П. Роббинс [21, с. 45] предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящий в организации:

- Личная инициатива – свободы и независимости, степень ответственности, обладающий человек в организации;

- Степень риска – работник, который готов почти на риск;

- Направленность действий – установленные четкие цели и предварительные результаты;

- Согласованность действий – организованная работа подразделений и людей на предприятии;

- Управленческая поддержка – создание полного и свободного взаимодействия, оказание помощи и поддержки сотрудникам со стороны управленческих служб;

- Контроль – список используемых правил и инструкций, для наблюдения за сотрудниками;

- Идентичность – степень сравнения каждого сотрудника с организацией [21, с. 47];

- Система вознаграждения – учет по исполненным работам, организационная система поощрений;

- Конфликтность – открытое мнение сотрудника, способность выражать свою точку зрения и пойти на конфликт;

- Модели взаимодействия – степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчинённости.

Данных десяти характеристик вполне достаточно для составления полной картины организационной культуры, где идет формирование и представление сотрудника о данном предприятии.

По большому счету, можно сказать, что основа или стержень любого предприятия – это и есть организационная культура. Как вращение Земли вокруг своей оси, не обратимый и важный момент в жизни планеты, так и в организации где развивается жизнь предприятия. Все чтобы не происходило в организации, процедуры, методы принятия каких-либо решений, отношения между людьми, это все имеет влияние на аспекты данной организационной жизни. И таким образом, можно выделить функции, которые выполняет организационная культура.

1. Организационная культура предает индивидуальный имидж, такой чтоб было явное отличие от других предприятий.

2. Организационная культура усиливает внимание на определенном климате, а именно на психологическом микроклимате, предает чувство общности для всех коллег.

3. Организационная культура позволяет сотрудникам быть вовлеченным в общее дело предприятия и не оставляет без внимание преданность работе. Гордость и удовлетворении, это те чувства которые выражают сотрудники за свою организацию [21, с. 47].

4. Организационная культура пример социальной стабильности на предприятии. Инструмент, который определяет стандарты и модели поведения, так же требования к их выполнениям.

5. Организационная культура создает приемлемые и целесообразные формы поведения, благодаря которым жизнь сотрудников в организации облегчается.

Выделяют три основных фактора, играющих определенную роль в поддержке организационной культуры.

- Отбор персонала

- Деятельность высшего руководящего звена

- Социализация работников в культуре данной организации [21, с. 47].

1) Отбор персонала. Предприятие набирает рост благодаря прибывшим членам, которые пришли с последующего места работы, уже с формированной организационной культурой. Готовы ли они к тому или не готовы. Тем самым испытанием подвергается организационную культуру, потому что новый сотрудник принес с собой иной стиль поведения и другие ценности. Поэтому во многом поддержание организационной культуры связано с кадровой работой. Подбор персонала; задания, которые делают по определенным критериям; вознаграждения и система дополнительных выплат; обучения персонала, представленные в виде мероприятий; карьерный рост и смена коллег на квалифицированных и опытных. Если по данным критериям новый сотрудник соответствует организационной культуре, то возможно он превознесет что-то новое в нее, а не получится разлад в том, что уже создано и работает на предприятии. Данный процесс имеет единственную цель – принять на работу людей, имеющих достойную компетентность в способности выполнять качественно и успешно необходимую работу.

2) Деятельность руководящего звена. Директора и руководители, имеют преобладание во влиянии на поддержание организационной культуры.

Собственный пример и постоянное заявление о организационной культуре в любых людных местах имеют положительное влияние поддержку организационной культуры. Благотворное самовосприятие и уверенность в себе приводят к оптимизму всех людей, кто находится рядом. Менеджеры среднего звена ограничивают рамки на конкретные нормы и правила поведения, отталкиваясь от установленных задач определенного подразделения в соответствии с общими положениями культуры организации. Сотрудник обратится именно к менеджеру, чтоб узнать точную информацию о нормах поведениях, которые приемлемы на данном предприятии [21, с. 48].

3) Социализация. Насколько бы тщательно не проводился отбор по персоналу. Найти людей, совершенно подходящих данным требованиям определенной организационной культуры, не возможно. Из этого получается, что основная задача предприятия – оказать помощь новым работникам в адаптации. В социализации необходимо пройти данные ступени:

- Предварительная стадия, работник уже знает организацию (иногда, когда работник имеет безумное желание в данном рабочем месте, то он начинает представлять это место как нечто идеальное);

- «столкновение», это первая встреча или знакомство с организацией, так же идет сравнение настоящего и ожидаемого (может произойти «крушение иллюзий» при сравнении с прежним идеальным образом);

- «метаморфоза», это признание реальности; понимание где реальность, а где ожидание [21, с. 48].

Процесс социализации – удачный или дефективный – безусловно имеет влияние на стиль деятельности сотрудника, его производительность, желание работать в организации и вовлеченности в нее.

Организационная культура бывает:

- Явной – зафиксирована в документальной форме (правила, инструкция и нормы);

- Неявной – отражена в создании человека, поддерживается традициями, верой [3, с. 143].

Псевдооргнизационная культура – культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Выделяют организационную культуру:

- Экстравертную – обращенную на мир из вне, т.е. внешний мир. Это когда миссия находится за пределами организации.

- Интровертную – обращенную внутрь самой себя [3, с. 143]

Цель организационной культуры – оказать помощь в продуктивной работе, испытывать удовольствие от труда. Когда сотрудник оказывается в чужой для него организационной культуре, деятельность его может быть скованна, ограниченна. Или ситуация с другой стороны, когда имеется соответствие организационной культуры и ценностные установки, то деятельность работника становится лучше и естественно увеличивается эффективность.

Одна из ценностей организационной культуры, является мотивация для работников предприятия. Мотивация – позиция, побуждающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом [11, с. 175]. В иерархии потребностей А. Маслоу, организационная культура удовлетворяет потребности человека в статусе социальном. Данный статус находится на высшем уровне пирамиды и в него входят: дела в организации или компании и самовыражение сотрудников.

Организационная культура выполняет целый ряд функций:

- Охранная функция заключается в образование некого барьера, данный барьер ограждает предприятие от нежелательных внешних воздействий;

- Интегрирующая функция укрепляет основу социальной стабилизации на предприятие. Организационная культура в данной функции имеет роль социального клея, благодаря которому коллектив, более сплоченный;

- Регулирующая функция – средство, которое помогает формировать и контролировать, как поведение, так и восприятие, приемлемое и целесообразное для данного предприятия.

- Адаптивная функция выражается в чувстве общности всех членов организации;

- Ориентирующая функция культуры определяет цель и выбирает путь, для быстрого достижения данной цели.

- Мотивационная функция усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;

- Функция имиджа организации предает индивидуальность данной организации и показывает отличия между другими предприятиями.

Существуют методы организационной культуры, которые явно или неявно используются в организации:

- Выделение приоритетов внимания со стороны менеджеров в организации. Руководитель объясняет сотрудникам, что в данной организации важно и чего ожидают от как от профессионалов;

- Реакция руководителей на критические ситуации. Даже в критические ситуации происходит мощное выявление ценностей и приоритетов организационной культуры;

- Моделирование поведения на рабочем месте, обучение и тренировка;

- Критерии определения вознаграждений и привилегий;

- Организационные символы и обряды, существующие в организации, сплачивают сотрудников и дают им уверенность в смысле существования организации.

Организационная культура формируется на базе человеческих отношений. Формирование и развитие организационной культуры становится функцией служб персонала.

Источниками организационной культуры являются:

- Взгляды, ценности и представления основателей организации;

- Коллективный опыт, полученных при образованию и роста организации;

- Новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями.

Можно сделать вывод, что принципиальным является тот факт, что организационная культура должна быть воспринята всеми членами организации. Организационная культура является важной частью в жизни коллектива. При знакомстве с организацией в первые дни работы, организационная культура проявляет себя в разных сферах. Будь то общение между собой, такие традиции сложились за совместные годы работы. В любой организации есть своя организационная культура, как в малом бизнесе, так и на большом предприятии. Чем больше сотрудников поддерживает такую культуры, тем легче работать на данном месте.

Также были рассмотрены важные факторы определяющую организационную культуры: отбор персонала, деятельность руководящего звена и социализацию работников. На отбор персонала необходимо обращать максимальное внимание, поскольку сложно научить нового сотрудника какой-либо организационной культуре, либо сотрудник ее воспринимает сразу, либо нет. Есть иной вариант как социализация, где новый сотрудник проходит путь адаптации к данному рабочему месту. Естественно, что не маловажна и деятельность руководящего звена, это представление о всех лидерах, о начальниках и директора в целом [22, с. 59].

1.2. Роль организационной культуры в развитии предприятия

Каждая организация, адаптируясь под окружающие ее реалии, формирует в своих сотрудниках определенные нормы поведения, ценности, стиль поведения и общие взгляды, то есть культурные традиции организации.

Это определяет не только стиль и методы работы, но и интенсивность ее выполнения. Сформированные организационные традиции и философия, все это - организационная культура.

На сегодняшний день в конкурентной борьбе руководители фирм и предприятий стали серьезно задумываться об организационной культуре, как о рычаге воздействия на своих сотрудников, приобщая их к целям организации.

Основой любой современной организации являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит от эффективности управления персоналом и в частности от того, насколько грамотно сформирована в организации корпоративная культура.

В настоящее время существует разные подходы к определению основных элементов. Как было указано выше по теории С.П Роббинсона было выделено десять аспектов на эту тему, но А.Ф. Харрис и Р. Т Моран предлагают десять других характеристик:

- Осознание себя и своего места в организации (некоторые культуры оценят скрытие сотрудника внутреннего настроения, где-то поощрение проявлениях внешне, также через сотрудничество проявляется творчество и независимость, у кото-то через индивидуализм);

- Коммуникационная система и язык общения (широкое использование устной или письменной формы общения, также невербальной коммуникации, это как телефонное право, и коммуникации открытости, различается в множествах групп и организациях; аббревиатуры, жаргон, жестикуляция меняется в зависимости от функциональной, отраслевой и территориальной принадлежности предприятия);

- Внешний вид, одежда (множество видов различных униформ, спецодежды, опрятность, деловой стиль, прически и косметика, присутствие данных атрибутов подтверждает множество микрокультур);

- Привычки и традиции в области питания (организация питания работников, дотация на питание, ее периодичность и продолжительность и т.д.);

- Осознание времени, отношение к нему и его использование (точность и ее степень к относительности времени у коллег, соблюдается распорядок дня или временной распорядок, полихроническое или монохроническое использование времени);

- Взаимоотношение между людьми (пол, возраст, власть, опыт, статус, знания, ранг, религия, протокол, гражданство и т.д.)

- Ценности и нормы (как набор ориентиров в том, что такое плохо и что такое хорошо) [25, с. 123];

- Вера во что-то или расположение к чему-то (нужда верить в успех, в руководство, в взаимопомощь, в свои силы и т.п, отношение клиентов и работников, к коллегам, к насилию и злу и т.п., влияние морали и религии);

- Процесс развития работника и научение (осознанное или бездумное выполнение работы; полагается на интеллект или силу; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; процедуры информирования работников);

- Трудовая этика и мотивирование (ответственность и отношение к свое работе, замещение и разделение работы, убранные и чистые рабочие места, качественная работа, привычка, вознаграждение и оценка работы, отношение человек-машина, групповая или индивидуальная работа, карьерное продвижение по работе);

Предложенные десять характеристик А.Ф. Харрисом и Р.Т. Моран, рассматривают все аспекты компании. Привычки, традиции, внешний вид, коммуникабельность и т.д. – это и есть связующее организационной культуры. Если в какой-либо организации будут данные требования к сотрудникам, то на вряд ли возникнут конфликты на какой-либо почве, будь то профессиональная или личная.

А.А. Погорадзе предложил выделить следующие элементы организационной культуры производства:

- Культура условий труда – объективные и субъективные условия, совокупность фактов, поведение человека в производственной деятельности. К такой культуре производства относятся показатели санитарно-гигиенические, характеристики психофизические, эстетические и психологические условия труда;

- Культура средств труда и трудового процесса. Характеризуют такие элементы, уровень механизации и автоматизации, внедрение новых достижений в производство науку и технику, отслеживать качество инструментов и оборудования, планомерности и ритмичность работы организации, увеличить качество выпускаемой продукции, отслеживать материально-технический уровень, различные методы оценки труда и его результатов, самое главное для совершенствование организации труда, является повышение культуры средств труда и трудовых процессов);

- Культура межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе. Определение социально-психологического климата, взаимопомощь, чувство коллективизма, разделение всеми работниками ценности и убеждения организации. Имеются, как и внутренние коммуникации корпораций, так коммуникация с субъектом внешней среды. Из этого выходит, что, внешние коммуникации, также являются элементом организационной культурой и не мало важным фактором эффективности и имиджа [25, с. 123];

- Культура управления, определяется по методам управления, по гуманизму, по стилю управления, по восприятию персонала, как достояние фирмы, по индивидуальному подходу, также включает в себя коммуникативность, компетентность, повышение удовлетворительности труда, профессионализм управленцев, метод стимулирования и т.д;

- Культура работника, представляется в виде совокупности культуры труда и нравственности культур. Поведение человека – это составляющее нравственной культуры, его знание правил поведения, этикета, приличных манер; нравственность его мышления – внутренняя составляющая, убеждения, ценности ориентации и культура чувств. Восприятие и сопереживание за других людей. Из образования и квалификации работника исходит культура труда, его отношение к труду, отношение к творчеству на рабочем месте, исполнительность своей задачи.

В данном варианте как предложил А.А. Погорадзе, можно отметить больше аспект идет на труд. Как труд в целом на производстве или организации и как труд между сотрудниками. Организационная культура по мнению А.А. Погорадзе, это слаженная работа внутри коллектива.

Г. Н. Колесников выделил составляющие организационной культуры такие как:

- Философия маркетинга;

- Философия бизнеса;

- Организационная культура управления предприятием;

- Организационная культура предприятия.

Так же он предполагал, что организационная культура не может существовать без потребностей, интересов, ожидания, информации, капитал и ресурсов (трудовые, материальные, энергетические). В каждой организации присутствует продукты питания, работы или услуги, прибыль, удовлетворенность работника, информация для внешней среды, выживание, рост и развитие бизнеса, репутация. Представлена взаимосвязь основных составляющих организационной культуры предприятия: философия маркетинга является основой философии бизнеса (включает в себя философию предпринимательства и философию менеджмента), философия бизнеса – ядром организационной культуры управления, а культура управления – фундаментом организационной культуры предприятия.

Для Г.Н. Колесникова основным в организационной культуре было материальное состояние организации. Выводы склонялись к финансам, затратам и прибыли компании.

Данные ученые открывали типы и элементы организационной культуры с 1990 года и по наши дни. В нынешнее время многое поменялось. Ценности, миссии и в том числе организационная культура. Поэтому было рассмотрено и современное стратегическое управление в организационной культуре.

Современное стратегическое управление предполагает следующие три уровня:

1) Стратегический уровень управление (высшее руководство и группа специалистов. Решающие стратегические вопросы, ответственность за развитие (будущего) предприятия);

2) Тактический уровень управления (руководители функциональных подразделений и группы специалистов, решающие тактические вопросы);

3) Оперативный уровень управления (руководители линейных подразделений специалисты и рабочие, обеспечивающие выполнение текущих планов заданий и получение прибыли).

Особенности решаемых задач на каждом уровне определяют характер управленческих ориентаций руководителей, предъявляемые к ним требованиям, степень важности лидерства и командной работы, демонстрируемые ценности, стили, способы управления и т.д. в значительной степени это относится и к специалистам.

Для организационной культуры стратегического уровня управления, ответственного за будущее предприятия, функционирующего в условиях быстрых изменений во внешней среде и высокой степени ее неопределенности, преимущественными ориентациями являются:

- Стратегическая: обеспечивает преобладание управленческих воздействий на сохранение конкурентоспособности предприятия в будущем;

- Инноваторская: определяет непрерывный поиск и внедрение перспективных ноу-хау во всех сферах деятельности;

- Потребительская: связана с целенаправленной работой с сегодняшними и завтрашними потребителями, с прогнозированием их нужд, желаний и запросов, формированием их будущих потребностей;

- Гуманистическая: устанавливает приоритетность личности на предприятии;

- Открытые коммуникативные ориентации: проповедуют открытость и гласность системы управления, возможность эффективного делового общения между руководителем любого ранга и подчиненным;

- Демократическая: приветствует демократический стиль взаимоотношений, привлечение подчиненных условиях только лидеры способны рисковать, брать на себя ответственность, принимать ответственные решения и ввести за собой коллективы;

- Групповая: исходит из того, что групповая или командная работа при наличии лидера, общих ценностей, сплоченности, сработанности и профессионализма членов команды на любом уровне управления дает потрясающий синергетический эффект, успешно решает сложные проблемы, генерирует и воплощает в жизнь «прорывные идеи». Особенно важна, ответственна и необходима результативная командная работа на верхнем уровне управления, от которой зависит выработка идеологии, политики и стратегии бизнеса, обеспечивающих его выживаемость в будущем.

Организационная культура оперативного уровня управления традиционного тяготеет к механической (формальной или корпоративной) зоне, для которой характерны управленческие ориентации руководителей, противоположные органической зоне, а именно: оперативная, консервативная, производственная, централизованная, исполнительская, технократическая, закрытых коммуникаций, автократическая, формальная, информационно-совещательная. это объясняется особенностями работы производственных, вспомогательных и некоторых функциональных подразделений, для которых важнейшими условиями выполнения плановых заданий и получения прибыли являются:

- Ориентация на текущие производственные проблемы;

- Достижение результатов;

- Снижение издержек;

- Удовлетворение существующих потребностей рынка;

- Стабильность организационной структуры;

- Сосредоточение власти в производственных подразделений;

- Жесткое выполнение технологических предписаний;

- Четкое нормирование и организация процессов;

- Оперативное решение проблем;

- Предпочтение исполнительности, а не инициативы;

- Типизация процессов и решений;

- Дисциплина и порядок;

- Формальный количественный контроль;

- Минимизация инноваций и перестроек;

- Преобладание материальной мотивации, направленной на достижение производительности и качества труда.

Тактический уровень управления призван объединить разнополярные интересы двух других уровней, «соединить будущее с настоящим», поэтому руководители и подразделения тактического уровня управления должны взять на себя двойную ответственность, участвуя как в текущей (оперативной), так и в стратегической работе, т.е. ответственность за текущую прибыль и развитие. Такая двойственность тактического уровня управления обуславливает необходимость интеграции организационных культур обеих уровней путем их «усреднения».

Подводя итог можно определить, что организационная культура тесно связана со стратегическим управлением. В двух данных дисциплинах можно рассмотреть одни и те же вопросы как например: стратегический уровень, тактический уровень и оперативный уровень. Единственное отличие между данными характеристиками в том, что организационная культура более широко рассматривает эти уровни. В организационной культуре акцент делается на внутренне состояние коллег. На сплоченность сотрудников внутри компании, на их неформальное отношение между друг другом.

Обеспечение устойчивого развития представляет собой одну из ключевых задач управления предприятиями. Совокупность факторов, определяющих возможности устойчивого развития предприятия, может быть классифицирована следующим образом (рис. 1):

1. Положительные факторы макросреды, не определяемые деятельностью организации, с одной стороны, и нейтрализующие в определенной степени воздействие негативных внешних факторов, с другой стороны (экономические, политические, социально-культурные, технологические).

2. Положительные факторы микросреды, определяемые конкретными действиями организации (отношения с потребителями, поставщиками, конкурентами, инвесторами, рост предложения для данной компании на рынке за счет формирования у нее благоприятного имиджа).

3. Положительные факторы внутренней среды, определяющие особенности процессов формирования ресурсов организации, в количестве, способствующем устойчивому развитию (обеспеченность финансовыми ресурсами, рост эффективности использования производственных мощностей, оптимизация численности персонала и пр.).

4. Положительные факторы внутренней среды адаптационного типа, способствующие росту адаптивности предприятия как его способности приспосабливаться к изменяющейся ситуации. В рамках данной группы факторов выделяются:

– организационная культура, ориентирующая персонал предприятия на четкую и быструю адаптацию к изменяющейся ситуации;

– стратегическое управление, обеспечивающее оптимальность действий предприятия в долгосрочной перспективе в условиях не- определенности рыночной среды;

– гибкую и адаптивную организационную структуру;

– современные технологии производства.

Протекающие в российской экономике процессы требуют трансформации форм управления персоналом на основе создания концепции формирования принципиально новой организационной культуры предприятия, адекватной требованиям современного менеджмента [30, с. 45]. Преуспевающие компании вкладывают большой капитал в развитие трудовых ресурсов и заинтересованы в реальной отдаче от таких вложений [28, с. 159].

Рисунок 1. Факторы устойчивого развития предприятия

По данным зарубежных специалистов, воздействие на привычные технические или технологические факторы (такие как изменение организационной структуры, систем мотивации, методов финансового управления, реинжиниринг бизнес-процессов) позволяет увеличить эффективность бизнеса не более чем на 10-15 %, а изменение корпоративной культуры повышает эффективность предприятия на 600 %. При этом культура относится к интенсивным факторам развития экономики.

При этом организация современных технологических процессов на предприятиях должна обеспечивать безопасность производственной деятельности работников производства. Таким образом, неотъемлемым элементом культуры предприятия в настоящее время становится культура безопасности, которая, в свою очередь, тесно связана с культурой и состоянием здоровья работников.

Построение организационной культуры предприятия для обеспечения условий устойчивого развития, должно осуществляться с учетом ряда принципов, к ключевым из которых относятся:

– уважение и соблюдение прав работника, закрепленных на законодательном уровне и закрепленных внутренними актами предприятия;

– повышение значимости физического и психического здоровья работников для успешной деятельности предприятия;

– бережное отношение к природным ресурсам, ограничение вреда, наносимого окружающей среде в результате осуществления производственной деятельности предприятия;

– мониторинг и управление экономическими, экологическими и социальными рисками;

– открытое взаимодействие со всеми заинтересованными сторонами, учет их мнений и интересов в процессе принятия решений по вопросам устойчивого развития предприятия;

– построение отношений во внутренней и внешней среде предприятия на основе этических норм и правил;

– своевременное информирование различных заинтересованных лиц о деятельности предприятия, в том числе по вопросам экологической безопасности деятельности, социального развития работников, экологичности рабочего пространства.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «СК «АСТРА»

2.1. Общая характеристика предприятия

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «СК «АСТРА».

Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ООО «СК «АСТРА».

Место нахождения Общества: РФ, 196084, г. Санкт-Петербург, ул. Заставская, д. 14а, литер. М, пом. 5.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

- Оказание полного комплекса строительных и строительно-монтажных, ремонтных и реставрационных работ, включая проектирование, реконструкцию и техперевооружение зданий и сооружений, инженерных сооружений и коммуникаций, дорог, разработку проектно-сметной документации;

- Разработка и производство различных видов строительных материалов;

- Деятельность агентов по оптовой торговле универсальным ассортиментом товаров;

- Торговые операции с товарами народного потребления и продуктами питания (как отечественного, так и импортного производства), а также товарами и изделиями собственного производства или приобретенными непосредственно для продажи, в том числе у населения;

- Экструзионное производство алюминиевого профиля;

- Инжиниринг светопрозрачных систем фасадов зданий;

- Строительство фасадов зданий;

- Порошковая окраска и анодирование;

- Дополнительная механическая обработка.

ООО «СК «АСТРА» относится к строительной отрасли, оно имеет в своей организационной структуре четыре производства – рис. 2.

Директор

Главный инженер

Юрист

Главный бухгалтер

Главный механик

Отдел кадров

Сметно-договорная служба

Строительно-монтажный участок № 1

Строительно-монтажный участок № 2

Производственная служба

Ремонтно-механическая

Участок эксплуатации машин и механизмов

Финансовый отдел

Бухгалтерия

Рисунок 2. Организационная структура «СК «АСТРА»

Генеральный директор осуществляет общее руководство деятельностью компании. Он является ее представителем при общении со всеми заинтересованными лицами и организациями. Генеральный директор подписывает договора, бухгалтерские документы и иные сопутствующие бумаги. Генеральный директор может взять на себя единолично право подписи платежных документов в банке. Директор по своему усмотрению выдает доверенности от своего имени на лиц, которым он доверяет представление интересов вверенного ему ООО в различных органах. Генеральный директор заверяет свою подпись в банке, где открыт расчетный счет ООО и имеет право первой подписи всех платежных документов ООО.

В должностные обязанности главного инженера входит разработка технической политики компании, повышение эффективности производства и мероприятия по модернизации предприятия.

Юрист ООО «СК «АСТРА» регулирует правовые аспекты деятельности предприятия.

На главного механика предприятия возлагаются функции по организации работы по повышению квалификации работников, осуществляющих ремонтное обслуживание оборудования, зданий и сооружений предприятия, организации работы по учету оборудования, составлению и оформлению технической и отчетной документации, обеспечению работы оборудования, здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей, руководству ремонтной службой предприятия.

Финансовый отдел занимается организацией финансовой деятельности предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана, сохранности и эффективного использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов предприятия, своевременности платежей по обязательствам в государственный бюджет, поставщикам и учреждениям банков.

Бухгалтерия занимается организацией учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Рассмотрим основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «СК «АСТРА». Данные анализа отразим в аналитической табл. 1.

Из данных табл. 1 видно, что все основные показатели в отчетном году по сравнению с предыдущим годом имеют тенденцию к увеличению. Выручка в отчетном году по сравнению с предыдущим годом увеличилась на 6944 тыс. руб. или на 1,79%, в 2014 году по сравнению с 2013 годом наблюдается снижение на 11,81% или на 51813 тыс. руб.

Таблица 1

Динамика основных показателей хозяйственной деятельности ООО «СК «АСТРА» за 2014-2016 годы

Показатели	2014г.	2015г.	2016г.	Темп роста, (%)		Динамика, (+,-)
Показатели	2014г.	2015г.	2016г.	2016г к 2015г	2015г к 2014г	2016г к 2015г	2015г к 2014г
Выручка от реализации продукции в действ. ценах, тыс.руб.	438729	386916	393860	101,79	88,19	6944	-51813
Выручка от реализации продукции в сопост. ценах, тыс.руб.	438729	347321	348857	100,44	79,17	1536,031	-91407,6
Себестоимость реализованной продукции, тыс.руб.	208436	205346	208979	101,77	98,52	3633	-3090
Уровень себестоимости реализованной продукции, %	47,51	53,07	53,06	99,97	111,71	-0,01	5,56
Коммерческие расходы, тыс. руб.	135507	110640	111965	101,20	81,65	1325	-24867
Уровень коммерческих расходов, %	30,89	28,60	28,43	99,41	92,58	-0,17	-2,29
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	16851	4293	5194	120,99	25,48	901	-12558
Рентабельность продаж, тыс. руб.	9,10	4,84	5,38	111,12	53,25	0,54	-4,25
Чистая прибыль, тыс. руб.	9287	1284	2304	179,44	13,83	1020	-8003
Индекс цен	1,00	1,114	1,129	101,35	111,40	0,015	0,114

Себестоимость реализованной продукции увеличилась в отчетном году по сравнению с предыдущим годом на 3633 тыс. руб. или на 1,77%, в 2015 году по сравнению с 2014 годом снижение составило 3090 тыс. руб. или 1,48%. Уровень себестоимости реализованной продукции снизился в отчетном году по сравнению с предыдущим годом на 0,01 пп., хотя в 2015 году относительно 2014 года увеличился на 5,56 пп.

Темпы роста выручки в отчетном году по сравнению с предыдущим годом незначительно опережают темпы роста себестоимости, что является положительным моментом в деятельности ООО «СК «АСТРА».

Коммерческие расходы увеличились в отчетном году по сравнению с предыдущим годом на 1325 тыс.руб. или на 1,20%, в 2015 году по сравнению с 2014 годом уменьшились на 24867 тыс.руб. или на 18,35%, темпы роста коммерческих расходов растут, что является негативным моментом в деятельности ООО «СК «АСТРА». Уровень коммерческих расходов снизился на 0,17 пп. в отчетном году относительно предыдущего года.

Прибыль до налогообложения увеличивается в отчетном году по сравнению с предыдущим годом на 901 тыс.руб. или на 20,99%, в 2015 году по сравнению с 2014 годом снизилась на 12558 тыс.руб. или 74,52%.

Чистая прибыль в отчетном году составила 2304 тыс.руб., что на 1020 тыс. руб. больше предыдущего года.

2.2. Анализ качественного и количественного состава персонала

Общая численность персонала ООО «СК «АСТРА» на последний отчетный период 2016г. составила 289 человека, из которых 36 – аппарат управления, 253 – работники среднего и низшего звена. Первичная информация для анализа собрана посредством ведения статистики предприятия, а так же из личных дел сотрудников.

Общая численность персонала ООО «СК «АСТРА» на конец 2016 г. изменилась на 4 человека по сравнению с 2015 г.

Проведем количественную характеристику персонала ООО «СК «АСТРА» за 2014-2016 гг. в табл. 2.

Таблица 2

Количественная характеристика персонала ООО «СК «АСТРА» за 2014-2016 гг.

Категории персонала	2014 г.		2015 г.		2016 г.
Категории персонала	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Руководители	36	13,1	36	12,6	36	12,5
Специалисты	75	27,3	78	27,4	79	27,3
Рабочие	164	59,6	171	60	174	60,2
Всего, чел.	275	100	285	100	289	100

Данные таблицы 2 показывают, что в 2014-2016 гг. количество руководителей осталось неизменным, а количество специалистов и рабочих увеличилось на 4 и 10 человек соответственно. Увеличение количества сотрудников данных категорий связано с расширением деятельности компании.

Качественный состав персонала ООО «СК «АСТРА» по полу в 2014-2016 гг. приведен в табл. 3.

Таблица 3

Качественный состав персонала ООО «СК «АСТРА» по полу в 2014-2016 гг.

Пол	2014 г.		2015 г.		2016 г.
Пол	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Мужчины	167	60,7	175	61,4	179	61,9
Женщины	108	39,3	110	38,6	110	38,1
Всего, чел.	275	100	285	100	289	100

Качественный состав персонала ООО «СК «АСТРА» по возрасту в 2014-2016 гг. приведен в табл. 4.

Таблица 4

Качественный состав персонала ООО «СК «АСТРА» по возрасту в 2014-2016 гг.

Пол	2014 г.		2015 г.		2016 г.
Пол	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
От 18 до 25	70	25,5	75	26,3	72	25,0
От 26 до 35	175	63,6	179	62,8	185	64,0
От 36 до 50	30	10,9	31	10,9	32	11,0
Всего, чел.	275	100	285	100	289	100

Анализируя структуру предприятия по возрасту, можно выделить два основных сегмента, это – 64% персонала в возрасте от 26 до 36 и 25% персонала в возрасте от 18 до 25 лет.

Качественный состав персонала ООО «СК «АСТРА» по образованию в 2014-2016 гг. приведен в табл. 5.

Таблица 5

Качественный состав персонала ООО «СК «АСТРА» по образованию в 2014-2016 гг.

Пол	2014 г.		2015 г.		2016 г.
Пол	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Среднее специальное	33	12,0	34	11,9	35	12,1
Незаконченное высшее	40	14,5	42	14,7	43	14,9
Высшее	121	44,0	125	43,9	127	43,9
Два высших	81	29,5	84	29,5	84	29,1
Всего, чел.	275	100	285	100	289	100

В полученной таблице видно преимущество работников, имеющих высшее 43,9%, два высших образования имеют 29,1%, и меньшинство составляет 14,9% и 12,1% сотрудников с незаконченным высшим и средним специальным.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что наибольшую долю в структуре персонала, занимают люди с высшим образованием.

Качественный состав персонала ООО «СК «АСТРА» по стажу в 2014-2016 гг. приведен в табл. 6.

Таблица 6

Качественный состав персонала ООО «СК «АСТРА» по стажу в 2014-2016 гг.

Пол	2014 г.		2015 г.		2016 г.
Пол	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
До 1 года	97	35,3	99	34,7	101	34,9
От 1 до 2	129	46,9	135	47,4	136	47,1
Свыше 2	49	17,8	51	17,9	52	18,0
Всего, чел.	275	100	285	100	289	100

По данным табл. 6 видно, что большинство составляют сотрудники, работающие от 1 до 2 лет на предприятии, их доля составляет 47,1 %, 34,9% персонала работают до 1 года, и всего 18% от 2 лет и более.

Для проведения анализа динамики персонала ООО «СК «АСТРА» необходимы данные, с помощью которых можно дать оценку произошедшим изменениям на предприятии за 2015-2016г. Исходные данные представлены в таб. 7.

Таблица 7

Данные по динамике персонала ООО «СК «АСТРА»

Показатель	Величина показателя
Показатель	2015г.	2016г.
1. Среднесписочная численность персонала, чел.	285	289
2. Численность принятых работников, чел.	52	90
3. Численность уволенных работников, чел.	20	54
В том числе:
по собственному желанию	20	53
за нарушение трудовой дисциплины		1

Рассчитаем коэффициенты динамики персонала.

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле:

Т=Чп/Чз,

где Чп – численность покинувших предприятие (за исключением уволенных по сокращению штатов);

Чз – средняя численность занятых в течении года.

Коэффициент текучести ООО «СК «АСТРА» за 2015-2016 гг.:

2015 г.: Т = 20/285 = 0,07 (7 %)

2016 г.: Т = 54/289 = 0,187 (18,7 %).

Коэффициент приема персонала рассчитывается по формуле:

Кп=Чпр/Чз,

где Чпр – численность принятых сотрудников.

Коэффициент приема персонала ООО «СК «АСТРА» за 2015-2016 гг.:

2015 г.: Кп = 52/285 = 0,182 (18,2 %)

2016 г.: Кп = 90/289 = 0,311 (31,1 %).

Коэффициент оборота по кадрам рассчитывается по формуле:

Ко=(Чп+Чпр)/Чз.

Коэффициент оборота по кадрам ООО «СК «АСТРА» за 2015-2016 гг.:

2015 г.: Ко = (20+52)/285 = 0,253 (25,3 %)

2016 г.: Ко = (54+90)90/289 = 0,498 (49,8 %).

Представим полученные данные в виде таблицы 8.

Таблица 8

Коэффициенты динамики персонала ООО «СК «АСТРА»

Наименование коэффициента	2015г.	2016г.	Абсол. отклон.
Коэффициент текучести персонала, %	7	18,7	11,7
Коэффициент приема персонала, %	18,2	31,1	12,9
Коэффициент оборота по кадрам, %	24,9	49,8	24,9

Из табл. 8 видно, что коэффициент текучести персонала в 2015г. составил 17,1%, а в 2016г. наблюдается рост значения данного показателя до 18,7%. Высокие значения показателя текучести кадров является свидетельством нестабильного положения предприятия, это можно объяснить тем, что оно является достаточно молодым. Коэффициент оборота по кадрам в 2015 и 2016г. составил соответственно 24,9% и 49,9%.

Приведенные значения показателей характеризуют нестабильное положение предприятия, при этом отсутствует система регулярного обучения персонала, морального и материального стимулирования.

2.3. Анализ организационной культуры предприятия

В рамках анализа системы организационной культуры ООО «СК «АСТРА» было проведено исследование с применением анкеты «Оценка удовлетворенности сотрудников организационной культурой в ООО «СК «АСТРА».

В опросе участвовали сотрудники различных должностей и отделов ООО «СК «АСТРА». Количество опрошенных составило 20 человек.

Проведённый анкетный опрос позволил получить следующие результаты.

На вопрос, кто из работников компании в наибольшей степени ее олицетворяет, большинство респондентов (60 %) считает, что лицом компании является генеральный директор, 20 % опрошенных сотрудников указали на начальника коммерческого отдела, 20 % затруднились с ответом. Наглядно представить результаты ответов респондентов на первый вопрос позволяет рисунок 3.

Рисунок 3. Ответы респондентов на вопрос: «Кто из работников компании в наибольшей степени ее олицетворяет?»

Данное распределение ответов характеризует генерального директора как бесспорного формального и неформального лидера. Однако 1/5 сотрудников лидером считают начальника коммерческого отдела, основания для подобного суждения не беспочвенны, поскольку именно эта должность определяет вектор маркетингового развития всего предприятия. Негативным с точки зрения организационной культуры стали ответы 20% опрошенных сотрудников, указавших, что затрудняются с ответом.

На вопрос о том, чем же организация привлекательна для сотрудников, респонденты дали следующие ответы: 40% сотрудников считают наиболее благоприятным фактором заработную плату, 20% определили высокую сплоченность коллектива, 30% перспективу карьерного роста, 10% возможность личностного профессионального роста (рис. 13).

Таким образом, в целом, процентное распределение ответов адекватно реалиям современной рыночной экономики. Для 40% стимулом к работе выступает уровень ежемесячной оплаты труда, 40% респондентов видят перспективу карьерного и личностного роста, 20% ценят сплоченный коллектив. По мнению автора, это неплохой показатель, поскольку одной из острейших проблем современного менеджмента является борьба с текучестью кадров и проблема адаптации персонала.

Рисунок 4. Ответы респондентов на вопрос: «Чем для Вас привлекательно ООО «СК «АСТРА»?»

На вопрос о том, какие из перечисленных факторов недостаточно используются для повышения эффективности работы предприятия, ответы респондентов наглядно представлены на рис. 5.

Рисунок 5. Ответы респондентов на вопрос: «Факторы, которые недостаточно используются для повышения эффективности работы Вашей компании»

Исходя из результатов ответов, представленных на рис. 14, можно сделать вывод, что ключевым нереализованным аспектом в работе сотрудников ООО «СК «АСТРА» является отсутствие реализации творческого потенциала. На втором месте респонденты отмечают обучение сотрудников, следовательно, персонал понимает, что для развития компании недостаточно только лишь накопленных личных и профессиональных навыков, необходимо использование новейших технологий и обмен опыта.

Результаты ответа на вопрос «Как вы считаете, существует ли возможность самореализации и саморазвития личности в вашей организации?» представлены на рисунке 6.

Рисунок 6. Ответы респондентов на вопрос: «Как вы считаете, существует ли возможность самореализации и саморазвития личности в ООО «СК «АСТРА»?»

Согласно рис. 6, только 20 % опрошенных считают, что на предприятии существует возможность самореализации и саморазвития личности, 75 % считают, что такой возможности в ООО «СК «АСТРА» нет и 5 % затрудняются ответить на этот вопрос.

Результаты ответа на вопрос «Если бы у Вас была такая возможность, то согласились бы Вы на стажировку в другой организации?» представлены на рисунке 7.

Так 15 респондентов ответили положительно, что говорит о том, что в целом сотрудники стремятся к профессиональному развитию.

Рисунок 7. Ответы респондентов на вопрос: «Если бы у Вас была такая возможность, то согласились бы Вы на стажировку в другой организации?»

На вопрос оценить по 10-балльной шкале уровень того, насколько сотрудники удовлетворены атмосферой, сложившейся в компании, были получены результаты, представленные на рис. 8.

Рисунок 8. Ответы респондентов на вопрос: «Оцените, насколько Вы удовлетворены атмосферой, сложившейся в компании»

Таким образом, результаты ответов на данный вопрос можно характеризовать, как положительные, ни один респондент не отметил низкий балл по 10-балльной шкале, что говорит о высокой степени удовлетворенности сложившейся атмосферой и, как следствие, корпоративной культурой предприятия.

На вопрос оценить по 10-балльной шкале уровень того, насколько персонал удовлетворен политикой предприятия и руководства были получены ответы, представленные на рис. 9.

Рисунок 9. Ответы респондентов на вопрос: «Оцените степень Вашей удовлетворенности политикой предприятия и руководства»

В результате ответов на данный вопрос нужно сделать вывод, что рядовой персонал предприятия оценивают политику организации и руководства как среднюю и ниже средней. Что объясняет нередкие случаи подвержения руководящего состава критике.

Также сотрудникам было предложено заполнить анкету, направленную на исследование стиля управления генерального директора в ОООО «СК «АСТРА». Для определения стиля руководства использовался опросник В.П. Захарова и А. Л. Журавлева.

При проведении данной методики были получены результаты, которые отражены в таблице 9.

Таблица 9

Преобладающий стиль управления руководителя ООО «СК «АСТРА»

Стили руководства	Число опрошенных
Авторитарный	65,0 %
Попустительский	-
Демократический	35,0 %
Преобладающий	Авторитарный

Проанализировав результаты опроса сотрудников (табл. 9), можно сказать о том, что 65,0 % сотрудников (высокий процент) считают, что для генерального директора характерен авторитарный стиль управления и лишь 35,0 % (небольшой процент) подчиненных видят в его стиле руководства черты демократичности.

В результате проведенных исследований выявлено, что в ООО «СК «АСТРА» рядовые сотрудники принимают минимальное участие в управлении фирмой. Все главные решения принимаются только высшим руководством. Персонал большей частью пассивен и каких-либо предложений по совершенствованию деятельности предприятия не высказывает, хотя установленный объем работ выполняет в положенный срок и в необходимом объеме.

Проанализировав полученные результаты нужно сказать, что корпоративная культура ООО «СК «АСТРА» представляет собой совокупность иерархической и рыночной организационной культуры, то есть она очень формализована и структурирована. Тем, что делает персонал, управляют процедуры. Важным и основным считается поддержание плавного хода деятельности предприятия. Предприятие объединяет формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы предприятия состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Управление наемным персоналом озабочено гарантией занятности и обеспечением долгосрочной предсказуемости. В то же время предприятие, ориентировано на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Успех измеряется новыми завоёванными рынками, увеличением рыночной доли и т.п.

Таким образом, из всего этого можно сделать вывод, что состояние корпоративной культуры можно характеризовать как удовлетворительное с положительной тенденцией и потенциалом к улучшению. По нашему мнению, это неплохой результат, т. к. основная часть персонала ООО «СК «АСТРА» показывает, что стимулом к трудовой деятельности выступает сплоченность коллектива, достойный уровень оплаты труда, а также желание персонала освоить новые технологии работы.

К негативным факторам организационной культуры можно отнести низкий уровень удовлетворения политикой организации и руководства, отсутствие полной творческой реализации персонала на рабочем месте, а также невысокую эффективность каналов распространения информации в организации, что в нынешних условиях неприемлемо для организации с высокой корпоративной культурной. Из опроса понятно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала ООО «СК «АСТРА» системой профессионального развития.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура является одной из основополагающих эффективности деятельности организации. Так персонал организаций с высокоорганизованной культурой обладает целой системой правил, привычек и четких установок, определяющих поведение персонала в целом, что положительно сказывается на результатах деятельности предприятия. На предприятиях со слаборазвитой корпоративной культурой, когда нет связи стратегии с культурой, отсутствующие четкие установки и атмосфера неопределенности работы приводят к неуверенности персонала и напрасной трате его усилий, что отрицательно сказывается на результатах деятельности предприятия.

Анализ состояния организационной культуры в ООО «СК «АСТРА» позволил охарактеризовать его как удовлетворительное. Среди положительных черт сотрудники ООО «СК «АСТРА» отмечают сплоченный коллектив, достойный уровень оплаты труда, желание персонала освоить новые технологии работы.

Среди негативных факторов отмечают низкий уровень удовлетворения политикой организации и руководства, отсутствие полной творческой реализации персонала на рабочем месте, неудовлетворенность системой профессионального развития.

Для достижения более эффективных результатов в деятельности организации необходима оптимизация ее организационной культуры. В ООО «СК «АСТРА» особое внимание должно уделяться профессиональному развитию сотрудников в организации и совершенствованию политики фирмы и руководства, при этом, чтобы созданный механизм организационной культуры эффективно функционировал, он должен базироваться на системности, непрерывности, эффективности, целенаправленности и приоритетности.

Так, основными практическими рекомендациями по оптимизации организационной культуры в ООО «СК «АСТРА» являются:

- совершенствование политики фирмы и руководства (стиль управления руководителя, внутренний имидж общества, имидж персонала и социальный имидж);

- совершенствование системы адаптации работников в организации;

Разработка программы обучения для новичков, руководителей, постоянного персонала и резерва

- разработка и внедрение системы должностного роста для работников

- разработка механизмов информирования работников о целях организации, о положении дел в организациях, о перспективах должностного и профессионального роста и др.

Данные рекомендации позволят вывести организационную культуру на предприятии на более высокий уровень, что позволит достичь более эффективных результатов в деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Акимова, Т.А. Теория организации [Текст] / Т.А. Акимова. – М.: Изд-во Российского Университета дружбы народов, 2015
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Питер Ком, 2015
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. М.: ЮНИТИДАНА, 2015
Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Корпоративная культура. - М.: ЮНИТИ, 2015
Билан, O.A. Взаимодействие систем корпоративной культуры и мотивации труда персонала организации [Текст] / О.А. Билан, И.В. Бочкарева. – Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2015
Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: Проспект, 2015
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 4-е изд. – М.: Проспект, 2015
Грачев, М. В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации [Текст] / М.В. Грачев. – М.: Дело, 2013
Грошев, И.В. Менеджмент организационной культуры [Текст] / И.В. Грошев, В.М. Юрьев. – М.: МПСИ, МОДЭК, 2014
Иванова Е. А., Корпоративное управление [Текст]. – СПб: Питер, 2015
Калабин, А. Компания как единый организм // Управление персоналом. – 2014. – № 14 (100)
Каменская, В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности [Текст] / В.Г. Каменская. – М.: Издательский центр «Академия», 2014
Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2015
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры: Пер. с англ. / Под ред. Н.В. Андреевой. – СПб., 2015
Капитонов, Э. А. Корпоративная культура: теория и практика [Текст] / Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко. – М.: Альфа-Пресс, 2015
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. М.: ИНФРАМ, 2013
Корпоративный менеджмент [Текст] / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Альдероге и [др.]. – М.: Высшая школа, 2015
Лепихин В.В. Карпович Ю.В. Корпоративная культура как инструмент здоровьесберегающего менеджмента предпринимательской организации // Вестник ПНИПУ. Социально-экономические науки. – 2013. – № 18 (45)
Липатов, В. С. Управление персоналом предприятий и организаций [Текст] / В.С. Липатов. – М.: Люкс-арт, 2014
Мингалева Ж.А. Устойчивое развитие экономики: инновации, рациональное природопользование и ресурсосбережение // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. Серия: Экономика и управление. – 2015. – № 4
Роббинз С., Основы организационного поведения. - М.: ИНФРА-М, 2016
Саймон, Г.А. Менеджмент в организациях [Текст] / Г.А. Саймон. – М: Экономика, 2013
Семенов, Ю.Г. Организационная культура [Текст] / Ю.Г. Семенов. – М.: Университетская книга; Логос, 2015
Спивак, В.А. Корпоративная культура [Текст] / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2015
Тихомирова, О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов [Текст] / О. Г. Тихомирова. – М.: ИНФРА-М, 2014
Угрюмов Н., Блинов А. Теория и организационное поведение: Учебник для вузов. Страндарт третьего поколения. – Спб.: Питер, 2015
Управление организацией [Текст] / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин и [др.]. – М.: ИНФРА-М, 2014
Фокина Т.П., Андрющенко О. В.Организационная культура: Учебное пособие. – Саратов: Поволжская академия государственной службы им. П.А. Столыпина, 2014
Шейн, Э.Х. Организационная культура и лидерство [Текст] / Э.Х. Шейн. – СПб: Питер, 2015
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015