Организационная культура и стратегия управления человеческими ресурсами (Содержание понятия организационной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика - определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы предприятия.

Во второй половине прошлого века понятие «организационная культура» прочно вошло в лексикон руководителей зарубежных компаний; одни видели в ней причину своих неудач при внедрении нововведений, другие пытались использовать культуру как неисчерпаемый источник ресурсов. Глубокие преобразования экономической среды хозяйствования в России также пробудили активный интерес к современному менеджменту, который рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, облегчать их взаимодействие. Ценность организационной культуры состоит еще и в том, что она усиливает сплоченность коллектива и порождает согласованность в поведении сотрудников; служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

Актуальность темы исследования. В современной практике управления персоналом считается общепризнанным подход к реализации стратегии, который основан на организационной культуре. Однако многие современные предприятия, особенно сферы среднего бизнеса, не склонны к формированию стратегии, а ориентированы на рынок и получение «короткой» прибыли.

Для российских компаний актуальность темы организационной культуры, одного из основных факторов в управлении человеческими ресурсами, сегодня особенно велика. В связи с последствиями экономического кризиса изменилась структура общественных ценностей, и основные положения прежней организационной культуры стали противоречить сложившимся условиям, вызвали новые проблемы выбора критериев стимулирования и мотивации, а, следовательно, потребовали внесения соответствующих корректировок.

Целью исследования является изучение организационной культуры и стратегии управления человеческими ресурсами .

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- показать организационную культуру как фактор управления человеческими ресурсами;

- провести оценку уровня организационной культуры в ООО «Тригон»;

- предложить рекомендации по совершенствованию организационной культуры.

Объект исследования - организационная культура ООО «Тригон».

Предмет исследования – научно-практические подходы к совершенствованию организационной культуры предприятия.

Тема исследования широко представлена в современных научных и профессиональных журналах, она является предметом обсуждения и дискуссий среди исследователей. В ходе исследования были использованы работы таких авторов, как Т.Ю. Базаров, В.Р. Веснин, Н.В. Демина, С.В. Иванова, Е.Б. Моргунов, О.А. Побегайлов и др.

При написании работы были использованы следующие методы исследования: анализ, сравнение, наблюдение, описание, прогнозирование, синтез информации.

Информационной базой работы послужили труды отечественных авторов в области менеджмента и организационной психологии, материалы периодической печати, а также ресурсы Интернет по рассматриваемой проблематике.

1. Организационная культура как фактор управления человеческими ресурсами

1.1. Содержание понятия организационной культуры

Все предприятия независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и живут в определенной среде, носящей название - культура. Она во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри организации. ^[1]

Во второй половине прошлого века поня­тие «организационная культура» прочно вошло в лексикон руководителей за­рубежных компаний; одни видели в ней причину своих неудач при внедрении нововведений, другие пытались использовать культуру как неисчерпае­мый источник ресурсов.^[2]

Глубокие преобразования экономической среды хозяйствования в России также пробудили активный интерес к современно­му менеджменту, который рассматривает организационную культуру как мощный стратеги­ческий инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, облегчать их взаимодействие.^[3]

Для понимания сущности организационной культуры и ее потенциальных возможностей для улучшения деятельности различных организаций рассмотрим содержание понятия «организационная культура».

Единой точки зрения на понятие «организационная куль­тура» не существует, так как оно включает много составляющих, выделить влияние которых весьма затруднительно, что подтверждается рас­ставленными нами акцентами в приведенных фор­мулировках. Тем не менее, несмотря на кажущу­юся разнородность определений организационной культуры, в них есть и общие, объединяющие их позиции, которые можно выявить с помощью кон­тент-анализа (таблица 1). ^[4]

Таблица 1

Контент-анализ функций организационной культуры

Наименование функции	Повторность в тексте	Ранг	Наименование функции	Повторность в тексте	Ранг
Адаптивная	5	1,5	Компенсаторная	1	21,5
Регулирующая	5	1,5	Программирования	1	21,5
Ориентирующая	4	3	Креативно-творческая	1	21,5
Инновационная	3	5	Социально-экономическая	1	21,5
Интегративная	3	5	Имиджелогическая	1	21,5
Коммуникативная	3	5	Защитная	1	21,5
Познавательная	2	9,5	Дифференциации	1	21,5
Мотивирующая	2	9,5	Селективная	1	21,5
Оценочно-нормативная	2	9,5	Кумулятивная	1	21,5
Регламентирующая	2	9,5	Трансляционная	1	21,5
Смыслообразующая	2	9,5	Заменяющая	1	21,5
Охранная	2	9,5	Образовательная	1	21,5
Ценностнообразующая	1	21,5	Развивающая	1	21,5
Нормативно-образующая	1	21,5	Рекреативная	1	21,5
Стабилизационная	1	21,5	Управления качеством	1	21,5

Полученные результаты свидетельствуют о том, что наиболее часто в дан­ных определениях употребляются такие слова, как «ценности», «организация», «члены, люди, работ­ники» (1,5–3 ранг); несколько реже встречаются слова «правила», «нормы», «поведение», «систе­ма» (5–7 ранг); редко – слова «отношения», «разде­ляемый», «работа, деятельность» (9 ранг); совсем редко в определениях встречаются все остальные слова, приведенные в таблице (15–23 ранг). ^[5]

Поскольку организационная культура, когда она становится развитой, влияет на все элементы деятельности организации, то она, очевидно, должна подчиняться законам, по которым живет организация, в том числе и закону синергии – в любой организации возмо­жен как прирост энергии, так и его снижение по сравнению с простой суммой энергетических возможностей входящих в нее элементов, в том числе и за счет социально- психологического ресурса коллектива. ^[6]

Действитель­но, при сравнении закона синергии и организаци­онной культуры можно увидеть несколько общих признаков: ^[7]

1) если закон синергии может давать положительный эффект, нулевой и отрицательный, то и организационная культура способствует достижению наивысших результатов (положительный эффект – сильная культура), в другом – выживанию организации (нулевой эф­фект), в третьем – ведет к банкротству (отрицатель­ный эффект – слабая культура);

2) в обоих случаях синергетический эффект и сила орга­низационной культуры зависят от социально-пси­хологического климата коллектива, определяемо­го интеллектуальной и эмоциональной энергией, уровнем профессиональной подготовки каждого сотрудника, а также степенью взаимодей­ствия членов коллектива в реализации общей цели организации;

3) элементы сильной организацион­ной культуры способствуют проявлению положи­тельного синергетического эффекта организации. ^[8]

Эволюция организационной и корпоративной культуры представлена в приложении 1.

В современной литературе существует довольно много определений понятия «организационная культура», и обусловлено это желанием авторов отразить свое собственное видение, поэтому имеются как узкие, так и широкие толкования этого понятия (Приложение 2).^[9]

Анализ литературных источников показал, что организационной культуре приписывают большое количество функций, которые она способна вы­полнять, и объясняется это тем, что она влияет на все элементы деятельности организации, ее различные среды, внутренние операции (приложение 3). ^[10]

По отношению к предприятию культура выполняет ряд важных функций: ^[11]

- охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы;

- интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем;

- регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов;

- адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников;

- ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы;

- функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. ^[12]

В приведенных высказываниях преобладают такие ее функции, как адаптивная, регулирующая, ориен­тирующая, инновационная, интегративная, комму­никативная, которые характеризуют деятельность организации в трех основных направлениях: по адаптации учреждения к внеш­ней среде, внутренней интеграции коллектива и по внедрению инновационных разработок. ^[13]

Рассмотрение существующих методов оценки организационной культуры по­казало, что они достаточно разнообразны, но это результат того, что фактически каждый автор пред­лагает свои методы оценки организационной куль­туры (Приложение 4). ^[14]

Таким образом, организационная ­культура – это набор ценностей, норм, правил по­ведения людей в организации, разделяемых боль­шинством членов коллектива и способствующих проявлению закона синергии организации. В этом и состоит притягательная сила организационной культуры, в настоящее вре­мя достаточно широко практикуемой и в про­мышленном, и в педагогическом менеджменте, способной существенно улучшить деятельность различных организаций

1.2. Значение организационной культуры в развитии организации

Выделим ряд факторов внешней и внутренней среды, опре­деляющих значимость организационной культуры для управления предприятием.

1. Конкуренция – каждый год создается множество новых компаний, на ры­нок приходят зарубежные компании-конкуренты.^[15]

Организационная культура благодаря определенному набору элементов (ценности, этика, уровень развития, истории, легенды, символы, осно­ватель компании) создает индивидуальность компании, позволяет отличить ее от конкурентов.

2. Процессы глобализации – открытие новых внешних рынков для отече­ственных компаний, обратный процесс разрыва отношений с западными пар­тнерами в связи с введение санкций приводят к изменениям состава стран- партнеров, с которыми отечественный бизнес может взаимодействовать. ^[16]

Измене­ния во внешней среде и процессы глобализации влияют на состав участников, с которыми приходится взаимодействовать отечественным компаниям. Соответ­ственно для эффективно ведения бизнеса менеджерам следует учитывать куль­турные особенности стран-партнеров.^[17]

3. Управление изменениями. Организационная культура позволяет помочь определить, на какие рычаги необходимо влиять, чтобы провести изменения в организации. В данном аспекте следует определить для себя: «Культура – это то, что есть у орга­низации, или она является тем, что организация собой представляет?».

Пред­лагался широкий диапазон ответов на этот вопрос. С одной стороны есть выдвинутая Дилом и Кеннеди, а также Питерсом и Уотерманом точка зрения, согласно которой у каждой организации есть рычаг (или, скорее, набор рычагов) под названием «культура», которым менеджеры могут воспользовать­ся, чтобы что-нибудь изменить (в связи с санкциями у отечественных произво­дителей появилась возможность стать ближе к потребителям, соответственно нужно развивать гибкость и адаптивность организации).^[18]

На другом конце – те воззрения, согласно которым культура создается и воссоздается самими сотруд­никами организации. Она «просто есть» и представляет собой то, что создается отдельными людьми и что остальные могут разделять или не разделять.

4. Стадия жизненного цикла компании. Для правильного развития моло­дой организации, правильного и своевременного перехода на новые стадии раз­вития, и для предотвращения упадка организации на поздних стадиях своего развития необходимо, чтобы на каждом этапе организация имела соответству­ющую культуру. ^[19]

Поведение людей на работе определяется структу­рой, культурой и механизмами управления, возникая в процессах, которые мо­гут быть преднамеренными или стихийными. Культура формирует поведение и отношение людей в организации, то есть культура отличается интенсивностью («глубиной») и интеграцией («широтой охвата»). Интенсивность (сила) культу­ры – это «степень, в какой члены организации принимают ассоциирующиеся с ней нормы, ценности или другое культурное содержание. Она показывает глу­бину проникновения культуры». Культурная интеграция – это степень, де­монстрирующая, все ли участники группы разделяют общую культуру. ^[20]

5. Организационная культура как инструмент формирования стратегии ком­пании. Английский ученый Джерри Джонсон при исследовании значения куль­туры для стратегического развития компании предлагает понятие парадигмы. На принимаемые в настоящее время решения неизбежно влияет то, что было сделано раньше, и, следовательно, со временем менеджеры организации соз­дают логическую и разделяемую всеми совокупность коренных убеждений, формирующую их взгляды на внутренние и внешние условия, в которых они оказываются.^[21]

Однако всегда имеется некая центральная совокупность убежде­ний, которая влияет на организацию в целом, и эта совокупность разделяемых убеждений представляет собой то, что Джонсон называет «парадигмой», кото­рую он определяет как: совокупность убеждений и допущений, разделяемых и принимаемых как само собой разумеющееся в организации, проявляется в вы­сказываниях и трактовках менеджеров и играет главную роль в истолковании сигналов от окружающей среды и конфигурации значимых для организации стратегических реакций.^[22]

Парадигма имеет тенденцию к развитию и со временем может включать в себя предположения относительно природы окружения организации, стиля ру­ководства в организации, характера ее лидеров и организационных процедур, которые рассматриваются как важные факторы для обеспечения успеха орга­низации. ^[23]

Во многих организациях именно парадигма создает относительно однородный подход к интерпретации сложностей, с которыми сталкивается ор­ганизация. Различные и часто противоречивые сигналы, поступающие в орга­низацию, обретают смысл и фильтруются с учетом этой парадигмы. Более того, поскольку она развивается со временем и закрепляется посредством истории и, возможно, успеха организации, она также предоставляет репертуар действий и ответных реакций на интерпретации сигналов, поступающих менеджерам и рассматриваемых ими как демонстративно релевантные.^[24]

Таким образом, по мере развития организаций во времени они сталкивают­ся с двумя главными вызовами: объединить отдельных людей в эффективное целое и эффективно адаптироваться к внешнему окружению, чтобы выжить. При решении этих проблем в организации происходит коллективное обучение, формирующее совокупность разделяемых ценностей и убеждений, называемую «культурой».

В любой организации имеется ряд факторов, которые препятствуют развитию организационной культуры личности, среди них: постоянство и неизменность межличностного окружения человека и социальных групп, обязанность соблюдать определенные правила поведения, может быть недостаточный уровень культуры людей и т.д. ^[25]

Как показывает практика, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др. ^[26]

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается каждая организационная система, является то, что в определенный момент времени система оказывается неспособной справиться с возникшими изменением и соответственно требуются определенные изменения в структуре и как следствие изменение в организационной культуре организации.

Для создания новой культуры организации требуется формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.^[27]

Для изменения культуры организации необходимо:

• провести анализ культуры, оценку ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой культурой и промежуточную оценку ее элементов;
• определить желаемый образ организационной культуры, ее параметры, основные установки;
• разработать перечень мероприятий по изменению состояния организационной культуры и всех ее составляющих.

Процесс изменения культуры в организации требует больших временных, финансовых и материальных затрат. ^[28]

Следует отметить, что одним из важных условий успешного развития организации являются: устойчивое внимание руководителей организации (сотрудников друг к другу) к бытовым, и личным проблемам работников; готовность членов коллектива осуществлять сотрудничество, взаимопомощь и поддержку. Очень важно, чтобы члены коллектива идентифицировали себя со своей организацией, являлись носителями ценностей, целей и проявляли преданность и уважение «своей» организации. ^[29]

Важное значение для формирования и развития организационной культуры имеет обмен информацией. Использование многообразных форм передачи информации для создания образа организации и ее сотрудников, широкое информирование членов организации, потребителей ее услуг и общественности о целях и перспективах развития организации создает основу привлечения клиентов и успешной деятельности организации. ^[30]

1.3. Организационная культура как элемент системы управления персоналом

Управление человеческими ресурсами как система социально - трудовых отношений в современных экономических условиях требует существования определенных предпосылок, особенно в области организационной культуры как мощного инструмента в достижении единого понимания взаимной ответственности всеми сотрудниками, на всех уровнях организации.^[31]

Организационная культура оказывает существенное влияние на управление персоналом.

Влияние проявляется в следующих формах:

– отождествление сотрудниками собственных целей с целями организации и с организацией в целом через принятие ее норм и ценностей;

– реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей;

– формирование стратегии развития организации;

– единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием требований внешней среды.^[32]

Рисунок 1 - Взаимодействие организационной культуры и управления человеческими ресурсами компании

Таким образом, рассматривая организационную культуру, можно увидеть непосредственную связь управления ею со стратегическим управлением персоналом (рис. 1). ^[33]

Организационная культура, являясь одним из важнейших факторов в развитии предприятия, определяет политику в области управления человеческими ресурсами.^[34]

Виды организационной культуры по степени ee влияния на персонал: ^[35]

1. Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны, является закрытой (закрытость культуры – это нежелание видеть недостатки, «выносить сор из избы», стремление сохранить показное единство), подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации.

2. Слабая культура не предполагает у работников общих ценностей и норм поведения, и это вносит противоречия в их работу. Нормы и ценности ее хаотически изменяются под влиянием и внешних, и внутренних факторов.^[36]

3. Сильная культура обращает внимание на изменения во внешней и внутренней среде, корректирует свою деятельность в соответствии с ними, прививая все лучшее и прогрессивное. Сильная культура открыта внутреннему и внешнему влиянию: предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно впитывает все лучшее и в результате только становится сильнее.

В отношении работников организации культура выполняет следующие функции:

– адаптивную – обеспечивает вхождение новичков в организацию;

– регулирующую – обеспечивает поддержание правил и норм поведения;

– ориентирующую – направляет действия членов организации в нужное русло;

– мотивирующую – побуждает сотрудников активно участвовать в делах организации.^[37]

Организационная культура является важным фактором в процессе привлечения в организацию высококвалифицированных работников.^[38]

Организационная культура может быть важным и мощным инструментом при формировании настроя персонала на высокую производительность труда и высокое качество в работе. Формирование и поддержка такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствуя повышению ее эффективности и конкурентоспособности, – это одна из важнейших стратегических задач руководства предприятия и службы персонала.^[39]

Так же организационная культура может выступать инструментом по формированию приверженности работника предприятию. Культура, основанная на уважении личности сотрудника, поощрении личных достижений, гарантиях достойного заработка, систематическом повышении квалификации персонала, укрепляет его лояльность, доверие, что, в свою очередь, прямым образом влияет на снижение текучести кадров.^[40]

Организационная культура по праву считается одним из главных инструментов формирования полноценной и эффективной системы управления мотивацией в коллективе. Культура организации позволяет управлять ее развитием, создавать в коллективе позитивный микроклимат, который будет помогать раскрывать творческий потенциал работников, мотивировать их на применение инновационных методов при решении возникающих проблем, быстро и качественно достигать поставленные цели.

Организационная культура в корпоративной мотивационной системе организации создает рациональную и справедливую систему вознаграждений результатов трудовой деятельности работников в зависимости от их профессионального уровня и квалификации. Также она призывает работников постоянно совершенствоваться и развиваться, что выступает основной задачей мотивационной политики организации.^[41]

Корпоративная система мотивации как инструмент реализации мотивационной политики является неотъемлемым элементом совокупности факторов влияния на формирование и развитие системы мотивации. Комплексное взаимодействие и интеграция концепций корпоративной системы мотивации и организационной культуры предполагает объединение их в единое целое, проведение совместных практических действий и воспитательных мероприятий, которые приведут к синергетическому эффекту. ^[42]

Синергетический эффект означает, что эффект, который был бы достигнут отдельно каждым элементом во много раз меньше суммарного эффекта, достигнутого путем эффективного взаимодействия данных систем.^[43]

Организационная культура в системе мотивации персонала является также фактором внутренней среды, отвечающим за имидж и бренд организации. Данные категории создают систему ценностей, норм, правил, образцов поведения персонала, что также работает как мотивационный инструмент. Организационная культура целенаправленно и системно формируется управленческим уровнем организации и содержит в своем составе систему желаемых, идеальных ценностей и образцов поведения работников. Следовательно, субъектом организационной культуры в корпоративной системе мотивации организации выступает управленческая команда. ^[44]

Организационная культура управления персоналом вносит свой мощный вклад в прирост стоимости. Четкое следование установленным правилам и корпоративным ценностям является залогом социального одобрения и принятия их коллективом.

2. Анализ состояния организационной культуры в ООО «Тригон»

2.1. Общая характеристика ООО «Тригон»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Тригон» работает на рынке продовольственных товаров с 1993 года. В 2000 г. компания была расширена за счет организации службы экспедиции, которая занимается доставкой продукции в розничные торговые точки. На обслуживании занято 19 автомобилей отечественного и импортного производства (все фургоны изотермические).

В собственности предприятия находится складской комплекс. Общая площадь складских помещений более 7 000 кв. м., из которых 3 600 кв. м. занимает склад категории А. В 2014 г. на территории складского комплекса было построено офисное здание общей площадью 1 350м².

У предприятия есть свой официальный сайт: trigon.office@trigoncom.ru.

Организационная структура управления ООО «Тригон» приведена в приложении 5. На предприятии работают более 190 сотрудников.

Генеральный директор руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия в соответствии с действующим законодательством, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. ^[45]

Администрацию представляет юрист, специалист по кадрам, системный администратор, секретарь-референт и хозяйственная группа. Они обеспечивают основную деятельность общества.

Финансовое управление осуществляет организацию финансовой деятельности предприятия с целью наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе реализации продукции и получения максимальной прибыли. В подчинении финансового управления бухгалтерия, возглавляемая главным бухгалтером.^[46]

Коммерческая служба осуществляет работу по сбыту продукции на основании проводимых маркетинговых исследований и поставленных планов торговой деятельности. Проводит работу по поиску поставщиков и покупателей продукции, заключает с ними договора, контролирует расчеты по дебиторской и кредиторской задолженности.

Торговый отдел обеспечивает работу с покупателями по нескольким ассортиментных группам. Отвечает за работу с розницей и оптовыми покупателями, обеспечивает их продукцией на основе заявок, изучает спрос покупателей и дает предложения коммерческой службе. В штате компании состоят собственные мерчендайзеры и мерчендайзеры от основных производителей по работе с ключевой розницей. Предприятие работает более чем с 3500 торговыми точками города и области, в том числе со всеми торговыми сетями (кроме федеральных) в г. Омске.

За отделом закреплен транспортный участок, который работает по доставке продукции покупателям, в том числе по области.

Таким образом, работа аппарата управления выстроена логично, является рациональной на данном этапе и направлена на увеличение объемов продаж, рынков сбыта, а также на освоение новых видов деятельности.

Список компаний – поставщиков продукции ООО «Тригон» представлен в приложении 6.

Анализ хозяйственной деятельности проведем на основании данных таблицы 2.

Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия показал, что товарооборот в 2016 году составил 952248 тыс. руб., что на 137052 тыс. руб. больше, чем в 2015 г., темп роста составил 116,8 %. Прирост объясняется тем, что число клиентов у ООО «Тригон» увеличивается, в связи с чем растут объемы заказов.

Таблица 2

Динамика экономических показателей ООО «Тригон» в 2015 – 2016 гг.

Наименование функции	Повторность в тексте	Ранг	Наименование функции	Повторность в тексте	Ранг
Адаптивная	5	1,5	Компенсаторная	1	21,5
Регулирующая	5	1,5	Программирования	1	21,5
Ориентирующая	4	3	Креативно-творческая	1	21,5
Инновационная	3	5	Социально-экономическая	1	21,5
Интегративная	3	5	Имиджелогическая	1	21,5
Коммуникативная	3	5	Защитная	1	21,5
Познавательная	2	9,5	Дифференциации	1	21,5
Мотивирующая	2	9,5	Селективная	1	21,5
Оценочно-нормативная	2	9,5	Кумулятивная	1	21,5
Регламентирующая	2	9,5	Трансляционная	1	21,5
Смыслообразующая	2	9,5	Заменяющая	1	21,5
Охранная	2	9,5	Образовательная	1	21,5
Ценностнообразующая	1	21,5	Развивающая	1	21,5
Нормативно-образующая	1	21,5	Рекреативная	1	21,5
Стабилизационная	1	21,5	Управления качеством	1	21,5

Себестоимость проданных товаров увеличилась на 119569 тыс.руб. и составила 722498 тыс. руб., темп роста 119,5 %.

По результатам работы в 2016 г. получена прибыль от продаж в размере 38905 тыс. руб., в то время как в 2015 г. ее значение было на 7829 тыс. руб. меньше.

Численность работающих увеличилась на 11 человек, что связано с ростом объемов товарооборота и количества заказчиков.

Фонд заработной платы в 2016 г. составил 24910 тыс. руб., размер среднегодовой заработной платы –131,8 тыс.руб., что на 5,8 % больше предыдущего периода.

На предприятии существует смешанный стиль управления: командно-административный с элементами демократического стиля. Квалификация персонала в целом соответствует текущим и будущим задачам предприятия.

Руководство мотивирует сотрудников финансово, устраивает корпоративные праздники, ценные подарки, конкурсы.

Уровень зарплаты в организации находится на среднеотраслевом по городу Омску. В организации четко распределены права и обязанности работников.

Высшее руководство имеет достаточно высокую квалификацию и опыт работы в торговле, директор организации работает в этой системе уж больше 20 лет.

В ООО «Тригон» существует сдельная и почасовая оплата труда. Помимо оклада, есть премиальная часть, которая зависит от выполнения своих обязанностей и от объема продаж по ассортиментной группе. Ежемесячно до менеджеров доводятся планы по продажам, которые учитывают сезонность товара, отсутствие или наличие его у поставщиков. Размер премии ограничен 20 %. Работает система штрафов для всех сотрудников организации за отдельные нарушения – опоздания на работу, ранний уход с работы (за час до окончания).

Заработная плата перечисляется на пластиковые карты сотрудников два раза в месяц: 15 числа каждого месяца – аванс, до 5 числа следующего месяца оставшаяся часть заработной платы.

2.2. Оценка уровня организационной культуры в ООО «Тригон»

На сегодняшний день, не одно предприятие не может развиваться без эффективной организационной культуры.^[47]

В ООО «Тригон» последовательно проводится политика, направленная на формирование коллектива, способного эффективно работать на достижение результата в непростых на сегодняшний день экономических условиях, повышение производительности труда, оптимизацию организационных процессов.

Оценка уровня организационной культуры была дана нами, на основании методики Д. Денисона. Анкета для исследования культуры организации представлена в приложении 7.

При проведении данного исследования ставились две цели:

1) оценить сложившуюся в обществе организационную культуру;

2) выявить наиболее значимые характеристики организационной культуры.

В анкете представлено 12 вопросов, охватывающие различные аспекты организационной культуры предприятия. При этом предусмотрено пять вариантов ответов типа: 1) очень часто, 2) часто, 3) редко, 4) очень редко, 5) никогда.

Респондентам предлагалось выбрать наиболее подходящий к их организации вариант ответа. По результатам ответов на эти вопросы определяется уровень развития характеристик культуры.

Структурно анкета представлена в виде четырех разделов, каждый из которых является характеристикой организационной культуры: адаптивность, миссия, взаимодействие и вовлеченность. В каждом разделе имеются три индикатора по пять вопросов в каждом.^[48]

Анализируя результаты обработки данных каждого раздела, сделали следующие выводы:

1. По мнению 19,8% респондентов, изменения в организации проходят достаточно трудно, 25% опрошенных сотрудников считают, что их организация лишь иногда испытывает трудности при изменениях под воздействием внешних факторов. Только 55,2% респондентов считают, что их организация достаточно легко адаптируются к факторам внешней среды.

Однако 37,4 % считают, что в организации редко используют новые, улучшенные способы выполнения работы, что является мощным фактором торможения всего процесса адаптации.

Кроме того, почти 30% респондентов отмечают сильное сопротивление сотрудников, вызванное переменами. Из выше сказанного следует, что организация утрачивает способность адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды.

2. Как показали данные опроса, большинство работников (более 90%) хорошо знают своих клиентов, глубоко понимают их желания и потребности. В организации поощряется прямой контакт сотрудников с клиентами. Однако одного понимания потребностей мало, необходимо чтобы желания клиентов удовлетворялись.

К сожалению, в организации это не всегда понимается и реализуется. По мнению 54,2% респондентов, замечания и рекомендации клиента не приводят к изменениям в компании, а 17,7% считают, что интересы конечного потребителя вообще игнорируются при принятии решений.

Недостаточное внимание к интересам своих потребителей может стать препятствием на пути динамического и стабильного развития организации. ^[49]

3. Как показывает анализ подраздела «Организационное обучение», у организации есть все шансы стать инновационно-направленной системой. Почти 45% респондентов отмечают, что у них всегда поощряются инновации и принятие риска, для 72% респондентов обучение – это важная цель ежедневной работы, а для 80,5 % сотрудников любые неудачи являются возможностью для обучения и усовершенствования своих профессиональных навыков.

Однако более половины опрашиваемых сотрудников видят в работе своей организации большие упущения.

Данный факт лишь подтверждает необходимость модернизации всей системы.^[50]

4. Исследование показало, что стратегическое планирование не является важной характеристикой предпринимательской деятельности. Имеется ли в вашей организации ясная миссия - 17,7% отвечают «возможно», а 9,4% считают, что о ней ничего не знают. Аналогичные результаты и по вопросу «Имеет ли организация долгосрочную цель и направление деятельности». Почти 10% сотрудников говорят, что в их компании отсутствует ясная стратегия, а 21% затрудняются ответить на данный вопрос в связи с незнанием о ее наличие.

5. Гораздо лучше обстоят дела с постановкой целей и задач в исследуемой организации. По мнению 76% респондентов, сотрудники их предприятий в основном понимают, что должно быть сделано, чтобы преуспеть в перспективе. Большинство опрашиваемых (67,7%) говорят о полном согласии по поводу целей организации между сотрудниками и руководителем. Почти 20% считают, что такое согласие достигается лишь иногда. По мнению большинства сотрудников (около 70%), о поставленных целях лидер говорит официально, гласно и открыто, а также отслеживает продвижение по сравнению с установленными целями.

6. Что касается перспектив развития организации с точки зрения ее сотрудников, то здесь не все однозначно. Почти 23 % сотрудников затрудняются ответить на вопрос «Есть ли в их организации разделяемое всеми видение будущего», 9,4 % респондентов считают, что его нет вообще. Важным фактором в развитии является то, что 76 % респондентов считают, что их лидеры ориентированы на будущее и вполне способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу долгосрочные перспективы. С точки зрения 40,6% сотрудников, основной проблемой в развитии их компании является противоречие между краткосрочными целями и долгосрочной ориентаций организации.

7. Анализируя такую характеристику организационной культуры, как координация персонала, можно сказать, что персонал объединен для решения поставленных задач, а все действия координируются руководителями, что позволяет держать коллектив в работоспособной организованности. ^[51]

8. Кроме того, что коллектив организации достаточно скоординирован, в нем нет особых разногласий. При возникновении споров, как правило, удается найти взаимовыгодные решения для всех участников конфликта. Почти 70% респондентов находят, что в его организации существует ясное соглашение о правильных и неправильных подходах к выполнению работы. При этом 64% сотрудников говорят о том, что согласие по трудным вопросам достигается легко, и лишь 12,6 % считают, что спорные моменты решаются достаточно сложно. В таких случаях руководству необходимо поддерживать функциональные конфликты и, наоборот, предотвращать появление дисфункциональных (разрушительных) конфликтных ситуаций.

9. Центральной составляющей в большинстве трактовок организационной культуры являются ценности организации. Основными кооперативными ценностями являются коллективизм и общность интересов, самостоятельность в действиях, честность, открытость и социальная ответственность.

Однако лишь 67,7 % респондентов говорят о наличии ясного и последовательного набора ценностей, который определяет способ ведения предпринимательской деятельности, 26 % затрудняются ответить на данный вопрос, а 6,3 % говорят о полном отсутствии ценностей.

Отсутствие ценностей приводит к потере своеобразного ориентира для работников и организации в целом в процессе их деятельности, при принятии решений и может сказаться негативно на конечных результатах, а также отрицательно оказывать влияние на формирование и сплочение коллектива.

10. В современных условиях большинство специалистов сходятся во мнении, что развитие человеческого потенциала в компании обеспечивает ее конкурентоспособность на рынке. ^[52]

По данным исследования, только половина респондентов говорят о непрерывном вложении капитала в повышение квалификации работников, а 30 % считают, что в их организации отсутствует непрерывное обучение персонала. 33 % респондентов отмечают, что часто проблемы в организации возникают вследствие того, что сотрудники не имеют необходимых для работы знаний и навыков. Около 20 % работников считают, что в их организации полностью отсутствует рост человеческого потенциала.

11. Как показал анализ, большая часть сотрудников, по всем показателям, ориентирована на сотрудничество и взаимную поддержку, нежели на конкуренцию между собой. Почти 67 % руководителей поощряют кооперацию и сотрудничество сотрудников с разными функциональными ролями. Управление в основном направлено на создание эффективно работающих команд, где каждый сотрудник чувствует себя частью этой команды.

12. Характеризуя последний подраздел анкеты, можно сказать, что большинство сотрудников увлечены своей работой (об этом говорят почти 73 % респондентов), практически все сотрудники имеют доступ к необходимой для них информации о деятельности организации (этот факт отмечают 84 % респондентов) и 74 % сотрудников верят, что могут оказать положительный эффект на работу организации. Необходимо отметить тот факт, что большая часть сотрудников вовлечена в рабочий процесс и чувствует ответственность за выполняемую работу.

В результате проведенного исследования и осуществленного анализа полученных результатов можно сделать основные выводы по четырем значимым характеристикам организационной культуры: адаптивность, миссия, вовлеченность и взаимодействие.

Исследуемое предприятие способно эффективно собирать и анализировать сигналы, поступающие из внешнего окружения, но, к сожалению, не способны достаточно быстро внедрять эту информацию в конкретные изменения внутри предприятия, способствующие более эффективному ведению деятельности.

Объективным фактором, препятствующим развитию предприятия, является отсутствие либо недостаток внимания к стратегическому планированию. Все это приводит к отсутствию единого разделяемого всеми видения будущего организации. При руководстве обществом основной акцент делается на краткосрочную перспективу. ^[53]

Трудовой коллектив организации в целом хорошо скоординирован и сплочен в команду. Это является хорошим конкурентным преимуществом перед другими компаниями. В большинстве случаев основные корпоративные ценности разделяются сотрудниками и являются ориентиром для работы. Основным недочетом при управлении персоналом является недостаточное внимание к развитию человеческого потенциала.

3. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры В ООО «Тригон»

3.1. Мероприятия по совершенствованию организационной культуры ООО «Тригон»

В процессе непосредственного проведения изменений в организационной культуре нужно пользоваться различными формами информирования и обучения персонала. Контакты всех участников преобразований могут быть представлены при помощи небольшого числа однородных групп (таблица 3).

Таблица 3

Управленческие контакты всех участников преобразований

Характер взаимодействия	Описание взаимодействия
Индивидуальное непосредственное	Постановка задач, замечания, предоставление рекомендаций, индивидуальные беседы, аттестационные собеседования
Индивидуальное опосредованное	Общение по телефону, личная переписка, рапорты, организация приемного времени, использование Интернета
Групповое непосредственное	Подведение итогов, объявления, горячая линия, совещания, вводный инструктаж, обучение руководящих кадров, работа комиссии
Групповое опосредованное	Ведение производственной хроники, составление справочников, формуляров, использование наглядных средств и внутренней радиосети и т. д.

Оказать влияние на различные аспекты организационной культуры могут следующие мероприятия:^[54]

− проведение конкурсов на лучшего специалиста, наставника, подразделение и т. д.;

− формулирование заявлений о философии, нормах и ценностях, видении и миссии компании;

− использование историй и мифов организации;

− организация корпоративного клуба;

− выпуск внутриорганизационной газеты;

− оформление помещений с использованием организационной символики и фирменного архитектурного дизайна;

− введение единого стиля одежды сотрудников.

Организационную культуру, представляющую собой систему норм поведения и ценностей, следует документально узаконить. При этом необходимо определить, что прямо влияет на качество и результативность работы, а что второстепенно.^[55]

Первую группу правил, требований следует жестко регламентировать, а вторую – оформить в качестве рекомендательных норм. Все обязательные требования следует закрепить в организационно-распорядительной документации: приказах, распоряжениях, правилах внутреннего трудового распорядка и ознакомить всех сотрудников сними под роспись. В дальнейшем при невыполнении требований можно будет наказывать с полным на то (законным и моральным) основанием. Что касается всех требований, то их целесообразно собрать в одном документе – корпоративном кодексе.

При таком подходе будет уменьшена вероятность введения никому не нужных запретов и ограничений, а во-вторых, будет проведена грань взаимоотношений с контрольно-надзорными органами. Именно поэтому важно привлекать юриста к разработке документов по организационной культуре.

Текущую работу по организации преобразований выполняют специалисты, которые могут работать в рамках временного совещательного органа или постоянного специализированного подразделения. Если уровень квалификации участников процесса недостаточно высокий, возможно привлечение внешних консультантов.

Процесс изменения культуры в организации может занять продолжительное время.

Для совершенствования управления организационной культурой предприятия необходима работа по развитию человеческого потенциала.

Первым этапом должна стать подготовка менеджеров – формирование навыков организационного лидерства, которая предоставит возможность их профессионального роста. Для этого целесообразно проводить тренинги на рабочих местах с приглашением тренера.

Большое значение для развития компании имеет укрепление деловых коммуникаций внутри персонала организации (закрепление положительных отношений между различными подразделениями и иерархическими уровням):^[56]

- программы трудового соперничества;

- освещение программ трудового соперничества в материалах внутреннего PR;

- публикации материалов о деятельности отдельных подразделений;

- конкурсы профессионального мастерства.

3.2. Расчет экономической эффективности

Рассчитаем экономическую эффективность по предложенным мероприятиям.

1. Проведение тренингов менеджеров.

Цели, которые необходимо поставить в ходе проведения тренингов:

1. Формирование навыков раскрытия внутреннего потенциала для создания команды, способной решать поставленные задачи.
2. Формирование из участников носителей и проводников корпоративной культуры ООО «Тригон».
3. Формирование внутренней готовности персонала к естественному восприятию философии бизнеса заведения.

Задачи, стоящие перед тренингом:

1. Повышение личной эффективности, активизация личностных ресурсов, каждого работника.
2. Формирование и закрепление навыков конструктивного лидерства и ассертивного поведения.
3. Осознание каждым участником своей уникальной роли в деятельности заведения, вторичное позиционирование (видеть свою роль в развитии фирмы), видение стратегии личного развития;
4. Появление у руководства информации о личностных ресурсах и управленческом потенциале каждого сотрудника.

Данные цели и задачи помогут сформировать и закрепить у коллектива следующие навыки и качества:^[57]

1. Навык снятия внутреннего напряжения и активизации личностного ресурса.
2. Умения создать психологический комфорт для клиента (чувство психологической территории оппонента).
3. Конфликтоустойчивость.
4. Лидерские качества, чувство команды.
5. Умение конструктивно использовать собственный и командный ресурс.
6. Выявление и противостояние манипуляции.
7. Целеполагание, концентрация задач, определение методов.
8. Навыки принятия решений, разделение ответственности и другие.

Основным результатом проводимых тренингов является повышение отдачи коллектива за счёт повышения личной эффективности менеджеров и компании в целом. Кроме того, тренинг решает задачу устранения синдрома «спящих профессиональных знаний», посредством активизации необходимых личностных качеств и навыков. Это однозначно способствует более полному раскрытию делового потенциала.

Амплитуда наблюдаемых после тренинга положительных изменений индивидуальна для каждого участника и колеблется в диапазоне от единиц до десятков процентов.

Техническое задание и программа тренинга разрабатываются и согласовываются с руководством компании. В результате этой работы формируются критерии оценки результатов тренинга, и появляется инструментарий для последующего отслеживания этих изменений.

Проведение тренингов по профессиональным продажам проводят такие компании, как «21 век», «Гарант Профит» и другие. Продолжительность тренинга зависит от разработанной структуры, как правило, для корпоративных клиентов состоит из трех двухдневных циклов (по 10 часов в день) и двух четырехдневных интервалов. По окончании каждого тренинга для руководства организации формируется отчет с отражением групповой и индивидуальной динамики участников. Каждому участнику выдается соответствующий именной сертификат. ^[58]

Тренинги проводятся два раза в год, чтобы закрепить полученный результат.

Рассчитаем экономическую эффективность предложенного мероприятия.

Затраты на тренинг составят:

(1)

где Ч – количество часов в один день;

Д – количество дней;

С – стоимость одного часа работы;

N – количество тренингов.

Стоимость проведения тренинга составит:

Количество менеджеров, проходящих тренинг –10 человек.

Повышение производительности при работе с клиентами составит у работников, прошедших тренинг в среднем 4-6 %.

Рассчитаем сумму ожидаемого прироста выручки в результате обучения менеджеров:

(2)

где В₁ – выручка на 1 сотрудника, тыс. руб.;

Ч_П – численность сотрудников, чел.;

Δ П_Т – рост производительности труда в результате мероприятия, %.

Определим рентабельность продаж:

Рпр. = Ппр / В₁ (3)

Прибыль от дополнительной выручки:

(4)

Рассчитаем сумму годового экономического эффекта от внедрения мероприятия:

Ээф₃ = 104,2 – 50 = 54,2 тыс. руб.

Экономический эффект от проведения тренингов составит 54,2 тыс. руб.

2. Проведение конкурсов профессионального мастерства.

Современный мир характеризуется переходом к принципиально новому типу общественно-экономического развития, где организации, добивающиеся успеха в новых условиях, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное управление, в первую очередь, направленное на развитие внутреннего потенциала организации.

В условиях настоятельной необходимости развития организационной культуры, вопрос о наличии в организации эффективной программы управления развитием трудового потенциала работников перерастает в актуальную проблему.

В этой связи весьма важным является поиск гибких и эффективных инструментов, направленных на развитие трудового потенциала, способствующих реализации стратегии организации, создающих внутриорганизационные условия для вовлечения персонала в процесс постоянного преобразования. ^[59]

В рамках данной программы все мероприятия должны способствовать достижению следующих качественных параметров:

- достижение высших стандартов профессионального мастерства при выполнении работ в обществе;

- обеспечение повышения престижности работы по ключевым профессиям и должностям Общества для достижения стратегических и оперативных целей общества;

- дополнительное материальное стимулирование наиболее профессиональных работников общества;

- снижение уровня текучести по ключевым профессиям и должностям общества;

- формирование позитивного и привлекательного HR-имиджа общества как работодателя.

Предлагаемая программа может быть реализована через конкурс профессионального мастерства.

В рамках программы «Лучший работник ООО «Тригон»» общество может использовать единовременное премирование для целей поощрения высокого уровня профессионального мастерства и эффективности труда для работников, показавших лучшие результаты в труде и достижении целей общества.

Экономическая эффективность будет получена за счет роста производительности труда работников, которые участвуют в конкурсах. Конкурсы проводятся в нерабочее время, их организация предполагает участие комиссии, выдачу призов, итоговую премию в размере месячного оклада победителям (5 человек по видам основных рабочих профессий).^[60]

Данные для расчета эффективности приведены в таблице 4.

Таблица 4

Исходные данные для расчета экономической эффективности мероприятия

Показатель	Размер
Численность персонала, чел.	189
Удельный вес работников, участвующих в конкурсах	0,1
Производительность труда 1 работающего, тыс. руб.	5038,3
Среднегодовая заработная плата работающего, тыс. руб.	131,8
Рост производительности труда работников, участвующих в конкурсах, %	8
Размер премии за победу в конкурсе, тыс. руб.	30,0
Количество награжденных, чел.	3
Затраты на организацию конкурса, тыс. руб.	100,0

Прирост выручки за счет роста производительности труда рассчитаем по формуле (2).

Прибыль от продаж составит (формула 4):

Работникам, победившим в конкурсе, будут выплачены разовые премии в размере:

На организацию конкурса будет потрачено:

Экономический эффект составит разницу между прибылью и затратами:

Ээф. = 314,0 – 190 = 124,0 тыс. руб.

Таким образом, экономический эффект за счет проведения конкурса на лучшего работника составит 124,0 тыс. руб.

Общий экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию организационной культуры составит:

Э общ. = 54,2 + 124,0 = 178,2 тыс. руб.

Таким образом, общий экономический эффект от предложенных рекомендаций составит 178, 2 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе достижения намеченной цели были решены все поставленные задачи.

Рассматривая организаци­онную культуру как важный ресурс повышения эффективности деятельности организации, необходимо учитывать все многооб­разные формы проявления данного феномена.

По мере развития организации пытаются объединить отдельных людей в эффективное целое и адаптироваться к внешнему окружению, чтобы выжить. При решении этих проблем происходит коллективное обучение, которое формирует совокупность разделяемых ценностей и убеждений, называемую «культурой».

В любой организации имеется ряд факторов, которые препятствуют развитию организационной культуры, среди них: постоянство и неизменность межличностного окружения человека и социальных групп, обязанность соблюдать определенные правила поведения, недостаточный уровень культуры людей и т.д.

Таким образом, организационная культура, способствующая формированию и развитию персонала, а также развитие и совершенствование подсистемы управления персоналом, мотивирование работников через воздействие на высшие потребности может культивироваться только в компаниях с высокой корпоративной культурой, функционирующих в быстро меняющихся условиях внешней среды и ориентированных на удовлетворение постоянно растущих потребностей рынка.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Тригон» работает на рынке продовольственных товаров с 1993 года. На предприятии существует смешанный стиль управления: командно-административный с элементами демократического стиля. Элементы демократического стиля проявляются в совместном принятии решений руководителя и подчиненных по вопросам стратегии продаж, разработки правил и инструкций в повседневной работе. Квалификация менеджеров и торговых представителей имеет достаточно высокий уровень, что позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля. Квалификация персонала в целом соответствует текущим и будущим задачам предприятия.

Оценка уровня организационной культуры проводилась с помощью анкетирования.

В результате проведенного исследования и осуществленного анализа полученных результатов сделали основные выводы по четырем значимым характеристикам организационной культуры: адаптивность, миссия, вовлеченность и взаимодействие. Исследуемое предприятие способно эффективно собирать и анализировать сигналы, поступающие из внешнего окружения, но, к сожалению, не способно достаточно быстро трансформировать эту информацию в конкретные изменения внутри предприятия, способствующие более эффективному ведению хозяйственной деятельности. Объективным фактором, препятствующим развитию предприятия, является отсутствие либо недостаток внимания к стратегическому планированию. При руководстве обществом основной акцент делается на краткосрочную перспективу.

Трудовой коллектив организации в целом хорошо скоординирован и сплочен в команду. Это является хорошим конкурентным преимуществом перед другими предприятиями. В большинстве случаев основные корпоративные ценности разделяются сотрудниками и являются ориентиром для работы. Основным недочетом при управлении персоналом является недостаточное внимание к развитию человеческого потенциала.

Для совершенствования организационной культуры предложено проведение тренингов менеджеров и конкурсов профессионального мастерства. Общий экономический эффект от внедрения мероприятий составит 178,2 тыс. руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Астафьева, О.В. Анализ факторов внешней и внутренней среды организации, обосновывающих значимость организационной культуры как инструмента управления // Научный вестник МГИИТ. –2015. –№ 2. – С. 48-53.
2. Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент / О.С. Виханский.- М.: Гардарики, 2013. – 670 с.
3. Горшкова, Л.А., Поплавская В.А. Методика управления организационной культурой крупного промышленного предприятия // Экономический анализ: теория и практика. –2015. –№ 4. –С. 33-36.
4. Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 535 c.
5. Грызунова В.Д., Калашникова Е.С. Повышения корпоративного духа в условиях антикризисного управления // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 1.
6. Демидова Е.В. Организационная культура и ее влияние на организационную эффективность // Экономика и политика. –2014. –№ 2. – С. 37-42.
7. Зарубина, В.Р. Оценка организационной культуры организации через систему сбалансированных показателей // Экономика и политика. –2015. –№ 2. –С. 49-52.
8. Захарова, Л.Н. Психология управления: Учебное пособие / Л.Н. Захарова. - М.: Логос, 2013. - 376 c.
9. Зверева, Т.В. Основания, принципы, признаки и элементы корпоративной культуры // Кадры. –2014. –№ 4. –С. 64-67.
10. Ищенко, А.А. Организационная культура – действенный инструмент управления организацией // Вестник КГУ. –2015.– № 1. –С. 116-118.
11. Конарева, Л.А. Путь к успеху современной компании: подход методологии И.Адизеса / Л.А. Конарева // Век качества. – 2014. – № 5. – С. 18-22.
12. Коровина, О.Ю. К вопросу о содержании понятия «организационная культура», основных ее функциях и методах оценки // Вестник КГУ. –2015. –№ 2. –С. 64-69.
13. Королева, Н.А. Культура управления и принцип комплексности в разработке ее функционирования / Н.А. Королева // Менеджмент и бизнес-администрирование. – 2013. – № 3. – С. 115 – 128.
14. Кузьмин, А. Организационная культура и управление фирмой// Финансовый бизнес. – 2015. - №12. – С. 31-34.
15. Липатов, С. А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник Моск.. Ун-та. Сер. 16. Психология.. - 2014. - № 4. -С. 55-65.
16. Пикалова В.А. Особенности формирования и развития организационной культуры на предприятии в системе управления персоналом // Экономика и управление: проблемы, тенденции, перспективы развития : материалы VI Междунар. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 10 мая 2017 г.) / редкол.: О.Н. Широков [и др.] – 2017. – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2017. – С. 137-140. 
17. Проскурнова К.Ю., Акимова Ю.Н. Влияние кризисных ситуаций на развитие организационной культуры компании // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1-1.; URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=18528 (Дата обращения: 09.02.2018).
18. Рахманкулов, И.Ш. и др. Социально-экономические проблемы управления персоналом / И.Ш. Рахманкулов, З.А. Халдеева // Вестник КГФЭИ. –2013. –№ 3. –С. 86-89.
19. Резник, С.Д. Организационное поведение / С.Д. Резник; М.: ИНФРА-М, 2013. – 430 с.
20. Румянцева З.П. Менеджмент организации. – М.: Инфра-М, 2013. – 639 с.
21. Рогов, Е.И. Организационная психология. Учебник / Е.И. Рогов. - М.: Юрайт, 2015. - 624 c.
22. Семик М. Ю., Шумилина А. А., Родина Е. А. Взаимосвязь адаптации, мотивации и организационной культуры компании // Молодой ученый. - 2017. - №4. - С. 524-526. - URL https://moluch.ru/archive/138/38757/ (дата обращения: 10.02.2018).
23. Свенцицкий, А. Л. Организационная психология. Учебник / А.Л. Свенцицкий. - М.: Юрайт, 2014. - 512 c.
24. Смолякова Д.Е. Проблемы мотивации персонала. Социально- экономические и гуманитарные науки. 2015. № 3. С. 191-192.
25. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О.Г. Тихомирова // Вестник ИТМО. – 2014. – С. 142 – 148.

Приложение 1

Эволюция организационной и корпоративной культуры

Индустриальное общество			Постиндустриальное общество
Организационная культура			Корпоративная культура
Тейлоризм Начало XX в.	«Человеческие отношения» 30 -50-е гг.	«Социальная система»50-70-е гг.	«Постэкономическая система» 70-е гг. по настоящее время
Естественнонаучная парадигма инструментальной организации как хорошо отлаженной машины (приоритет внутренней среды)	Парадигма преКращения организации в инструмент для человека (приоритет внутренней среды)	Парадигма организации как инструментальной системы: части подчинены функционированию целого (релевантная внешняя среда)	Парадигма организационной постинструментальной системы: целостность сочетается с автономностью частей (приоритет интересов общественности вне и внутри организации)
Жесткая, бюрократическая организация	Штабная (линейная) организация	Матричная и проектно-ориентированная организация	Свободно связанные организационные сети (дивизионная организация, вертикально-интегрированная корпорация)
Разъединение экономического и социального факторов	Обращение к социальному фактору	Соединение экономического и социального факторов	Социально-этический менеджмент и маркетинг
Экономический рационализм любой ценой	Экономический рационализм с учетом человеческого фактора	Экономический рационализм за счет масштабов организации	Экономический рационализм на основе высоких технологий
Специализация труда	Производственное взаимодействие всех работников	Профессиональная квалифицированность	Творчество, активность на рабочем месте
Жесткая технологическая кооперация и координация («работник-винтик»)	Использование неформальных структур как активной силы	Коллективные переговоры работников (профсоюзы) с управляющими (согласие, сотрудничество)	Соучастие, принятие работниками ответственности (социальное партнерство) за состояние дел в организации
Управление качеством (шаблоны, инспекция, штрафы)	Управление процессами: контрольные карты, предупреждение дефектов, усложнение мотивации	Всеобщее управление качеством в организации (стандарт, сертификация, мотивация)	Менеджмент ориентированный на качество, охрана окружающей среды (гарантирование качества продукции и безопасности)
Работа с общественностью: пропаганда, реклама	Работа с общественностью: пресс-служба, институциональная реклама	Работа с общественностью: воздействие с учетом обратной связи	Работа с общественностью: двусторонняя модель, консультирование, кризисные ситуации

Приложение 2

Определение содержания понятия «организационная культура»

Автор	Определение понятия «организационная культура»	Акцент в определении понятия
О.С. Виханский [4, с. 117];	набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий	заявляемые организацией ценности задают людям ориентиры их поведения и действий
В.В. Капитонова [10, с. 90];	совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации	нормы, правила, обычаи и традиции задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации
О.Ю. Коровина [12, с. 64];	социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху	социально-духовное поле компании, формирующееся под влиянием материальных и нематериальных явлений и процессов
С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина [19, с. 49];	система норм, правил и моральных ценностей, регламентирующих отношения между членами организации	регламентация отношений между членами организации

Приложение 3

Функции организационной культуры

Автор	Наименование функций
Т.О.Соломанидина	Познавательная, ценностно-образующая, коммуникационная, нормативно-регулирующая, мотивирующая, инновационная, стабилизационная
И.В. Грошев и др.	Адаптивная, регулирующая, ориентирующая, мотивирующая
А.В. Карпов	Компенсаторная
К.А. Кравченко	Регулирования, ориентирования и программирования организационного поведения на символическом уровне
Ю.Г. Семенов	Креативно-творческая, инновационная
Б.З. Мильнер	Охранная, интегрирующая, регулирующая, заменяющая, образовательная, развивающая, управления качеством, адаптации хозяйственной организации к нуждам общества

Приложение 4

Методы оценки организационной культуры организации

Автор	Методы оценки организационной культуры (ОК)
Р.Ф. Дафт	Под силой культуры подразумевается степень согласия членов организации относительно важности некоторых специфических ценностей; если все члены организации согласны, что эти ценности важны, культура сильна и способна объединять работников, но если согласия относительно основных ценностей мало, то культура слабая
Л.А. Горшкова	Соотнесение силы организационной культуры с уровнем развития коллектива: «Песчаная россыпь» – слабая; «Мягкая глина» – умеренно слабая; «Мерцающий маяк» – средняя; «Алый парус» – умеренно сильная; «Горящий факел» – сильная.
О.Ю. Коровина	Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели: «толщина» ОК, «разделяемость» взглядов, «широта» ОК, «конфликт» ОК, «сила» ОК
Т.В. Зверева	При оценке степени влияния социокультуры на деятельность организации учитываются три фактора: направленность, широта, сила
Э. Шейн	Структурная стабильность, глубина, широта, соединение элементов или интеграция

Приложение 5

Организационная структура управления ООО «Тригон»

Приложение 6

Основные поставщики ООО «Тригон»

1. ООО «Доширак Рус» (ТМ «Доширак», ТМ «Koya»)
2. ООО «Фес продукт» (ТМ «Доширак», ТМ «Квисти»)
3. ЗАО «Русскарт» (снеки ТМ «Русская Картошка»)
4. ООО «Русский Бисквит»
5. ООО «Интерагросистемы» (соки ТМ «Вико», ТМ «Сочная долина»)
6. ООО «Орион» (ТМ «Чоко-пай», ТМ «Чоко Бой»)
7. КФ «Волшебница»
8. КФ «Богатырь»
9. КФ «Ламзурь»
10. ООО «Уральский кондитер» (печенье)
11. ООО «Сладкая Слобода» (печенье)
12. ООО «Любимый край» (печенье)
13. ООО «Сибирский вкус» (пряники)
14. ООО «Линд» (шоколад ТМ «Линд»)
15. ООО «Риттер спорт шоколад» (шоколад ТМ «RitterSport»)
16. ООО «Шторк» (ТМ «Мерси», ТМ «Мамба»)
17. ООО «Монетный Двор» (шоколад)
18. ООО «Ударница»
19. ООО «МОК» (ТМ «Джаз», ТМ «Столичные штучки»)
20. ООО «Фаретти» (ТМ «Фаретти) (торты ТМ «Фаретти»)
21. КД «Хорс»
22. ООО «Продуктсервис» (кофе ТМ «Лебо»)
23. Компания «RG BRANDS» (Чай ТМ«Пиала», соки ТМ «Солнечный»)
24. ООО «Конфитрейд» (детский ассортимент)
25. ООО «Ассопторг – ЭВР» (детский ассортимент)
26. ООО «День игрушки» (детский ассортимент)
27. ООО «ФрешТойс» (детский ассортимент)
28. ООО «Волшебный Кондитер» (детский ассортимент)
29. ООО «Свит Стар» (детский ассортимент)

Приложение 7

Структура и характеристика разделов анкеты для исследования культуры организации

Характеристики	Сущность
Раздел I. Адаптивность	Характеризует склонность организации к нововведениям, изменениям, ориентация компании на потребителя
1. Перемены в компании	Указывает, в какой мере организация способна к созданию эффективных механизмов по удовлетворению потребностей в переменах
2. Ориентация на потребителя	Показывает, насколько компания хорошо знает своих клиентов и быстро реагирует на их потребности и предложения
3. Организационное обучение	Говорит о том, способна ли компания интерпретировать сигналы внешней среды и трансформировать их в реальные действия по повышению эффективности бизнеса
Раздел II. Миссия	Данный раздел позволяет определить степень понимания сотрудниками предназначения организации
4. Стратегическое планирование	Отражает наличие четко сформулированных стратегических целей, которые придают действиям организации целенаправленный характер
5. Постановка целей	Характеризует наличие ясных и четких целей и задач, которые согласуются с миссией и стратегией организации
6. Видение	Показывает, насколько компания имеет четкое представление о перспективах развития и своем состоянии в будущем
Раздел III. Взаимодействие	Определяет уровень интеграции и координации, эффективность и согласованность действий различных сотрудников и подразделений
7. Координация	Указывает на то, способны ли различные подразделения эффективно взаимодействовать для решения совместных задач
8. Согласие	Свидетельствует о том, насколько сотрудники способны достичь консенсуса в спорных ситуациях
9. Ценности	Показывает, насколько сотрудники организации разделяют единые принципы поведения и набор ценностей
Раздел IV. Вовлеченность	Характеризует степень личной ответственности сотрудников за общие результаты деятельности
10. Развитие способностей	Характеризует, на каком уровне осуществляются инвестиции в развитие навыков и способностей персонала
11. Работа в команде	Отражает, в какой мере сотрудники ориентированы на сотрудничество и взаимную поддержку, а не на конкуренцию между собой
12. Ответственность и полномочия	Характеризует ситуацию, когда сотрудники инициативны, когда имеют достаточно возможностей для того, чтобы оказывать влияние на рабочий процесс

1. Горшкова, Л.А., Поплавская В.А. Методика управления организационной культурой крупного промышленного предприятия // Экономический анализ: теория и практика. –2015. –№ 4. – С. 33. ↑

2. Свенцицкий, А. Л. Организационная психология. Учебник / А.Л. Свенцицкий. - М.: Юрайт, 2014. - С. 165. ↑

3. Рахманкулов, И.Ш. и др. Социально-экономические проблемы управления персоналом / И.Ш. Рахманкулов, З.А. Халдеева // Вестник КГФЭИ. –2013. –№ 3. – С. 86. ↑

4. Резник, С.Д. Организационное поведение / С.Д. Резник; М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 316. ↑

5. Румянцева З.П. Менеджмент организации. – М.: Инфра-М, 2013. - С. 326. ↑

6. Горшкова, Л.А., Поплавская В.А. Методика управления организационной культурой крупного промышленного предприятия // Экономический анализ: теория и практика. –2015. –№ 4. –С. 35. ↑

7. Астафьева, О.В. Анализ факторов внешней и внутренней среды организации, обосновывающих значимость организационной культуры как инструмента управления // Научный вестник МГИИТ. –2015. –№ 2. – С. 48. ↑

8. Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2015. – С. 156. ↑

9. Коровина, О.Ю. К вопросу о содержании понятия «организационная культура», основных ее функциях и методах оценки // Вестник КГУ. –2015. –№ 2. –С. 64. ↑

10. Грызунова В.Д., Калашникова Е.С. Повышения корпоративного духа в условиях антикризисного управления // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 1. С. 16. ↑

11. Резник, С.Д. Организационное поведение / С.Д. Резник; М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 325. ↑

12. Кузьмин, А. Организационная культура и управление фирмой// Финансовый бизнес. – 2015. - №12. – С. 31. ↑

13. Резник, С.Д. Организационное поведение / С.Д. Резник; М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 328. ↑

14. Зверева, Т.В. Основания, принципы, признаки и элементы корпоративной культуры // Кадры. –2014. –№ 4. –С. 64. ↑

15. Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2015. – С. 160. ↑

16. Демидова Е.В. Организационная культура и ее влияние на организационную эффективность // Экономика и политика. –2014. –№ 2. – С. 38. ↑

17. Грызунова В.Д., Калашникова Е.С. Повышения корпоративного духа в условиях антикризисного управления // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 1. – С. 17. ↑

18. Грошев, И.В. Организационная культура: Учебник / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ, 2015. – С. 162. ↑

19. Демидова Е.В. Организационная культура и ее влияние на организационную эффективность // Экономика и политика. –2014. –№ 2. – С. 39. ↑

20. Захарова, Л.Н. Психология управления: Учебное пособие / Л.Н. Захарова. - М.: Логос, 2013. – С. 137. ↑

21. Грызунова В.Д., Калашникова Е.С. Повышения корпоративного духа в условиях антикризисного управления // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 1. – С. 19. ↑

22. Королева, Н.А. Культура управления и принцип комплексности в разработке ее функционирования / Н.А. Королева // Менеджмент и бизнес-администрирование. – 2013. – № 3. – С. 116. ↑

23. Ищенко, А.А. Организационная культура – действенный инструмент управления организацией // Вестник КГУ. –2015.– № 1. –С. 116. ↑

24. Проскурнова К.Ю., Акимова Ю.Н. Влияние кризисных ситуаций на развитие организационной культуры компании // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1-1.; URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=18528 (Дата обращения: 09.02.2018). ↑

25. Королева, Н.А. Культура управления и принцип комплексности в разработке ее функционирования / Н.А. Королева // Менеджмент и бизнес-администрирование. – 2013. – № 3. – С. 119. ↑

26. Коровина, О.Ю. К вопросу о содержании понятия «организационная культура», основных ее функциях и методах оценки // Вестник КГУ. –2015. –№ 2. –С. 67. ↑

27. Астафьева, О.В. Анализ факторов внешней и внутренней среды организации, обосновывающих значимость организационной культуры как инструмента управления // Научный вестник МГИИТ. –2015. –№ 2. – С. 49. ↑

28. Захарова, Л.Н. Психология управления: Учебное пособие / Л.Н. Захарова. - М.: Логос, 2013. – С. 155. ↑

29. Зверева, Т.В. Основания, принципы, признаки и элементы корпоративной культуры // Кадры. –2014. –№ 4. –С. 66. ↑

30. Кузьмин, А. Организационная культура и управление фирмой// Финансовый бизнес. – 2015. - №12. – С. 32. ↑

31. Семик М. Ю., Шумилина А. А., Родина Е. А. Взаимосвязь адаптации, мотивации и организационной культуры компании // Молодой ученый. - 2017. - №4. - С. 524-526. - URL https://moluch.ru/archive/138/38757/ (дата обращения: 10.02.2018). ↑

32. Пикалова В.А. Особенности формирования и развития организационной культуры на предприятии в системе управления персоналом // Экономика и управление: проблемы, тенденции, перспективы развития : материалы VI Междунар. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 10 мая 2017 г.) / редкол.: О.Н. Широков [и др.] – 2017. – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2017. – С. 137.  ↑

33. Демидова Е.В. Организационная культура и ее влияние на организационную эффективность // Экономика и политика. –2014. –№ 2. – С. 41. ↑

34. Проскурнова К.Ю., Акимова Ю.Н. Влияние кризисных ситуаций на развитие организационной культуры компании // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1-1.; URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=18528 (Дата обращения: 09.02.2018). ↑

35. Захарова, Л.Н. Психология управления: Учебное пособие / Л.Н. Захарова. - М.: Логос, 2013. – С. 141. ↑

36. Конарева, Л.А. Путь к успеху современной компании: подход методологии И.Адизеса / Л.А. Конарева // Век качества. – 2014. – № 5. – С. 19. ↑

37. Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент / О.С. Виханский.- М.: Гардарики, 2013. – С. 404. ↑

38. Ищенко, А.А. Организационная культура – действенный инструмент управления организацией // Вестник КГУ. –2015.– № 1. –С. 118. ↑

39. Липатов, С. А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник Моск.. Ун-та. Сер. 16. Психология.. - 2014. - № 4. - С. 57. ↑

40. Румянцева З.П. Менеджмент организации. – М.: Инфра-М, 2013. - С. 330. ↑

41. Горшкова, Л.А., Поплавская В.А. Методика управления организационной культурой крупного промышленного предприятия // Экономический анализ: теория и практика. –2015. –№ 4. –С. 36. ↑

42. Свенцицкий, А. Л. Организационная психология. Учебник / А.Л. Свенцицкий. - М.: Юрайт, 2014, с. 178. ↑

43. Пикалова В.А. Особенности формирования и развития организационной культуры на предприятии в системе управления персоналом // Экономика и управление: проблемы, тенденции, перспективы развития : материалы VI Междунар. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 10 мая 2017 г.) / редкол.: О.Н. Широков [и др.] – 2017. – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2017. – С. 137-140.  ↑

44. Рогов, Е.И. Организационная психология. Учебник / Е.И. Рогов. - М.: Юрайт, 2015. - С. 308. ↑

45. Зарубина, В.Р. Оценка организационной культуры организации через систему сбалансированных показателей // Экономика и политика. –2015. –№ 2. –С. 50. ↑

46. Рогов, Е.И. Организационная психология. Учебник / Е.И. Рогов. - М.: Юрайт, 2015. - С. 311. ↑

47. Кузьмин, А. Организационная культура и управление фирмой// Финансовый бизнес. – 2015. - №12. – С. 34. ↑

48. Рогов, Е.И. Организационная психология. Учебник / Е.И. Рогов. - М.: Юрайт, 2015, С. 321. ↑

49. Коровина, О.Ю. К вопросу о содержании понятия «организационная культура», основных ее функциях и методах оценки // Вестник КГУ. –2015. –№ 2. –С. 68. ↑

50. Королева, Н.А. Культура управления и принцип комплексности в разработке ее функционирования / Н.А. Королева // Менеджмент и бизнес-администрирование. – 2013. – № 3. – С. 125. ↑

51. Рахманкулов, И.Ш. и др. Социально-экономические проблемы управления персоналом / И.Ш. Рахманкулов, З.А. Халдеева // Вестник КГФЭИ. –2013. –№ 3. –С. 88. ↑

52. Астафьева, О.В. Анализ факторов внешней и внутренней среды организации, обосновывающих значимость организационной культуры как инструмента управления // Научный вестник МГИИТ. –2015. –№ 2. – С. 53. ↑

53. Липатов, С. А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник Моск.. Ун-та. Сер. 16. Психология.. - 2014. - № 4. - С. 59. ↑

54. Свенцицкий, А. Л. Организационная психология. Учебник / А.Л. Свенцицкий. - М.: Юрайт, 2014. - С. 181. ↑

55. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О.Г. Тихомирова // Вестник ИТМО. – 2014. – С. 145. ↑

56. Зарубина, В.Р. Оценка организационной культуры организации через систему сбалансированных показателей // Экономика и политика. –2015. –№ 2. –С. 52. ↑

57. Конарева, Л.А. Путь к успеху современной компании: подход методологии И.Адизеса / Л.А. Конарева // Век качества. – 2014. – № 5. – С. 22. ↑

58. Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент / О.С. Виханский.- М.: Гардарики, 2013. – С. 452. ↑

59. Рогов, Е.И. Организационная психология. Учебник / Е.И. Рогов. - М.: Юрайт, 2015, С. 367. ↑

60. Липатов, С. А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник Моск.. Ун-та. Сер. 16. Психология.. - 2014. - № 4. - С. 61. ↑