Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Важной составляющей системы обеспечения конкурентоспособности современных организаций должна быть оптимизация социально-трудовых отношений, формирование и дальнейшее прогрессивное развитие организационной культуры.

Организационную культуру как одну из эффективных современных форм управления исследуют в западной экономической литературе, начиная с 1980-х годов. Пионерами в этом направлении были Т. Питерс и Р. Уотермен. Существенный вклад в исследование вопросов корпоративной культуры сделали И. Ансофф, М. Армстронг, П. Вейл, Г. Грачев, Г. Даулинг, К. Камерон, Е. Капитонов, Ф. Котлер, Р. Кричевский, А. Маслоу, Б. Мильнер, Р. Рюттенгер, Г. Саймон и др.

Современные организации активно находятся в поиске новых инструментов управления в условиях интеграции Российской Федерации в экономическое мировое пространство, динамичности постоянно возрастающего рынка и диверсификации промышленности. Для современных предприятий все сложнее становится успешно конкурировать с другими предприятиями традиционным способом.

Организационная культура является инструментом управления и имеет эффективное влияние на внутреннюю среду организации. В условиях кризиса для преодоления сложной экономической ситуации очень важно объединить персонал компании, сделать его лояльным к своему предприятию. Поэтому менеджерам необходимо учитывать не только материальные и финансовые ресурсы, но и состояние организационной культуры предприятия. Ведь формирование организационной культуры дает возможность увидеть и осознать с помощью каких ценностей, традиций, норм и способов осуществляется деятельность сотрудников компании и достигаются цели.

Актуальность, социальная значимость и недостаточная научная разработанность вопросов развития и формирования корпоративной культуры как составляющей социально-трудовых отношений определили выбор темы, цель и задачу исследования.

Целью написания курсовой работы выступает изучение теоретических аспектов и разработка практических рекомендаций по совершенствованию организационной культуры в интересах стратегического развития компании.

Исходя из поставленной цели, в работе необходимо будет решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность и роль организационной культуры в деятельности предприятия.

2. Представить классификацию и методы оценки организационной культуры.

3. Охарактеризовать факторы, влияющие на формирование организационной культуры предприятий.

4. Дать характеристику методов исследования.

5. Провести анализ организационной культуры.

6. Выявить проблемы и недостатки организационной культуры.

7. Сформировать перспективы развития организационной культуры.

8. Разработать практические мероприятия совершенствования организационной культуры и провести их оценку.

Объектом исследования выступает ПАО КБ «Центр-Инвест», г. Ростов-на-Дону.

Предметом исследования является организационная культура компании.

Для проведения комплексного и системного исследования использовались методы анализа, синтеза, метод моделирования, общая теория систем, метод комплексного подхода, теория деятельности, наблюдение.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ИНСТРУМЕНТА ПРЕОДОЛЕНИЯ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ В РАЗВИТИИ КОМПАНИИ

1.1. Сущность и роль организационной культуры в деятельности предприятия

Организационная культура считается сильным мотиватором, регулятором и индикатором деятельности персонала в организации. Организационная культура – это идеология управления и организации социально-экономической системы, направленная на повышение трудового потенциала и выражающая основные ценности организации [2].

Анализ сущности организации культуры, представленный в работах отечественных и зарубежных авторов, свидетельствует о наличии различных трактовок и подходов к ее определению, что подчеркивает сложность и многогранность организационной культуры.

Комплексное определение организационной культуры было дано основателем научного направления «организационная психология» Эдгаром Шейном: «Организационная культура – это система коллективных базовых представлений, приобретенных группой при решении проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые доказали свою эффективность и потому рассматриваются как ценность, а также передаются новым членам группы в качестве правильной системы восприятия, мышления и ощущений относительно названных проблем» [20]. По нашему мнению, определение Э. Шейна является довольно общим, больше касается функционального аспекта организационной культуры, не указывая на ее компонентный состав [20].

При рассмотрении определений сущности организационной культуры, были выделены три подхода к ее изучению:

1. Смысловой (представлен в определениях М. Мескона, Э. Джакуса, К. Голда);

2. Влияния компонентов (в определениях таких авторов, как К. Камерон и Р. Куинн, Р. Гриффин, П. Вейлл, Ф. Харрис и Р. Моран, Д. Элдридж и А.Кромби, Э. Уткин, Г. Морган, О. С. Виханский и А. И. Наумов);

3. Элементный (в определениях таких авторов, как Д. Хэмптон, Д. Гибсон, Р. Дафт, Д. Ньюстром, Ф. Лютенс, Н. Леметр).

Далее будут более детально рассмотрены определения организационной культуры, представленные у выделенных авторов.

М. Мескон определяет организационную культуру как атмосферу или социальный климат предприятия, отражающий обычаи, которые присущи организации [10].

Э. Джакусом организационная культура рассматривается как образ мышления и образ действия, которые должны быть усвоены и хотя бы частично приняты новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими» [7].

К. Голд корпоративную культуру характеризует как комплекс уникальных характеристик особенностей организации - того, что отличает организацию от других в отрасли [7].

К. Камерон и Р. Куинн дают определение организационной культуры как комплекса ценностей, которые определяют уникальный характер предприятия - стили управления, язык и символы, процедуры и повседневные нормы [6].

Г. Гриффином корпоративная культура рассматривает в качестве набора ценностей предприятия, которые помогают его сотрудникам понять как оно работает и что для него важно [7].

Г. Вейл рассматривал организационную культуру как систему отношений, действий, артефактов, выдерживающую испытание временем и формирующую у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию.

Ф. Харрис и Р. Моран выделяли следующие признаки организационной культуры:

- осознание персоналом себя и своего места на предприятии;

- образ и язык общения;

- внешний вид работников, их образование;

- организация питания, обучения и развития;

- характер отношений между людьми разного ранга, интеллекта, опыта и т.д.;

- ценности, трудовая этика и мотивация [8].

Д. Хемптон рассматривал организационную культуру как комплекс понятий, знаний, ценностей, материальных предметов, формальных законов и неформальных обычаев, Г. Дафт – как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми сотрудниками предприятия. Схожие определения даются Д. Ньюстромом (рассматривает организационную культуру как набор признанных понятий, ценностей, убеждений, норм), Д. Гибсоном (комплекс признанных ценностей, норм и форм обращения на предприятии) и Н. Леметром (система представлений, символов, ценностей и форм обращения, признанная всеми ее членами) [12].

Ф. Лютенс среди элементов организационной культуры выделяет:

- формы обращения;

- нормы (отношение сотрудников к своей работе);

- доминирующие ценности,

- философию (принятые на предприятии отношения сотрудников между собой, отношения к клиентам);

- правила;

- организационный климат [13].

Организационная культура является совокупностью базовых ценностей, которые признают и принимают все сотрудники и которые формируют «лицо» организации в определенных ее координатах. Последнее находит отображение в философии деятельности компании, восприятия организацией себя самой и своего назначения, определяет вектор ее деятельности, формирует подходы к управлению и составляет основу имиджа. Наличие организационной культуры приобретает особую значимость в современном процессе сплошного стремления к идентификации в условиях эффективного менеджмента.

Легенды представляют собою рассказ о предприятии, которые основывается на реальных событиях. Санные события могут часто повторяться. Легенды рассказываются самим персоналом организации и служат для формирования имиджа фирмы. Использование легенд позволяет создать внутренний неповторимый имидж организации, показать ее лицо, восстановить историю появления и развития организации [17].

Таким образом, изучение определений категории «организационная культура», представленных разными авторами, и их систематизация дает возможность определить корпоративную культуру как систему материальных и духовных ценностей, проявлений, поведения, присущих предприятию, отображающих ее индивидуальность, специфику поведения, восприятия себя и других в окружающей среде. Благодаря эффективно действующей организационной культуре предприятия могут перестраивать свою как внутреннюю, так и внешнюю политику, что дает возможность эффективно реагировать на любые проявления рыночной среды, быть лидером на рынке, иметь высокую конкурентоспособность.

При проведение дальнейшего исследования сформированное определение организационной культуры и будет принято за базовое.

1.2. Классификация видов организационной культуры

Классификация видов организационной культуры является довольно обширной и отображает основные свойства культуры, которые интересуют исследователей, и которые тот или иной исследователь считает ключевыми для оценки совместимости с культурами других организаций или для успешного развития и функционирования исследуемой организации [18]. Существует значительное количество типологий организационных культур, в работе будут представлены наиболее распространенные. В процессе исследования будут рассмотрены классификации организационной культуры, представленные в работах зарубежных ученых, а также подходы отечественных ученых.

Р. Акофф [1] анализировал корпоративную культуру как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделял два параметра: мера привлечения персонала к установлению целей в группе (организации) и мера привлечения персонала к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения этих двух параметров Р. Акоффов было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти (рис. 1) [1].

Рисунок 1 - Типы организационной культуры, выделенные Р. Акоффом

Корпоративный тип культуры предусматривает низкую степень привлечения персонала к установлению целей, низкую степень привлечения персонала к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).

Консультативный тип культуры - высокая степень привлечения персонала к установлению целей, низкая степень привлечения персонала к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор-пациент» (примерами могут выступать институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

«Партизанский» тип культуры характеризуется низкой степенью привлечения персонала к установлению целей, высокой степенью привлечения персонала к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).

Предпринимательский тип культуры характеризуется высокой мерой привлечения персонала к установлению целей, высокой степенью привлечения персонала к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или «по результатам») [20].

По нашему мнению, классификация Р. Акоффа является довольно односторонней, поскольку учитывает только характеристику властных отношений, не учитывая особенности самой организации, этапов ее развития, мотивов персонала как личности и т.п. [20]

Американский социолог Ч. Хенди предложил собственную классификацию типов организационной культуры, которая основывается на системе распределения власти, полномочий и ответственности. В классификации Ч.Хенди были выделены четыре типа организационных культур, в основу формирования которых положена власть, ролевое распределение, задачи либо личность. Далее представлена характеристика данных типов организационных культур более детально:

1. «Культура власти» («культура Зевса») - ключевая роль принадлежит лидеру, организационную культуру определяют его личные качества и способности. В организации обычно жесткая иерархическая структура, существует единый центр принятия решений, который четко выделен. Проблемы и неустойчивость организационной культуры возможны в случае если харизматический лидер оказывается не в состоянии справиться с проблемами.

2. «Ролевая культура» («культура Аполлона») – предусматривает суровое функциональное распределение ролей и специализацию участков. Работа организаций базируется на системе правил, процедур и стандартов деятельности. Гарантией эффективной работы организации выступает соблюдение выделенных правил и процедур. В организации существует четкая специализация, прописаны отдельные функции, которые выполняются персоналом и группами в организации.

3. «Культура задач» («культура Афины») – преимущественно формируется в проектных организациях, которые ориентированы на разработку и выпуск новых изделий и продуктов, где для каждой задачи формируется отдельная рабочая группа. Данная организационная культура формируется тогда, когда работа компании или отдельного подразделения связана с необходимостью решения проблем квалифицированными профессионалами. Персонал объединен идет решения общих задач.

4. «Личностная культура» («культура Диониса») – характеризуется тем, что в организации персонал объединен не для решения общих задач, а достижения собственных целей. Власть базируется на возможности получения ресурсов, профессионализме, на личностных качествах и умении находить компромиссы с другими членами коллектива (умении договариваться). Контроль и власть носят больше координирующий характер. Такой тип корпоративной культуры характерен для организаций, объединяющих профессионалов одной сферы – адвокатских контор, консалтинговых компаний, ассоциаций писателей и художников

Ч. Хенди отмечает, что в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста – культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использованный любой из четверых типов культур [22].

По нашему мнению, подход Ч. Хенди схож с подходом Р. Акоффа, поскольку в качестве ключевого признака для классификация приняты также отношения власти, отличие подхода Ч. Хенди состоит в выделении эволюционной составляющей и взаимосвязей между типом организационной культуры и этапом жизненного цикла организации.

По мнению одного из первых исследователей культуры организации – Эдгара Шейна – корпоративная культура состоит из трех уровней. При этом каждый следующий уровень является все менее очевидным.

На поверхностном уровне видимыми объектами организационной культуры выступают: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов.

На глубинных уровнях объектами являются:

– общие ценности и убеждения, выраженные в словах и поступках сотрудников организации: рассказы, язык, используемые символы;

– базовые убеждения: основные предположения и глубокие убеждения [23].

По нашему мнению, подход Э. Шейна нуждается в дополнении другими классификациями, поскольку выделяет объекты влияния организационной культуры, не определяя четко ее типы [20].

Соломанидина Т.О. выделяет такие признаки для классификации организационной культуры [15]:

– правила обращения сотрудников (культура клуба, роли, задач и личности);

– ориентация (культура задач, личности, власти);

– стадии жизненного цикла (культура детства, роста, зрелости и старости);

– качество обратной связи [15].

По нашему мнению, представленные типологии организационной культуры могут применяться и одновременно, поскольку часто характеризуют специфику организационной культуры с разных сторон и по разным классификационным признакам.

Исходя из определения организационной культуры, сформулированного в п. 1.1, составными частями организационной культуры являются: ценности, цели компании, знания, особенности организации труда, особенности построения горизонтальных и вертикальных связей в компании, особенности осуществления внешних коммуникаций, наличие социальной ответственности перед персоналом и внешней средой.

Персонал, работающий в организации продолжительное время, как правило, не замечает проявлений культуры, а поведение окружающих ему кажется обычным. Осознать собственную организационную культуру он может при сравнении ее с другим предприятиями или при появлению новых сотрудников на предприятии [21]. Организационная культура осуществляет значительное влияние на мировоззрение человека, часто корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива или наоборот вступают с ним в конфликт. Следует помнить, что организационная культура выполняет оценочно-нормативную функцию. На основе сравнения реального поведения человека, группы, организации со значимыми для общества нормами культурного поведения можно утверждать о положительных либо негативных действиях, саморазвитии, обучении и усовершенствовании сотрудника как личности.

Для персонала предприятия организационная культура создает направленность деятельности, ориентир, поскольку цель деятельности тесно связана с ценностями, принятыми в организации, а также допустимыми способами достижения различных целей, как личных, так и организационных. Относительная устойчивость характеристик культуры к изменениям поддерживает у сотрудников чувство стабильности (соответствует потребности в безопасности, одной из базовых потребностей человека). Слишком быстрые изменения элементов культуры, особенно глобальные, приводят к снижению ощущения стабильности и вызываю чувство тревоги за будущее в профессиональной деятельности. Если существенные изменения происходят во внешней среде, организационная культура, ориентируя персонал, служит своеобразной технологией выживания, содействует сохранению положения организации на рынке. Культура наполнена шаблонной ритуализированной деятельностью, закрепленной в определенных характерных формах поведения, обычаях, правилах морали, которые представляют собой форму социальной и психологической защиты [21].

Организационная культура обеспечивает значимость производственной деятельности в глазах сотрудников, поскольку достижение целей организации содействует достижению их собственных целей, удовлетворению их потребностей, отвечает внутренней структуре личности каждого сотрудника. Элементы организационной культуры, усвоенные сотрудников ценности и нормы, являются внутренними побудительными силами, мотивирующими персонал к эффективной деятельности, к более продуктивной и качественной работе.

Прежде чем разрабатывать инновации и пути усовершенствования в системе организационной культуры и управления персоналом или формировать программу адаптации новых сотрудников целесообразно провести изучение существующей организационной культуры [19].

Растущая важность проблемы измерения и оценки культуры организации обусловлена необходимостью проводить изменения, поддерживая стабильность организации в непостоянной внешней среде.

Методы исследования такого сложного явления, как культура организации, условно могут быть объединены в три группы:

– холистические – исследователь глубоко погружается в культуру организации и действует как сопричастный наблюдатель;

– метафорические – исследователь использует образцы документов, отчетности, проводит опросы и беседы с сотрудниками;

– количественные – исследователь оценивает множество точек зрения, каждой из которых должно быть уделено внимание при оценке атрибутов культуры организации [18].

Специфика феномена организационной культуры состоит именно в том, что ее изучение возможно с помощью использования разных методов и подходов. Рассматривая факторы формирования и влияния на организационную культуру с разных сторон, получая разного вида данные, можно только глубже проникнуть в ее суть. Именно поэтому для изучения организационной культуры предприятий целесообразно применять стратегию комбинирования количественных и качественных методов.

Ценности организационной культуры являются ценностями большинства сотрудников. Ориентация на одни и те же ценности способствует сплочению коллектива. Соблюдение норм, обычаев, ритуалов, традиций принятых в организации, знание специфического языка, истории организации, ее особенностей дает возможность сотруднику ощутить принадлежность к данной организации, формирует благосклонность, интегрирует сотрудника в данное сообщество.

Через средства трансляции, которые существуют в данной культуре, новый сотрудник получает представление о целях, ценностях, средствах их реализации, приемлемых в данной организации, а также правилах, нормах поведения, традициях, возможностях развития, тем самым организационная культура содействует адаптации персонала к новым условиям трудовой деятельности [21].

Организационная культура может играть большую роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение ее целей. Поэтому менеджмент должен уделять большое внимание решению вопросов формирования, поддержки и развития организационной культуры как инструмента управления.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОСОБЕННОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПАО КБ «ЦЕНТР-ИНВЕСТ»

2.1. Общая характеристика ПАО КБ «Центр-Инвест»

Банк «Центр-инвест» — крупнейший региональный банк Юга России. Миссия банка «Центр-инвест» — предоставление максимально широкого спектра услуг для населения и предпринимателей Юга России в соответствии с международными стандартами современных банковских технологий.

Акционеры банка: Европейский Банк Реконструкции и Развития (19,74%), Немецкая корпорация инвестиций и развития DEG (16,14%), В.В. и Т.Н. Высоковы (24,43%), responsAbility Investments AG (10,02%) Firebird Investment Fund (9,11%), Erste Group Bank AG (9,01%), Rekha Holdings Limited (7,49%), Raiffeisenlandesbank Oberоsterreich Aktiengesellschaft (3,3%) и другие (0,76%). Российская Федерация и субъекты Российской Федерации не являются акционерами банка.

Банк входит в число крупнейших банков Ростовской области, на 01.07.2018 на его долю приходится более половины общего объёма капитала, 83,4 % кредитов и почти 84,8% вкладов донских банков.

В ноябре 2014 года Советом директоров была утверждена Стратегия Банка на 2016–2019 гг. «Глобальная конкурентоспособность клиентов банка «Центр-инвест»», которая стала ответом на вызовы волатильности глобальных рынков и стагнации российской экономики на основе бизнес-модели устойчивого банкинга, предусматривающей экологическую, социальную ответственность и операционную эффективность управления региональными рисками, на базе современных технологий.

Банк «Центр-инвест» использует лучшую мировую практику для повышения эффективности собственной работы: прозрачные процедуры; однозначность правил поведения и корпоративной культуры; независимость управления рисками и внутреннего контроля, выращивание персонала; прозрачная и доступная отчетность по национальным и международным стандартам; современная, постоянно развивающаяся информационная система; быстро реагирующие на изменение конъюнктуры процедуры управления ликвидностью, развитие технологий, операций и продуктов.

Всё это делает бизнес-модель банка «Центр-инвест» конкурентоспособной на российском и международном рынках сегодня и в долгосрочной перспективе. В марте 2014 года при поддержке сотрудников банка и на основе 20-летнего опыта работы «Центр-инвеста» с предпринимателями Юга России заработал бесплатный обучающий интернет-портал «Предпринимательский всеобуч» school.centrinvest.ru, объединяющий методические издания и модульные тесты по экономике и предпринимательству. С января 2016 года работает английская версия портала, а с мая 2017 года доступна версия на китайском, немецком и французском языках. Данный проект входит в международный проект по финансовой грамотности детей и молодежи (CYFI). В настоящее время более 22 000 человек зарегистрировались на портале, 9000 из них уже успешно окончили свое обучение и получили сертификат об изучении основ предпринимательства. Рассмотрим функции и задачи одного из основных отделов банка, занимающегося размещением денежных средств - отдела кредитования. Структура и штаты кредитного отдела утверждаются управляющим отделением. Задачи отдела заключаются в следующем:

1) обеспечение финансовой и экономической политики ПАО КБ «Центр-Инвест» в части, касающейся проведения кредитных и инвестиционных операций на основе выполнения текущего и перспективного планирования экономической деятельности;

2) эффективное размещение кредитных ресурсов отделения;

3) изучение и формирование базы данных потенциальных заемщиков;

4) изучение и формирование рынка кредитных операций в городе;

5) контроль и сопровождение ссудного пореля.

Основные функции отдела:

1. Осуществление всех видов кредитования юридических лиц различных форм собственности с соблюдением основных принципов кредитования: срочности, возвратности, платности, обеспеченности и целевого использования;

2. При решении вопроса о кредитовании, осуществление тщательного анализа деятельности заемщиков совместно с юридической службой и службой безопасности с целью оптимального размещения кредитных ресурсов;

3. Выбор наиболее приемлемой формы обеспечения возврата кредитов и оформление документов по залогу и др. формам гарантии, участие в реализации залога в случае обращения взыскания на него;

4. Контроль за целевым использованием выданных кредитов, их сопровождение на стадии действия договоров, координация, при необходимости, совместной деятельности юридической службы, службы безопасности, отделов расчетно-кассового обслуживания ценных бумаг и др.;

5. Постоянный контроль за текущим финансовым состоянием заемщиков и полнотой выполнения ими обязательств в части уплаты процентов и погашения основного долга;

6. Регулярное осуществление контроля за имуществом заемщиков, заложенным в обеспечение возвратности кредита;

7. Оповещение руководства банка, юридической службы и службы безопасности в случае возникновения риска невозврата кредитов для принятия совместных решений и осуществления действий;

8. Ведение работы по организации списания ссудной задолженности, безнадежной к взысканию, а также возврату списанной ранее задолженности;

9. Формирование базы данных потенциальных заемщиков, как среди клиентов банка, так и сторонних организаций. Осуществление мероприятий по привлечению элитных клиентов к обслуживанию в банке;

10. Изучение законодательства, инструктивных и методологических материалов по вопросам, входящим в сферу деятельности отдела; изучение опыта работы аналогичных подразделений, новых форм и видов кредитования; накопление различной информации для разработки предложений по улучшению работы отдела;

11. Координация своей деятельности по оптимизации результативности своей работы на основе анализа действующего бизнес-плана;

12. Ведение отчетности по своему направлению в соответствии с требованиями ПАО КБ «Центр-Инвест».

Объектами кредитования юридических лиц в ПАО КБ «Центр-Инвест», могут являться:

1) финансирование приобретения недвижимости;

2) продуктов программного обеспечения;

3) выкуп заемщиком собственных акций;

4) товары и услуги, предоставляемые заемщику по определенным контрактам;

5) оборотные средства в целом;

6) финансирование производственных затрат заемщика.

Ведущей отраслью по предоставлению услуг ПАО КБ «Центр-Инвест» по итогам работы в 2018 году является торговля (40,9%). На предприятия строительной и производственной сферы в структуре пореля приходится 16,6% и 14,3% соответственно. По сравнению с прошлым годом на 2,4% выросла доля сельскохозяйственных предприятий (до 9,8%). 9,2% в структуре корпоративных клиентов ПАО КБ «Центр-Инвест» приходится на финансовый сектор.

ПАО КБ «Центр-Инвест» предоставляет своим клиентам следующие виды услуг:

1. Расчет (ЕРИП);

2. Валютно-обменные операции;

3. Страхование;

4. IVR;

5. SMS–оповещение;

6. Интернет–банкинг.

Следует отметить, что услуга Интернет-банкинга набирает все большей популярности среди населения.

Коммуникации с клиентами ведутся по следующим каналам:

1) Круглосуточный колл-центр банка (бесплатные звонки по РФ);

2) Отделения банка;

3) СМС-информирование;

4) Информирование клиентов путем рассылки через e-mail;

5) Web канал коммуникаций (интернет-сайт банка, он-лайн поддержка);

6) АТМ-канал (широкая сеть банкоматов);

7) DM канал - рассылка информационных писем.

В работе ПАО КБ «Центр-Инвест» активно используются системы развития взаимоотношений с клиентами (CRM-системы). Одним из ключевых понятий ПАО КБ «Центр-Инвест» рассматривает ценность для покупателей.

На начальном этапе реализации клиентоориентированного подхода в ПАО КБ «Центр-Инвест» накапливаются знания о клиентах, т. е. с одной стороны организовываются бизнес-процессы таким образом, чтобы клиент банка при коммуникациях с учреждением оставлял максимум полезной информации о себе – для скоринга, сегментирования, таргетированных предложений и т. д.

Также в ПАО КБ «Центр-Инвест» происходит фиксация всей истории взаимоотношений клиента с банком: продажи продуктов, звонки, письма, необходимость взыскания просроченной задолженности и т. д. С другой стороны, в ПАО КБ «Центр-Инвест» эти данные можно накапливать в автоматическом режиме, не принуждая клиента неоднократно предоставлять банку их вновь и вновь.

В ПАО КБ «Центр-Инвест» консолидируются следующие данные относительно клиентов:

- контактная и демографическая информация о клиенте и его домохозяйстве;

- информация о финансовом обеспечении клиента;

- договора, заключенные с банком;

- история платежей по договорам;

- кредитная дисциплина;

- звонки, письма клиента;

- отклики на те, или иные предложения банка.

Таким образом, ПАО КБ «Центр-Инвест» является довольно привлекательным для клиентов. Организационная культура и поведения сотрудников банка влияет на качество предоставления услуг (следовательно – и на отношение клиентов, а также на конкурентоспособность банка). Потому дальнейшее изучение корпоративной культуры, существующих недостатков и направлений их устранения является важным для ПАО КБ «Центр-Инвест».

2.2. Анализ организационной культуры ПАО КБ «Центр-Инвест»

Организационная культура компании часто не осознается сотрудниками, но может сильно влиять на принятие принципиальных решений. Для исследования корпоративной культуры ПАО КБ «Центр-Инвест» была использована методика К.Камерона - Р.Куинна. Проведенный анализ свидетельствует, что корпоративная культура банка соответствует «рыночному» типу культуры.

Организационная культура «рыночного» типа предусматривает, что персонал в процессе работы ориентируется на внешние факторы, а не на внутренние отношения. Лидеры организации являются твердыми конкурентами, общей целью для организации (и коллектива) выступает стремление достижения лидерских позиций на рынке. Критерии успеха определяются в терминах «доля рынка», «проникновение на рынок» и т.д.

Несомненным достоинством организационной культуры «рыночного» типа является нацеленность персонала на результат, ключевой заботой персонала является выполнение поставленных задач, персонал характеризуется целеустремленностью и высоким духом соперничества между собой. Однако, отсюда вытекают и недостатки организационной культуры «рыночного» типа – высокий уровень соперничества персонала, низкая сплоченность коллектива, конфликты в коллективе за распределение внутренних ресурсов.

Проведенное исследование дало возможность выделить следующие элементы корпоративной культуры ПАО КБ «Центр-Инвест»:

- персонал принимается директором и его заместителями независимо от ранга – выделено определенное время, круг вопросов, подлежащих обсуждению между сотрудников и руководителем, четко не обозначен (возможно решение как служебных, так и личных вопросов);

- благодарность за успешно выполненную работу осуществляется на виду у коллектива (признание вклада сотрудника, пример для других);

- выговоры - с глазу на глаз.

Были выделены следующие сильные стороны корпоративной культуры ПАО КБ «Центр-Инвест»:

1. Персонал объединен общей целью, цели развития банка в целом и Ростова-на-Дону в частности четко определены и понятны сотрудникам.

2. Каждый из сотрудников осведомлен о конкретных целях, поставленных перед ним, знает общие цели и цели других сотрудников. То есть система целей банка и ее составляющие (подцели) точно известны.

3. Сотрудники ответственно относятся к своим участкам работы и ждут аналогичного отношения от коллег. Однако, в случае, если одним из сотрудников обязанности выполняются недостаточно качестве и это влияет на общий результат, то в коллективе возникают конфликты (часто возникают взаимные обвинения сотрудников банка в случае, если поставленные руководством задачи не были достигнуты).

4. Есть общее ощущение стремления к успеху. Каждый понимает, что повседневные мелкие дела их коллег - составление документов, телефонные звонки, встречи - имеют значение для общего результата.

5. Все знают, что могут попросить коллегу о помощи. Работа организована так, что никто не обязан делать все в одиночку. Однако, в случае отказа коллег помочь (даже в силу объективных причин, например, занятости или необходимости выполнять другие поручения) могут возникать обиды и конфликты в коллективе.

6. Персонал приходит на работу с удовольствием (а не только за тем, чтобы прокормить себя и семью).

7. При желании каждый может внести предложение или поучаствовать в работе, которая не входит в его компетенцию.

8. Каждый знает, что может поговорить с кем угодно из высшего начальства в компании, не рискуя навлечь на себя гнев непосредственного менеджера.

Опрошенный персонал ПАО КБ «Центр-Инвест» практически единогласно высказал своё мнение по поводу необходимых условий и установок, способствующих эффективной работе:

- дружественное отношение между коллегами;

- установка на качественную подготовку персонала;

- хороший профессиональный уровень руководства;

- наличие общих целей;

- ответственность;

- уважение к сотрудникам;

- дисциплина;

- выполнение и знание функциональных обязанностей.

Результаты диагностики корпоративной культуры ПАО КБ «Центр-Инвест» позволили выделить и ряд недостатков, а именно:

- наблюдаются перебои в получении внукорпоративной информации;

- не практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления;

- наличие конфликтных ситуаций.

Результаты оценки психологического климата в ПАО КБ «Центр-Инвест» показали, что наряду с высокими и средними показателями психологического климата в некоторых подразделениях наблюдается низкий уровень, следовательно необходимы мероприятия по улучшению психологического климата. В рамках исследования корпоративной культуры ПАО КБ «Центр-Инвест» был проведен опрос сотрудников относительно уровня удовлетворенности их современным состоянием отношений и организации корпоративной культуры на предприятии.

В табл. 1 приведены результаты анкетирования сотрудников ПАО КБ «Центр-Инвест» проведенного в мае 2019 года (количество респондентов – 40 человек).

Таблица 1

Результаты анкетирования удовлетворенности сотрудников ПАО КБ «Центр-Инвест»

Показатели анкетирования	Результаты
	Полностью удовлетворены	Частично удовлетворены	Частично не удовлетворены	Полностью не удовлетворены
Доступность информации	80	15	5	-
Полномочия	70	15	10	5
Привлечение к принятию управленческих решений	70	10	15	5
Возможность обучения	85	10	5	-
Возможность самореализации	70	20	10	-
Достижение целей служебной деятельности	70	20	10	-
Отношение со стороны руководства	95	5	-	-
Отношения в коллективе	95	5	-	-
Условия работы	85	10	5	-
Равные возможности	70	20	10	-
Условия найма	90	5	5	-
Безопасность и охрана труда	80	15	5	-
Оплата труда	70	15	10	5
Удовлетворенность политикой предприятия	80	10	5	5
Удовлетворенность деятельностью руководства	80	10	5	5

Анкетирование проводилось путем выставления рейтинговых оценок:

2 - полное не удовлетворение

3 - частичное неудовольствие

4- частичное удовлетворение

5- полное удовлетворение.

Результаты в табл. 1 представлены в процентах к общему числу респондентов ПАО КБ «Центр-Инвест». Анализ данных анкетного опроса относительно удовлетворенности сотрудников ПАО КБ «Центр-Инвест» свидетельствует о том, что подавляющее большинство сотрудников удовлетворено по всем показателям анкетирования.

Нужно обратить внимание на то, что небольшой процент сотрудников ощущает полное неудовольствие (5%) и частичное неудовольствие (10%) в предоставленных им полномочиях, поэтому руководителям нужно обратить внимание на распределение функциональных полномочий, возможно нужно активнее применять делегирование полномочий.

Кроме того, 5% сотрудников полностью недовольны и 15% частично недовольны степенью привлечения к принятию управленческих решений (следует отметить, что привлечение к принятию управленческих решений выступает важным инструментом мотивации работы, применение которого значительно повышает ответственность сотрудников).

Частично недовольные предоставленными возможностями обучения 5% сотрудников ПАО КБ «Центр-Инвест». Предоставление возможностей самореализации, возможность достижения целей служебной деятельности и предоставление равных возможностей частично не устраивает 10% сотрудников предприятия, а 5% сотрудников частично не устраивали условия работы, условия найма и обеспечение безопасности и охраны труда ПАО КБ «Центр-Инвест». Полное неудовлетворение политикой предприятия и деятельностью руководства ощущают 5% сотрудников, а частичное неудовлетворение - 5%. Оплата труда полностью не удовлетворяет 5% персонала, частично не удовлетворяет 10% персонала.

Наибольшее количество сотрудников (95%) полностью удовлетворены отношениями в коллективе банка и отношением со стороны руководства. Относительно данных о неудовлетворении сотрудников определенными показателями, то менеджеру по кадрам необходимо провести тщательный анализ причин неудовлетворения и стараться максимально их изменить.

В ходе управления ПАО КБ «Центр-Инвест» используются административно-организационные и социально-психологические методы управления. Организационно-административные методы управления ПАО КБ «Центр-Инвест» базируются на:

- системе законодательных актов страны;

- системе разрабатываемых в организации планов, программ, заданий;

- системе оперативного управления.

В систему законодательных актов страны входят государственные законы, указы, постановления, распоряжения, государственные стандарты, положения, инструкции, методы и другие документы, утвержденные высшими управленческими структурами (Президентом, правительством) для обязательного применения на территории всей страны.

Система разрабатываемых в ПАО КБ «Центр-Инвест» планов, программ, заданий имеет нормативно-распорядительный характер для всех звеньев и сотрудников фирмы, регламентирует их деятельность, направленную на достижение стоящих перед нею целей и задач и направлена на повышение эффективности ее функционирования.

Система оперативного регулирования ПАО КБ «Центр-Инвест» включает в себя распоряжения, поощрения, санкции, участие в управлении и передачу полномочий и ответственности сверху вниз по служебной лестнице. Например, распоряжение, даваемое руководителем подчиненному, обычно содержит в себе указание, что должен совершать или, напротив, не совершать подчиненный в тех или иных обстоятельствах или при изменении обстоятельств. Организационно-административное управление в ПАО КБ «Центр-Инвест» предполагает подчинение сотрудников распоряжениям вышестоящих начальников. Важными для функционирования банка являются социальные отношения между работниками. Социальные отношения в компании ПАО КБ «Центр-Инвест» построены на принципах социальной ответственности.

Социальные отношения между работниками компании ПАО КБ «Центр-Инвест» регулируются руководством предприятия, которое следит за социальным микроклиматом организации, стремится, чтоб на предприятии царила атмосфера доброжелательности и доверия. Администрация выделяет средства на автобусные экскурсии, культурные походы в театр, молодежный театр, кинотеатры. Выделяется материальная помощь сотрудникам компании ПАО КБ «Центр-Инвест» при необходимости долговременного лечения или долгосрочной потере работоспособности, организуются подарки к праздникам. Эффективность работы команды (отдела или подразделения ПАО КБ «Центр-Инвест») во многом зависит от стиля руководства, который используется начальником этого отдела.

Как известно, согласно распределению Блейка и Моутона, существует пять характерных типов управленческого поведения [53]:

1) Диктатор. Стиль управления, полностью ориентированный на производство и уделяющий мало внимания людям. Это жесткий курс администратора. Работа в таких условиях не приносит удовлетворения. Каждый старается выйти из подчинения. Для руководителя производственный результат - все, а человек - в лучшем случае, исполнитель, а в сущности - никто.

2) Демократ. Производительность работы у такого менеджера стоит на последнем месте. Заинтересованное внимание к человеческим потребностям создает дружескую атмосферу и соответствующий темп производства. Этот стиль управления ставит на первое место человеческие отношения.

3) Пессимист. Девиз «Не вмешиваться в ход событий». Эти люди ни к чему не стремятся - ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Подобное отношение встречается и со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенным и не проявлять заботу ни о чем.

4) Манипулятор. Менеджера этого типа удовлетворяет средняя производительность. Девиз: «Не хватать звезд с неба». Активно использует манипулирование людьми. Удовлетворительные результаты, средняя удовлетворенность работой, склонность к компромиссам и традициям тормозят развитие оптимистичного взгляда. С персоналом предпочитают идти на компромисс.

5) Организатор. Наиболее продуктивный тип, который учитывает нужды производства, а также людей. Важнейшая характеристика - направленность к инновациям, на развитие организации. Предприятие при таком менеджере процветает. Но такое практически не реально. Это - идеал: высочайшие результаты при максимальном учете потребностей людей [54].

При написании работы было проведено исследование отношение руководителей ПАО КБ «Центр-Инвест» к тому или иному стилю управления.

Респондентами выступали руководители ПАО КБ «Центр-Инвест» - директор, главный бухгалтер, операционный управляющий, заместитель директора по персоналу, заместитель директора по финансово-экономическим вопросам, руководитель административно-хозяйственного отдела, руководитель отдела по работе с корпоративными клиентами, руководитель отдела по работе с физическими лицами, руководитель финансово-экономического отдела – всего 9 сотрудников.

При формировании руководящего состава ПАО КБ «Центр-Инвест» были учтены личные характеристики и склонность управленцев к определенному стилю руководства. Проведенное исследование склонности к тому или иному стилю руководства ПАО КБ «Центр-Инвест» дало результат, представленный на рис. 2.

Рисунок 2 - Распределение руководителей ПАО КБ «Центр-Инвест» по стилю управления

Как свидетельствует проведенное исследование, наибольшее количество руководителей ПАО КБ «Центр-Инвест» придерживаются демократического (34% - 3 руководителя) и организаторского (34% - 3 руководителя) стилей управления. Руководителей-манипуляторов и руководителей со стилем управления диктатора значительно меньше (соответственно по 2 и 1 руководитель).

Руководителями демократического стиля управления являются заместитель директора по персоналу, руководители административно-хозяйственного отдела и отдела по работе с корпоративными клиентами.

Руководителями организаторского стиля управления являются заместитель директора по финансово-экономическим вопросам,, руководители отдела по работе с физическими лицами и финансово-экономического отдела. Стиль управления «диктатор» используется директором ПАО КБ «Центр-Инвест». Стиль управления «манипулятор» используется главным бухгалтером и операционным управляющим. Руководители демократического типа ПАО КБ «Центр-Инвест» лично занимаются только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя право подчиненным решать все остальные.

Руководители-демократы и руководители-организаторы стараются совещаться с подчиненными, прислушиваться к их мыслям, не подчеркивают своих преимуществ, тактично реагируют на критику, не избегают ответственности за собственные ошибки и ошибки исполнителей.

Стимулируя инициативу снизу и подчеркивая свое уважение к подчиненным, руководящий персонал ПАО КБ «Центр-Инвест», имеющий стиль управления «организатор», влияет на подчиненных не только с помощью приказов, но и используя предложения, советы и даже просьбы, учитывая при этом реакцию сотрудников. Контроль деятельности подчиненных осуществляется руководителями-организаторами не единолично, а с привлечением сотрудников. Руководитель-организатор варьирует свое поведение согласно ситуации, структуре коллектива, он знает положительные качества и недостатки подчиненных, спокойно выслушивает возражения относительно своей позиции, считает неразумным всегда настаивать на собственном решении, идет на компромисс, не поступаясь принципиальным интересам. Положительным в работе руководителей-демократов и руководителей-организаторов ПАО КБ «Центр-Инвест» является то, что конфликты ими воспринимаются как закономерное явление, и используются с целью оптимизации ситуации.

2.3. Проблемы и недостатки организационной культуры ПАО КБ «Центр-Инвест»

В ходе изучение аналитических аспектов функционирования компании ПАО КБ «Центр-Инвест» и организации взаимодействия персонала были рассмотрены организационная структура и состав персонала, проведен анализ методов управления, стилей руководства и взаимодействия в коллективе банка.

Как свидетельствует проведенное исследование, организационная структура компании является линейно-функциональной, численность персонала ПАО КБ «Центр-Инвест» в 2018 году составляет 66 сотрудников.

Изучение стилей руководства и отношений в коллективе показало, что наибольшее количество руководителей ПАО КБ «Центр-Инвест» придерживаются демократического (34%) и организаторского (34%) стилей управления. В компании ПАО КБ «Центр-Инвест» сформирована корпоративная культура типа «бейсбольная команда».

Изучение профессиональной дифференциации ролевой принадлежности сотрудников свидетельствует, что для сотрудников компании ПАО КБ «Центр-Инвест» характерна структура ролевых предпочтений, ориентированная на индивидуальную активность, самоорганизованность и самоконтроль с общей ориентацией на «рамочные» требования к координации деятельности и результатов. Проблемами в организационной культуре ПАО КБ «Центр-Инвест» является:

1. Низкая сплоченность коллектива;

2. Наличие конфликтов при взаимодействии между отделами;

3. Низкая эффективность командной работы из-за конфликтов между сотрудниками разных отделов.

Потенциальной угрозой для корпоративной культуры ПАО КБ «Центр-Инвест» выступает возможность наступления так называемой «звездной болезни», когда на определенном этапе работники очень успешной на рынке компании начинают зазнаваться. При этом, как правило, делают это далеко не те сотрудники, которые привели эту компанию к успеху.

Проявления «звездной болезни» могут быть различными, преимущественно это пренебрежительное отношение к «меньшим» партнерам, и, даже, клиентам, невосприятие информации извне и т.п. Среди угроз «звездной болезни» в корпоративной культуре можно выделить:

- компания может стать закрытой и быть мощным фильтром для новых идей и новых людей. В случае такой ситуации всё, что находится за пределами официально приемлемого, игнорируется. Как следствие, хорошие идеи легко могут не приниматься во внимание. Особо опасной такая ситуация является при слияниях (конфликт корпоративных культур) и поглощениях (новая организация будет «задушенная»);

- «звездная болезнь» может препятствовать быстрым изменениям, необходимым в связи с изменениями рынка или среды. То есть конформизм, связанный с сильной корпоративной культурой, будет тормозить работу над необходимыми изменениями. Если компании целесообразно изменить свой подход к взаимодействию персонала из-за новых условий рынка, изменения могут идти слишком медленно.

- корпоративная культура может стать автономной и не работать в поддержку бизнеса, а скорее быть сферой «дополнительной заботы» и отвлекать внимание от ключевых целей и задач.

Таким образом, проведенная оценка корпоративной культуры ПАО КБ «Центр-Инвест» свидетельствует, что банк имеет сформированную корпоративную культуру, а также проводит целенаправленную политику по формированию и поддержке корпоративной культуры персонала. Как уже было отмечено выше, к выявленным недостаткам можно отнести низкий уровень участия персонала в принятии управленческих решений и возникновение конфликтов в коллективе, однако, выявленные недостатки являются незначительными.

Уровень корпоративной культуры ПАО КБ «Центр-Инвест» является довольно высоким, потенциальной угрозой для предприятия выступает возможность наступления «звездной болезни» корпоративной культуры.

Проведенный анализ свидетельствует о необходимости дальнейшего целенаправленного формирования корпоративной культуры ПАО КБ «Центр-Инвест». Перейдем к разработке практических мероприятий совершенствования управления корпоративной культурой ПАО КБ «Центр-Инвест» как направления повышения эффективности работы организации.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ИНТЕРЕСАХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПАО КБ «ЦЕНТР-ИНВЕСТ»

3.1. Перспективы развития организационной культуры ПАО КБ «Центр-Инвест»

Для усиления корпоративной культуры ПАО КБ «Центр-Инвест» необходимо использовать внутренние коммуникации среди персонала. Реализация данного задания возможна при помощи информирования персонала о работе и событиях в работе банка. В процессе информирования сотрудников менеджеру по кадрам следует использовать технологии создания новостей, методики которых будут описаны ниже.

В рамках управления корпоративной культурой создание новостей и преподнесение их персоналу выступает важной задачей менеджера по кадрам ПАО КБ «Центр-Инвест». Целевой аудиторией формирования новостей в ПАО КБ «Центр-Инвест» являются, в первую очередь, рядовые сотрудники и руководители среднего звена. В соответствии с базовым принципом обеспечения информационной безопасности – дифференциацией доступа к данным – им необходимо дозировано поставлять правдоподобную информацию о деятельности организации. И здесь очень важно держаться золотой середины. Чрезмерное искажение реального положения дел может привести все к той же демотивации, а чрезмерная открытость – привести к утечке конфиденциальной информации.

Нельзя забывать также и о ситуациях, когда информирование и создание новостей для персонала приобретают особую значимость. Под ними подразумеваются:

- любые организационные изменения (внедрение информационных систем, реорганизация);

- латентные междепартаментские и межличностные конфликты персонала;

- оценка персонала.

Остановимся более детально на необходимости правильного преподнесения новостей о проведении оценки персонала менеджером по кадрам ПАО КБ «Центр-Инвест» сотрудникам. Любая система оценки труда по определению будет вызывать неудовольствие у оцениваемых:

- в тех случаях, когда поощряются индивидуальные результаты, у людей появляется соблазн вырваться вперед в ущерб общекорпоративным интересам;

- в тех случаях, когда поощряются коллективные достижения, для многих это равносильно премии за «хорошую погоду»;

- система оценки труда наносит ущерб моральному климату в коллективе, вследствие чего ухудшается качество и снижается производительность работы.

Для большей эффективности создания новостей менеджеру по кадрам ПАО КБ «Центр-Инвест» необходимо реализовывать общую систему стандартизации информационного обмена. Она предполагает разработку и внедрение таких внутрифирменных документов и механизмов, как:

1. Корпоративный кодекс;

2. Положение об организации связей с общественностью и обеспечении информационной безопасности;

3. Порядок информационного обмена между подразделениями;

4. Реестр информации, не подлежащей разглашению;

5. Механизм оповещения (корпоративное печатное издание – внутренняя почта);

6. Механизм систематического обмена идеями сотрудников (инструменты конференции).

Для информирования персонала новостями менеджеру по кадрам ПАО КБ «Центр-Инвест» необходимо организовать издание корпоративной газеты, которая будет выходить периодичностью 1 раз в месяц, нести информацию о результатах работы филиала, поздравлять именинников месяца среди сотрудников, информировать о событиях на следующий месяц, планах работы. Также в газете должна размещаться информация о мотивации (премиях, подарках) сотрудников за предыдущий месяц, а также конкурсах от руководства на следующий месяц.

Также для управления корпоративной культурой целесообразно использовать такой инструмент, как «формирование событий». Менеджер по кадрам ПАО КБ «Центр-Инвест» должен проектировать события для того, чтобы развивать корпоративную культуру в том направлении, в котором должна двигаться компания. Руководство обязательно должно заниматься созданием праздников, иначе корпоративная культура будет развиваться в другом, стихийном, русле, что может пойти в разрез бизнес-интересам банка.

Если говорить об управлении и технологии организации праздников, то здесь очень важна режиссура мероприятия.

Отметим, что к праздникам могут быть разные подходы. Они могут и раздражать людей – например, при низкой зарплате праздники воспринимаются сотрудниками как пир во время чумы. Персоналу гораздо важнее прибавка к зарплате или социальные льготы.

Организация праздников должна способствовать повышению эффективности бизнеса. Есть такое выражение, что бизнес — это только о деньгах, и ни о чем больше. Соответственно, праздники должны быть не благотворительными. Даже если они проводятся для персонала, то все равно являются инвестицией и в результате должны дать эффект.

При правильной организации корпоративная вечеринка станет мощным мотивационным стимулом для сотрудников ПАО КБ «Центр-Инвест», объединит их в одну сплоченную команду и создаст заряд хорошего настроения на долгое время. Для организации праздников как направления формирования корпоративной культуры менеджеру по кадрам ПАО КБ «Центр-Инвест» необходимо разработать стратегический план по корпоративным коммуникациям, который должен включать как минимум зимние и летние мероприятия, на которых проводится стратегическое подведение итогов и озвучиваются планы на следующий год.

Таким образом, событие является праздником для персонала, на котором ненавязчиво даются правильные посылы, выделяют лучших и объявляют благодарности. Праздник для ПАО КБ «Центр-Инвест» в идеале должен объединять все службы и все звенья.

Разработаем план проведения корпоративных праздников на 2020 год, которые необходимо будет организовываться менеджеру по кадрам ПАО КБ «Центр-Инвест»:

1. 22 февраля 2020 года – празднование 23 февраля, поздравление сотрудников ПАО КБ «Центр-Инвест»;

2. 7 марта 2020 года – празднование 8 Марта – поздравление сотрудниц компании ПАО КБ «Центр-Инвест»;

3. 7 апреля 2020 года – внутренний корпоративный банкет (подведение промежуточных итогов работы банка, определение целей, поздравление именинников декабря – марта).

4. 30 апреля 2020 года – празднование 1 мая – организация командной игры в пейнтбол.

5. 1 июня 2020 года – празднование Дня защиты детей - организация праздника для сотрудников и их детей с приглашением клоунов и аниматоров.

6. 26 августа 2020 года – корпоративный пикник для сотрудников и их детей (тематика – подготовка к осени, школе), направленный на сплочение коллектива, поддержку семейных традиций и ценностей.

7. 1 декабря 2020 года – внутренний корпоративный банкет посвященный Дню Банковского работника (празднование Дня Банковского работника, подведение промежуточных итогов работы ПАО КБ «Центр-Инвест», определение целей, поздравления именинников апреля – ноября)

8. 22 декабря 2020 года – корпоративный банкет в честь празднования Нового Года.

Для дополнительного усиления корпоративной культуры при помощи организации праздников среди коллектива ПАО КБ «Центр-Инвест» следует создать неформальную группу во главе с менеджером по кадрам, которая будет заниматься организацией корпоративных мероприятий.

После 4-6 месяцев успешной работы (при условии успешной работы) данную группу можно формализировать – создать профком ПАО КБ «Центр-Инвест».

3.2. Практические мероприятия совершенствования организационной культуры ПАО КБ «Центр-Инвест» и их оценка

Перспективой повышения эффективности работы ПАО КБ «Центр-Инвест» за счет управления корпоративной культурой выступает прохождение сотрудниками компании совместных тренингов по развитию лидерских навыков и возможностей работы в команде.

В рамках повышение роли корпоративной культуры руководству ПАО КБ «Центр-Инвест» целесообразно увеличивать степень привлечения коллектива к принятию решений. Целесообразно ввести обязательные выступления специалистов на совещаниях руководства, руководителям отделов проводить заседания, на которых сотрудники будут высказывать свои мысли, целесообразно применять такие системы поиска решения, как мозговой штурм, экспертные оценки, что разрешают не только находить оптимальные решения, но и значительно сближает коллектив.

В рамках управления корпоративной культурой в коллективе ПАО КБ «Центр-Инвест» в первую очередь необходимо провести сплочение коллектива менеджеров по работе в корпоративными клиентами и физическими лицами как базы работы банка, без результатов деятельности которых не будет продукции ПАО КБ «Центр-Инвест».

Сплочение коллектива следует реализовывать за счет проведения тренингов по Team Bilding (построению команды).

Целью прохождения тренинга должно выступать:

1. Построение эффективных коммуникаций в команде;

2. Получение опыта позитивного командного взаимодействия;

3. Разрешение конфликтных ситуаций и улучшение взаимодействия в рамках отделов и всего операционного подразделения;

4. Развитие горизонтальных и вертикальных неформальных связей, навыков командной работы;

5. Развитие и внедрение навыков быстрого принятия решений в нестандартных ситуациях.

Длительность тренинга по Team Bilding составляет 2 дня, пройти его должны сотрудники отдела по работе с корпоративными клиентами и сотрудники отдела по работе с физическими лицами (всего 16 человек), а также операционный управляющий. Кроме того, в рамках управления корпоративной культурой необходимо провести тренинг эффективного лидерства для данных сотрудников. Для повышения эффективности организации работы для персонала ПАО КБ «Центр-Инвест» целесообразно провести тренинг по тайм-менеджменту. Тренинг будет проходить в 2 этапа – по 12 специалистов (тренинг занимает 4 дня - субботу и воскресенье две недели подряд). В тренинге будут принимать участие:

1. Сотрудники отдела работы с корпоративными клиентами;

2. Сотрудники отдела по работе с физическими лицами;

3. Сотрудники финансово-экономического отдела.

Также необходимо проводить сплочение всего коллектива ПАО КБ «Центр-Инвест» как единой команды. Для этого возможно проведение общего тренинга по Team Bilding для всего персонала филиала.

Организовать данный тренинг можно путем проведения игры, в которой будет участвовать весь коллектив в рамках однодневного выезда на природу (важным в данном случае выступает не разбивать коллектив на команды для проведения соревнований, а позиционировать коллектив как единую команду). В дальнейшем в рамках управления корпоративной культурой и повышения эффективности взаимодействия в коллективе ПАО КБ «Центр-Инвест» необходимо провести ряд тренингов с персоналом по повышению лидерских качеств и навыков работы в команде.

Для директора, операционного управляющего и заместителя директора по финансово-экономическим вопросам можно провести занятия с коучем. Основными направлениями совершенствования работы сотрудников ПАО КБ «Центр-Инвест» должны стать:

1. Повышение эффективности лидерства и взаимодействия в команде;

2. Организация прохождения сотрудниками тренинга по тайм-менеджменту – обучение для получения навыков эффективного распределения времени;

3. Организация обучения высшего руководства с коучем.

Обучение с коучем для высшего руководства следует проводить по индивидуальному графику. Составим распределенную во времени программу управления корпоративной культурой, направленную на повышение сплоченности коллектива банка, а также расписание прохождения тренингов лидерства и ролевого взаимодействия сотрудников ПАО КБ «Центр-Инвест» с учетом затрат на реализацию мероприятий (таблица 2).

Таблица 2

Программа управления корпоративной культурой и совершенствования взаимодействия сотрудников ПАО КБ «Центр-Инвест»

Срок выполнения	Название мероприятия	Количество сотрудников, которые участвуют	Стоимость на 1 сотрудника, руб.	Общая стоимость, тыс. руб.
9 – 10 июля 2020 года	Прохождение тренинга по Team Bilding для сотрудников отдела работы с корпоративными клиентами и отдела по работе с физическими лицами	16	7000	112000
23-24, 30-31 июля 2020 года	Прохождение тренинга по тайм-менеджменту	8	6000	48000
6-7 августа 2020 года	Прохождение тренинга эффективного лидерства	8	11000	88000

Продолжение таблицы 2

10-11, 17-18 сентября 2020 года	Прохождение тренинга по тайм-менеджменту	8	6000	48000
20 августа 2020 года	Прохождения тренинга сплоченности всего коллектива ПАО КБ «Центр-Инвест»	66	7000	462000
1-2, 8-9 октября 2020 года	Прохождение тренинга по таймменеджменту	8	6000	48000
22-23, 29-30 октября 2020 года	Прохождение тренинга по таймменеджменту	8	6000	48000
ИТОГО:				854000

Как свидетельствуют представленные в табл. 2 данные, общие затраты на совершенствования организационной культуры ПАО КБ «Центр-Инвест» составят 854,0 тыс. руб. Совершенствование работы сотрудников ПАО КБ «Центр-Инвест» позволит повысить эффективности командной работы, качество предоставления услуг компании, что позволит повысить конкурентоспособность банка на рынке г. Ростов-на-Дону.

Проведем экономическую оценку реализации мероприятий по управления корпоративной культурой на основании ролевого взаимодействия и учета неформальных отношений в коллективе, а также прохождения персоналом тренингов. Как известно, экономическая эффективность предусматривает соизмерение затрат, связанных с разработкой управленческого решения, и результатов, полученных от его реализации. Значение полученной в результате такого расчета величины прибыли без учета капитальных затрат, связанных с разработкой управленческого решения, не может являться абсолютным измерителем экономической эффективности разработанного управленческого решения, так как организации не безразлично, какой ценой получена эта прибыль. Поэтому для оценки экономической эффективности используется ряд показателей, расчет которых выполняется по специальным методикам, с использованием необходимых приемов и методов. Таким образом сущность оценки состоит, с одной стороны, в определении направлений получения экономического эффекта, выявлении факторов, формирующих этот эффект, а с другой - в объективной оценке затрат, связанных со всеми этапами разработки и реализации управленческого решения.

Социальная эффективность разработанных методик управления корпоративной культурой и повышения эффективности взаимодействия в ПАО КБ «Центр-Инвест» обусловлена изменениями взаимоотношений сотрудников, а также комфортностью отношений в коллективе, что повысит производительность труда. Оценка неформальных отношений в коллективе, подбор и формирование рабочих групп ПАО КБ «Центр-Инвест» не только в соответствии с квалификационными характеристиками, но и с учетом личностных качеств и совместимости сотрудников, даст возможность позитивно повлиять на производительность труда персонала. Позитивная психоэмоциональная атмосфера в коллективе способствует снижению количества конфликтов (соответственно, снижается время на их решение) и повышает уровень взаимодействия членов коллектива, что приводит к увеличению производительности. Факторами, формирующими экономическую эффективность, выступают:

1. Снижение потерь рабочего времени менеджера по персоналу на поиск методологической базы и алгоритма оценки ролевого взаимодействия в коллективе;

2. Снижение потерь рабочего времени на конфликты и их преодоление в коллективе;

3. Повышение эффективности использования рабочего времени (тайм-менеджмент) и эффективности командного взаимодействия.

Следствием внедрения разработанных мероприятий станет повышение эффективности работы и взаимодействия персонал, что даст возможность снизить потери рабочего времени на величину ∆Т:

∆Т=Тп/Тсм*100

Где Тп – снижение потерь рабочего времени (благодаря сплочению коллектива, за счет снижения внутригрупповых конфликтов потери рабочего времени можно будет снизить на 0,5 часа за смену на 1 сотрудника);

Тсм – длительность рабочей смены (8 часов).

Проведем расчет:

∆Т=0,5/8*100=6,25%

Таким образом, трудоемкость работы персонала ПАО КБ «Центр-Инвест» снизится на 6,25%.

Следствием уменьшение потерь рабочего времени будет рост производительности труда сотрудников ПАО КБ «Центр-Инвест» на величину ∆П, которая рассчитывается по формуле:

∆П=100*∆Т/(100-∆Т)

Проведем расчет:

∆П=100*6,25/(100-6,25)=6,67%

Проведенные расчеты свидетельствуют, что производительность труда персонала ПАО КБ «Центр-Инвест» повысится на 6,67%.

Увеличение продуктивности труда сотрудников даст возможность оказать дополнительный объем услуг (V) тем же составом персонала ПАО КБ «Центр-Инвест»:

∆V = VБ * ∆П/ 100

Где VБ – базовый объем оказания услуг одним сотрудником ПАО КБ «Центр-Инвест» в год (19885,1 тыс. руб.)

Проведем расчет:

∆V = 19885,1 * 6,67% / 100 = 21211,4 тыс. руб.

Объем оказания услуг после реализации разработанных мероприятий:

Объем оказания услуг после реализации разработанных мероприятий:

Сравнение планового и базового объема оказания услуг до и после реализации разработанных мероприятий по совершенствованию организационной культуры ПАО КБ «Центр-Инвест» представлено на рис. 3.

Рисунок 3 - Плановый и базовый объем оказания услуг до и после реализации мероприятия совершенствования организационной культуры ПАО КБ «Центр-Инвест»

За счет увеличения предоставления услуг банка будет получена дополнительная прибыль (∆Э), которая составит:

∆Эv = ПБ * ∆V/VБ

где ПБ – прибыль базовая (до реализации разработанного управленческого решения) на одного сотрудника в год (2100,1 тыс. руб.);

Проведем расчет:

∆Эv=2100,1*(1326,3/19885,1)=140,08 тыс.руб.

Следовательно, прибыль на одного сотрудника после реализации мероприятий будет составлять:

Ппл = 2100,1 + 140,08 = 2240,18 тыс. руб.

Сравнение прибыли на одного сотрудника ПАО КБ «Центр-Инвест» до и после реализации мероприятий представлено на рис. 4.

Общее снижение потерь рабочего времени даст условную экономию затрат на оплату труда (поскольку оплата сотрудников осуществляется почасово, то оплачиваются и неэффективные потери рабочего времени):

∆ЗП = ∆Т*ЗП

Где ЗП – средняя заработная плата сотрудника банка в месяц (42,5 тыс.руб.)

Рисунок 4 - Прибыль на одного сотрудника ПАО КБ «Центр-Инвест»до и после реализации мероприятий по совершенствованию организационной культуры

Проведем расчет:

∆ЗП=6,25/100*42,5=2,65 тыс.руб.

Условная экономия оплаты труда представлена на рис. 5.

Рисунок 5 - Условная экономия средней оплаты труда одного сотрудника ПАО КБ «Центр-Инвест» после реализации мероприятий

Условная экономия заработной платы будет составлять 2,65 тыс. руб. в месяц на одного сотрудника (поскольку оплата труда в банке является почасовой, то оплачиваются и непродуктивные затраты времени. Следовательно, до совершенствования организационной культуры коллектива оплачивалось и то время, которые сотрудники фактически тратили на внутригрупповые конфликты). За год условная экономия заработной платы одного сотрудника составит:

Эзп = 2,65 * 12 = 31,8 тыс. руб.

Общее снижение потерь рабочего времени дает также условную экономию численности сотрудников ПАО КБ «Центр-Инвест» (∆Чраб ):

∆Чраб = ∆Т * Fпол,

где Fпол – полезный фонд рабочего времени одного сотрудника в месяц (176 часов).

∆Чраб = 6,25/100*178=11 часов

Условная экономия численности персонала составит 11 часов в месяц на одного сотрудника (т.е. у каждого из специалистов ПАО КБ «Центр-Инвест» высвободится 11 часов рабочего времени).

Результаты определения экономического эффекта от внедрения разработанных мероприятий представлены в табл. 3.

Таблица 3

Результаты совершенствования организационной культуры ПАО КБ «Центр-Инвест»

Фактор, формирующий экономическую эффективность	Показатель экономической эффективности
1. Уменьшение фактических затрат рабочего времени (∆Трв)	6,25%
2. Повышение продуктивности труда (∆П)	6,67%
3. Прирост объема предоставления услуг (∆V)	1326,3 тыс.руб.
4. Экономический эффект, ∆Эv	140,08 тыс.руб.
5. Условная экономия заработной платы, ∆ЗП	2,65 тыс.руб.
6. Условная экономия численности персонала, ∆Чраб	11 часов

Как свидетельствуют проведенные расчеты, вследствие реализации разработанных мероприятий в работе ПАО КБ «Центр-Инвест» фактические затраты рабочего времени сотрудников отдела по работе с корпоративными клиентами и отдела по работе с физическими (т.е. тех сотрудников, которые непосредственно предоставляют услуги банка) снизятся на 6,25%, а продуктивность труда возрастет на 6,67%.

Реализация данных мероприятий позволит увеличить объем предоставляемых услуг одним сотрудником до 21211,4 тыс. руб. в год (на 1326,3 тыс. руб. в сравнении с базовым показателем), а прибыль на одного сотрудника в год возрастет до 2240,18 тыс. руб. (на 140,08 тыс. руб.).

Таким образом, для повышения эффективности работы ПАО КБ «Центр-Инвест» были разработаны направления совершенствования управления корпоративной культурой и взаимодействия членов коллектива. Для повышения сплоченности коллектива была разработана система тренингов, которая включает в себя тренинги по Team Bilding, тренинги эффективного лидерства и тренинги по тайм-менеджменту. Также в работе были определены затраты и экономическая эффективность разработанных мероприятий. Полученные результаты свидетельствуют о целесообразности и необходимости управления корпоративной культурой, формирования эффективного лидерства и повышения эффективности работы сотрудников ПАО КБ «Центр-Инвест».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование позволяет сделать ряд выводов.

Формирование организационной культуры осуществляется под влиянием общественных и социальных процессов. Общество в лице социальных учреждений (государство, церковь, общественные организации и т.п.) непосредственно или косвенно формирует параметры культуры, обязанности для современных компаний. Организации либо воспринимают и соблюдаются их, либо стараются установить свои, более обычные или выгодные, лоббируя собственные интересы в социальных учреждениях, спонсорстве, благодетельности и т.п.

В ходе исследования было проведено изучение работы банка ПАО КБ «Центр-Инвест», численность персонала которого в 2018 году составляла 66 сотрудников. Для изучения организационной культуры ПАО КБ «Центр-Инвест» была проведена ее диагностика. Использование в изучении корпоративной культуры банка методики К.Камерона - Р.Куинна свидетельствует о том, что корпоративная культура организации соответствует «рыночному» типу культуры. Результаты диагностики организационной культуры ПАО КБ «Центр-Инвест» указывают на положительную динамику развития организационной культуры. К недостаткам можно отнести следующее: наблюдаются перебои в получении внутрикорпоративной информации, не практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления; наличие конфликтных ситуаций. Психологический комфорт сотрудников тесно связан со стилем руководства, который в ПАО КБ «Центр-Инвест» является коллегиальным. При анализе стилей управления в отдельных подразделениях были выявлены директивный, а в некоторых случаях либеральный стиль.

Оценка организационной культуры свидетельствует о необходимости целенаправленного формирования организационной культуры ПАО КБ «Центр-Инвест», средствами для чего будут выступать использование технологий формирования новостей и организации праздников. В рамках формирования новостей менеджер по кадрам ПАО КБ «Центр-Инвест» должен организовать выпуск внутрикорпоративной газеты, которая будет содержать сведения о результатах работы, поздравлять именинников прошлого месяца среди сотрудников, информировать о событиях на следующий месяц, планах работы, содержать информацию о мотивации (премиях, подарках) сотрудников за предыдущий месяц, а также конкурсах от руководства на следующий месяц.

Корпоративный отдых является важным и необходимым элементом корпоративной культуры. Проведение корпоративных праздников на сегодняшний день стало общепринятой практикой. В 2020 году для сотрудников ПАО КБ «Центр-Инвест» следует провести 8 корпоративных праздников, как внутри компании (банкеты), так и выездные пикники..

Для укрепления лидерства и совершенствования ролевого взаимодействия в работе ПАО КБ «Центр-Инвест» предлагается провести сплочение персонала при помощи реализации тренингов Team Bilding, повысить качество работы счет проведения эффективного лидерства и тренингов по тайм-менедженту. Также необходимо проводить сплочение всего коллектива банка за счет прохождения общего тренинга для всех сотрудников. Оценка предложенных мероприятий свидетельствует что реализация разработанных мероприятий позволит снизить фактические затраты рабочего времени специалистов ПАО КБ «Центр-Инвест» на 6,25%, а продуктивность труда - увеличить на 6,67%. Объем предоставляемых услуг одним сотрудников увеличится до 21211,4 тыс. руб. в 2020 году, а прибыль на одного сотрудника в год возрастет до 2240,18 тыс. руб.. За год условная экономия заработной платы одного сотрудника составит 31,8 тыс. руб.

Полученные результаты свидетельствуют об эффективности и необходимости управления корпоративной культурой и повышения эффективности взаимодействия персонала в работе ПАО КБ «Центр-Инвест».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акофф Р. Л. Планирование будущего корпорации: пер. с англ. - М.: Сирин, 2015. - 765 с.
2. Асаул А.Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю., Ерофеев М. П. Культура организации: проблемы формирования и управления - СПб.: Гуманистика, - 2016. – 320 с.
3. Брустинов Д. В. Формирование и развитие организационной культуры руководителей промышленных предприятий : дисс. на взыск. ст. к.е.н. Спец. 08.00.04 «Экономика и управление предприятиями (по видам экономической деятельности) / Д. В. Брустинов. – Запорожье : Приватный национальный университет, 2015. – 190 с.
4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 4.изд., перераб. и доп. — М. : Экономистъ, 2015. — 527 с.
5. Замедлина А. Организационная культура: Учеб. пособие, - М.: РИОР, 2014. – 128 с.
6. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн; пер. с англ. ; под ред. И. В. Андреевой. – СПб. : Питер, 2015. – 320 с.
7. Козлов В.В. Корпоративная культура: учеб. пособие. - М.: Альфа-Пресс, 2016. - 304 с.
8. Крылов А.Н. Корпоративная идентичность как часть корпоративной культуры: мат-лы Междунар. науч. конф. // Семиотика и имиджелогия деловых культур. -Тамбов: Изд-во ТГУ им. Г.Р. Державина, 2014. - С. 1315.
9. Магура М. Культура организации. Секреты мотивации: или мотивация без секретов / М. Магура, М. Курбатова - М.: ИНФРА-М, 2014. - 687с.
10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента; пер. с англ. - М. : Дело, 2015. - 702 с.
11. Мкртумян Л. С. Организационная культура как фактор конструктивного разрешения конфликтов [Текст] // Актуальные вопросы современной психологии: материалы III междунар. науч. конф. (г. Челябинск, февраль 2015 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2015. — С. 60-63.
12. Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. - СПб.: Питер, 2015. - 347 с.
13. Организационная культура / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 288 с.
14. Силантьева Е., Гвоздецкая И.В. Корпоративный имидж как долгосрочное конкурентное преимущество // http://www.rusnauka.com/3_SND_2014/Economics/58416.doc.htm
15. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. Учебное пособие– М.: Инфра-М, 2014. - 624с.
16. Уткин Э. А. Этика бизнеса / Э. А. Уткин. – М. : ТЕИС, 2015. – 272 с.
17. Холопова Л. А., Полянская А. А. Организационная культура как фактор успешного развития организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2014. – № S9. – С. 16–20.
18. Чемеков В. Корпоративная культура компании и те, кто ее формирует // Кадровый вестник. - 2016. - № 12. -С. 42.
19. Шаповалова И.С. Социогенетическое моделирование организационной культуры : автореф. Дис. На соискание научн. Степени докт. Соц. Наук : спец. 22.00.08 «Социология управления». - Режим доступа: http://www.dissers.ru/avtoreferati-dissertatsii-sotsiologiya/a56.php
20. Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2014. — 336 с.
21. Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Кадровый вестник. - 2014. - №№1. - С. 36.