Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК ИНСТРУМЕНТ ПРЕОДОЛЕНИЯ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ В РАЗВИТИИ КОМПАНИИ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема организационной культуры как инструмента преодоления кризисных ситуаций выбрана неслучайно. Объединение людей в обособленные группы для решения конкретных задач и достижения общей цели было характерно для людей всех времен. Но именно сейчас во время постоянных перемен и преобразований, рыночной культуры и денежных потоков, международных связей и высокой конкуренции организационное развитие приобретает новые содержательные формы и структуры. Организациям приходится все быстрее приспосабливаться к новой среде, создавать конкурентоспособные объединения людей, способных создавать сильные продукты, а также учитывать меняющиеся поколенческие и типологические аспекты формирования внутренних организационных команд и проектных групп. Если ранее во времена Форда и зарождения производства и промышленности основное внимание было уделено на технологии труда, машинные ресурсы, то спустя сто лет на первый план выходят совершенно другие точки опоры – коммуникации между людьми, организационные команды, творческие коллективы, способные вывести компанию на новый уровень. Именно поэтому повышается интерес к рассмотрению самой культуры организации как важного инструмента формирования и зачастую преобразования на разных этапах развития организации. Что подтверждает увеличения количества издаваемой многими мировыми и российскими экспертами литературы на эту тему, к которой мы еще обратимся по ходу данной работы.

Цели данной работы – определить ключевые процессы в организационной культуре, которые помогают компаниям выживать в современном быстроменяющемся мире, преодолевать кризисные ситуации, продолжать быть полезными обществу.

В качестве задач работы выбраны следующие:

Задача 1. Рассмотреть этапы организационного развития. Определить виды кризисных ситуаций, через которые проходит организация. Сопоставить кризисы и этапы развития организации.

Задача 2. Изучить организационную культуру как инструмент преодоления кризисных ситуаций. Выделить ключевые составляющие организационной культуры. Проанализировать виды организационной культуры. Выделить основные современные подходы к организационной культуре. Сделать вывод о ключевых процессах, помогающих выживать организациям в кризис.

Объектом исследования является организационная культура коммерческой организации. Мною выбрана именно данная форма осуществления деятельности в связи с тем, что уже более 9 лет я работаю в коммерческой структуре, в одной организации, но которая прошла многие этапы развития организации, сменила несколько корпоративных культур. Именно поэтому подходы и методы, используемые в разных организационных культурах, будут мною рассмотрены далее в работе.

Предметом исследования выступает структура организационной культуры, ее составляющие элементы и структурные взаимосвязи, ключевые опорные фигуры, принимающие решения или влияющие на процессы внутри организации. Мы рассмотрим, какие виды организационной культуры описаны и развиваются в современном обществе, как отдельные элементы культуры помогают или разрушают организацию на разных ее этапах развития. Посмотрим примеры таких компаний, которые выжили или преобразовались в ходе своей эволюции. И конечно, рассмотрим роль человека и коллектива в данных процессах.

Мы коснемся разных взглядов на организационную культуру – как классических (Н. С. Пряжников, Занковский, Чернышев и другие), так и современной литературы и бизнес-практики, представителями которой являются эксперты: Ицхак Адизес, Фредерик Лалу, Патрик Ленсиони и другие. Также в своем исследовании я обращалась к современным формам выступлений - форумам – где эксперты-практики, топ-менеджеры и руководители организаций делились ключевыми особенностями преодоления кризисов на примере их компаний.

Используемые методы исследования: наблюдение, интервью, метод сравнения.

РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И ВОЗМОЖНЫЕ КРИЗИСЫ.

В данной главе мы рассмотрим организацию как меняющуюся систему. Развитие любой коммерческой компании имеет свои этапы. Рассмотрение этих этапов поможет правильно выделить в дальнейшем и проанализировать кризисные ситуации, а также способы их преодоления.

2.1 Этапы развития организации

Организация как целенаправленное объединение людей для решения конкретных целей, объединенная организационной властью, и как открытая система, постоянно взаимодействующая со средой, должна всегда реагировать на ее изменения. Организации похожи по своему циклу на организм живого существа, способный к формированию, развитию, ослаблению и прекращению своего существования или преобразованию. Как отмечает Анатолий Занковский[1], жизненный цикл организации состоит из следующих этапов:

  1. Этап становления
  2. Этап роста
  3. Этап зрелости
  4. Этап старения
  5. Этап упадка
  6. Этап обновления или смерти организации.

Рассмотрим данные этапы с точки зрения происходящих изменений и ключевых аспектов, влияющих на переход к следующему этапу.

  1. Этап становления.

Это первый этап, на современном языке его часто называют «start up», когда инициатор создания организации имеет какую-то очень сильную идею в виде полезности, которую он и его команда могут удовлетворить у потребителей. Здесь еще размыты цели и организации как структуры пока еще нет. Есть творческий процесс рождения идей и завоевания клиентской аудитории. Характерными чертами этого этапа являются целеустремленность, способность рисковать и преданность делу. На данном этапе может использоваться директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Идет борьба за ресурсы, от сотрудников требуется широкой зоны ответственности, в организации отсутствует система обучения и подбор людей происходит несистемно. Решения принимаются вместе с командой. Сотрудники часто работают как «одна семья» и в курсе того, что происходит в организации. Цель данного этапа – выжить, иметь быстрый успех, начать получать первую прибыль.

  1. Этап роста.

На данном этапе развития рост организации осуществляется неравномерно, рывками, набирая все большую силу. Большинство коммуникаций остаются неформальными, однако начинает формироваться миссия организации. Структуры и процессы становятся более понятными и упорядоченными вследствие многократного их повторения сотрудниками. На данном этапе начинает формироваться бюджет, планирование, прогностическая деятельность руководства. Расширяется состав сотрудников.

Предприниматели, которые создавали организацию, переходят в большей степени к управлению и руководству, и в меньшей – к рискованной деятельности первого этапа.

Возрастает необходимость развития кросс-функционального взаимодействия вследствие создания новых организационных структур (отделов).

  1. Этап зрелости.

Создаются корпоративные формальные правила, зачастую оформляются в виде стандартов. Структура организации стабилизируется, определяются бизнес-процессы. Организация увеличивает выпуск продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Расширяется управленческий состав и возрастает его роль, решения обсуждаются на уровне управленческого состава. Сотрудники хорошо осведомлены в процессах своего подразделения, но не всегда понимают общий ход развития компании, в меньшей степени участвуют в принятии решений. Сотрудников легко заменить, т.к. понятны их роли и функции, хорошо работает служба персонала.

Основная цель данного этапа организации - сбалансированный рост. В этот период часто большинство сотрудников в организации ощущают атмосферу всеобщего благополучия и стабильности. И иногда это приводит к игнорированию руководством проявляющихся организационных слабостей в процессах.

  1. Этап старения.

Замедление темпов роста, отсутствие необходимых организационных преобразований и системного обучения. Руководство может применять устаревшие методы управления, игнорировать усиление организационной культуры. На данном этапе в бюрократической жесткой культуре может помешать меняться сложные процессы, неадекватная стратегия, закрытость к новым идеям, технологическая необеспеченность. А снижение мотивации и высокая текучка персонала приводит к утечке важной информации и знаний.

  1. Этап упадка.

Кризисное состояние организации вследствие низкой эффективности, падения размеров прибыли, сокращение производства и персонала. Ухудшается организационный климат, растет число конфликтов. Организация вместо концентрации на новых возможностях, внедрении технологии делает шаг назад к процессу выживания. Здесь существуют разные пути и методы антикризисного управления, от которых зависит, войдет ли организация в стадию обновления или просто перестанет существовать.

  1. Этап обновления или смерти организации.

На данном этапе организация или меняет систему управления, людей на местах, систему обучения и технологии, ищет новые ресурсы и рынки, или закрывается, входя в глубокий кризис, доводящий до банкротства и закрытия.

В любом случае происходит максимальное напряжение интеллектуальных, эмоциональных, человеческих и иных ресурсов для рационализации процессов и изменения системы управления.

2.2 Кризисные ситуации организации

Организация поэтому и развивается, потому что всегда проходит в своей истории те или иные незнакомые, кризисные ситуации. Именно последние помогают ей:

- выявить неэффективные бизнес-процессы;

- выявить неэтичные и неэффективные коммуникации между сотрудниками;

- определить уровень организационной культуры и соответствие ценностей сотрудников общеорганизационным;

- прояснить для руководства неэффективные способы управления;

- искать новые возможности завоевания рынка и расширения организации.

Кризисные ситуации могут встречаться на всех уровнях организационной структуры:

высшем – руководство/владельцы,

среднем – руководящий состав подразделений и отделов,

и низшем – сотрудники всех спецификаций

Кризисные ситуации имеют в основе разные причины возникновения. И часто это связано с тем, на каком этапе развития находится компания.

Общими для всех рассмотренных ранее этапов в развитии организации могут быть следующие кризисные ситуации, которые могут неравномерно, в той или иной степени, проявляться на каждом этапе:

- отсутствие четкого видения будущего;

- неверно выбранная стратегия;

- слабая ориентация на рынке, незнание своих конкурентов;

- отсутствие единых ясных для всей команды целей;

- чрезмерная рискованность в стратегии, отсутствие планов и анализа результатов;

- чрезмерная индивидуально-эгоистичная направленность владельца бизнеса;

- неверно выбранные управляющие партнеры (или их предательство);

- отсутствие системы обучения персонала, наставничества, передачи опыта и сохранения знаний;

- отсутствие понятных процессов, процедур.

- использование устаревших методов управления и механизмов влияния на процессы;

- несоответствие ролей, должностей и личностей, которые их занимают;

- отсутствие корпоративной культуры в принципе или ослабленная культура;

Например, непонимание целей организации связано с тем, что в ней существуют различные подразделения, которые имеют свои собственные (эгоистичные) интересы и которые по-разному понимают цель организации. Часто встречаются ситуации конфликтов на этой почве с вышестоящим руководством за зоны влияния и ресурсы. Непонимание смысла деятельности и миссии организации проявляется и в работе сотрудников, когда руководство стремится только к прибыли, а качество продукции или услуг может страдать. И это ощущают, например, менеджеры по продажам.

Стресс и сложный психологический климат в организации может проявляться через[2]:

  • угрозу свободы личности, ее автономии и статусу, излишний контроль и отсутствие самостоятельности в работе;
  • отсутствие участия сотрудников в работе организации и связанными с этим неудачами;
  • сотрудники считают, что их начальники никогда не позволяют им выполнять работу так, как им кажется лучше;
  • несоответствие статуса выполняемой работе и авторитету;
  • соперничество между коллегами, неадекватная внутренняя конкуренция;
  • низкую степень управления и контроля;
  • характер взаимоотношений со своим руководством, коллегами и подчиненными;
  • изолированную жизнь верхнего уровня служащих

и другие.

В целом классификация факторов, вызывающих кризисные ситуации, может быть разной:

  1. управленческие и организационно-культурные;
  2. финансовые и нефинансовые;
  3. внешние (по отношению к организации) и внутренние;
  4. и другие.

Подводя итог, можно сказать, что кризисные ситуации в развитии организации позволяют раскрыть суть проблем, через которые компании необходимо пройти ради своего выживания. Ситуации столкновения с ними – это показатель того или иного уровня развития компании. Знание инструментов преодоления кризисов помогает анализировать правильные процессы, подключать нужных людей для принятия решения об изменениях, и совершать верные организационные преобразования.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ЕЕ РОЛЬ В ПРЕОДОЛЕНИИ КРИЗИСОВ.

В данной главе мы рассмотрим такой сложный аспект организации как организационная культура. Проанализировав ее проявления, мы увидим, какими способами она способна помочь организации стабильно развиваться.

3.1 Организационная культура и ее составляющие

Если ранее изменение условий труда было практически единственным, на что мог претендовать работник, то сейчас организация и на рынке труда, и на рынке потребителей характеризуется в большей степенью своим имиджем, составляющий которого выступает и организационная культура. Она определяет, насколько организация интересна клиентам и работникам, насколько ей можно доверять долгое время, как она себя ведет при решении разных рабочих ситуаций и как она реагирует на изменения среды.

Существует несколько точек зрения, подходов к описанию организационной культуры. Вот некоторые из них:

«Организационная культура — это философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами. Культура придает смысл деятельности организации и каждому работнику в ней»[3].

«Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности[4]».

Это своеобразная система координат, объясняющая функционирование и деятельность организации. Для современной системы менеджмента организационная культура – это сильный инструмент стратегического управления, который используется для формирования общих целей и ценностей, миссии и объединяет сильные команды вокруг сильных полезных идей общества.

Это та система взглядов, которые разделяет, прежде всего, руководство. И поэтому наличие организационной культуры, определение ее вида и способов сохранения и усиления – важный инструмент для управления кризисными ситуациями.

Носителями организационной культуры являются люди, но в устойчивых культурах и при сформированных бизнес-процессах люди могут меняться, а закрепленная в нормах и ценностях культура остается.

3.2 Структура организационной культуры

Существует несколько подходов к анализу структуры организационной культуры. Например, Е. Шейн выделяет три ровня: поверхностный, внутренний и глубинный[5]. Поверхностный уровень включает внешние ее атрибуты – продукция, услуги, значки, логотипы, технология, дизайн помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальный язык общения, лозунги и многое другое.

Второе, внутренний уровень, касается ценностей, разделяемых сотрудниками. Они проявляются в желательном или нежелательном поведении, символике и языке.

Третий глубинный уровень связан с базовым восприятием, которое направляет людей и не всегда это можно сознательно описать. Это скрытые и принимаемые на веру предположения, догмы, истории.

3.3 Основные компоненты организационной культуры

Организационная культура проявляет себя через следующие ключевые аспекты:

  1. мировоззрение - представления об окружающем мире, обществе и роли человека и организации в нем, направляющие поведение сотрудников. Оно определяет характер отношений сотрудников между собой, с руководством, клиентами. И связано оно с особенностями социализации человека, его этнической культурой и религиозными представлениями.

В кризисных ситуация развития компании мировоззрение играет самую глубинную роль – именно от того, какие люди работают в команде, как они объединены, насколько похож у них взгляд на жизнь, от этого зависит скорость и сложность прохождения кризиса. Сильные различия в мировоззрении затрудняют сотрудничество между людьми, повышают количество ошибок в работе и ухудшают общие процессы в компании.

  1. организационно-культурные ценности - предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Это в том числе и роль организационной мифологии, определяемой через систему историй, «героев» историй, мифов, анекдотов. И символов (высказывания, произведения искусства, реальные объекты или живые персонажи, нагруженные определенным смыслом);

К сожалению, еще остается много организаций, где ценности только формально написаны на сайте организаций или в официальных документах. И в кризисных ситуациях сотрудники принимают решения не на основе ценностей организации, а своих субъективных взглядов, что подрывает авторитет руководства, мешает кросс-функциональному взаимодействию. Поэтому усиление ценностного уровня играет важную роль в преодолении кризисов организационного развития.

  1. характеристики и стили поведения. Это выраженная в явном или неявном (игнорирование) виде система поведенческих ролей и взаимодействий между сотрудниками. Сюда относятся: ритуалы, церемонии, стереотипы поведения, язык общения, символы, несущие определенный смыслом для людей.

Кризисные ситуации в компании зачастую инициируются как раз поведением сотрудников, в глубине которого лежат субъективные выгоды человека и отличные от команды и организации ценности и цели. В современных организациях и системе обучения есть способы влияния на поведение: это могут быть деловые игры, тренинги, система поддержки и наставничества, а также сбалансированная система контроля.

  1. нормы взаимоотношений - совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Это проявляется в организационных формах взаимодействия (планерки, совещания, собрания, поездки), а также формы письменных и устных коммуникаций между работниками организации и руководством.

Обратим внимание, что нормы как таковые появляются далеко не на первом этапе создания организации. Т.к. понятие «норма» применима к деятельности тогда, когда сама деятельность упорядочена, понятна ее суть, мера, показатели эффективности. Поэтому отсутствие норм – одна из причин кризисных ситуаций на первой ступени развития компаний. Когда в команду приходят сотрудники, в большей степени ориентированные на нормирование труда и четкие показатели, а их заставляют работать в совершенно неопределенной среде и с непонятным кругом ответственности.

Создание четких норм, как формальных (прописанных в документах), так и неформальных (проявляющихся в восприятии друг друга сотрудниками) – важный инструмент преодоления кризисных ситуаций. Когда инструментом разрешения конфликтов являются формализованные общие для всех процедуры, а не мнение одного представителя группы/власти.

  1. психологический климат - преобладающая и относительно устойчивая духовная атмосфера, определяющая отношения членов коллектива друг к другу, к своей деятельности.

Психологический климат как никто другой чувствуется сразу «при входе» в организацию и дает ясное представление о том, какая среда и организационная культура преобладают в компании. Психологический климат можно прочувствовать, проведя хотя бы день с сотрудниками организации, изучив процессы их взаимодействия и способы разрешения кризисных ситуаций. Существуют способы, помогающие улучшить психологический климат: помимо изменений мышления и способов управления первого лица компании, от которого зависит в первую очередь модель поведения и климат в организации, к современным способам относятся такие как командообразование, деловые игры, совместное времяпрепровождение и отдых, улучшение эргономики рабочих мест и дизайна офисов, а также улучшение способов коммуникаций между людьми и другие способы обучения и организации людей.

Меняя психологический климат в компании, меняется сама организация изнутри. И это чувствуют и клиенты, и конкуренты и рынок в целом.

Конфликтные ситуации могут проявляться во всех приведенных выше явлениях.

3.4 Проявление разных организационных культур в кризисы

Современные исследователи активно занимаются поиском новых форм организационных культур по всему миру. И связано это с новыми вызовами, которые бросает нам общество и рынок. Интересным представляет классификация видов организационных культур, описанная Фредериком Лалу в книге «Открывая организации будущего»[6]. Исследователь выделяет следующие виды организаций и, соответственно, культурных парадигм, встречающихся в настоящее время в коммерческих структурах:

    1. «красная» корпоративная культура – характеризуется сильной властью «вождя» и любые кризы преодолеваются силой исключительной власти одного лидера. Последний подчиняет всех себе, порой в грубой форме, для поддержания стабильности в системе может делиться ресурсами. В связи с плохой структурированностью организация держится на силе власти одного человека или группы лиц. В основе лежит тотальный контроль и поиск немедленной выгоды любой ценой.
    2. «янтарная» корпоративная культура – мировоззрение на уровне сплоченной вокруг единой цели группы (мощная социальная принадлежность) и резкое отстаивание своего отличия от других. Наличие системы планирования и поощрений-наказаний помогает людям чувствовать предсказуемую стабильность. Сотрудники в организации носят «социальные маски» в соответствие с выполняемой функцией. Сильна символика.
    3. «оранжевая» корпоративная культура – конкурентная организация, в основе деятельности которой лежит парадигма достижения цели любыми средствами, если цель принесет хорошую выгоду и прибыль. Личный успех выше сотрудничества. Максимально преуспеть – вот главная цель такой компании.
    4. «зеленая» корпоративная культура – присматривается к чувствам и настроением людей. Равное уважение – главный принцип в работе. Здесь ищут справедливости, равенства, гармонии, кооперации. Продвижение культуры и ценностей – первоочередная задача организации в обществе.
    5. «бирюзовая» корпоративная культура – культура нового типа на основе духовных ценностей и отсутствия эго.

В «красных» организациях, на мой взгляд, отсутствует понятие «культуры». Восприятие лидера и его мер подавления происходит на основе страха.

В «янтарных» культурах мировоззрение создается на основе понятия «правильно/неправильно», «свой/чужой». И система вознаграждения тоже основана на этих принципах. Возникновение кризисных ситуаций подавляется поведением на основе принципа «делаем как все и не думаем», а также подчинения единой иерархии в структуре организации. Обдумывание планов происходит «сверху», а сотрудники являются лишь исполняющими политику. Если сотрудник не вписывается в систему, от него спокойно избавляются. Из-за восприятия людей как ленивых и нечестных управление в сложных ситуациях строится на основе контроля и подчинения единых правилам. В качестве ценностных ориентиров есть «политика партии», а все, что за ее пределами – карается как несоответствующее нужной «социальной маске».

В «оранжевой» организации на основе здоровой конкуренции и ясных пропогандируемых миссии и целей, однако, на второй план ставится качество работы и этические принципы. Цели и задачи организации в такой культуре ставятся выше человеческих отношений. Для преодоления кризисных ситуаций используется креативный подход, при необходимости инициируемый сотрудниками. Поэтому в таких организациях часто проводят стратегические сессии, деловые игры и иными формами проектно-командного взаимодействия стимулируют выработку новых решений и идей. Вследствие бездумной эксплуатации подчиненных, в таких компаниях люди подолгу не задерживаются. И это одна из причин кризисных ситуаций, когда руководство может передавить на сотрудников, поставить им нереалистичные планы (не узнав их видения и не спросив их мнения). Ситуацию можно исправить, только повышая вовлеченность людей в процесс выработки решений и повышения качества услуг. Сильным инструментом корпоративной культуры здесь является то, что люди приходят работать с такими же конкурентными целями и желаниями, как и у самой организации. И это легко выявить у сотрудника при приеме на работу и анализируя его прошлый опыт. Еще один метод, используемый в таких организациях, - ответственность за выбор средств реализации задачи лежит на сотруднике. При возникновении кризисных ситуаций руководство открыто обсуждает с исполнителями способы достижения целей. Система мотивации, ориентированная на результат, также способствует повышению лояльности и заинтересованности персонала. В таких организациях принято награждать на личный успех и публично заявлять об этом. Сотрудники занимают свои позиции и развиваются на основе своих способностей, поэтому при возникновении кризисов руководство может использовать систему оценки персонала.

На мой взгляд, именно с уровня «зеленой» организации можно говорить о наличии культуры в широком понимании этого слова. Выходя за пределы реализации коммерческих целей, в такой организации уделяют внимание людям и их желаниям. Преодоление кризисных ситуаций происходит посредством формирования нужных связей и сплоченности, учета мнения всех заинтересованных лиц и формирования общекомандного видения. Отсутствие иерархии позволяет решать сложные ситуации методом простого обращения любого сотрудника к любому в компании, у кого он может спросить совета, получить поддержку, обучиться. Благодаря расширенным полномочиям в ситуациях кризиса сотрудник ищет новые возможности и пути решения проблем самостоятельно или в команде. Сильная вовлеченность персонала не раз демонстрировала способность современных компаний к выживанию. В этом мировоззрение руководство способно делиться властью с нижестоящими сотрудниками, а способами разбора кризисных ситуаций выступают совместные обсуждения, учет мнений, совместный поиск решений, а также сильное наставничество. Ценности такой организации проявляются и в языке общения, коммуникациях, процессах. Поэтому при возникновении внештатной ситуации, например, неадекватной поведении сотрудника, его окружение фактически будет его учить неписанным правилам, воспитывать, а руководитель никогда прилюдно не будет его наказывать. Также инструментом преодоления кризисов выступают вдохновляющие для всей команды цели, частые встречи и неформальные собрания. Стремление к высокой мотивации – первоочередная задача HR-стратегии.

А «бирюзовый» уровень организационной культуры нацелен на максимальное раскрытие потенциала сотрудника, достижение счастья и высокого уровня удовлетворения в компании. Здесь по мнению предпринимателей, уже внедривших систему самоуправляемых команд[7] (как разновидность проявления такой культуры)

Теперь рассмотрим, как организационная культура себя проявляет. Это может быть:

- внешний вид сотрудников и представление организации на рынке (бренд, имидж);

- особенности коммуникаций между сотрудниками, отделами и подразделениями, первыми лицами;

- осознание сотрудником своего места в организации, уровень вовлеченности и мотивации персонала;

- эффективность работы сотрудников, отношение к своему и чужому времени, трудовая этика;

- система обучения и развития персонала и многое другое.

Рассмотрим, с чем могут быть связаны кризисные ситуации в развитии организации и как организационная культура может помочь их успешно пройти. Кризисные ситуации, по моему мнению, могут касаться людей или процессов.

Рассматривая процессы, то, как мы уже ранее говорили, они начинают четко оформляться на 2 стадии развития организации. Благодаря организационной культуре можно понять:

- формируются ли процессы на основе верной организационной идеологии руководства, этических принципах и миссии организации;

- все ли объекты управления организации охвачены, нет ли тех, кто остался в стороне;

- все ли интересы ключевых субъектов процессов учтены и не противоречат друг другу;

- правильно ли отражены стили поведения и необходимые роли сотрудников и их позиций;

- помогает ли сотрудникам участие в процессе максимально достичь результатов в своей деятельности;

- насколько учтена мотивация сотрудников;

- нет ли пробелов в коммуникациях между подразделениями, отделами и отдельными представителями команды;

- соблюдены ли нормы в отношениях;

- не нарушается ли психологический климат в результате осуществления тех или иных процессов.

Вышеприведенные функции организационной культуре в отношении бизнес-процессов могут быть основой для принятия управленческих решений при организационных преобразованиях в кризисные годы.

Роль организационной культуры в отношении людей или персонала компании также высока. Я выделила несколько функций применительно к разным организационным уровням:

  1. Владельцам, управляющим компанией, организационная культура помогает:
    1. сориентироваться, не отходит ли компания от миссии;
    2. проанализировать, нужна ли миссия компании современному рынку;
    3. понять, как воспринимают компанию внешние контрагенты (клиенты, партнеры);
    4. определить, соответствует ли бренд миссии компании;
    5. определить, доступны ли миссия и ценности компании на общем сайте, портале и иных открытых источниках (стенды, журналы);
    6. выявить, все ли сотрудники правильно понимают ценности компании;
    7. определить, верно ли сформирована команда управленцев на основе общего мировоззрения и ценностей;
  2. Среднему управленческому звену ориентиры в организационной культуре помогают:
    1. определить, верно ли построена управленческая стратегии в отношении персонала;
    2. выявить, насколько сотрудники удовлетворены работой и вовлечены в общее дело;
    3. сформировать стратегию по обучению и развития персонала;
    4. выстроить правильную систему формальных и неформальных отношений с людьми;
    5. в верном направлении транслировать систему ценностей и символов;
    6. определять, какие нормы закреплять в системе официальных процедур, а какие традиции оставлять неписанными;
  3. Сотрудникам организационная культура помогает:
    1. понять, комфортно ли им работать в организации и коллективе;
    2. насколько долго они смогут проработать в компании и не потерять к ней интерес;
    3. насколько им хватает необходимого минимума и полноты общения и ресурсов для эффективного выполнения работы и нужного уровня отдыха;
    4. хорошо ли им с руководителем, понимает ли он их, выслушивает ли их идеи и предложения;
    5. определить уровень удовлетворенности системой обучения и собственным развитием в компании;
    6. понять, с энтузиазмом ли они каждый день встают и идут на работу, и что препятствует этому;
    7. понять, насколько уровень конфликтности мешает в работе;
    8. насколько уважительно и этично относятся к его работе, к его личности;
    9. понять, интересна ли работа, коллектив и компания.

Данные вопросы (и их может быть гораздо больше) можно предложить в качестве диагностической проверки и задавать на разных уровнях управления при наступлении кризисной ситуации или при желании ее предотвратить. Например, в менеджменте и обучении существует направление как конфликтология, направленная на выявление сути организационных конфликтов и их предотвращение. Или обучение языку жестов и телодвижений.

Организационная культура также влияет и на процессы принятия решений. Например, по мнению И.Адизеса[8], современного эксперта по организационным изменениям:

«Чтобы принимать решения в одиночку, а не сообща, требуется меньше времени. В организациях, управляемых на основе взаимного доверия, принятие решений требует большего времени, так как оно осуществляется коллективно. Но зато реализация решений происходит быстрее. Люди доверяют друг другу выполнение порученных заданий. Они не пытаются друг друга контролировать. В плохо управляемой организации, где нет взаимного доверия и уважения, люди принимают решения очень быстро, потому что делают это в одиночку. Но выполнение решения растягивается надолго из-за излишнего контроля и неоднозначной трактовки указаний. Хорошо управляемая организация действует по принципу «медленно-быстро», а плохо управляемая – по принципу «быстро-медленно».

То есть организационная культура влияет на скорость протекающих процессов и степень доверия.

Если опираться на описание жизненных циклов организации по Адизесу, то на первой стадии – «выхаживание» - как раз необходимо создать сильную миссию. Чтобы четко определить направление деятельности организации, ее сильные стороны, конкурентное преимущество и отличие от других. На этапе «младенчества» первому лицу важно быть преданным идее, даже если она еще нова и большинство о ней не знают.

Приведу пример из своего опыта, в нашей компании – «Организация Времени» - на этом и последующем этапе развития генеральный директор Глеб Архангельский был настолько предан идее и заряжал этим всю команду сотрудников, что это позволяло нам в достаточно юном возрасте заходить с обучением в крупные корпорации и чувствовать себя уверенно, под защитой

На стадии «детства» очень важно руководству формировать доверительные отношения с сотрудниками и больше делегировать им полномочий. Тогда будет повышаться мотивация и отдача от персонала. На этапе «юности» при формировании дисциплины и порядка очень важно с точки зрения организационной культуры создавать справедливые нормы и правила. На этапах «расцвета» и «стабилизации» важно использовать организационную культуру как инструмент для обучения и сплочения коллектив, усиления креативности и гибкости для преодоления возможных кризисов. На этапе «охота за ведьмами» (или ранняя бюрократия), когда основное внимание в организации концентрируется на виноватых в проблемах, а не решениях, важно вернуться к организационно-культурным ценностям. И строить взаимодействие на их основе.

Чтобы не вступить в последнюю стадию – «смерть» - организация может использовать свои ресурсы создания долгосрочных отношений как с клиентами, так и с ключевым персоналом. Здесь важно использовать организационную культуру с точки зрения дополнительной поддержки и формирования лояльности.

Рис.1. Жизненный цикл организации по И.Адизесу

Кризисы могут проявляться и в системе менеджмента. По мнению Ицхака Адизеса[9], к важным характеристикам руководителя относятся:

  1. Умение видеть достоинства в других. А это напрямую связано с восприятием его сотрудниками. И формирование открытой среды доверия в организации.
  2. Уметь поддерживать среду, способствующую обучению.
  3. Умение поддерживать контакт с окружающими.

Последнее является важным особенно в крупных организациях на стадии развития и упадка, когда руководство дистанцируется от сотрудников. Это неблагоприятно сказывается на общем психологическом климате.

Следующий пример про отсутствие единой цели приводит Занковский[10]:

«В зоопсихологии хорошо известны эксперименты, в которых обезьяны для того, чтобы утолить голод, должны достать подвешенный под потолком банан. Получить заветный плод они могут, только используя ящики, по воле экспериментатора оказавшиеся «под рукой» у животных. Поставив ящики друг на друга и забравшись наверх, обезьяны могут достичь своей цели. Каждая обезьяна в отдельности вполне способна довольно быстро выполнить эту задачу. Однако, если подобное задание стоит одновременно перед несколькими животными, то каждое из них стремится к своей цели, не считаясь с другими. При такой «совместной» работе обязательно возникает борьба за ящики, начинаются столкновения и даже драки. Нередко, видя уже построенную конструкцию и забравшегося на нее собрата, одна из обезьян решает, что самый нижний ящик все же лучше поставить наверх... В результате — постройка остается не возведенной, цель не достигнутой, а усталые, голодные обезьяны, сидя на бесполезных ящиках, с тоской в глазах смотрят на недоступный фрукт[11].

На мой взгляд, эти опыты могут служить наглядным примером «организации», в которой индивидуальные цели всех членов равнозначны и ни одна не имеет преимущества над другими. В этом случае можно уверенно говорить о том, что общая цель у такого обезьяньего сообщества полностью отсутствует».

На его взгляд, «общей организационной целью может стать только такая цель, субъект которой опирается на некую силу или процесс, способный обеспечивать ее главенство над индивидуальными целями членов организации».

Важную роль в решении базового психологического противоречия имеет и организационная культура, которая предполагает формирование общего культурного пространства, включающего ценности, нормы и поведенческие модели всех работников, и направленного на осуществление миссии организации, т. е. общей цели, осмысленной в ее широком социальном значении. Крепкая организационная культура в этом контексте позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью.

По мнению Занковского, организационная культура, ценности и аттитюды работников является функцией власти (базового организационного процесса).

3.5 Смена корпоративной культуры как фактор выживания

В данной главе я приведу пример организации, в которой я работаю долгие годы. И покажу, как меняя инструменты организационной культуры, руководство добивалось разных целей на разных этапах развития компании. Свой анализ я постараюсь уложить в описанные ранее стадии развития компании и рассмотренные способы проявления культуры.

Когда я пришла в организацию, стадию становления она уже прошла. По рассказам коллег, Генеральный директор провел адекватную политику выживания в кризис 2008 года, заботливо относился к коллективу и активно развивал компанию.

Я влилась в коллектив, когда происходил этап роста, что проявлялось следующим образом: при возникновении кризисных ситуаций руководство собирало руководителей отделов, а руководитель отдела (я была, как и сейчас, в Отделе консалтинга) – своих подчиненных-тренеров. Первое, о чем все вспоминали на собрании – об общих целях и ценностях компании. Мы обращались к Стратегическим картонкам[12] (где были записаны у каждого свои квартальные цели) и Корпоративному Мемуарнику, который подбадривал сотрудников и помогал сформулировать результаты, которыми они довольны и горды. В связи с отсутствием специального оформления офиса, единственным атрибутом корпоративного бренда были единые стандарты оформления документов (с логотипом). Активное вовлечение и обратная связь от сотрудников использовались и в разборе кризисных клиентских ситуаций, и в создании общего портала.

Этап зрелости сотрудники почувствовали тогда, когда максимальная реализация их способностей совпала с их максимальными финансовыми доходами и высокой узнаваемостью бренда компании на рынке. Это было докризисное время, когда руководство активно вкладывало в обучение коллектива, покупку заслуженных по мотивационному грейду подарков. Также к сотрудникам прислушивались, учитывали их мнения, делали уступки за хорошую работу (например, удаленная работа, приход на работу попозже и ранний уход). Также это было время, когда руководство обращало внимание на общекорпоративные логотипы, имиджевые составляющие (всем сделали корпоративные значки, ручки и т.д.). Это было время развития бизнес-процессов, их регламентация. Я, например, сама инициировала интерес к тому, чтобы стать «правой рукой» своего руководителя, и в дальнейшем заниматься улучшением качества процессов и документов.

Далее начался первый этап кризиса, который сотрудники пережили благодаря общей идее и миссии компании, прозрачной культуре и процессам, доверительному отношению руководства. Следующий этап кризиса был связан с приходом в организацию заместителя директора, который начал готовить нас к изменениям, о которых мы тогда еще не знали. Политика жесткой регламентации, слежки и контроля начала рушить нашу корпоративную культуру, работающую многие годы. Многие сотрудники уволились, остался работать только Отдел консалтинга (мы старались поддерживать хорошее отношение к людям, оказывать поддержку), секретариат и пару человек из коммерческого отдела. Желая из нас сделать «вторую McKinsey», новый руководитель не учитывал мнения коллег, ввел жесткие требования приходить ровно в 9 (сделав рабочий день на час раньше) и штрафами запугивал запоздавших. Итогом стала коллективная жалоба как результат столь сложных несправедливых отношений в коллективе и доверия к руководству. Только сплочение коллектива помогло ослабить влияние нового члена коллектива и помочь оставить с ним только формальные коммуникации.

Этап старения проявился тогда, когда нашу организацию приобрел холдинг и постепенно часть процессов перешла в зону его ведения. В результате реорганизации многолетних успешно работающих процессов сотрудники стали одним из «винтиков» в большой системе. А в период слияния коллектив совершенно не принимался во внимание крупными структурами холдинга, что подорвало авторитет, снизило мотивацию, ухудшило взаимодействие с клиентами. Какие инструменты организационной культуры я использовала в то время, став Руководителем Отдела консалтинга:

- сохранение всех атрибутов бренда компании (до сих пор книги, значки и корпоративные пакеты стоят у меня в кабинете и напоминают о силе команды и идеи);

- постоянное индивидуальное общение с подчиненными, разбор проблемных кейсов, сбор мнения и обратной связи;

- общекомандные встречи с целью поддержания неформальных отношений;

- поддержание инициатив сотрудников, совместное обсуждение новых идей;

- при возникновении кризисных ситуации немедленная сборка всех и обсуждение с целью выработки командного «ответа» на вызов.

Этап упадка в нашей команде был пару лет связан с отсутствием четкой стратегии и целей развития команды, смены руководства и нежелание руководства учитывать историю компании, использовать сильные стороны. Долгое время мы были в стороне от главных процессов холдинга. Однако за это время сформировали хорошие отношения с коллегами других подразделений, сохранили и пополнили Базу знаний, давали много предложений руководству по улучшению ситуации. На мой взгляд, в текущий момент мы проходим этап обновления в связи с новыми проектами от руководства. И надеемся, что зародившаяся много лет назад корпоративная культура пока будет сохраняться в нашей команде и помогать сохранять ценные кадры и мотивацию людей.

Подводя итог, хотелось бы и на основе своего практического опыта, опыта коллег и экспертов-предпринимателей отметить, что только слаженная высокомотивированная и максимально самоорганизующая[13] себя команда способна быть гибкой и справляться с кризисными ситуациями при развитии компании. Но роль первого лица никто не отменял. Поэтому важной составляющей формирования организационного мировоззрения будет продолжать быть степень развитости, осознанности и системного руководящего состава организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данное исследование помогло мне сделать важный вывод: организации должны быть гибкими и, с точки зрения этического подхода, максимально открытыми к людям и обществу. Современный мир настолько сложен, что оставаться жесткими в быстроменяющемся мире – признак несовершенства управления и культуры. Однако мы говорили о коммерческом секторе, в других секторах «красные» и близкие к ним организационные ценности, возможно, еще долгое время будут поддерживать организацию изнутри.

Как четко отметили управляющие компанией «Правила Игры» Сергей и Виктория Бехтеревы[14], «сильная корпоративная культура – это организации с высоким уровнем вовлеченности и небезразличия людей. Это организации, применяющие инновационные методы управления: самоорганизация, сетевые структуры, холакратия, управление «без менеджеров» и др. Это организации с сильной эволюционной целью, которая мотивирует всех сотрудников и дает им смысл и энергию для действия».

Я разделяю мнение современных экспертов в области бизнес-управления, что наступает время интегративных подходов и самоуправляемых систем[15]. И связано это еще и с тем, что новое поколение людей (родившихся в 2000 годы) приходит на смену старой парадигме. Что отражается и в HR-процессах, и в коммуникациях внутри компании и в целом в мироощущении нового поколения.

Поэтому изучение современных подходов к организационной культуре необходимо и важно для современного менеджмента и общества в целом. Как показал мой опыт работы в компании, а также примеры современных команд от экспертов, в преодолении кризисов важной составляющей выступает сильная вовлеченность персонала. Приведенные мною инструменты помогали коллективу помнить о миссии и организационных символах, мифах и историях, объединяться вокруг сильных идей и смыслов. Бизнес со смыслом – вот основная опора компании в трудный период. Интервью с экспертами дали возможность убедиться в том, что современная культура меняется и в ней большей становится места для самого человека, а не сухому управленческому механизму и бизнес-процессам. Как руководящее звено использует организационную культуру, сумеет ли привлечь нужные ее элементы в нужный момент для исправления сложной ситуации – вот главная задача.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  • Ицхак Калдерон Адизес. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем; пер. с англ. Натальи Брагиной. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014 — 320 с.
  • Ицхак Калдерон Адизес. Управление жизненным циклом корпораций; пер. с  англ. В.Кузина. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. — 512 с.
  • Ицхак Калдерон Адизес. «Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни». Издание на русском языке, оформление ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014.
  • А.Н. Занковский. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». — 2-е изд. — М.: Флинта: МПСИ, 2002. — 648 с.
  • А.Б.Леонова, О.Н. Чернышева. Психология труда и организационная психология: современное состояние и перспективы (хрестоматия): Москва, Радикс, 1995 г. 249 стр.
  • А. Н Леонтьев. Деятельность. Сознание. Личность. М: Политиздат, 1975.

Фредерик Лалу. Открывая организации будущего; пер. с англ. В. Кулябиной ; [науч. ред.Е. Голуб]. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. — 432 с.

Smircich L. Concepts of culture and organizational analysis. Administrative Science Quarterly, Vol.28, 1983. P. 339—358

  • Schein E.H. The Role of the Founder in Creating Organizational Culture. Organizational Dynamics. Summer, 1983.
  • Журнал «Бизнес со смыслом» № 9 сентябрь 2018 и № 11 декабрь 2017.

А также выступления предпринимателей на форуме «Бизнес со смыслом» 2018 год http://mindconf.ru/

  • Андрей Завьялов. Компания «Кнопка».
  • Алексей Пименов. Компания «Scrumtec».
  • Александр Кравцов. Проект «Экспедиция».
  • Барно Турсунова. Компания «Вилгуд».
  • Борис Дьяконов. Банк «Точка».
  • Михаил Трутнев. Компания «Ultimate Guitare».
  • Олег Лега. Компания «Буше».
  • Яна Жилина и Елена Осауленко. Компания «Фиксики».

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1. Пример Стратегической картонки бизнес-консультанта

Личный план на 3 квартал 2014 г. ФИО. Грейд: бизнес-консультант

Цель

Срок исполнения

Вес

% выполнения

Клиентские проекты

  • Реализованы в качестве руководителя проекта 3 консалтинговых проекта общей длительностью не менее 20 дней

(или участие в качестве второго консультанта с отработкой не менее 25% объема проекта)

  • Успешно проведены 8 тренингов по ТМ, оплаченных Клиентом,

без негативных отзывов в рамках нагрузки консультанта (любые в ходе ТМ-проекта+корпы+открсем)

  • Получены благодарственные письма по реализованным проектам/тренингам
  • Получен хотя бы 1 подписанный кейс по проекту

30/09/2014

0,6

%

Закрыты проекты:

Проведены тренинги:

Получены благ.письма и кейсы:

Методические/разработки:

0,05

Продажи:

  • Принимать участие в 12 встречах
  • Подготовил 12 ТЗ
  • Объем продаж за квартал 225 000 рублей

30/09/2014

0,3

Своевременное исполнение поручений ГД и ДК

  • Подписаны закрывающие документы по проектам
  • Забраны расписки и оставшиеся деньги (если это предусмотрено)
  • После каждого проекта организована встреча с первым лицом (от ОВ: МОП+ДК)
  • Ежемесячное заполнение отчёта (по мотивации)

30/09/2014

0,05

ВСЕГО

1,0

Дополнительно:

  • Прочитать любые 3 книги по ТМ – сдать по ним зачет (краткая письменная выдержка на 1-2 стр.):
  • Алан Лакейн «Искусство успевать»
  • Стивен Кови «7 навыков высокоэффективных людей»
  • «Спин-продажи»
  • Лотар Зайверт «Ваше время в ваших руках».

30/09/2014

0,1

ВСЕГО

1

Приложение 2. Пример Корпоративного Мемуарника.

Ниже приводится выдержка (без изменений) из Стратегической сессии 2009 года Мемуарника Генерального директора.

  • ВЫСТОЯЛИ, ЖИВЕМ И РАЗВИВАЕМСЯ В КРИЗИС!
  • Расширение компании и набор новых сотрудников в разгар кризиса, запуск нового отдела продаж с полноценным руководителем
  • Отсутствие TMI и MTI на «Тренинг – 2009»
  • АГ «Предприниматель года» и Microsoft Outlook MVP
  • Книга СБ «Майнд-менеджмент», проект для PwC
  • Запуск идеологии Работа 2.0 – метода нашей работы, книги, заявки на линейку продуктов
  • Первый полноценно проданный, управляемый и внедренный «образцовый проект» (ТБМ) как основной продукт для 2010 г.
  • Прохождение первого в жизни финансового аудита
  • Запуск радиопередачи «Время предпринимать» и блога А.Г.
  • Первые оплачиваемые проекты для госорганов (Ярославский зам губернатора, Тюмень руководители департаментов) плюс наклевки со «средними корпорациями» во власти (Новосибирск, Иркутск, Челны, Томск)
  • Первые шажки с Газпромом – Регионгазхолдинг, Газпромтрансгаз Томск
  • Волна обучения по Сбербанку
  • Съездили на Селигер – 2009, на АГ собралось больше, чем на Жириновского

Выводы, уроки – благодаря чему выстояли в кризис?

  • АГ вернулся к личному активному проведению семинаров в регионах, всю весну жили на небольших продажах с этого (проекты по 150-300 тыс)
  • В начале кризиса отпали все нестойкие духом
  • Верность теме – не ударились в «антикризисные» продукты, не размыли позиционирование, перестроили продукты в рамках основной темы. Продукты показали свою не «болтологичность»
  • Не впали в депрессию как многие, продолжали биться как лягушка в кувшине
  • Быстро перестроились на первых лиц как ключевых заказчиков, на новый рынок. Быстро среагировали на ситуацию.
  • Жесткое самоограничение в расходах, быстро включенное.
  • Качественные изменения / переходы.
  • Активизировали внутреннее обучение / обмен технологиями. Резко улучшили многие технологии – раздача анкет на мероприятиях, онлайн-презентации.

(из протокола стратегической сессии от 29.12.2009 года).

  1. А. Занковский, Организационная психология. Учебное пособие для ВУЗов, издание второе.: Москва, Издательство «Флинта», МПСИ, 2002.

  2. А.Б. Леонова, О.Н. Чернышева. Психология труда и организационная психология: современное состояние и перспективы (хрестоматия): Москва, Радикс, 1995 г. 249 стр.

  3. А. Занковский, Организационная психология. Учебное пособие для ВУЗов, издание второе.: Москва, Издательство «Флинта», МПСИ, 2002.

  4. Smircich L. Concepts of culture and organizational analysis //Administrative Science Quarterly, Vol.28, 1983. P. 339—358

  5. Schein E.H. The Role of the Founder in Creating Organizational Culture //Organizational Dynamics. Summer, 1983.

  6. Фредерик Лалу. Открывая организации будущего; пер. с англ. В. Кулябиной ; [науч. ред.Е. Голуб]. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2016. — 432 с.

  7. Выступления бизнесменов на форуме «Бизнес со смыслом» в 2018 году http://mindconf.ru/

  8. И.К.Адизес «Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни». Издание на русском языке, оформление ООО «Манн, Иванов и

    Фербер», 2014.

  9. Ицхак Калдерон Адизес. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем; пер. с англ. Натальи Брагиной. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014 — 320 с.

  10. Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». — 2-е изд. — М.: Флинта: МПСИ, 2002. — 648 с.

  11. Леонтьев А. Н Деятельность. Сознание. Личность. М: Политиздат, 1975.

  12. Пример Стратегической картонки приведен в Приложении.

  13. Статья «Социократия 3.0. Метод построения самоуправляемых компаний», журнал «Бизнес со смыслом» № 11, декабрь 2017

  14. Журнал «Бизнес со смыслом» № 9, сентябрь 2018

  15. Статья «5 преимуществ самоуправляемых систем», журнал «Бизнес со смыслом» № 9, сентябрь 2018