Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании (ООО «РСТ»)

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы исследования обоснована тем, что в связи с разрушением авторитарной системы управления прошлого, организационной культуре как сложному социально-экономическому явлению в настоящее время уделяется все больше внимания со стороны руководителей предприятий и организаций. Это обусловлено тем, что организационная культура за счет формирования необходимых стереотипов поведения персонала является фактором дифференциации предприятий и в настоящее время рассматривается как уникальное конкурентное преимущество, что в свою очередь оказывает существенное влияние на функционирование организации на рынке.

Целью данного исследования является – рассмотрение организационной культура как инструмента преодоления кризисных ситуаций в развитии компании ООО «РСТ».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи, а именно:

- провести анализ существующих понятий организационной культуры;

- рассмотреть элементы организационной культуры и механизм их взаимодействия.

Объектом исследования является ООО «РСТ».

Предметом – организационная культура предприятия в условиях кризиса.

Методологической основой исследования послужили как общенаучные методы познания, такие как анализ, синтез, дедукция, индукция, так и специальные - SWOT-анализ. Для исследования организационной культуры был выбран метод экспертных оценок и анкетирования.

В научной литературе имеется достаточное количество публикаций, посвященных становлению организационной культуры. Теоретические и практические аспекты организационной культуры, а также взаимосвязь организационной культуры и эффективной деятельности организации в условиях кризиса рассматриваются как зарубежными (Дж. Коттер, Дж. Хэскет, Т. Дилл, А. Кеннеди, Д. Дэнисон, Е.В. Харчишина), так и отечественными (А.В. Непомнящий, А.И. Кочеткова, В.А. Спивак, О.Е. Стеклова, А.А. Радугин) учеными. Тем не менее, существуют значительные отличия в интерпретации понятия «организационная культура» различными авторами, что, в свою очередь, обуславливает необходимость дальнейших исследований в данном направлении.

Глава 1 Теоретические основы формирования организационной культуры в кризисной ситуации

• 1. Понятие и сущность организационной культуры

Изучая историю возникновения такого понятия, как организационная культура, мы сталкиваемся с тем, что организационная культура в эволюции развития общества и производства изначально возникала как побочный эффект. В целом, по анализу всего понятийного аппарата организационная культура представляется как феномен, способ, совокупность или система.

Уже в начале прошлого века, когда возникли крупные мировые бренды, многие из которых на слуху и сегодня, о присущей каждому из них организационной культуре как об их отличительной особенности и факторе успеха заговорили исследователи.

Проведенный анализ понятия «организационная культура» позволил сделать следующие выводы:

1) ряд исследователей, в частности Н.В. Царенко, О.Е. Стеклова дают широкую трактовку организационной культуры и определяют ее как феномен, т.е. как некое спонтанное социальное явление, которое возникает на любом предприятии в виде неформальных специфических норм и ценностей. В данном случае организационная культура рассматривается как социальная сущность организации, некий коллективный опыт. Отметим, что данные понятия отражают социально-психологический подход и дают лишь общие представления о сущности организационной культуры. Учитывая также, что организация является открытой экономической системой со своей внутренней структурой, то имплементировать в ее взаимосвязанные элементы некий феномен весьма сложно;

2) часть авторов, такие как Г. Морган, В.А. Бровкова рассматривают организационную культуру в качестве способа воздействия на коллектив, позволяющий направлять деятельность предприятия в нужное русло, т.е. это определенные действия, приводящие к некому результату. В данном случае организационная культура рассматривается с позиции процессного подхода. Однако если говорить о процессах, то они не всегда являются адекватными по отношению к организационной культуре, поскольку функционально являются прерогативой системы управления;

3) В.М.Ячменева, Н.В. Царенко организационную культуру рассматривают как совокупность, некий определенный перечень неформализованных установок, правил поведения, ритуалов, мифов, предполагаемых ценностей и пр. Но если говорить о совокупности как о перечне, то, во-первых, он не является обязательным и зачастую элементы организационной культуры используются спонтанно, не имея четкой временной привязки. Действительно, во множестве формулировок набор элементов организационной культуры сильно варьируется. И, во-вторых, наличие в перечне тех или иных элементов не предполагает внутренней взаимосвязи между ними, т.е. системной упорядоченности;

4) часть авторов - Д.С. Лифинцев, А.И. Кочеткова определяют организационную культуру как систему. Данные формулировки, во-первых, акцентируют внимание на том, что как системное образование организационная культура включает в себя ряд структурных составляющих.

К структурным составляющим авторы преимущественно относят: ценности, символы, обычаи и традиции, нормы и правила. А, во-вторых, указывают на взаимосвязь организационной культуры с деятельностью организации.

При описании назначения организационной культуры используются следующие утверждения: качественное выполнение сотрудниками своих обязанностей, организационное поведение, способность достижения поставленных перед организацией целей, эффективность работы организации в целом.

В таблице 1 представлен анализ понятий организационной культуры, сгруппированных по ключевым словам.

Таблица 1

Анализ понятия организационная культура

Ключевое слово	Формулировка	Источник
Совокуп­ность	совокупность накопленных компетенций, которые проявляются через систему ценностей, отношений, действия и способы ведения бизнеса, формирующих у членов конкретного предприятия уникальную общую для них психологию, обуславливают индивидуальность предприятия, выдерживают испытание временем и сопоставимы во времени и в пространстве	В.М.Ячменева, Н.В. Царенко[1]
Система	система ценностей, принципов деятельности, норм поведения, традиций, внешних символов, которая принята и реально действует в той или иной организации	Д.С. Лифинцев[2]
	система общепринятых в организации культурных норм, моральных и других постулатов в отношении целей, способов деятельности и общения, которые обеспечивают эффективную работу организации и достижение поставленных ею целей	А.И. Кочеткова[3]
Феномен (явление)	социальное явление, которое возникает на любом предприятии и является системой ценностей, убеждений, а также норм, ролей, правил, которые направляют деятельность организации (предприятия)	О.Е. Стеклова[4]
Способ	один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологий, которая направляет деятельность предприятий в нужное русло	Г. Морган[5]
	способ организации хозяйствующим субъектом производственной, торговой, инвестиционной и финансовой деятельности, позволяющей ему с наименьшими затратами времени и ресурсов обеспечить высокий имидж и рейтинг на рынке	В.А. Бровкова[6]

Таким образом, подобные формулировки говорят о системности организационной культуры и акцентируют внимание на упорядоченной последовательности событий, которая сопровождается системой формальных и неформальных правил и норм, основываясь на общепринятых моральных устоях, отношениях, верованиях.

Проведенное исследование позволяет предложить следующую интерпретацию понятия «организационная культура». Организационная культура - идеологическая составляющая миссии организации, основанная на уникальной системе ценностных элементов, декларируемых руководством организации, принятых большим числом ее членов, и интегрированная в динамичную концепцию бизнеса.

Под «идеологической составляющей» подразумеваются принципы управления организацией, подтвержденные нормами и правилами, выработанными под влиянием практики управления в сфере услуг, направленные на решение конкретных задач управления организацией. Идеологическая составляющая реализуется в философии и миссии организации и определяет ее целевое функционирование и развитие.

Под «уникальностью» понимается неповторимая система взаимосвязанных и взаимосогласованных ценностных элементов организационной культуры, которую невозможно воспроизвести другим организациям, производящим аналогичную продукцию. Данную совокупность можно рассматривать как конкурентное преимущество.

Вводя в определение «декларируемых руководством организации и принятых большим числом членов организации», мы акцентируем внимание на том, что взгляды и ценности именно ключевых сотрудников организации имеют первостепенное значение при формировании организационной культуры. При этом весьма важным и принципиальным является согласованность ценностей каждого сотрудника с ценностями организации. Тем не менее, следует отметить, что одного только осознания организационных ценностей и положительного отношения к ним со стороны рядового сотрудника недостаточно. Необходимым условием принятия организационных ценностей является их практическая реализация в деятельности сотрудника. Более того, в общей системе организационных ценностей у каждого сотрудника формируются личные (индивидуальные) ценностные позиции, которые могут изменяться в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.

Делая упор в формулировке на «интегрированную в динамичную концепцию бизнеса», мы подчеркиваем, что организационная культура является результатом эволюционного развития организации, ее миссии. В ходе своего развития организация и ее сотрудники, реагируя на изменения во внешней среде, обучаются и приобретают такие качества (компетенции), которые не только формируют уникальную организационную культуру, но и во всей своей совокупности способны противостоять тенденции разрушения организации внешней средой. В данном случае нельзя не согласиться с исследователем Е.В. Харчишиной, которая отмечает, что «организационная культура является эволюционным механизмом приспособления определенной социальной группы к внешней среде»^[7] и к внутренней, в том числе руководства и его стиля управления.

В общих словах организационную культуру можно определить как систему ценностей, разделяемых и декларируемых конкретной компанией. К таким ценностям можно отнести:

• правила поведения и взаимоотношений обязательные как для внутреннего, так и для внешнего применения сотрудниками компании;
• этические и моральные нормативы, разделяемые большинством членов коллектива;
• принципы и установки, определяющие отношение к трудовым обязанностям;
• внешнее проявление: корпоративные цвета, символы, логотипы, манера общения.

То есть, корпоративная, или в более широком смысле, организационная культура организации определяет ее нравственный облик и психологическую атмосферу внутри нее, оказывает мотивирующее или деморализующее воздействие на каждого работника.

Она также выполняет следующие функции:

• охранную, обеспечивающую надежную защиту от внешних и внутренних отрицательных воздействий;
• интегрирующую, сплачивающую персонал и являющуюся гарантией стабильности, использования единых поведенческих стандартов;
• адаптивную, позволяющую каждому члену коллектива чувствовать себя частью единой общности;
• имиджевую, служащую отличием от работников других организаций;
• регулирующую, с помощью которой формируется восприятие и отношение к происходящему, устанавливаются критерии на уровне «плохо» / «хорошо»^[8].

Структура организационной культуры состоит из элементов, которые условно можно поделить на объективные и субъективные.

Объективные элементы организационной культуры представлены эмблемой, символикой, униформой персонала, внешним видом офисов и производственных помещений.

К субъективным элементам культуры относятся:

1. Философия предприятия. Этот элемент представляет собой систему ключевых ценностей компании, отражающую восприятие своего предназначения. Философия выражается в совокупности важнейших принципов деятельности, задает ведущие направления развития и функционирования, стиль руководства, создает основы мотивации и имиджа.
2. Ценности организации отражают субъективное мнение о том, что будет лучшим для данной компании, данного рода деятельности. Именно система ценностей составляет внутренний стержень орг. культуры. Чем прочнее и глубже укоренились заложенные ценности в культуре данной компании, тем более сильное влияние они имеют на работу и поведение персонала.
3. Традиции – элементы культурного и социального наследия, существующие во всех социальных системах. Они являются важным условием жизнедеятельности любого предприятия. Передающиеся из поколения в поколение и сохраняющиеся в сообществе традиции сохраняют преемственность в развитии культуры и общества, ценностные достижения. Например, для небольшой и молодой компании традицией может быть проведение корпоративов и совместное празднование дня рождения сотрудников. Руководитель должен понимать, что попытка ликвидировать или изменить уже сложившиеся традиции, как правило, вызывает сильное сопротивление персонала. Традиции развивают командный дух в коллективе, лояльность сотрудников к организации.
4. Язык – объективная форма передачи человеческого опыта, представляет собой систему знаков и символов, имеющих конкретное значение. Именно с помощью языка формируется и передается орг. культура новым сотрудникам. Социально-психологический климат или атмосфера представляет собой систему внутренних связей коллектива, проявляющуюся в эмоциональном настрое, общественном мнении. Это определенное социально-психологическое состояние персонала, характер межличностных отношений, ценностных ориентаций, взаимных ожиданий.
5. Социально-психологический климат зависит от уровня развития коллектива, непосредственно влияет на осуществление его основных функций и деятельность его членов. Социально-психологический климат является отражением состояния культуры организации в конкретный момент времени и при существующих в данный момент обстоятельствах.
6. Герои – это реальные сотрудники, которые работают или ранее работали в компании и своим примером показали поведение, носящее ярко выраженный характер и обращенное на укрепление основных ценностей предприятия. Героями становятся перевыполняющие план работники, лучшие продавцы, менеджеры и др. При маркетинговой ориентации компании героями могут стать те сотрудники, кто обеспечил наилучший сервис или с достоинством решил конфликт с клиентом.
7. Нормы поведения определяют стандарты и подходы, по которым работники ориентируются, как и что им необходимо выполнить. Нормы обычно касаются следующих областей:

• общение;
• использование рабочего времени;
• получение или определение прибыли;
• обслуживание клиентов;
• обучение и профессиональное развитие;
• инициатива и креативность;
• инновационность и гибкость;
• активность или пассивность поведения.

Нормы поведения могут быть формальными, то есть декларированными руководством, или неформальными. Формальные нормы регламентируют конкретные действия работника, зачастую превращая их в строго заданные процедуры. Неформальные правила определяются работником или коллективом самостоятельно.

В заключение необходимо отметить, что только представленные в совокупности все элементы структуры организационной культуры могут полностью отождествлять предприятие. Многие составляющие культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Каждый новый сотрудник организации проходит через своего рода социализацию, в ходе которой не один месяц постигает мельчайшие нюансы, образующие в совокупности структуру и содержание организационной культуры.

Таким образом, в качестве рабочего определения организационной культуры примем следующее - идеологическая составляющая миссии организации, основанная на уникальной системе ценностных элементов, декларируемых руководством организации, принятых большим числом ее членов, и интегрированная в динамичную концепцию бизнеса.

Главной стратегической целью организационной культуры является разработка и внедрение такой идеологии компании, которая обеспечивает персоналу духовный и эмоциональный подъем, позволяет ощущать себя частью единого целого и гарантирует трудовую отдачу с максимальным использованием имеющегося потенциала.

Виды организационной культуры

Существует несколько видов организационной культуры с точки зрения организации рабочего процесса. Для каждого типа предпринимательской деятельности необходимо подбирать вид, в наибольшей степени отвечающий задачам компании. Кроме того будет проведен анализ организационной культуры с точки зрения ее оптимальности в кризисных условиях.

В настоящее время существует широкий спектр подходов к типологии организационной культуры. Одна из популярных типологий, предложенная Г. Хофстедом, построена на оценке удовлетворенности персонала своим трудом, руководством, коллегами. А также на изучении восприятия проблем, возникающих в процессе работы, верований и жизненных целей. Г. Хофстед определил значимые различия в поведении управленцев и сотрудников из разных стран, объясняя это национальной культурой. Были выделены четыре параметра, характеризующих персонал и предприятие в целом:

• коллективизм/индивидуализм;
• избегание неопределенности;
• дистанция власти;
• женственность/мужественность.

Типология Р. Акоффа исходит из анализа предприятий с позиции отношения руководства. Им было выделено два критерия: степень отношения сотрудников к установлению целей и задач в компании и степень привлечения работников к выбору средств достижения этих целей и решения задач.

В итоге выделили четыре типа организационной культуры с характерными отношениями руководства:

Корпоративный тип оргкультуры определяется низкой степенью вовлечения сотрудников к заданию целей и такой же низкой степенью привлечения к выбору средств достижения целей. Типичный случай – компания с централизованной структурой управления и единоначалием, авторитарными отношениями.

Консультативный тип характеризуется высокой степенью привлечения работников к установлению целей организации и невысокой – к выбору средств достижения поставленных целей. Обычно данный вариант оргкультуры оправдан в организациях, оказывающих услуги (лечебные, социальные и образовательные).

Предпринимательский тип распространен в организациях, управляемых по результатам и по целям. Здесь выявляются высокая степень привлечения персонала и к постановке целей, и к выбору средств их достижения.

Для так называемого партизанского типа оргкультуры характерны низкая степень привлечения персонала к заданию целей и высокая степень привлечения к выбору средств.

Чаще других используется типология Р. Куинна и К. Камерона. Она основывается на четырех группах параметров, сочетания двух факторов – внешняя (внутренняя) ориентация компании и гибкость (жесткость) контроля. Именно это соотношение определяет основные ценности предприятия:

• гибкость и дискретность;
• интеграция и внутренняя фокусировка;
• контроль и стабильность;
• дифференциация и внешний фокус.

Клановый тип организационной культуры сформирован по семейному принципу и подразумевает очень дружественный коллектив, своего рода семью, где у членов много общего. Руководители компании воспринимаются сотрудниками как воспитатели. Предприятие действует как единый организм благодаря традициям и преданности, огромное значение имеет моральный климат в коллективе и сплоченность сотрудников. При данном варианте оргкультуры поощряется совместная работа, согласие в команде. Успех в деятельности определяется как забота о сотрудниках и доброе отношение к потребителям. Сотрудники клановой организации выполняют в основном бригадную работу по специально разработанной программе с применением наемного труда. При клановой организации культуры устанавливается особая корпоративная среда, передающая сотрудникам управляющие полномочия. Глава такого предприятия должен ориентироваться на регулярное повышение квалификационных навыков сотрудников и должным образом организовывать их совместную работу. С моральной точки зрения клановая оргкультура является наиболее эффективной. Сотрудники здесь преданы принятым традициям и ценностям. Между ними устанавливаются отношения доверия и взаимовыручки.

Предпринимательский тип организационной культуры подразумевает активную предпринимательскую и творческую работу в компании. В такой организации важны преданность новаторству и экспериментированию от всех членов команды. Ради достижения общего успеха работники должны быть готовы идти на риск и личные жертвы. Главным рычагом воздействия на сотрудников служат деньги, имидж, связи и т.д. В предпринимательстве важным считается лидерство на рынке продукции или услуг. Привлекательность данной организационной культуры заключается в гарантированном удовлетворении потребностей персонала в совершенствовании. Ответственность здесь не предписывается работникам, а принимается ими на себя самостоятельно, несмотря на сопряженный с этим риск. Способность идти до конца, работать с полной самоотдачей даже во внеурочное время особенно высоко ценится в подчиненных. Подобная одержимость работой создает высокую продуктивность, но существенно повышает уровень тревожности в коллективе, в целом обеспечивая тяжелый негативный фон.

Рыночный тип организационной культуры является доминирующим на предприятиях, ориентированных на достижение конкретного результата. Главная задача здесь – выполнение намеченных целей. Работники такой организации постоянно соперничают между собой и крайне целеустремленны. Управленцы любого уровня отличаются твердыми административными мерами и обладают высокой конкурентоспособностью, требовательностью и непоколебимостью. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Для предприятия важными являются финансовый успех и репутация. В рыночном типе организационной культуры наиболее высоко ценятся следующие критерии эффективности: опережение соперников в конкурентной борьбе, достижение целей, увеличение рыночной доли и получение максимальной прибыли.

Органический тип организационной культуры можно еще назвать патриархальным. Предприятия с таким типом оргкультуры ориентированы на стабильность и приверженность традициям. В такие компании, как правило, набирают персонал по знакомству; поэтому часто в организациях работает много родственников и знакомых. Личный авторитет руководителя здесь основной рычаг управления. Эффективный руководитель тот, который действует в соответствии с принятыми нормами коллектива. Как правило, такие нормы сформулированы в виде традиций. Работающие в такой культуре сотрудники должны придерживаться как этих традиций, так и коллективных целей. Особенно много внимания уделяется тому, как в коллективе нужно себя вести. Таким работникам необходимо быть включенными в команду, им сложно работать индивидуально. Подобные сотрудники коммуникабельны, ориентированы на эмоциональное принятие, поддержку, отношения. В качестве примера таких коллективов можно назвать шахты, строительные бригады, любой семейный бизнес.

В любой ситуации максимально эффективной является инновационная корпоративная культура. Организация с подобной корпоративной культурой имеет четкую долгосрочную стратегию, ясную для всех работников. Для нее характерна эффективная система (формальная и неформальная) сбора специализированной информации, обратная связь с персоналом, активный поиск и оценки новых идей.

В рамках инновационной корпоративной культуры широко практикуется формирование временных коллективов «под задачу», в которых научный поиск сочетается с опытом инженеров и технологов. Система мотивации основана на удовлетворенности трудом, его соответствии личным интересам, повышении социального статуса, материальном стимулировании, зависящем, как правило, от конечных результатов. Такая организация обладает большой скоростью изменений и, как следствие, хорошей адаптивностью. Изменения в условиях инновационной культуры становятся нормой, это обеспечивается постоянным совершенствованием профессионального уровня работников, поиском и внедрением новых идей, а также готовностью идти на риск. В такой системе хорошо развиты горизонтальные связи и работники участвуют в принятии управленческих решений. Характерный тип лидера — «дельфин», ориентированный на общечеловеческие ценности. В такой организации четко осознают, какое влияние деятельность компании оказывает на внешнюю среду сегодня, и каким может быть потенциальный эффект в будущем. Именно инновационная корпоративная культура может служить спасательным кругом для большинства предприятий вне зависимости от их размеров и форм собственности в условиях кризиса, так как ориентирована на усиление социальных связей внутри организации и на поиск новых идей, способных обеспечить конкурентные преимущества.

Очевидно, что на сегодняшний день предприятия с инновационной корпоративной культурой обладают максимальным конкурентным преимуществом, поскольку они характеризуются большой адаптивностью, что очень важно в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Работники обладают высоким профессиональным уровнем. Они ощущают заботу и поддержку менеджмента, что способствует развитию чувства сопричастности с общим делом и общими проблемами. На предприятиях реализуются оригинальные проекты, обеспечивающие им конкурентные преимущества.

Таким образом, один из путей выживания предприятий в условиях кризиса – это создание инновационной корпоративной культуры, позволяющей сформировать единое бизнес-пространство, и сплотить менеджмент и персонал для сохранения бизнеса и рабочих мест.

Глава 2 Анализ организационной культуры ООО «РСТ»

2.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Развитие Северных территорий» (далее – ООО «РСТ») зарегистрировано 26 июня 2007 (существует 11 лет), ему присвоены ИНН 2466153101 и ОГРН 1072466009835. Юридический адрес 660016, Край Красноярский, г. Красноярск, Улица Анатолия Гладкова, Дом 4, Офис 12-06в. Руководит предприятием директор Чеботарь Эдуард Анатольевич.

Основные виды деятельности ООО «РСТ»: заготовка, транспортировка, переработка древесины и реализация изделий из дерева.

Компания специализируется на выпуске пиломатериалов, профилированных изделий и топливных гранул из хвойных пород древесины.

Основные группы выпускаемой продукции:

- пиломатериалы из сосны, лиственницы, ели, пихты;

- профилированные погонажные изделия из лиственницы;

- древесные топливные гранулы.

При поставке продукции, компания предоставляет полный комплекс логистических услуг:

• оформление фитосанитарных и карантинных сертификатов, документов ВЭД;
• гарантированное и стабильное обеспечение подвижным составом в соответствии с согласованным планом;
• оперативная и достоверная информация о местонахождении вагонов с материалами.

Продукция компании является востребованной как на внутреннем так и на внешнем рынке, что подтверждается постоянным ростом оборота компании, даже несмотря на кризис в экономике.

Регионы сбыта на международном рынке постоянно расширяются, копания ООО «РСТ» ведет активную политику по поиску новых потребителей продукции.

Организационная структура компании относится к линейно-функциональному типу и является распространенной для предприятий с четко разделенными направлениями деятельности. У каждой группы процессов есть свое крупное подразделение, которое возглавляет один руководитель, все остальные более мелкие подразделения подчиняются ему и выполняют функцию обеспечения успешного исполнения вверенным процессов.

Так у компании ООО «РСТ» выделены следующие ключевые процессы, для которых сформированы отдельные подразделения:

- обеспечение безопасности;

- обеспечение инженерных процессов;

- обеспечение производства;

- обеспечение выполнения общих организационных процессов;

- обеспечение финансово-хозяйственной деятельности;

- обеспечение коммерческой деятельности.

Продукция реализуется только через оптовые компании, число которых ограничено. Такая система сбыта является традиционной для производственных предприятий. 53,39% оборота компании реализуются через трех оптовых покупателей: Нулан Египет, ООО «Альянспром», Малтатвуд. Наиболее крупным покупателем компании ООО «РСТ» является Нулан экспортный партнер, данному оптовому покупателю реализуется 24,82% оборота – 193,7 млн.руб. ООО «Альянспром» реализует 15,26% оборота компании и входящий в ГК «Малтат» ООО «Малтатвуд» - 13,31% оптового оборота.

Организационная структура управления ООО «РСТ» детерминирована бизнес-процессами компании, представлена на рисунке 2.1.

Рис.2.1 Организационная структура ООО «РСТ»

Маркетинговую функцию на предприятии осуществляет коммерческий отдел. Ввиду того, что предприятие занимается только оптовой реализацией продукции, традиционные средства рекламы не используются. Основным инструментом продвижения продукции компании на рынок являются прямые продажи, а также «холодные звонки».

Далее рассмотрим основные технико-экономические показатели предприятия, представленные в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «РСТ» за 2015-2017 гг.

Показатель	2015	2016	2017	Отклонение 2017 от 2016, +/-	Темп прироста 2017 к 2016, %
Выручка, тыс.руб.	892743	893122	780520	-112601	87,39
Себестоимость продаж, тыс.руб.	560121	552809	468996	-83813	84,84
Валовая прибыль (убыток)	332622	340313	311524	-28789	91,54
Коммерческие расходы	32865	33706	55708	22002	165,28
Управленческие расходы	76978	77229	52219	-25010	67,62
Прибыль (убыток) от продаж	222779	229378	203597	-25781	88,76
Проценты к получению	2643	2819	1314	-1505	46,62
Проценты к уплате	295412	285958	188454	97503	65,9
Прочие доходы, тыс.руб.	145432	143558	28128	-115430	19,59
Прочие расходы, тыс.руб.	82543	131637	45488	-86149	34,56
Убыток до налогообложения, тыс.руб.	-7101	-41840	-903	-40937	2,16
Чистая прибыль, тыс.руб.	-1206	-34513	-208	34305	0,6
Среднесписочная численность персонала, чел.	332	328	336	8	102,44
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.	2854211	2948837,9	3679862,8	731025	124,79
Фондовооруженность, тыс.руб.	8597,02	8990,36	10951,97	1961,61	121,82

Выручка предприятия в 2017 году сократилась на 112601 тыс.руб. – темп прироста составил 87,39%, что обосновано снижением спроса на низкосортные пиломатериалы со стороны покупателей в странах Ближнего Востока. Себестоимость продаж при этом показала опережающие темпы снижения – 84,84%, что положительно повлияло на валовую прибыль предприятия, которая в 2017 году составила 311542 тыс.руб..

Коммерческие расходы увеличились на 22002 тыс.руб. в 2017 году и составили 55708 тыс.руб., рост составил 65,28%. Управленческие расходы сократились на 25010 тыс.руб. или 42,38%. Совокупное влияние этих двух факторов привело к темпу снижения прибыли от продаж – 88,76%, что говорит об эффективной операционной деятельности.

Прочая деятельность является убыточной, при этом темпы снижения прочих доходов превышают темпы снижения прочих расходов, что отрицательно влияет на прибыль до налогообложения.

Предприятие осуществляет крупные выплаты по кредитам, сумма которых в 2016 году составила 285958 тыс.руб., в 2016 году она снизилась на 97503 тыс.руб. и составила 188454 тыс.руб. – темп прироста - 65,9%. Обстоятельство снижения выплаты процентов является положительным, но уровень инвестиционных расходов остается высоким, что приводит к убытку до налогообложения в размере 903 тыс.руб. в 2017 году. Убыток по данному виду прибыли в 2016 году составил 41840 тыс.руб.

Конечным итогом деятельности предприятия является убыточная деятельность как в 2016, так и в 2017 году.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие стабильно развивается на рынке лесоматериалов. В целом можно охарактеризовать операционную деятельность предприятия положительно, значительные выплаты по кредитам обоснованы развитием и расширением производственной базы.

Передовые технологии производства и высокие стандарты качества призваны обеспечить максимальную ценность для потребителей любого вида продукции компании.

Рис.2.3 Структуры выручки по видам древесины ООО «РСТ» в 2017 году

Основную долю выручки предприятия – 50% представляет пиломатериал из лиственницы, пиломатериал из сосны 36% и из ели 14%.

Рис. 2.4 Структура выручки ООО «РСТ» по ГОСТ

Основную долю по всем породам древесины составляет пиломатериал 4 сорта. Пиломатериалы этого класса используются для изготовления опалубки, строительных лесов, ящиков и поддонов, оград. Также из них возводят хозблоки, бытовки, сараи, беседки и т.п. Такие материалы являются самыми дешевыми как в затратах на производство, так и в стоимости готового продукта, добавленная стоимость является низкой. В целом можно сделать вывод, что компания занимает достаточно сильное положение на рынке, сильные стороны имеют более весомое значение, чем слабые.

В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT выявляются сильные и слабые стороны ООО «РСТ», а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать. Представим анализ в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Анализ внешней и внутренней среды ООО «РСТ»

Перечень сильных и слабых сторон (SW)	Перечень возможностей и угроз (OT)
	Возможности (О) - рост потребности в строительных материалах из дерева - возможность использовать высокотехнологическое оборудование для производства продукции с высокой добавленной стоимостью - рост спроса со стороны строительного рынка; - усиление конкурентного положения компании за счет развития ассортимента - рост рентабельности бизнеса; - рост выручки за счет участия в гос.закупках	Угрозы (Т) - рост конкурентной борьбы на рынке за счет высокотехнологического оборудования; - увеличение стоимости оборудования; - рост конкуренции за счет разнообразия производимой продукции высокого качества; - рост налоговой нагрузки; - стагнация рынка; - снижение доступности кредита на развитие; - повышение платежей по экологической безопасности.
Сильные стороны S наличие современного лесопильного оборудования, которое позволяет минимизировать издержки производства; наличие собственной лесосырьевой базы - 666,4 тыс. м3 в год; снабжение сырьем полностью за счет собственной лесозаготовки; минимизация потерь от колебания цен за счет своей сырьевой базы; безотходная переработка древесины. наличие устойчивых отношений с внешним рынком. наличие представительств в КНР; многолетний опыт транспортной логистики, устоявшиеся партнерские отношения с ОАО «РЖД», ведущими морскими портами. положительная кредитная история; накопленные технологические знания и опыт в лесозаготовительной и лесоперерабатывающей деятельности; сильный менеджмент; доступность выкопрофессиональных трудовых ресурсов.	Сила и возможности SO Стратегия диверсификации за счет производства продукции с высокой добавленной стоимостью: блок-хаус, мебельный щит, стеновые панели, современные отделочные материалы; Стратегия усиления позиций на рынке за счет маркетинговой активности	Сила и угрозы ST Стратегия горизонтальной интеграции за счет развития производства, выхода на новые рынки.
Слабые стороны (W) низкая обновляемость производственного оборудования. высокие затраты на логистику. наблюдается высокая текучесть кадров ввиду отсутствия достаточной мотивации. отсутствие собственных финансовых ресурсов для развития; 5.высокие текущие выплаты по кредитам, которые приводят к убытку по операционной деятельности.	Слабость и возможности WO Поиск альтернатив покупки оборудования по более низким ценам: б/у, российских производителей. Стратегия поиска зарубежных инвесторов	Слабость и угрозы WT Использование прямых продаж, директ-мейла, поиск новых партнеров. Участие в гос.закупках с продукцией с низкой добавленной стоимостью Поиск альтернатив покупки оборудования по более низким ценам: б/у, российских производителей.

Анализ сильных и слабых сторон компании и поиск путей по реализации возможностей и минимизации угроз позволил выявить следующие перспективы развития компании ООО «РСТ».

Группировка сил и возможностей, позволила выбрать наиболее быстрый и сильный путь развития:

• стратегию диверсификации за счет производства продукции с высокой добавленной стоимостью: блок-хаус, мебельный щит, стеновые панели, современные отделочные материалы;
• стратегию усиления позиций на рынке за счет маркетинговой активности.

Анализ силы и угроз позволил предложить стратегию горизонтальной интеграции за счет развития производства, выхода на новые междунородные рынки. Такая стратегия позволит использовать возможности компании, при этом обеспечить необходимые объемы реализации продукции.

Стратегия, учитывающая слабости и возможности компании может лежать в плоскости поиска альтернатив покупки оборудования по более низким ценам: б/у, российских производителей, а так же поиска зарубежных инвесторов, которые будут участвовать в развитии компании.

Стратегия учитывающая слабость компании и угрозы внешней среды позволит минимизировать риски, обеспечить «тыл», в частности это могут быть:

• использование прямых продаж, директ-мейла, поиск новых партнеров;
• участие в гос.закупках с продукцией с низкой добавленной стоимостью
• поиск альтернатив покупки оборудования по более низким ценам: б/у, российских производителей;
• стратегия поиска зарубежных инвесторов.

Отношения с поставщиками налажены и являются устойчивыми, при этом серьезной зависимости от отдельных поставщиков не наблюдается ввиду наличия собственного сырья для производства и широкого выбора конкурирующих на рынке компаний-поставщиков.

Система сбыта предприятия налажена исключительно через оптовых покупателей, число которых ограничено небольшим количеством и позволяет реализовывать весь объем производимой продукции.

Конкуренция на рынке ЛПК достаточно серьезная на продукцию первичной переработки, при этом наблюдается спрос превышающий предложение, в том числе и со стороны зарубежных компаний. Основной «запрос» отрасли заключается в потребности в развитии высокотехнологического производства продукции с высокой добавленной стоимостью, при наличии сырьевых, трудовых и финансовых ресурсов для развития в данном направлении.

2.2 Анализ организационной культуры

Для исследования организационной культуры ООО «РСТ» была использована методика К.Камерона - Р.Куинна (приложение 1). В исследовании участвовали 20 человек, 15 из которых линейные руководители.

Управление ООО «РСТ» осуществляют профессиональные менеджеры, имеющие значительный опыт работы в лесозаготовительном, лесопильном и деревообрабатывающем производствах.

Философия бизнеса компании заключается в максимальном увеличении добавленной стоимости на каждом этапе производства, минимизация потерь, всестороннее планирование и внимание к мелочам. Компания ориентируется на устойчивое развитие, что подразумевает управление доходным, нацеленным на долгосрочную перспективу бизнесом.

Миссия - Мы добиваемся того, чтобы наша профессиональная деятельность оказывала положительное воздействие на социальное и экономическое развитие региона.

Проведенный анализ свидетельствует, что организационная культура соответствует «рыночному» типу культуры.

Организационная культура «рыночного» типа предусматривает, что персонал в процессе работы ориентируется на внешние факторы, а не на внутренние отношения. Лидеры организации являются твердыми конкурентами, общей целью для организации (и коллектива) выступает стремление достижения лидерских позиций на рынке. Критерии успеха определяются в терминах «доля рынка», «проникновение на рынок» и т.д.

Несомненным достоинством организационной культуры «рыночного» типа является нацеленность персонала на результат, ключевой заботой персонала является выполнение поставленных задач, персонал характеризуется целеустремленностью и высоким духом соперничества между собой. Однако, отсюда вытекают и недостатки организационной культуры «рыночного» типа – высокий уровень соперничества персонала, низкая сплоченность коллектива, конфликты в коллективе за распределение внутренних ресурсов.

Проведенное исследование дало возможность выделить следующие элементы организационной культуры ООО «РСТ»:

- персонал принимается директором и его заместителями независимо от ранга – выделено определенное время, круг вопросов, подлежащих обсуждению между сотрудников и руководителем, четко не обозначен (возможно решение как служебных, так и личных вопросов);

- благодарность за успешно выполненную работу осуществляется на виду у коллектива (признание вклада сотрудника, пример для других); выговоры - с глазу на глаз.

Были выделены следующие сильные стороны организационной культуры ООО «РСТ»:

1. Персонал объединен общей целью, цели развития четко определены и понятны сотрудникам.

2. Каждый из сотрудников осведомлен о конкретных целях, поставленных перед ним, знает общие цели и цели других сотрудников. То есть система целей и ее составляющие (подцели) точно известны.

3. Сотрудники ответственно относятся к своим участкам работы и ждут аналогичного отношения от коллег. Однако, в случае, если одним из сотрудников обязанности выполняются недостаточно качестве и это влияет на общий результат, то в коллективе возникают конфликты (часто возникают взаимные обвинения сотрудников в случае, если поставленные руководством задачи не были достигнуты).

4. Есть общее ощущение стремления к успеху. Каждый понимает, что повседневные мелкие дела их коллег - составление документов, телефонные звонки, встречи - имеют значение для общего результата.

5. Все знают, что могут попросить коллегу о помощи. Работа организована так, что никто не обязан делать все в одиночку. Однако, в случае отказа коллег помочь (даже в силу объективных причин, например, занятости или необходимости выполнять другие поручения) могут возникать обиды и конфликты в коллективе.

6. Персонал приходит на работу с удовольствием (а не только за тем, чтобы прокормить себя и семью).

7. При желании каждый может внести предложение или поучаствовать в работе, которая не входит в его компетенцию.

8. Каждый знает, что может поговорить с кем угодно из высшего начальства в компании, не рискуя навлечь на себя гнев непосредственного менеджера.

Опрошенный персонал ООО «РСТ» практически единогласно высказал своё мнение по поводу необходимых условий и установок, способствующих эффективной работе:

• дружественное отношение между коллегами;
• установка на качественную подготовку персонала;
• хороший профессиональный уровень руководства;
• наличие общих целей;
• ответственность;
• уважение к сотрудникам;
• дисциплина;
• выполнение и знание функциональных обязанностей.

Результаты диагностики организационной культуры ООО «РСТ» позволили выделить и ряд недостатков, а именно:

• наблюдаются перебои в получении внуорганизационной информации;
• не практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления;
• наличие конфликтных ситуаций.

Результаты оценки психологического климата в ООО «РСТ» показали, что наряду с высокими и средними показателями психологического климата в некоторых подразделениях наблюдается низкий уровень, следовательно необходимы мероприятия по улучшению психологического климата.

В рамках исследования организационной культуры ООО «РСТ» был проведен опрос сотрудников относительно уровня удовлетворенности их современным состоянием отношений и организации организационной культуры на предприятии.

Исследование было проведенного в декабре 2018 года (количество респондентов – 40 человек).

Результаты представлены в процентах к общему числу респондентов ООО «РСТ».

В табл. 2.3 приведены результаты анкетирования сотрудников ООО «РСТ»

Таблица 2.3

Результаты анкетирования удовлетворенности сотрудников ООО «РСТ»

Показатели анкетирования	Результаты
	Полностью удовлетво-рены	Частично удовлетво-рены	Частично не удовлетво-рены	Полностью не удовлетво-рены
Доступность информации	80	15	5	-
Полномочия	70	15	10	5
Привлечение к принятию управленческих решений	70	10	15	5
Возможность обучения	85	10	5	-
Возможность самореализации	70	20	10	-
Достижение целей служебной деятельности	70	20	10	-
Отношение со стороны руководства	95	5	-	-
Отношения в коллективе	95	5	-	-
Условия работы	85	10	5	-
Равные возможности	70	20	10	-
Условия найма	90	5	5	-
Безопасность и охрана труда	80	15	5	-
Оплата труда	70	15	10	5
Удовлетворенность политикой предприятия	80	10	5	5
Удовлетворенность деятельностью руководства	80	10	5	5

Анкетирование проводилось путем выставления рейтинговых оценок:

2 - полное не удовлетворение

3 - частичное неудовольствие

4- частичное удовлетворение

5- полное удовлетворение.

Анализ данных анкетного опроса относительно удовлетворенности сотрудников ООО «РСТ» свидетельствует о том, что подавляющее большинство сотрудников удовлетворено по всем показателям анкетирования. Нужно обратить внимание на то, что небольшой процент сотрудников ощущает полное неудовольствие (5%) и частичное неудовольствие (10%) в предоставленных им полномочиях, поэтому руководителям нужно обратить внимание на распределение функциональных полномочий, возможно нужно активнее применять делегирование полномочий. Кроме того, 5% сотрудников полностью недовольны и 15% частично недовольны степенью привлечения к принятию управленческих решений (следует отметить, что привлечение к принятию управленческих решений выступает важным инструментом мотивации работы, применение которого значительно повышает ответственность сотрудников). Частично недовольные предоставленными возможностями обучения 5% сотрудников ООО «РСТ». Предоставление возможностей самореализации, возможность достижения целей служебной деятельности и предоставление равных возможностей частично не устраивает 10% сотрудников предприятия, а 5% сотрудников частично не устраивали условия работы, условия найма и обеспечение безопасности и охраны труда ООО «РСТ». Полное неудовлетворение политикой предприятия и деятельностью руководства ощущают 5% сотрудников, а частичное неудовлетворение - 5%. Оплата труда полностью не удовлетворяет 5% персонала, частично не удовлетворяет 10% персонала.

Наибольшее количество сотрудников (95%) полностью удовлетворены отношениями в коллективе и отношением со стороны руководства.

Относительно данных о неудовлетворении сотрудников определенными показателями, то менеджеру по кадрам необходимо провести тщательный анализ причин неудовлетворения и стараться максимально их изменить.

В ходе управления ООО «РСТ» используются административно-организационные и социально-психологические методы управления.

Организационно-административные методы управления ООО «РСТ» базируются на:

• системе законодательных актов страны;
• системе разрабатываемых в организации планов, программ, заданий;
• системе оперативного управления.

В систему законодательных актов страны входят государственные законы, указы, постановления, распоряжения, государственные стандарты, положения, инструкции, методы и другие документы, утвержденные высшими управленческими структурами (Президентом, правительством) для обязательного применения на территории всей страны.

Система разрабатываемых в ООО «РСТ» планов, программ, заданий имеет нормативно-распорядительный характер для всех звеньев и сотрудников фирмы, регламентирует их деятельность, направленную на достижение стоящих перед нею целей и задач и направлена на повышение эффективности ее функционирования.

Система оперативного регулирования ООО «РСТ» включает в себя распоряжения, поощрения, санкции, участие в управлении и передачу полномочий и ответственности сверху вниз по служебной лестнице. Например, распоряжение, даваемое руководителем подчиненному, обычно содержит в себе указание, что должен совершать или, напротив, не совершать подчиненный в тех или иных обстоятельствах или при изменении обстоятельств. Организационно-административное управление в ООО «РСТ» предполагает подчинение сотрудников распоряжениям вышестоящих начальников.

Важными для функционирования компании являются социальные отношения между работниками. Социальные отношения в компании ООО «РСТ» построены на принципах социальной ответственности.

Социальные отношения между работниками ООО «РСТ» регулируются руководством предприятия, которое следит за социальным микроклиматом организации, стремится, чтоб на предприятии царила атмосфера доброжелательности и доверия. Администрация выделяет средства на автобусные экскурсии, культурные походы в театр, молодежный театр, кинотеатры. Выделяется материальная помощь сотрудникам компании ООО «РСТ» при необходимости долговременного лечения или долгосрочной потере работоспособности, организуются подарки к праздникам.

Во взаимоотношениях между членами коллектива ООО «РСТ» можно выделить две стороны: формальную и неформальную.

Формальные (официальные) отношения строятся на основе формальной структуры коллектива и отражают распределение прав и обязанностей между его членами в процессе трудовой деятельности. Эти отношения регламентируются законом, нормативными документами, служебными инструкциями. Каждому члену коллектива они задаются в готовом виде.

Личные отношения складываются исходя из индивидуальных свойств сотрудников. Они зависят от взаимных оценок, совпадения или расхождения интересов. В соответствии с личными отношениями для каждого члена коллектива определяется сфера предпочтительного общения и сотрудничества. В рамках единого коллектива намечается разделение на так называемые первичные группы – неофициальные объединения людей на основе сходства или взаимного дополнения личных интересов, на базе личных симпатий и при обязательном условии непосредственных личных взаимоотношений. Первичная группа может быть четко очерчена или же иметь относительно непостоянный состав.

Одним из косвенных показателей организационной культуры организации можно считать качество трудовой жизни:

• оплата труда;
• рабочее место;
• руководство предприятия;
• служебная карьера;
• социальные гарантии и социальные блага.

По результатам опросов сотрудников компании ООО «РСТ», качество трудовой жизни было признано как удовлетворительное, но некоторые его показатели оказались средними или ниже среднего. Так, выявлено, что сотрудники в большей степени готовы участвовать в управлении и в принятии решений, не удовлетворены стилем руководства в отдельных подразделениях, испытывают стрессы на работе, руководство недостаточно способствует карьерному росту. Оценка преданности сотрудников организации оказалась невысокой.

В ходе изучение аналитических аспектов функционирования компании ООО «РСТ» и организации взаимодействия персонала были рассмотрены организационная структура и состав персонала, проведен анализ методов управления, стилей руководства и взаимодействия в коллективе.

Изучение стилей руководства и отношений в коллективе показало, что наибольшее количество руководителей ООО «РСТ» придерживаются демократического (34%) и организаторского (34%) стилей управления.

Изучение профессиональной дифференциации ролевой принадлежности сотрудников свидетельствует, что для сотрудников компании ООО «РСТ» характерна структура ролевых предпочтений, ориентированная на индивидуальную активность, самоорганизованность и самоконтроль с общей ориентацией на «рамочные» требования к координации деятельности и результатов.

Проблемами в организационной культуре ООО «РСТ» является:

1. Низкая сплоченность коллектива;

2. Наличие конфликтов при взаимодействии между отделами;

3. Низкая эффективность командной работы из-за конфликтов между сотрудниками разных отделов.

Потенциальной угрозой для организационной культуры ООО «РСТ» выступает возможность наступления так называемой «звездной болезни», когда на определенном этапе работники успешной на рынке компании начинают зазнаваться. При этом, как правило, делают это далеко не те сотрудники, которые привели эту компанию к успеху.

Проявления «звездной болезни» могут быть различными, преимущественно это пренебрежительное отношение к «меньшим» партнерам, и, даже, клиентам, невосприятие информации извне и т.п. Среди угроз «звездной болезни» в организационной культуре можно выделить:

• компания может стать закрытой и быть мощным фильтром для новых идей и новых людей. В случае такой ситуации всё, что находится за пределами официально приемлемого, игнорируется. Как следствие, хорошие идеи легко могут не приниматься во внимание. Особо опасной такая ситуация является при слияниях (конфликт корпоративных культур) и поглощениях (новая организация будет «задушенная»);
• «звездная болезнь» может препятствовать быстрым изменениям, необходимым в связи с изменениями рынка или среды. То есть конформизм, связанный с сильной организационной культурой, будет тормозить работу над необходимыми изменениями. Если компании целесообразно изменить свой подход к взаимодействию персонала из-за новых условий рынка, изменения могут идти слишком медленно.
• организационная культура может стать автономной и не работать в поддержку бизнеса, а скорее быть сферой «дополнительной заботы» и отвлекать внимание от ключевых целей и задач.

Таким образом, проведенная оценка организационной культуры ООО «РСТ» свидетельствует, что компания имеет сформированную организационной культуру, а также проводит целенаправленную политику по формированию и поддержке организационной культуры персонала. Как уже было отмечено выше, к выявленным недостаткам можно отнести низкий уровень участия персонала в принятии управленческих решений и возникновение конфликтов в коллективе, однако, выявленные недостатки являются незначительными.

Проведенный анализ свидетельствует о необходимости дальнейшего целенаправленного формирования организационной культуры ООО «РСТ». Перейдем к разработке практических мероприятий совершенствования организационной культурой ООО «РСТ» как направления повышения эффективности работы организации.

Глава 3 Пути совершенствования организационной культуры ООО «РСТ»

3.1 Мероприятия по совершенствованию организационной культуры

Для усиления организационной культуры ООО «РСТ» необходимо использовать внутренние коммуникации среди персонала. Реализация данного задания возможна при помощи информирования персонала о работе и событиях в работе предприятия. В процессе информирования сотрудников менеджеру по кадрам следует использовать технологии создания новостей, методики которых будут описаны ниже.

Прежде всего, необходимо отметить, что внутрифирменные коммуникации (формальные и неформальные, восходящие, нисходящие и горизонтальные) играют роль своего рода кровеносной системы организации. По сравнению с обычными межличностными коммуникациями они имеют такие особенности, как большая плотность информационного потока, искажение и потеря данных в процессе общения, зависимость от конфигурации организационной структуры управления. Соответственно, возникает потребность в адаптации этой системы к особенностям организационной культуры и придании ей статуса мотивационного механизма.

Культура коммуникаций ООО «РСТ» должна рассматриваться как одна из подсистем организационной культуры. Это означает, что в числе разделяемых персоналом организации ценностей необходимо выделить группу коммуникативных ценностей, в число которых входят:

- отношение персонала к работе;

- отношение руководства к подчиненным;

- отношение подчиненных к руководству;

- отношение сотрудников к клиентам, партнерам и т.п.;

- отношение сотрудников к изменениям.

Структурированные и эффективно организованные коммуникации как внутри организации, так в «межпланетном пространстве» контактов с бизнес-средой могут стать мощным конкурентным преимуществом ООО «РСТ». Сознательно формируя свой имидж, организация получит не только бонус в виде паблицитного капитала (прироста стоимости бизнеса за счет коммуникативной активности), но и обеспечит лояльность сотрудников.

Основной целью управления внутрифирменными коммуникациями в рамках совершенствования организационной культуры ООО «РСТ» должно стать достижение приверженности персонала тем ценностям, которые руководство считает полезными с точки зрения долгосрочной стратегии развития. Таким образом, речь идет о формировании отдельной специализированной политики как способа реализации мотивационной функции управления через систему коммуникаций.

Информационный обмен внутри организации может осуществляться в 4 формах:

• межличностные контакты сотрудников в ходе выполнения бизнес-процессов;
• официальная информация (в виде документов, хранящихся в общедоступном месте);
• базы знаний (система Knowledge management);
• внутренний PR - целенаправленное и структурированное информационное воздействие на персонал.

В рамках управления организационной культурой создание новостей и преподнесение их персоналу выступает важной задачей менеджера по кадрам ООО «РСТ».

Целевой аудиторией формирования новостей в ООО «РСТ» являются, в первую очередь, рядовые сотрудники и руководители среднего звена. В соответствии с базовым принципом обеспечения информационной безопасности – дифференциацией доступа к данным – им необходимо дозировано поставлять правдоподобную информацию о деятельности организации. И здесь очень важно держаться золотой середины. Чрезмерное искажение реального положения дел может привести все к той же демотивации, а чрезмерная открытость – привести к утечке конфиденциальной информации.

Нельзя забывать также и о ситуациях, когда информирование и создание новостей для персонала приобретают особую значимость. Под ними подразумеваются:

- любые организационные изменения (внедрение информационных систем, реорганизация);

- латентные междепартаментские и межличностные конфликты персонала;

- оценка персонала.

Остановимся более детально на необходимости правильного преподнесения новостей о проведении оценки персонала менеджером по кадрам ООО «РСТ» сотрудникам.

Любая система оценки труда по определению будет вызывать неудовольствие у оцениваемых:

- в тех случаях, когда поощряются индивидуальные результаты, у людей появляется соблазн вырваться вперед в ущерб общекорпоративным интересам;

- в тех случаях, когда поощряются коллективные достижения, для многих это не является мотивирующим фактором;

- система оценки труда наносит ущерб моральному климату в коллективе, вследствие чего ухудшается качество и снижается производительность работы.

Для большей эффективности создания новостей менеджеру по кадрам ООО «РСТ» необходимо реализовывать общую систему стандартизации информационного обмена. Она предполагает разработку и внедрение таких внутрифирменных документов и механизмов, как:

1. Корпоративный кодекс;

2. Положение об организации связей с общественностью и обеспечении информационной безопасности;

3. Порядок информационного обмена между подразделениями;

4. Реестр информации, не подлежащей разглашению;

5. Механизм оповещения (корпоративное печатное издание – внутренняя почта);

6. Механизм систематического обмена идеями сотрудников (инструменты конференции).

Для информирования персонала новостями менеджеру по кадрам ООО «РСТ» необходимо организовать издание корпоративной газеты, которая будет выходить периодичностью 1 раз в месяц, нести информацию о результатах работы филиала, поздравлять именинников месяца среди сотрудников, информировать о событиях на следующий месяц, планах работы. Также в газете должна размещаться информация о мотивации (премиях, подарках) сотрудников за предыдущий месяц, а также конкурсах от руководства на следующий месяц.

Также для управления организационной культурой целесообразно использовать такой инструмент, как «формирование событий». Менеджер по кадрам ООО «РСТ» должен проектировать события для того, чтобы развивать организационную культуру в том направлении, в котором должна двигаться компания. Руководство обязательно должно заниматься созданием праздников, иначе организационная культура будет развиваться в другом, стихийном, русле, что может пойти в разрез бизнес-интересам предприятия.

Довольно эффективным инструментом в рамках корпоративного праздника считаются соревнования и конкурсы. В то же время, как отмечалось выше, корпоративный праздник должен быть в большей степени ориентирован на Team Bilding и работу с командным духом внутри компании. Кроме того, отметим, что соревнования и конкурсы - более простой в обращении инструмент, нежели, допустим, игры или поощрения.

Для дополнительно усиления организационной культуры при помощи организации праздников среди коллектива ООО «РСТ» следует создать неформальную группу во главе с менеджером по кадрам, которая будет заниматься организацией внутренних мероприятий. После 4-6 месяцев успешной работы (при условии успешной работы) данную группу можно формализировать – создать профком ООО «РСТ».

Перспективой повышения эффективности работы ООО «РСТ» за счет управления организационной культурой выступает прохождение сотрудниками компании совместных тренингов по развитию лидерских навыков и возможностей работы в команде.

В рамках повышение роли организационной культуры руководству ООО «РСТ» целесообразно увеличивать степень привлечения коллектива к принятию решений. Целесообразно ввести обязательные выступления специалистов на совещаниях руководства, руководителям отделов проводить заседания, на которых сотрудники будут высказывать свои мысли, целесообразно применять такие системы поиска решения, как мозговой штурм, экспертные оценки, что разрешают не только находить оптимальные решения, но и значительно сближает коллектив.

В рамках управления организационной культурой в коллективе ООО «РСТ» в первую очередь необходимо провести сплочение коллектива менеджеров по продажам как базы работы предприятия, без результатов деятельности которых не будет продукции ООО «РСТ».

Сплочение коллектива следует реализовывать за счет проведения тренингов по Team Bilding (построению команды).

Целью прохождения тренинга должно выступать:

1. Построение эффективных коммуникаций в команде;

2. Получение опыта позитивного командного взаимодействия;

3. Разрешение конфликтных ситуаций и улучшение взаимодействия в рамках отделов и всего операционного подразделения;

4. Развитие горизонтальных и вертикальных неформальных связей, навыков командной работы;

5. Развитие и внедрение навыков быстрого принятия решений в нестандартных ситуациях.

Длительность тренинга по Team Bilding составляет 2 дня, пройти его должны сотрудники отдела по работе с оптовыми клиентами и сотрудники отдела по работе с розничными клиентами (всего 16 человек), а также операционный управляющий. Кроме того, в рамках управления организационной культурой необходимо провести тренинг эффективного лидерства для данных сотрудников.

Для повышения эффективности организации работы для персонала ООО «РСТ» целесообразно провести тренинг по тайм-менеджменту. Тренинг будет проходить в 2 этапа – по 12 специалистов (тренинг занимает 4 дня - субботу и воскресенье две недели подряд).

В тренинге будут принимать участие:

1. Сотрудники отдела работы с оптовыми клиентами;

2. Сотрудники отдела по работе с розничными клиентами;

3. Сотрудники финансово-экономического отдела.

Также необходимо проводить сплочение всего коллектива ООО «РСТ» как единой команды. Для этого возможно проведение общего тренинга по Team Bilding для всего персонала филиала. Организовать данный тренинг можно путем проведения игры, в которой будет участвовать весь коллектив в рамках однодневного выезда на природу (важным в данном случае выступает не разбивать коллектив на команды для проведения соревнований, а позиционировать коллектив как единую команду).

В дальнейшем в рамках управления организационной культурой и повышения эффективности взаимодействия в коллективе ООО «РСТ» необходимо провести ряд тренингов с персоналом по повышению лидерских качеств и навыков работы в команде. Для директора, коммерческого директора и заместителя директора по финансово-экономическим вопросам можно провести занятия с коучем. Основными направлениями совершенствования работы сотрудников ООО «РСТ» должны стать:

1. Повышение эффективности лидерства и взаимодействия в команде;

2. Организация прохождения сотрудниками тренинга по тайм-менеджменту – обучение для получения навыков эффективного распределения времени;

3. Организация обучения высшего руководства с коучем.

Обучение с коучем для высшего руководства следует проводить по индивидуальному графику.

Составим распределенную во времени программу управления организационной культурой, направленную на повышение сплоченности коллектива предприятия, а также расписание прохождения тренингов лидерства и ролевого взаимодействия сотрудников ООО «РСТ» с учетом затрат на реализацию мероприятий.

Таблица 3.1

Программа управления организационной культурой и совершенствования взаимодействия сотрудников ООО «РСТ»

Срок выполнения	Название мероприятия	Количество сотрудников, чел.	Стоимость на 1 сотрудника, руб.	Общая стоимость, тыс. руб.
9 – 10 июля 2019 года	Прохождение тренинга по Team Bilding для сотрудников отдела продаж	16	7000	112000
23-24, 30-31 июля 2019 года	Прохождение тренинга по тайм-менеджменту	8	6000	48000
6-7 августа 2019 года	Прохождение тренинга эффективного лидерства	8	11000	88000
10-11, 17-18 сентября 2019 года	Прохождение тренинга по тайм-менеджменту	8	6000	48000
20 августа 2019 года	Прохождения тренинга сплоченности коллектива	73	7000	511000
1-2, 8-9 октября 2019 года	Прохождение тренинга по тайм-менеджменту	8	6000	48000
				854000

Как свидетельствуют представленные в табл. 3.1 данные, общие затраты на совершенствования организационной культуры ООО «РСТ» составят 854,0 тыс. руб.

Совершенствование работы сотрудников ООО «РСТ» позволит повысить эффективности командной работы, качество предоставления услуг компании, что позволит повысить конкурентоспособность компании на рынке.

3.2 Оценка эффективности

Проведем экономическую оценку реализации мероприятий по управления организационной культурой на основании ролевого взаимодействия и учета неформальных отношений в коллективе, а также прохождения персоналом тренингов.

Как известно, экономическая эффективность предусматривает соизмерение затрат, связанных с разработкой управленческого решения, и результатов, полученных от его реализации. Значение полученной в результате такого расчета величины прибыли без учета капитальных затрат, связанных с разработкой управленческого решения, не может являться абсолютным измерителем экономической эффективности разработанного управленческого решения, так как организации не безразлично, какой ценой получена эта прибыль. Поэтому для оценки экономической эффективности используется ряд показателей, расчет которых выполняется по специальным методикам, с использованием необходимых приемов и методов. Таким образом сущность оценки состоит, с одной стороны, в определении направлений получения экономического эффекта, выявлении факторов, формирующих этот эффект, а с другой - в объективной оценке затрат, связанных со всеми этапами разработки и реализации управленческого решения.

Социальная эффективность разработанных методик управления организационной культурой и повышения эффективности взаимодействия в ООО «РСТ» обусловлена изменениями взаимоотношений сотрудников, а также комфортностью отношений в коллективе, что повысит производительность труда.

Оценка неформальных отношений в коллективе, подбор и формирование рабочих групп ООО «РСТ» не только в соответствии с квалификационными характеристиками, но и с учетом личностных качеств и совместимости сотрудников, даст возможность позитивно повлиять на производительность труда персонала. Позитивная психоэмоциональная атмосфера в коллективе способствует снижению количества конфликтов (соответственно, снижается время на их решение) и повышает уровень взаимодействия членов коллектива, что приводит к увеличению производительности.

Факторами, формирующими экономическую эффективность, выступают:

1. Снижение потерь рабочего времени менеджера по персоналу на поиск методологической базы и алгоритма оценки ролевого взаимодействия в коллективе;

2. Снижение потерь рабочего времени на конфликты и их преодоление в коллективе;

3. Повышение эффективности использования рабочего времени (тайм-менеджмент) и эффективности командного взаимодействия.

Следствием внедрения разработанных мероприятий станет повышение эффективности работы и взаимодействия персонал, что даст возможность снизить потери рабочего времени на величину ΔТ:

(1)

где Т_п – снижение потерь рабочего времени (благодаря сплочению

коллектива, за счет снижения внутригрупповых конфликтов потери рабочего времени можно будет снизить на 0,5 часа за смену на 1 сотрудника);

Т_см – длительность рабочей смены (8 часов).

Проведем расчет:

ΔТ = = 6,25%

Таким образом, трудоемкость работы персонала ООО «РСТ» снизится на 6,25%.

Следствием уменьшение потерь рабочего времени будет рост производительности труда сотрудников ООО «РСТ» на величину ΔП, которая рассчитывается по формуле:

(2)

Проведем расчет:

= 6,67%.

Проведенные расчеты свидетельствуют, что производительность труда персонала ООО «РСТ» повысится на 6,67%.

Увеличение продуктивности труда сотрудников даст возможность

оказать дополнительный объем услуг (ΔV) тем же составом персонала ООО «РСТ»:

ΔV = V^Б * ΔП/ 100, (3)

Где V^Б – базовый объем производительности труда одним сотрудником ООО «РСТ» в год (2323 тыс. руб.)

Проведем расчет:

ΔV = 2323 * 6,67% / 100 = 2478 тыс. руб.

Объем выручки после реализации разработанных мероприятий:

V_пл = 2478*336 = 83259 тыс. руб.

Общее снижение потерь рабочего времени даст условную экономию затрат на оплату труда (поскольку оплата сотрудников осуществляется почасово, то оплачиваются и неэффективные потери рабочего времени).

Следовательно, до совершенствования организационной культуры коллектива оплачивалось и то время, которые сотрудники фактически тратили на внутригрупповые конфликты).

В следствие реализации разработанных мероприятий в работе ООО «РСТ» фактические затраты рабочего времени сотрудников отдела по продажам (т.е. тех сотрудников, которые непосредственно продают продукцию предприятия) снизятся на 6,25%, а продуктивность труда возрастет на 6,67%.

Реализация данных мероприятий позволит увеличить объем выручки на одного сотрудника до 2478 тыс. руб. в год, а выручка предприятия, за счет повышения производительности труда вырастит до 83259 тыс.руб.

Таким образом, для повышения эффективности работы ООО «РСТ» были разработаны направления совершенствования управления организационной культурой и взаимодействия членов коллектива. Для повышения сплоченности коллектива была разработана система тренингов, которая включает в себя тренинги по Team Bilding, тренинги эффективного лидерства и тренинги по тайм-менеджменту. Также в работе были определены затраты и экономическая эффективность разработанных мероприятий. Полученные результаты свидетельствуют о целесообразности и необходимости управления организационной культурой, формирования эффективного лидерства и повышения эффективности работы сотрудников ООО «РСТ».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Написание работы обеспечило реализацию поставленной цели – рассмотрение организационной культура как инструмента преодоления кризисных ситуаций в развитии компании ООО «РСТ».

Проведенное исследование позволяет сделать ряд выводов.

Организационная культура должна рассматриваться как важный нематериальный ресурс, способный существенным образом влиять на эффективность функционирования предприятия и формирование его рыночной стоимости. Организационная культура представляет сложную и многоаспектную систему, которая объединяет интеллектуальную, духовную и социальную компоненты.

Организационная культура содействует также более эффективной адаптации организации к внешней среде в условиях кризиса, служит действенным механизмом интеграции внутренних организационных процессов. Один из путей выживания предприятий в условиях кризиса – это создание инновационной корпоративной культуры, позволяющей сформировать единое бизнес-пространство, и сплотить менеджмент и персонал для сохранения бизнеса и рабочих мест.

В ходе исследования было проведено изучение работы ООО «РСТ», численность персонала которого в 2018 году составляла 66 сотрудников.

Эффективность работы организации, в том числе и предприятия, определяется прежде всего персоналом, который воплощает в жизнь цели социально-экономической системы, выполняют принятые решения. Улучшение групповых отношений можно достичь благодаря оптимальному объединению деловых и неофициальных взаимоотношений. В группах высокого уровня развития можно выделить официально-деловые, неофициально-деловые и неофициально-личностные отношения. Оптимальное управление группами в ООО «РСТ» осуществляется по принципу дополняемости, когда формальная и неформальная группы функционируют как единое целое, в котором не обязательное механическое совпадение отдельных структурных элементов, например, официального и неофициального лидерства.

Приоритетными направлениями развития ООО «РСТ» является формирование четко выраженных лидеров и совершенствование ролевого взаимодействия персонала компании.

Для изучения организационной культуры ООО «РСТ» была проведена ее диагностика. Использование в изучении организационной культуры методики К.Камерона - Р.Куинна свидетельствует о том, что организационная культура соответствует «рыночному» типу культуры.

Результаты диагностики организационной культуры ООО «РСТ» указывают на положительную динамику развития организационной культуры. К недостаткам можно отнести следующее: наблюдаются перебои в получении внутрифирменной информации, не практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления; наличие конфликтных ситуаций.

Психологический комфорт сотрудников тесно связан со стилем руководства, который в ООО «РСТ» является коллегиальным. При анализе стилей управления в отдельных подразделениях были выявлены директивный, а в некоторых случаях либеральный стиль.

Оценка организационной культуры свидетельствует о необходимости целенаправленного формирования организационной культуры ООО «РСТ», средствами для чего будут выступать использование технологий формирования новостей и организации праздников. В рамках формирования новостей менеджер по кадрам ООО «РСТ» должен организовать выпуск внутрикорпоративной газеты, которая будет содержать сведения о результатах работы, поздравлять именинников прошлого месяца среди сотрудников, информировать о событиях на следующий месяц, планах работы, содержать информацию о мотивации (премиях, подарках) сотрудников за предыдущий месяц, а также конкурсах от руководства на следующий месяц.

Для укрепления лидерства и совершенствования ролевого взаимодействия в работе ООО «РСТ» предлагается провести сплочение персонала при помощи реализации тренингов Team Bilding, повысить качество работы счет проведения эффективного лидерства и тренингов по тайм-менедженту. Также необходимо проводить сплочение всего коллектива предприятия за счет прохождения общего тренинга для всех сотрудников.

Экономическая эффективность разработанных мероприятий будет реализовываться за счет снижение потерь рабочего менеджера по кадрам на поиск методологической базы и алгоритма оценки ролевого взаимодействия в коллективе; снижения потерь рабочего времени на конфликты и их преодоление в коллективе; снижения потерь рабочего времени на адаптацию и «притирку» персонала в команде.

Оценка предложенных мероприятий свидетельствует что реализация разработанных мероприятий позволит снизить фактические затраты рабочего времени специалистов ООО «РСТ» на 6,25%, а продуктивность труда - увеличить на 6,67%. Реализация данных мероприятий позволит увеличить объем выручки на одного сотрудника до 2478 тыс. руб. в год, а выручка предприятия, за счет повышения производительности труда вырастит до 83259 тыс.руб.

Полученные результаты свидетельствуют об эффективности и необходимости управления организационной культурой и повышения эффективности взаимодействия персонала в работе ООО «РСТ».

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акмеология управления//Директор по персоналу. 2016. №3. С.23-26.
2. Акофф Р. Л. Планирование будущего корпорации: пер. с англ. - М.: Сирин, 2015. - 765 с.
3. Аксенова О.В. Лидерство в организации//Директор по персоналу. №12.2016. С.23-27.
4. Асаул А.Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю., Ерофеев М. П. Культура организации: проблемы формирования и управления - СПб.: Гуманистика, - 2016. – 320 с.
5. Бровкова, В. А. Управление рисками в торговле [Текст] /B.А. Бровкова. - СПб. : Питер, 2004. - 288 с.
6. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 4.изд., перераб. и доп. — М. : Экономистъ, 2005. — 527 с.
7. Замедлина А. Организационная культура: Учеб. пособие, - М.: РИОР, 2013. – 128 с.
8. Ильина О.Д. Организационная культура как важный управленческий инструмент//Директор по персоналу. 2017. №5. С.23-30.
9. Кочеткова, А. И. Организационная культура как социокультурный феномен (на примере современной России) [Текст] : автореф. дис. ... д-ра культорол. наук:24.00.01 /A. И. Кочеткова. - М., 2010,- 57 с.
10. Кузнецов И.Н. Основы научных исследований. – М.: Дашков и Ко, 2014. – 284 с.
11. Лифинцев, Д. С. Влияние организационной культуры на мотивацию персоналу [Текст] / Д. С. Лифинцев//Актуальные проблемы экономики. - 2016. - №2.-С. 154-158
12. Магура М. Культура организации. Секреты мотивации: или мотивация без секретов / М. Магура, М. Курбатова - М.: ИНФРА-М, 2014. - 687с.
13. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. - 2015. - № 1. -URL: http://www.top-personal.ru/
14. Механизм формирования организационной культуры // http://www.iteam.ru/publications//human/section_67/article_2529
15. Мкртумян Л. С. Организационная культура как фактор конструктивного разрешения конфликтов [Текст] // Актуальные вопросы современной психологии: материалы III междунар. науч. конф. (г. Челябинск, февраль 2015 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2015. — С. 60-63.
16. Морган, Г. Имиджи организации: восемь моделей организационного развития [Текст] / Г. Морган : пер. с англ.; под. ред. Н. Лапиной. - М. : Вершина, 2016. - 416 с.
17. Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. - СПб.: Питер, 2015. - 347 с.
18. Организационная культура / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 288 с.
19. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. Учебное пособие– М.: Инфра-М, 2014. - 624с.
20. Стеклова, О.Е. Организационная культура [Текст] : учебное пособие / О. Е. Стеклова. - Ульяновск : УлГТУ, 2014. -110 с.
21. Харчишина, О. В. Сущность категории «организационная культура» [Текст] / О. В. Харчишина // Вестник ЖДТУ: - 2015.-№2(56). - С. 148-151.
22. Холопова Л. А., Полянская А. А. Организационная культура как фактор успешного развития организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2014. – № 9. – С. 16–20.
23. Хофстеде Г. Организационная культура. Управление человеческими ресурсами. - СПб. : Питер, 2012. - 319 с.
24. Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2012. — 336 с.
25. Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Кадровый вестник. - 2013. - №№1. - С. 36.
26. Эдгар Г. Шейн Организационная культура и лидерство. – Спб: Питер, 2012.
27. Ячменева, В. M. Корпоративна культура [Текст] : монография / В. М. Ячменева, Н. В. Царенко. - Омферополь : ВД «АР1АЛ», 2011.-206 с.

Диагностика организационной культуры (Опросник Куинна и Камерона OCAI)

Инструкция. Этот опросник предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же, как не существует правильной или неправильной культуры. Чтобы ваша оценка организационной культуры была максимально точной, постарайтесь отвечать на вопросы внимательно и, по возможности, объективно. Каждый из шести вопросов предполагает четыре варианта ответов. Распределите баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует вашей организации.

Сначала распределите баллы в колонке «Теперь», затем на те же вопросы, дайте ответы, но проставив баллы в колонке «Предпочтительно».

ОПРОСНИК

		Теперь	Предпочтительно
1. Важнейшие характеристики
A	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего
B	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск
C	Организация ориентирована на результат. Главная забота – добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами
Всего:		100	100
2. Общий стиль лидерства в организации
A	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить
B	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску
C	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, наступательности, ориентации на результат
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел
Всего:		100	100
3. Управление работниками
A	Стиль руководства в организации характеризуется поощрением совместной деятельности, единодушия и участия коллектива в принятии решений
B	Стиль руководства в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности каждого.
C	Стиль руководства в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений.
D	Стиль руководства в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.
Всего:		100	100
4. Связующая сущность организации
A	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность является главным качеством организации
B	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах
C	Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – наступательность и победа
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации
Всего:		100	100
5. Стратегические цели
A	Организация заостряет внимание на поддержании высокого доверия, открытости и соучастия
B	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся пробы нового и изыскания новых возможностей
C	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке предоставления аналогичных услуг
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего контроль и плавность ведения дел
Всего:		100	100
6. Критерии успеха
A	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, коллективной работы, увлеченности работников делом и заботой о людях
B	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей технологией. Организация – лидер и новатор в данной профессионально-трудовой сфере
C	Организация определяет успех на базе конкурентного лидерства (опережение конкурентов)
D	Организация определяет успех на базе надежных, стабильных показателей, четких планов, низких производственных затрат
Всего:		100	100

Обработка результатов: «A» – клановая ОК; «B» – адхократическая ОК; «C» – рыночная ОК; «D» – бюрократическая ОК.

Находится среднее значение показателей A, B, C, D по графе «теперь» и строится профиль оргкультуры (показатели откладываются на диагоналях)

Затем просчитываются показатели A, B, C, D в графе «предпочтительно» и строится профиль предпочтительной оркультуры.

1. Ячменева, В. M. Корпоративна культура [Текст] : монограф1я / В. М. Ячменева, Н. В. Царенко. - Омферополь : ВД «АР1АЛ», 2011.-206 с. ↑

2. Лифинцев, Д. С. Влияние организационной культуры на мотивацию персоналу [Текст] / Д. С. Лифинцев//Актуальные проблемы экономики. - 2016. - №2.-С. 154-158 ↑

3. Кочеткова, А. И. Организационная культура как социокультурный феномен (на примере современной России) [Текст] : автореф. дис. ... д-ра культорол. наук:24.00.01 /A. И. Кочеткова. - М., 2010,- 57 с. ↑

4. Стеклова, О.Е. Организационная культура [Текст] : учебное пособие / О. Е. Стеклова. - Ульяновск : УлГТУ, 2014. -110 с. ↑

5. Морган, Г. Имиджи организации: восемь моделей организационного развития [Текст] / Г. Морган : пер. с англ.; под. ред. Н. Лапиной. - М. : Вершина, 2016. - 416 с. ↑

6. Бровкова, В. А. Управление рисками в торговле [Текст] /B.А. Бровкова. - СПб. : Питер, 2004. - 288 с. ↑

7. Харчишина, О. В. Сущность категории «организационная культура» [Текст] / О. В. Харчишина // Вестник ЖДТУ: - 2015.-№2(56). - С. 148-151. ↑

8. Ильина О.Д. Организационная культура как важный управленческий инструмент//Директор по персоналу. 2017. №5. С.23-30. ↑