Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании (специфика кризиса в организации)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования обоснована тем, что влияние организационной культуры на успешную деятельность предприятия сложно переоценить в условиях современного бизнеса. От этого зависят не только финансовые результаты компании, но и благополучие, профессиональная и моральная удовлетворенность каждого сотрудника фирмы.

Важно отметить, что корпоративная культура является фундаментом, на который накладываются остальные производственные процессы. Без четкого понимания сотрудниками виденья, допустимых средств достижения поставленных целей и системы ценностей будет сложно прогнозировать высокие результаты деятельности компании. Здесь также прослеживается взаимозависимость всех участников бизнеса и высокой степени значимости совпадения их профессиональных интересов.

Целью данной курсовой работы является исследование влияния организационной культуры на преодоление кризисных ситуаций в развитии компании, а также главные особенности феномена организационной культуры на примере гостиничного бренда InterContinental Hotels and Resorts. В первой главе раскрывается понятие таких категорий, как кризис в организации и организационная культура. Обобщаются факторы их взаимного влияния. Во второй и третьей главах приводится анализ существующей корпоративной культуры на примере InterContinental Hotels Group, обозначаются факторы влияния культуры на жизнь организации и особое внимание уделено вопросу разрешения кризисных ситуаций.

Для осуществления обозначенной цели служат следующие задачи:

• рассмотрение основных понятий организационного кризиса;
• выявление главных психологических особенностей феномена организационной культуры и их влияние на участников трудовой деятельности;
• анализ ситуаций преодоления кризиса при развитой организационной культуре в компании.

Предметом исследования данной работы является преодоление кризисных ситуаций в компании с развитой организационной культурой. Анализируются методы преодоления сложностей путем изучения внутрифирменных корпоративных документов, обучающих материалов и мероприятий. Объект исследования – организационная культура компании InterContinental Hotels and Resorts и ее значимость в решении стратегических вопросов компании. Компания является лидером по управлению гостиничными объектами и неоднократно побеждала в номинациях как лучший работодатель в различных регионах мира, что позволяет сделать вывод о высоком уровне культуры данной организации.

Практическая значимость работы обуславливается тем, что на примере компании InterContinental Hotels and Resorts иллюстрируется влияние высокоразвитой организационной культуры на развитие бренда и финансовый успех. При этом стоит отметить, что в организациях подобного рода уделяется должное внимание развитию и обучению персонала, и предоставлению всех возможностей для достижения ими профессиональных целей.

Такой подход обуславливает более конструктивное преодоление негативных этапов на пути развития фирмы, обусловленных как внутренними, так и внешними факторами. В современных условиях жесткой конкуренции и вызовов глобализации — наличие корпоративной культуры часто является решающим условием существования и развития организации и дает огромное конкурентное преимущество для привлечения высококвалифицированных кадров, а также в развитии внешних связей предприятия.

1 Специфика кризиса в организации

Столкнуться с кризисом в современных условиях может любое предприятие. Это неотъемлемая часть развития компании, которую некоторым фирмам бывает достаточно сложно преодолеть. В результате многие компании прекращают свое существование, как раз в связи неуспешным прохождением критического периода. Если у организации нет ресурсов, помогающих справиться с трудными временами, то шансы остановки деятельности возрастают в разы.

Следует отметить, что, когда подобная ситуация приближается или уже наступила, компания сосредотачивается на ее преодолении, сглаживании и уменьшении ущерба, который она может нанести. Причины критической ситуации во многом определяют то, как она будет преодолеваться. Чтобы их выявить, необходимо проанализировать состояние компании извне и изнутри, изучить ее динамику, собрать информацию с каждого подразделения компании. Однако немаловажным фактором успеха преодоления кризисной является уровень развития корпоративной культуры организации.

Существует множество внешних и внутренних факторов, которые могут привести к возникновению кризисной ситуации в компании. Требуется их тщательный анализ и классификация. Любая система управления должна содержать в себе антикризисные элементы. Часто эту функцию выполняют специальные антикризисные отделы. От выбора стратегии выхода из кризиса на предприятии зависит то, как разрешится критическая ситуация. В свою очередь, выбор стратегии зависит от стиля управления, психологических качеств личности лидеров организации.

1.1. Понятие и типология кризисов в организации

Для начала остановимся на самом понятии кризиса. «Слово кризис происходит от греческого «crisis», что означает приговор, решение в сомнительной ситуации. Применительно к бизнесу кризис — это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия».^[1] Однако для того, чтобы идентифицировать кризис необходимо рассмотреть его типологию. Определения типа кризиса обусловливается необходимостью принятия грамотного управленческого решения, которое основывается на понимании предпосылок кризисной ситуации и возможных методов ее урегулирования.

1.2. Типология кризисов в организации

Различные авторы проводят типологию кризисов по множеству признаков. Они различаются по масштабу охвата кризисных явлений и качеством систематизации типов и видов кризисных явлений. Например, Антонов Г. Д. приводит следующую классификацию:

• «по срокам развития выделяют продолжительный кризис, с большим промежутком времени и медленным развитием; краткосрочный, быстрый, с минимальным промежутком времени;
• по целям организации: кризис стратегий — угроза потенциала роста и развития организации или его потеря; достижение результатов — угроза целям, эффективным результатам деятельности или потеря их; кризис ликвидности — опасность потери ликвидности, а отсюда возникновение дефицита бюджета; банкротство — неликвидность, дефицит бюджета организации и невозможность выхода из кризиса;
• по направлениям деятельности организации: локальный, по одному или нескольким направлениям деятельности, например, кризис управления (менеджмента), то есть отсутствие высокопрофессиональных менеджеров, способных модернизировать управление организацией; системный, по всей системе деятельности организации;
• по стратегиям развития организации: кризис роста, то есть отсутствие нововведений не позволяет увеличивать производительность труда и производства продукции; застоя (стагнации), не способность предприятия к модернизации, то есть обновлению; упадка, неэффективное использование оборотных средств приводит к снижению показателя ликвидности.
• по причинам появления и развития кризиса: экзогенные, зависящие от внешних процессов, происходящих вне организации, но влияющих на ее деятельность (социальных, экономических, технологических и политических) и эндогенные, процессы, происходящие внутри организации. Например, когда фирма стремится к максимальному успеху и не учитывает, что предельные состояния нежизнеспособны;
• по стадиям жизненного цикла организации: кризис создания, кризис роста, сокращение доли рынка приводит к кризису на стадии зрелости, стабильной деятельности предприятия; на стадии старения основная причина кризиса — потеря ликвидности.
• по агрегированному состоянию кризисов: потенциальный (возможный), может возникнуть на стадии создания организации; латентный (скрытый), такой кризис можно не заметить на стадии роста организации, когда продукция организации пользуется спросом, и фирма имеет максимальную прибыль. Но при этом нарастает сопротивление окружающей среды, появляется множество конкурентов; острый, преодолимый кризис, характерен для стадии зрелости (стабилизации) в деятельности организации, когда она стремится к инновациям; острый, непреодолимый кризис может развиться на стадии старения организации, неспособной к модернизации, т.е. к радикальным изменениям.»^[2]

В рамках данной курсовой работы уделим особое внимание классификации кризисов Т. Ю. Базарова, с точки зрения управления персоналом организации. Рассмотрим ее более подробно (см. Таблицу 1)

Таблица 1

Типология ситуаций кризиса в организации

Эмоциональная составляющая	Инструментальная оснащенность
	Кадровый состав организации
Кадровый состав:	обладает необходимыми профессиональными навыками	не обладает необходимыми профессиональными навыками
не ориентирован на изменения	Ситуация 1	Ситуация 2
ориентирован на изменения	Ситуация 4	Ситуация 3

Рассмотрим подробнее типы ситуаций, представленных в таблице.

«Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально. Ситуация характерна для многих наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узкоспециализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, как правило, складываются хорошо сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники обычно закрывают глаза на изменения внешней среды, при которых их продукция оказывается ненужной. Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения и поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентации с помощью конфликтов.

Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях, и недостаточно оснащены инструментально. Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком понимании смысла. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые (по крайней мере, у них) практически нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает технократическая ориентация и отношение к ситуации как к неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает ориентированность на клиента, и любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.

По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются манипулировать им, т. е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с агрессивным окружением (сначала внешним, а потом и внутренним). Самый простой выход из кризиса для такой организации состоит в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка это невозможно или трудновыполнимо. Задача руководителя в данной ситуации — противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит перехватить инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.

Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально. Такая ситуация может возникнуть в организации, где либо работают самостоятельные сотрудники, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и за которым готовы пойти. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве. Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее важен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя: ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы он сам и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме инструктирования и постоянного обучения.

Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены необходимым инструментарием. Почему такая организация оказалась в кризисной ситуации? Возможно, потому что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами. Организацию, имеющую подобную кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для нее характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем не столько к наличию у него узких специальных знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели, и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя профессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами».^[3]

Во всех случаях немаловажным является психологический аспект принятия перемен. Согласно модели Кюблера-Росса, существует 5 стадий принятия перемен и нужно принимать во внимание природу нашей реакции на изменения, которые включают: шок и отрицание, гнев, депрессия, практика нововведений (торг), принятие (см. Рисунок 1).

Рисунок 1

Осознание данных этапов способствует грамотному донесению информации о кризисной ситуации и грядущих изменениях, тем самым позволяя организации пройти данный этап более продуктивно.

1.3. Понятие организационной культуры, ее роль и задачи

Население нашей планеты составляет приблизительно 7,5 биллионов человек, которые являются представителями различных культур. Ученые до сих пор не знают точного количества, но есть предположение, что число культур соответствует числу национальных языков, а их более семи тысяч. На протяжении веков культура была главным индикатором традиций, ценностей и устое тех или иных сообществ. Она сохраняет ту же функцию применительно к организациям. Как утверждает Занковский А.Н., «рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения. Вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организационная культура – это «философские и идеологические представления, ценности. Убеждения. Верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое. Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям – миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и так далее.» ^[4]

Стоит отметить, что это задает некоторую направленность деятельности и объясняет, почему организация функционирует именно таким образом. Организационная культура позволяет сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью компании. Поступление на работу в организацию с высокоразвитой корпоративной культурой вызывает у работников чувство принадлежности к группе, сплоченности, а также социальной защищенности.

Как следует из вышеуказанного определения корпоративной культуры – основной задачей является создание некоего микроклимата, с установленными нормами поведения и взаимодействия, которые должны разделяться всеми сотрудниками и это может стать важным фактором организационной эффективности. Следует согласиться с мнением Занковского А.Н. о том, что «современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в том случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему ценностей, взглядов, норм, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации.» Это является ключевым аспектом, так как в противном случае, без демонстрации принятых норм в поведении лидеров организации не стоит и ожидать поддержки со стороны персонала. Это может, наоборот, привести к конфронтацию и повышенной конфликтности внутри организации, что негативно скажется на микроклимате организации, решении повседневных бизнес-задач и эффективности трудовой деятельности.

Важно отметить, что одной из задач корпоративной культуры является успешное преодоление организацией возникающих кризисных ситуаций. Рассмотренные выше классификации позволяют сделать вывод, что наличие четких норм поведения, регламентов, норм взаимодействия в коллективе, разделения ценностей компании будет способствовать разрешению кризиса и осознанию необходимости следования конкретным управленческим решениям высшего руководства. При высоком уровне развития организационной культуры будут успешно преодолены не только внутренние, но и внешние критические ситуации. Более того, известны случаи, когда успешное преодоление кризисов еще больше способствует сплочению и повышению уровня лояльности работников к организации.

2 Анализ Организационной культуры на примере IHG

Группа компаний InterContinental Hotels Group («Интерконтинентал Хотелс Груп»), — это британская компания, оператор гостиничных сетей со штаб-квартирой в городе Дэнхэм, графство Бакингэмшир. Компания была образована в 2003 году в ходе реорганизации компании Six Continents PLC, история которой началась еще в 1777 году.

На сегодняшний день Intercontinental Hotels Group является одной из крупнейших в мире сетью отелей по числу номерного фонда. Компания владеет, управляет, предоставляет франшизы для более чем 5300 отелей почти в 100 странах. Общий номерной фонд более 800 000 номеров.

Масштабы компании обусловливают высокий уровень корпоративной культуры данной организации, центральную роль в которой занимает философия ориентации на людей – «people oriented culture». Данная философия подразумевает, применительно к данной организации, что построение успешного бизнеса основано на трех взаимозависимых факторах успеха, где первый фактор – это благополучие сотрудников компании, второй – благополучие клиентов и партнеров, третий – благополучие самой компании (см. Рисунок 2).

Рисунок 2

2.1. Структура организационной культуры IHG

Согласно Е.Шейн, выделяется три уровня организационной культуры: поверхностный, внутренний и глубинный [364]. Поверхностный уровень включает внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение сотрудников, формальное языковое общение, лозунги.

На примере объекта исследования данной курсовой работы, к поверхностному уровню культуры данной компании будут отнесены: оказание гостиничных услуг с высочайшим уровнем сервиса, что регламентируется едиными стандартами бренда, которым строго следуют работники, независимо от геолокации гостиничного предприятия. Это не только обеспечивает качество предоставляемой услуги, но и контролирует поведение работников.

Глубинный уровень подразумевает наличие ценности и верования, разделяемые работниками фирмы. Восприятие верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Данный уровень очень хорошо проработан в компании IHG. Помимо общей системы ценностей компании. Существуют ценности для отдельно взятого гостиничного бренда, которых в компании 12. В качестве примера можно привести такую ценность, как «принимай верное решение», что означает делать то, что каждый работник считает правильны, при этом иметь смелость действовать, исходя из своих убеждений. Помимо этого – доводить свои решения до конца, выполнять обещания и не подводить своих коллег, доверять фактам и здравому смыслу, принимать трудные решения.

Третий, глубинный уровень включает в себя базовые предположения, скрытые и принимаемые на веру, которые направляют поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру.

На примере компании Intercontinental Hotels & Resorts это можно демонстрировать на примере заинтересованности в развитии сотрудников и предоставлении всех возможностей для профессионального роста не только на словах и в виде лозунгов, но и в действительности, не зависимо от возраста, национальности геолокации. Большинство руководителей как среднего, так и высшего уровня начинали свою карьеру в компании как линейные сотрудники и смогли добиться внушительных успехов в рамках компании. Это служит огромным мотивационным фактором и подкрепляет лояльность сотрудников к бренду, подкрепляя необходимость следования установленным нормам поведения и ценностям.

Рисунок 2

2.2. Влияние организационной культуры на эффективность деятельности компании

В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации. Первый — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Занковский А. Н. отмечает, что «влияние культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

• игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
• система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;
• делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он „может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;
• изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

В. Сате выделил процессы, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

Рисунок 2.2.

Стоит отметить влияние культуры на принятие решений, ведь именно это является ключевым моментов при возникновении сложных стратегических ситуаций. На примере компании IHG можно также утверждать о высоком уровне внедрения всех представленных процессов на практике, о чем позволяет судить проведенный анализа документации и регламентов организации, а также отчетов внутренних аудиторских отчетов. По сути, стандарты организации заранее предопределяют стратегию поведения в той или иной ситуации, что является фундаментом стратегического и антикризисного менеджмента. Осуществляется внедрение вышеуказанных регламентов через систематическое обучение сотрудников компании на всех уровнях.

2.3. Обучение как инструмент преодоления кризисных ситуаций

Обучение и развитие персонала оказывает неоспоримое влияние на корпоративную культуру, что позволяет не только трансформировать сознание сотрудников организации и изменять поведенческие паттерны, но обеспечить более успешное преодоление кризисных ситуаций любого типа.

«Корпоративная культура подвержена сильным изменениям в процессе обучения персонала. Качество ее диагностируется, в том числе, и по состоянию политики обучения и развития персонала. Чтобы выстроить в компании эффективную систему обучения и развития сотрудников, которая, в свою очередь, является неотъемлемой частью общей системы управления в компании, необходимо четко представлять, какие факторы корпоративной культуры способствуют процессу обучения в компании, а какие, напротив, тормозят этот процесс.»^[5]

Рисунок 2.3.

Обучение и развитие персонала оказывает неоспоримое влияние на корпоративную культуру, что позволяет не только трансформировать сознание сотрудников организации и изменять поведенческие паттерны, но обеспечить более успешное преодоление кризисных ситуаций любого типа.

В процессе анализа обучающих материалов компании были выявлены несколько этапов обучения персонала. Первый и самый важный этап обучение происходит в период адаптации сотрудника на рабочем месте. В это время сотрудник проходит следующее обучение:

• ориентационный тренинг, продолжительностью в три рабочих дня. Данный тренинг не только знакомит вновь прибывший персонал с историей компании, но и помогает освоить и принять ценности, нормы и правила поведения в компании. После прохождения данного тренинга значительно повышается не только уверенность, но и лояльность сотрудника к компании.
• онлайн-обучение. Именно посредством онлайн-обучения на внутреннем ресурсе организации происходит ознакомление сотрудника с правилами и стандартами поведения как при взаимодействии на поверхностном уровне культуры, так и глубинном. Также на данном ресурсе работник проходит инструктаж по технике безопасности в различных кризисных ситуациях.
• тренинги на рабочем месте, которые позволяют развивать профессиональные компетенции для конкретного рабочего места.

На основании этого можно говорить о том, что корпоративная культура может достигать высокого уровня развития за счет сильной и выстроенной системы обучения и внедрение корпоративных ценностей, норм и правил взаимодействия происходит наиболее эффективно именно за счет данной системы. Тренинг – это кратковременная форма интенсивного активного социально-психологического обучения, результатом которого является освоение сотрудниками значимых форм поведения, диктуемых установленной организационной культурой.

Заключение

Уровень корпоративной культуры определяет не только финансовый успех компании, это также определяет личностный и профессиональный успех сотрудника организации. Главной особенностью корпоративной культуры является то, что она должна распространяться по системе «сверху-вниз». Это означает, что все ценности и поведенческие нормы, способы взаимодействия как на внешнем, так и на внутреннем уровнях должны быть прежде всего проявляться в поведении высшего руководства. В противном случае возможны негативные последствия в виде недоверия, отсутствия уважения. В таких условиях дальнейшее внедрение организационной культуры затрудняется, что делает компанию уязвимой при возникновении различного рода кризисных ситуаций.

В данной курсовой работе проведен анализ влияния организационной культуры компании на преодоление организационных кризисов на примере компании InterContinental Hotels & Resorts. Для достижения целей, поставленных в начале данной работы, были рассмотрены понятия организационного кризиса и приведены основные типы кризисных ситуаций, рассмотрен феномен организационной культуры и выявлены способы его воздействия на преодоление кризисных ситуаций.

Анализ показал, что одной из задач корпоративной культуры является успешное преодоление организацией возникающих кризисных ситуаций. Рассмотренные выше классификации позволяют сделать вывод, что наличие четких норм поведения, регламентов, норм взаимодействия в коллективе, разделения ценностей компании будет способствовать разрешению кризиса и осознанию необходимости следования конкретным управленческим решениям высшего руководства. При высоком уровне развития организационной культуры будут успешно преодолены не только внутренние, но и внешние критические ситуации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1 Лебедева Н. М., Татарко А. Н. Ценности культуры и развитие общества. М. : Изд. дом ГУ-ВШЭ, 2007. 527 с

2 Занковский А.Н., Организационная психология. -2-е изд.- М.: Флинта: МПСИ, 2002. -648с.

3 Чупров С. В. Прогнозирование кризисного развития предприятия // Проблемы прогнозирования. 2002. №6. С. 150-155.

4 Решетова З. А. Психологические основы профессионального обучения. - М.: Изд-во МГУ, 1985. - 207 с.

5 Хрестоматия по инженерной психологии / Под ред. Б.А. Душкова. - М.: Высшая школа, 1991. - 287 с.

6 Леонова А. Б., Чернышева О. Н. Психология труда и организационная психология: современное состояние и перспективы развития: Хрестоматия. - М.: Радикс, 1995. - 448 с.

Источники из Интернет

7 Калюжнов, Н. В. Корпоративная культура как фактор повышения конкурентоспособности организации [Электронный ресурс] // URL: https://www.dissercat.com/content/korporativnaya-kultura-kak-faktor-povysheniya-konkurentosposobnosti-organizatsii (дата обращения: 05.04.20019)

8 Кризис в организации: типология, факторы и возможные пути развития // URL: http://www.elitarium.ru/krizis-organizacija-kompanija-razvitie-izmenenija-rabotniki-menedzhment-processy-resursy/

1. Источник https://www.cfin.ru/management/crisis_diagn.shtml ↑

2. https://studref.com/314187/ekonomika/tipologiya_krizisov_organizatsii ↑

3. http://www.elitarium.ru/krizis-organizacija-kompanija-razvitie-izmenenija-rabotniki-menedzhment- processy-resursy/ ↑

4. Занковский А.Н., Организационная психология. -2-е изд.- М.: Флинта: МПСИ, 2002. -648с. ↑

5. Диссертации по гуманитарным наукам - http://cheloveknauka.com/sistema-obucheniya-personala-na-osnove-korporativnoy-kultury#ixzz5lC2WKXwo ↑