Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы в том, что современная ситуация в сфере социально-трудовых отношений определяется глубиной качественных преобразований и динамикой изменений на рынке труда В их числе специалисты отмечают рост спроса на высококвалифицированных работников, гибкие формы занятости, повышение требований работников к условиям труда. В тоже время, уже практически исчерпаны резервы экстенсивного роста эффективности деятельности компании за счет технологических и производственных факторов В связи с этим возникает необходимость в качественно новых подходах к управлению персоналом Происходит замещение бюрократических структур на более гибкие, меняется роль менеджера от администратора к лидеру, акценты в управлении смещаются от дисциплины, контроля поведения и измерения результатов к обучению, развитию и улучшению отношения работников к своим обязанностям Эффективная реализация этих процессов возможна в контексте гуманистического подхода к управлению персоналом, основанном на концепции организационной культуры компании

Степень изученности. В разработке данной темы были использованы работы таких авторов как: Стаут Л., Веснин В.Р., Комисарова Т.А., Егоршин А.П., Большаков А.С., Михайлов В.И., Мильнер Б.З., Милъор Г. и др., а так же был использован Интернет-ресурс.

Объект курсовой работы: организационная культура на предприятии.

Предмет работы: формирование организационной культуры.

Целью данной работы является изучение факторов, влияющих на организационную культуру, исходя из поставленной цели, были определены следующие задачи:

- Рассмотреть понятие организационной культуры и ее разновидности;

- Исследовать механизмы организационной культуры;

- Охарактеризовать факторы, влияющих на формирование организационной культуры;

- Ознакомиться с краткой характеристикой гостиницы «Данко-Экспресс»;

- Проанализировать культуру гостиницы «Данко-Экспресс»;

- Разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры гостиницы «Данко-Экспресс».

Методологическая база работы: изучение литературы, обобщение, анализ, синтез, метод теоретических построений, метод дедукции.

Структура данной работы состоит из: введения, 2 глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

1. Теоритические аспекты формирование организационной культуры на предприятии

1.1 Понятие организационной культуры и ее разновидности

Организационная культура - это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий. Идеи, взгляды, ценности могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Ценностные ориентации передаются сотрудникам через символические средства духовного и материального окружения организации - стиль поведения и общения, символику и традиции, стиль одежды.

В современной концепции управления важным элементом является признание социальной ответственности менеджмента как перед российским обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организации. Сегодня внимание обращается на человека как ключевой ресурс компании и на создание условий для реализации его потенциала и способности к эффективной работе. Корпоративная культура - одна из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей - и здесь на первый план выходит организационная культура .

Корпоративная культура приносит фирме совершенно конкретный материальный результат. Благоприятная атмосфера внутри фирмы имеет не только материальную, но и духовную сторону [21, c.90].

Краеугольным принципом ее построения является создание общей психологии и единой цели сообщества людей, составляющих персонал компании. Фундамент организационной культуры закладывает и формирует руководитель компании, именно от его мировоззрения, профессионального опыта и жизненной позиции зависит атмосфера, царящая в коллективе.

Формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.

Индивидуальность организационной культуры касается таких вопросов, как специализация фирмы, личность ее руководителя, индивидуальные особенности каждого сотрудника, стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный, партнерский, демократический), процессы принятия решений, распространение и обмен информацией, характер контактов между персоналом.

В современной России существует четыре разновидности корпоративных отношений [1, c.55]:

1. Если организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, то организационная культура является бюрократически-ролевой. Между сотрудниками таких российских компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная культура чаще всего встречается в крупных российских компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке имеющих твердые позиции.

2. Другой тип организационной культуры в России - силовой, который формируется чаще всего в частных компаниях, где руководитель является менеджером и хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Вокруг того лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократическо-ролевой организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль. Помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно этот факт является решающим. Силовую организационную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность фирмы зависит от личностных и профессиональных качеств ее лидера .

3. Некоторые российские предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной организационной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативе сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется "сверху", а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Главный критерий эффективности в таких компаниях - профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств. При этом в фирмах с личностной организационной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства. Российские организации, деятельность которых строится по этому типу, чаще существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерский студиях.

4. Четвертая разновидность организационных отношений в России - целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Организации с целевой организационной культуры имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции "координатора" и не подчеркивает своего лидера. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Философия фирмы связана с философией руководства, так как именно руководителей, владеющий полным спектром полномочий, создает внутренний и внешний имидж предприятий. В России периода перестройки имидж компаний складывался хаотично, по сравнению с современным продуманным образом фирм и компаний. С самого начала руководителю необходимо отдавать отчет, что идеальный имидж любой организации должен исходить из ее задач. Руководство предприятия обязано не только создавать кредо своей фирмы, но и нести ответственность за него, чего в России пока не наблюдается [20, c.133].

Принято считать, что основным критерием наличия или отсутствия организационной культуры в компании является текучесть кадров. Атмосфера, царящая в компании, складывается из множества объективных и субъективных компонентов, но принципиально их принято разделять на четыре группы :

- профессионализм каждого сотрудника и высокая степень профессионального взаимодействия внутри коллектива;

- преданность и лояльность по отношению к фирме (преданность может быть истинной, прагматической и вынужденной);

- межличностные взаимоотношения внутри коллектива;

- материальные и моральные стимулы поощрения [2, c.89].

Одним из самых важных моментов является то, что сотрудник должен рассматривать цели фирмы как собственные цели и быть полностью вовлеченным в деятельность предприятия, а также видеть свои профессиональные перспективы и ощущать заботу о себе со стороны руководства. Позитивное отношение со стороны руководства, объективная оценка достижений сотрудника, предоставление возможности профессионального и карьерного роста, здоровый психологический климат в коллективе, ощущение важности выполняемой работы и собственной значимости в ее реализации, взаимопонимание с руководством и коллегами.

Хороший психологический климат и доброжелательное отношение позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не для кого-то. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

1.2 Механизмы организационной культуры

Определяющую роль в формировании и поддержании организационной культуры на хорошем уровне играют лидеры организации. Именно лидеры устанавливают основные правила и нормы поведения в организации. Способность лидера оценивать, контролировать и поддерживать подчиненных, его реакция на критические события и кризисы, намеренное воздействие на трудовые роли, обучение и тренировки, критерии вознаграждений и продвижения по службе – все это действенные механизмы поддержания организационной культуры.

Однако этого недостаточно. Успешные компании пользуются совокупностью механизмов, позволяющих удерживать компанию на высоком уровне организационной культуры.

Отбор и социализация. При отборе персонала должен соблюдаться принцип совместимости новых сотрудников с организационной культурой, традициями предприятия. Для этого используют различные приемы: тестирование, собеседование.

Обучение персонала. С позиций бизнеса организационная культура концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности фирмы, систему ее приоритетов, защиты ценностей, мотивации, представляет собой набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников. Все эти правила могут быть восприняты путем обучения как жизненно важные для каждого работника. Обучение – важнейший фактор развития организационной культуры.

Организационные структуры. Это важный фактор поддержаний организационной культуры. С их помощью поддерживаются отношения внутри организации и отношения организации с внешней средой. Структура должна быть адаптивной к изменениям, гибкой и подвижной.

Оформление физической среды. Здания, обстановка, обустройство рабочих мест и мест отдыха символизируют материальные ценности организации. Они должны гармонировать с организационной культурой, соответствовать ей [19, c.45].

Отношения индивидуум / коллектив. Индивидуализм предполагает, что человек действует на основе своих собственных интересов. Коллективизм исходит из того, что каждый человек по рождению (семья) или по работе (рабочая группа) не может быть свободен от коллектива. Коллектив заботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него подчинения.

Отношения к власти. Неравноправие присутствует во всех культурах, оно предопределено самой иерархией слоев в организации. Но отношение к неравноправию и готовность лояльного отношения к власти в различных культурах неодинаковы. В организациях с высокой организационной культурой неравноправие в отношении власти признается нормальным положением вещей.

Отношение к неопределенности. Эта характеристика присуща высокоорганизованной и культурной организации, которая хочет, во-первых, избежать неопределенных ситуаций, в которых чувствует себя неуверенно, и, во-вторых, воспринимает неопределенность с пониманием.

Отношение мужского и женского начала в организации. «Мужественная» культура предполагает преобладающее мужское начало:мужчина стремится к борьбе, тщеславен, ориентирован на достижение материального успеха. К сожалению, во всем мире при формировании философии предприятия, его организационной культуры преобладает именно мужское начало.

1.3 Характеристика факторов, влияющих на формирование организационной культуры

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что "существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры". В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы [3, c.122].

Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации.

Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.

Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру [18, c.70].

Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:

Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников .

Система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделан- ной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.

Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации [4, c.173].

Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.

Формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, Набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять иподдерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации[17, c.88].

Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

2. Анализ организационной культуры на примере «Данко-Экспресс» (г.Чита)

2.1 Краткая характеристика гостиницы «Данко-Экспресс»

ООО «Данко-Экспресс»- строительное предприятие, за плечами которого более 5 лет плодотворной работы с крупнейшими Заказчиками г.Чита.

Адрес: 672000, Забайкальский край

г. Чита, Романовский тракт, д.38

Тел./факс: +7 (3022) 45-58-11, +7 (3022) 45-58-10, +79242740203, +79242740205

E-mail: dankoexpress@gmail.com [22]

Рисунок 1. Месторасположение «Данко-Экспресс»

Сейчас на рынке недвижимости огромный спрос на новое жилье. И руководство ООО «Данко-Экспресс» вернулось к лучшим традициям строительной политики активно осваивать новые микрорайоны.

Примеры этому - строительство коттеджей в Таврово и Никольском. Здесь возводятся современные коттеджи повышенной комфортности и интересной планировкой в районах с развитой инфраструктурой: детские и спортивные площадки, тротуары, парапеты и многое другое. Эти коттеджи как нельзя лучше подходят для жизни. Строительная компания ООО «Данко-Экспресс» - пример современного и эффективного руководства, проверенного делами. Строитель создает материальные ценности, порождая мультипликативный эффект: одно рабочее место в строительстве создает двадцать рабочих мест в промышленности (в первую очередь в производстве строительных и отделочных материалов), приносящих доходы в бюджет. На предприятии применяется линейно-функциональная структура управления. Как показывает практика линейно-функциональные структуры наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций. Именно так и обстоит ситуация на исследуемом объекте.

Основными преимуществами управленческой структуры ООО «Данко-Экспресс» являются освобождение высшего руководства от выполнения тех задач, которые могут быть решены на низших уровнях управления, и также освобождение от глубокого анализа проблем. Недостатками же являются невосприимчивость к изменениям, замедление процесса управленческих решений и недостаточно четкая ответственность в связи с тем, что готовящий решение сотрудник, как правило, не участвует в его реализации. В настоящее время, несмотря на сложное экономическое положение нашего государства, ООО «Данко-Экспресс» сохраняет стабильное положение. Это обусловлено тем, что предприятие приспосабливается к современным условиям, переходя на новые технологии, расширяя ассортимент продукции и используя для ее реализации услуги отдела маркетинга.

2.2 Исследование культуры гостиницы «Данко-Экспресс»

Для исследования организационной культуры на конкретном предприятии мы использовали:

-авторскую методику по модели Г. Хофстейда - определение уровня организационной культуры.

-авторскую анкету "Определение уровня ОК"

Методика по модели Г. Хофстейда представляет собой тест, состоящий из 10 вопросов, каждый из которых имеет по 3 варианта ответа (см. Приложение 1). Эта методика позволяет выявить вид направленности личности по главным параметрам организационной культуры [6, c.93]:

-Дистанция власти (ДВ)

-Индивидуализм - коллективизм (ИК)

-Мужественность - женственность (МЖ)

-Стремление к избеганию неопределенности (ИН)

-Долгосрочная - краткосрочная ориентация (ДО)

Так, дистанция власти (ДВ) характеризует ту степень, в которой различные культуры поощряют или поддерживают различия в статусе и власти между взаимодействующими индивидами. Культуры с высоким показателем ДВ разрабатывают правила, механизмы и ритуалы, которые служат поддержанию и усилению иерархических отношений между ее членами. Культуры же с низким показателем ДВ содержат в себе минимальное количество правил и обычаев, игнорируя, если не сказать, вовсе устраняя подобные различия.

Индивидуализм - коллективизм (ИК) применяется для объяснения, понимания и предсказания культурных различий во множестве контекстов. ИК характеризует степень, в которой культуры поощряют индивидуалистические тенденции в противоположность групповым или коллективистским тенденциям. Индивидуалистические культуры поощряют развитие автономных, уникальных и независимых индивидов. В таких культурах потребности, желания, вожделения и цели отдельного человека могут превалировать над групповыми или коллективными целями. Коллективистские культуры же, наоборот, толкают людей на то, чтобы жертвовать личными целями ради общего блага.

Мужественность - женственность (МЖ). Биологические различия между мужчиной и женщиной существовали всегда. Вопрос же в том, как то или иное общество, культура или индивид относится к тому, что эти биологические различия транслируются (или должны транслироваться) в практические различия социальных ролей, функций или положения. Традиционно в западноевропейской и американской культуре от мужчины ожидают, что он будет более агрессивным, настойчивым и доминантным, будет добытчиком в семье, а женщина должна быть более воспитанной и заботливой, заниматься прежде всего семьей и воспитанием детей.

Параметр избегания неопределенности (ИН) характеризует степень развитости в различных обществах и культурах механизмов, позволяющих справиться с тревогой и стрессом, вызванных неопределенностью. В культурах, обладающих высоким показателем ИН, возникают тщательно разработанные правила и ритуалы, которые все прекрасно знают и которые становятся составной частью имени компании и нормальным способом действий в ее пределах. Компании в рамках таких культур можно назвать ориентированными на правила.

Долгосрочная - краткосрочная ориентация (ДО). Ценности, связанные с долгосрочной ориентацией, определяются расчетливостью и напористостью; ценностями, связанными с краткосрочной ориентацией, являются уважение к традициям, выполнению социальных обязательств и стремлению не терять своего лица [15, c.91]

Данная методика является авторской и была впервые апробирована в ООО «Данко-Экспресс».

Методика "Определение уровня ОК" содержит в себе 29 суждений, собранных в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления в ООО «Данко-Экспресс». Все суждения значимы. Поэтому показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников. Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние. Таким образом, работу по оздоровлению предприятия следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных суждениях.

Также данная методика содержит в себе показатели четырех секций: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Целеустремленная деятельность в направлениях повышения балльных показателей по секциям может способствовать поднятию индекса "ОК" в целом.

Степень влияния культуры на деятельность организации оценивается по трем факторам: по направленности, широте охвата и силе влияния на персонал.

Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор (направленность) в прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности организационной культуры; два других фактора (широта охвата и сила влияния) можно оценить на основе показателей секций (см. Приложение 2).

Данная методика является авторской и была впервые апробирована на ООО «Данко-Экспресс».

Анкетирование проводилось на работниках ООО «Данко-Экспресс» и непосредственно его руководителя. В исследовании принимали участие 30 человек, из них 20 мужчин и 10 женщин. Возрастной состав испытуемых составляет от 30 до 57 лет.

Обработка данных производилась следующим образом:

Методика № 1 - в каждой переменной ответить на 2 вопроса, сложить баллы, стоящие в скобках, и разделить на 2 (т.к.2 вопроса). Таким образом, мы получим средний балл по каждой переменной (см. интерпретацию к Приложению 1);

Методика № 2 - сложить показатели всех ответов и подсчитать средний балл по секциям, узкие места "ОК" определяются по средним величинам секций (см. интерпретацию к Приложению 2).

Исследования, проводимые с помощью 2-х методик, привели к следующим результатам.

Рассмотрим ᅚсначала ᅚрезультаты ᅚпервой ᅚметодики ᅚпо ᅚмодели ᅚГ. ᅚХофстейда, ᅚкоторые ᅚзанесены ᅚв ᅚтаблицу ᅚ1.

Таблица ᅚ1. ᅚРезультаты ᅚметодики ᅚпо ᅚмодели ᅚГ. ᅚХофстейда

Показатели ᅚпеременной	Баллы ᅚпо ᅚпоказателям ᅚ(%) ᅚ	Кол-во ᅚчел
1. ᅚДистанция ᅚвласти	10 ᅚ% ᅚ(низкий) ᅚ	4
2. ᅚИндивидуализм ᅚ- ᅚколлективизм	36 ᅚ% ᅚ(К) ᅚ	12
3. ᅚМужественность ᅚ- ᅚженственность	17 ᅚ% ᅚ(М) ᅚ	5
4. ᅚИзбегание ᅚнеопределенности	22 ᅚ% ᅚ(низкий) ᅚ	7
5. ᅚДолгосрочность ᅚ- ᅚкраткосрочность ᅚориентации	15 ᅚ% ᅚ(краткосроч.) ᅚ	2

На ᅚоснове ᅚрезультатов ᅚтаблицы ᅚ1 ᅚпостроим ᅚгистограмму ᅚ2.

Таким ᅚобразом, ᅚв ᅚрезультате ᅚисследования ᅚбыло ᅚвыявлено, ᅚчто ᅚиндекс ᅚдистанции ᅚвласти ᅚсоставляет ᅚ10% ᅚ- ᅚэто ᅚнизкая ᅚстепень ᅚпараметра. ᅚПредполагает ᅚменьшую ᅚзависимость ᅚмежду ᅚподчиненными ᅚи ᅚначальниками. ᅚВ ᅚорганизации ᅚс ᅚнизким ᅚиндексом ᅚдистанции ᅚвласти ᅚлидеру ᅚнужно ᅚзаслужить ᅚуважение. ᅚНизкий ᅚпоказатель ᅚдистанции ᅚвласти ᅚозначает, ᅚчто ᅚэтот ᅚразрыв ᅚмежду ᅚменеджерами ᅚи ᅚподчиненными ᅚгораздо ᅚменьше.

Рисунок ᅚ2.Результаты ᅚпервой ᅚметодики

Индекс ᅚизбегания ᅚнеопределенности ᅚсоставляет ᅚ22% ᅚ- ᅚэто ᅚтак ᅚже ᅚнизкая ᅚстепень ᅚэтого ᅚпараметра, ᅚкоторая ᅚхарактеризует ᅚработников ᅚданной ᅚорганизации ᅚ- ᅚспокойные ᅚи ᅚпостоянные ᅚсотрудники. ᅚПри ᅚнизкой ᅚстепени ᅚизбегания ᅚнеопределенности ᅚперсонал ᅚготов ᅚжить ᅚсегодняшним ᅚднем, ᅚони ᅚнадеются ᅚна ᅚуспех.

Самым ᅚвысоким ᅚпоказателем ᅚпараметров ᅚявляется ᅚиндекс ᅚколлективизма, ᅚкоторый ᅚсоставляет ᅚ36% ᅚ- ᅚиз ᅚэтого ᅚследует, ᅚчто ᅚсотрудники ᅚожидают ᅚучастия ᅚорганизации ᅚв ᅚрешении ᅚих ᅚличных ᅚдел, ᅚчто ᅚпредприятие ᅚбудет ᅚзащищать ᅚих ᅚинтересы. ᅚРабота ᅚв ᅚкоманде ᅚпризнается ᅚблагоприятной ᅚсредой, ᅚв ᅚкоторой ᅚкаждый ᅚчлен ᅚорганизации ᅚможет ᅚмаксимально ᅚреализовать ᅚсвои ᅚиндивидуальные ᅚспособности ᅚи ᅚталанты. ᅚВместе ᅚс ᅚтем ᅚработа ᅚв ᅚкоманде ᅚрассматривается ᅚкак ᅚодно ᅚиз ᅚосновных ᅚпрофессиональных ᅚкачеств ᅚсовременного ᅚспециалиста ᅚи ᅚпредполагает ᅚвладение ᅚрядом ᅚважных ᅚкоммуникативных ᅚумений. ᅚСреди ᅚних ᅚ- ᅚумение ᅚвносить ᅚвклад ᅚв ᅚрешение ᅚобщей ᅚзадачи; ᅚслушать; ᅚанализировать ᅚпроблему; ᅚконсультироваться; ᅚпринимать ᅚрешение; ᅚадаптироваться ᅚк ᅚситуации; ᅚоказывать ᅚвлияние; ᅚоказывать ᅚподдержку.

Индекс ᅚмужественности ᅚсоставляет ᅚ17%, ᅚэто ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚв ᅚданной ᅚорганизации ᅚдоминирует ᅚмужчина. ᅚИз ᅚэтого ᅚследует, ᅚчто ᅚсотрудникам ᅚданной ᅚорганизации ᅚсвойственно ᅚпреобладание ᅚобразцов ᅚповедения, ᅚприсущих ᅚмужскому ᅚполу: ᅚжить ᅚдля ᅚработы, ᅚвсегда ᅚбыть ᅚлучше, ᅚнезависимость, ᅚденьги ᅚи ᅚхорошие ᅚматериальные ᅚусловия, ᅚуважать ᅚтех, ᅚкто ᅚдобился ᅚуспеха. ᅚНо ᅚнужно ᅚотметить, ᅚчто ᅚисследование ᅚпроводилось ᅚна ᅚколлективе, ᅚв ᅚкотором ᅚ20 ᅚмужчин ᅚи ᅚ10 ᅚженщин, ᅚпоэтому ᅚи ᅚпреобладает ᅚуровень ᅚмужественности.

Последний ᅚпоказатель ᅚдолгосрочность ᅚориентации ᅚимеет, ᅚона ᅚсоставляет ᅚ15%. ᅚЭто ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚв ᅚданном ᅚколлективе ᅚпреобладает ᅚкраткосрочность ᅚориентации ᅚ- ᅚуважение ᅚк ᅚтрадициям, ᅚвыполнение ᅚсоциальных ᅚобязательств ᅚи ᅚстремление ᅚне ᅚтерять ᅚсвоего ᅚлица.

В ᅚходе ᅚнашего ᅚисследования ᅚбыло ᅚвыявлено, ᅚчто ᅚв ᅚданном ᅚколлективе ᅚдоминирующим ᅚпараметром ᅚявляется ᅚколлективизм. ᅚЭто ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚсотрудники ᅚожидают ᅚучастия ᅚорганизации ᅚв ᅚрешении ᅚих ᅚличных ᅚдел, ᅚчто ᅚпредприятие ᅚбудет ᅚзащищать ᅚих ᅚинтересы, ᅚприсутствует ᅚчувство ᅚдолга ᅚи ᅚлояльность ᅚсотрудников, ᅚпродвижение ᅚпо ᅚслужбе ᅚбудет ᅚидти ᅚисключительно ᅚвнутри ᅚорганизации ᅚв ᅚсоответствии ᅚсо ᅚстажем, ᅚруководство ᅚздесь ᅚиспользует ᅚтрадиционные ᅚформы ᅚмотивации. ᅚСамым ᅚнизким ᅚпоказателем ᅚявляется ᅚкраткосрочность ᅚориентации, ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚв ᅚколлективе ᅚотносятся ᅚс ᅚуважением ᅚк ᅚтрадициям, ᅚвыполнению ᅚсоциальных ᅚобязательств ᅚи ᅚстремятся ᅚне ᅚпотерять ᅚсвоего ᅚистинного ᅚлица.

Рассмотрим ᅚтеперь ᅚрезультаты ᅚметодики, ᅚопределяющей ᅚуровень ᅚорганизационной ᅚкультуры, ᅚкоторые ᅚзанесены ᅚв ᅚтаблицу ᅚ2.

На ᅚоснове ᅚрезультатов ᅚтаблицы ᅚ2 ᅚпостроим ᅚдиаграмму ᅚ3.

Таким ᅚобразом, ᅚв ᅚрезультате ᅚданного ᅚисследования ᅚбыло ᅚвыявлено, ᅚчто ᅚбольшинство ᅚсотрудников ᅚ(76,6%) ᅚООО ᅚ«Данко-Экспресс» ᅚсчитают, ᅚчто ᅚорганизационная ᅚкультура ᅚна ᅚпредприятии ᅚнаходится ᅚна ᅚсреднем ᅚуровне. ᅚ

Таблица ᅚ2. ᅚРезультаты ᅚметодики, ᅚопределяющей ᅚуровень ᅚорганизационной ᅚкультуры

Кол-во ᅚбаллов	Кол-во ᅚ%	Кол-во ᅚчел
261 ᅚ- ᅚ290 ᅚбаллов ᅚ- ᅚочень ᅚвысокий ᅚуровень ᅚОК	0	0
175 ᅚ- ᅚ260 ᅚбаллов ᅚ- ᅚвысокий ᅚуровень ᅚОК	16	5
115 ᅚ- ᅚ174 ᅚбаллов ᅚ- ᅚсредний ᅚуровень ᅚОК	76,6	23
Ниже ᅚ115 ᅚбаллов ᅚ- ᅚуровень ᅚОК, ᅚимеющий ᅚтенденцию ᅚк ᅚдеградации	6,6	2

Это ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚв ᅚорганизации ᅚимеются ᅚчеткие ᅚинструкции ᅚи ᅚпо ᅚвозможности ᅚправила ᅚповедения ᅚвсех ᅚкатегорий ᅚработников, ᅚдеятельность ᅚчетко ᅚорганизована ᅚ(за ᅚисключением ᅚнекоторых ᅚситуаций), ᅚпрактически ᅚвсегда ᅚзаработная ᅚплата ᅚне ᅚвызывает ᅚнареканий ᅚработников, ᅚза ᅚпроявление ᅚинициативы ᅚработники ᅚпоощряются, ᅚредко ᅚпроисходят ᅚконфликтные ᅚситуации, ᅚт.к. ᅚсотрудники ᅚмежду ᅚсобой ᅚстараются ᅚнайти ᅚобщий ᅚязык.

На ᅚвтором ᅚместе ᅚпо ᅚколичеству ᅚпроцентов ᅚ(16,6%) ᅚнаходится ᅚвысокий ᅚуровень ᅚорганизационной ᅚкультуры. ᅚДля ᅚнекоторых ᅚработников ᅚданный ᅚуровень ᅚявляется ᅚвысоким, ᅚт.к. ᅚтрудовая ᅚнагрузка ᅚкажется ᅚоптимальной, ᅚпредприятие ᅚпостоянно ᅚнацелено ᅚна ᅚнововведения, ᅚсама ᅚработа ᅚявляется ᅚинтересной, ᅚпроявляется ᅚвнимание ᅚк ᅚиндивидуальным ᅚразличиям ᅚработников, ᅚвсе ᅚжелающие ᅚбез ᅚисключения ᅚмогут ᅚприобрести ᅚновые ᅚспециальности ᅚи ᅚвообще ᅚработники ᅚиспытывают ᅚгордость ᅚза ᅚсвою ᅚорганизацию.

Рисунок ᅚ3. ᅚРезультаты ᅚвторой ᅚметодики

6% ᅚиспытуемых ᅚсчитают, ᅚчто ᅚорганизация, ᅚв ᅚкоторой ᅚони ᅚработают, ᅚимеет ᅚтенденцию ᅚк ᅚдеградации, ᅚработа ᅚим ᅚне ᅚинтересна, ᅚрабочие ᅚместа ᅚне ᅚобустроены ᅚи ᅚвзаимоотношения ᅚс ᅚруководством ᅚникак ᅚне ᅚскладываются.

Наконец ᅚсамый ᅚнизкий ᅚрезультат ᅚ- ᅚ0%. ᅚНикто ᅚиз ᅚиспытуемых ᅚне ᅚсчитает, ᅚчто ᅚданная ᅚорганизация ᅚимеет ᅚочень ᅚвысокий ᅚуровень ᅚорганизационной ᅚкультуры.

Рассмотрим ᅚрезультаты ᅚданного ᅚисследования ᅚпо ᅚсекциям, ᅚкоторые ᅚзанесены ᅚв ᅚтаблицу ᅚ3.

Таблица ᅚ3. ᅚРезультаты ᅚисследования ᅚпо ᅚсекциям

Параметр	Количество ᅚбаллов
Работа	65
Коммуникации	45
Управление	34
Мотивация ᅚи ᅚмораль	30

В ᅚрезультате ᅚданного ᅚисследования ᅚбыло ᅚвыявлено, ᅚчто ᅚуровень ᅚорганизационной ᅚкультуры ᅚв ᅚорганизации ᅚсредний ᅚ(174 ᅚбалла). ᅚСледовательно, ᅚза ᅚгоды ᅚсуществования ᅚООО ᅚ«Данко-Экспресс» ᅚсумела ᅚорганизовать ᅚтакой ᅚуровень ᅚорганизационной ᅚкультуры, ᅚпри ᅚкотором ᅚвсе ᅚпроцессы ᅚнормально ᅚфункционируют, ᅚно ᅚпри ᅚэтом ᅚперсонал ᅚнуждается ᅚв ᅚдирективах, ᅚнаставлениях, ᅚдетальных ᅚсхемах ᅚи ᅚподробных ᅚинструкциях.

По ᅚрезультатам ᅚтаблицы ᅚ3 ᅚпостроим ᅚгистограмму4.

Рисунок ᅚ4. ᅚРезультаты ᅚтретьей ᅚметодики

Исходя ᅚиз ᅚполученных ᅚрезультатов, ᅚможно ᅚсказать, ᅚчто ᅚработа ᅚна ᅚпредприятии ᅚхорошо ᅚорганизована, ᅚсуществуют ᅚосновные ᅚпринципы ᅚработы. ᅚЭтот ᅚпроцесс ᅚжестко ᅚформализован. ᅚПомимо ᅚнеобходимых ᅚпрофессиональных ᅚнавыков ᅚк ᅚкандидату ᅚпредъявляются ᅚи ᅚиные ᅚтребования ᅚ(коммуникабельность, ᅚкорпоративность, ᅚумение ᅚработать ᅚв ᅚкоманде ᅚи ᅚт.п.).

Общение, ᅚкак ᅚмежду ᅚсотрудниками, ᅚтак ᅚи ᅚмежду ᅚруководством ᅚпроходит ᅚбезконфликтно. ᅚЕсли ᅚпланируется ᅚрасширение ᅚпроизводства, ᅚто ᅚпроизводится ᅚнабор ᅚновых ᅚсотрудников ᅚизвне, ᅚчто ᅚговорит ᅚо ᅚхорошем ᅚвзаимодействии ᅚпредприятия ᅚс ᅚвнешней ᅚсредой.

Сотрудники ᅚООО ᅚ«Данко-Экспресс» ᅚдоверяют ᅚсвоему ᅚруководителю, ᅚно ᅚв ᅚнекоторой ᅚстепени ᅚопасаются ᅚпредоставлять ᅚему ᅚправо ᅚна ᅚпринятие ᅚрискованных ᅚуправленческих ᅚрешений.

В ᅚорганизации ᅚне ᅚсуществует ᅚсистемы ᅚматериального ᅚнаказания ᅚ(только ᅚв ᅚособых ᅚслучаях), ᅚа ᅚсуществуют ᅚпубличные ᅚвыговоры. ᅚТакже ᅚв ᅚконце ᅚмесяца ᅚнекоторые ᅚсотрудники, ᅚотличившиеся ᅚвыполнением ᅚработы, ᅚполучают ᅚпремию.

ООО ᅚ«Данко-Экспресс» ᅚза ᅚвремя ᅚсвоей ᅚработы ᅚдостаточно ᅚхорошо ᅚорганизовал ᅚсистему ᅚкорпоративного ᅚуправления ᅚи ᅚкорпоративное ᅚповедение ᅚработников. ᅚСтремясь ᅚк ᅚблагосостоянию ᅚи ᅚвнутреннему ᅚкомфорту ᅚдля ᅚработников ᅚорганизации, ᅚне ᅚстоит ᅚзабывать ᅚи ᅚоб ᅚответственности, ᅚкоторую ᅚорганизация ᅚнесет ᅚв ᅚсоциальном ᅚплане ᅚперед ᅚобществом. ᅚПредприятие ᅚимеет ᅚсильный ᅚсплоченный ᅚколлектив, ᅚобеспечивающий ᅚвысокий ᅚуровень ᅚобслуживания ᅚклиентов. ᅚТакже ᅚсотрудники ᅚожидают ᅚучастия ᅚорганизации ᅚв ᅚрешении ᅚих ᅚличных ᅚдел, ᅚчто ᅚпредприятие ᅚбудет ᅚзащищать ᅚих ᅚинтересы.

3. ᅚРАЗРАБОТКА ᅚРЕКОМЕНДАЦИЙ ᅚПО ᅚСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ᅚКОРПОРАТИВНОЙ ᅚКУЛЬТУРЫ ᅚГОСТИНИЦЫ ᅚ«ДАНКО-ЭКСПРЕСС»

В ᅚходе ᅚпроведенного ᅚнами ᅚисследования ᅚбыли ᅚвыявлены ᅚпроблемные ᅚзоны ᅚв ᅚООО ᅚ«Данко-Экспресс» ᅚи ᅚданы ᅚсоответствующие ᅚрекомендации ᅚпо ᅚсовершенствованию ᅚорганизационной ᅚкультуры.

Первой ᅚпроблемной ᅚзоной ᅚна ᅚООО ᅚ«Данко-Экспресс» ᅚбыл ᅚвыявлен ᅚнизкий ᅚпоказатель ᅚдистанции ᅚвласти, ᅚпредполагающий ᅚменьшую ᅚзависимость ᅚмежду ᅚподчиненными ᅚи ᅚначальниками. ᅚПреобладает ᅚдемократический ᅚстиль. ᅚВ ᅚсоответствии ᅚс ᅚэтим ᅚможно ᅚпредложить ᅚследующие ᅚрекомендации ᅚ[5, ᅚc.77]:

-руководитель ᅚдолжен ᅚиметь ᅚясное ᅚпредставление ᅚо ᅚсвоих ᅚподчиненных. ᅚСтараться ᅚпонять ᅚих ᅚвнутренний ᅚмир. ᅚПринимать ᅚих ᅚтакими, ᅚкакие ᅚони ᅚесть;

-руководитель ᅚдолжен ᅚосознавать ᅚсвои ᅚграницы ᅚкак ᅚуправляющего. ᅚОн ᅚможет ᅚоказывать ᅚопределённое ᅚвлияние ᅚна ᅚповедение ᅚсотрудников, ᅚно ᅚоно ᅚникогда ᅚне ᅚабсолютно. ᅚПо ᅚмере ᅚкарьерного ᅚроста ᅚдемократическая ᅚвласть ᅚдолжна ᅚуступить ᅚместо ᅚчему-то ᅚновому;

-руководитель ᅚдолжен ᅚнаучиться ᅚдоверять ᅚсвоим ᅚподчиненным ᅚи ᅚих ᅚспособностям. ᅚОн ᅚдолжен ᅚбыть ᅚспособен ᅚвыслушать ᅚмнение ᅚсотрудников ᅚи ᅚпосмотреть ᅚна ᅚих ᅚработу ᅚсо ᅚстороны, ᅚкак ᅚнаблюдатель;

-руководитель ᅚдолжен ᅚобъяснять, ᅚчто ᅚименно ᅚон ᅚждёт ᅚот ᅚподчиненных. ᅚЕго ᅚобъяснения ᅚдолжны ᅚбыть ᅚпоняты ᅚвсем, ᅚтак ᅚже ᅚкак ᅚи ᅚпобудительные ᅚмотивы. ᅚРабочим ᅚнадо ᅚтакже ᅚзнать, ᅚкакие ᅚпоследствия ᅚих ᅚждут, ᅚесли ᅚони ᅚрешат ᅚне ᅚсоблюдать ᅚэти ᅚправила. ᅚВажно ᅚдать ᅚвозможность ᅚсамим ᅚвысказаться, ᅚчто ᅚони ᅚдумают ᅚпо ᅚповоду ᅚустановленных ᅚправил ᅚи ᅚпоследствий ᅚих ᅚнарушений.

Еще ᅚодной ᅚпроблемной ᅚзоной ᅚв ᅚООО ᅚ«Данко-Экспресс» ᅚявляется ᅚвысокая ᅚстепень ᅚ"коллективизма". ᅚДоминирование ᅚв ᅚкультуре ᅚколлективизма ᅚозначает ᅚособую ᅚприверженность ᅚчленов ᅚорганизации ᅚк ᅚкачеству ᅚвзаимоотношений. ᅚОбычно ᅚруководители ᅚи ᅚчлены ᅚорганизации ᅚбольшое ᅚвнимание ᅚуделяют ᅚсуществующему ᅚклимату, ᅚкоторый ᅚи ᅚвключает ᅚв ᅚсебя ᅚхарактер ᅚэтих ᅚотношений. ᅚОпределяемый ᅚклиматом ᅚпсихологический ᅚкомфорт ᅚявляется ᅚвесьма ᅚзначимой ᅚценностью. ᅚОднако ᅚважно ᅚзаметить, ᅚчто ᅚсерьезным ᅚпрепятствием ᅚна ᅚпути ᅚразвития ᅚорганизации ᅚявляется ᅚпредставление ᅚпсихологического ᅚкомфорта ᅚкак ᅚсамоцели. ᅚСотрудники ᅚожидают ᅚ(рассчитывают), ᅚчто ᅚорганизация ᅚбудет ᅚзаниматься ᅚих ᅚличными ᅚделами ᅚи ᅚзащищать ᅚих ᅚинтересы. ᅚКак ᅚправило, ᅚэто ᅚвыливается ᅚв ᅚто, ᅚчто ᅚруководитель ᅚнаходится ᅚв ᅚкурсе ᅚпочти ᅚвсех ᅚличных ᅚи ᅚпрофессиональных ᅚпроблем. ᅚНо ᅚэто ᅚне ᅚвсегда ᅚхорошо: ᅚу ᅚруководителя ᅚитак ᅚмного ᅚзабот, ᅚзачем ᅚего ᅚнагружать ᅚеще ᅚи ᅚпроблемами ᅚсотрудников.

Также ᅚв ᅚорганизациях ᅚс ᅚвысоким ᅚуровнем ᅚколлективизма ᅚочень ᅚбольшое ᅚзначение ᅚпридается ᅚклимату, ᅚкачеству ᅚотношений ᅚмежду ᅚчленами ᅚорганизации. ᅚОбязательно ᅚсовместно ᅚпразднуются ᅚНовый ᅚгод, ᅚ8 ᅚМарта, ᅚ23 ᅚфевраля ᅚи ᅚтак ᅚдалее. ᅚЭто ᅚбезусловно ᅚоказывает ᅚпозитивное ᅚвлияние. ᅚОднако ᅚсуществуют ᅚи ᅚнегативные ᅚмоменты. ᅚЕсли ᅚхорошие ᅚотношения ᅚприоритетны ᅚв ᅚорганизации, ᅚто ᅚстановится ᅚнеудобным, ᅚнапример, ᅚсделать ᅚзамечание ᅚза ᅚкакую-либо ᅚпрофессиональную ᅚошибку, ᅚтак ᅚкак ᅚэто ᅚразрушает ᅚсозданный ᅚтеплый ᅚклимат. ᅚНаши ᅚнаблюдения ᅚпоказывают, ᅚчто ᅚхороший ᅚклимат ᅚне ᅚвсегда ᅚсопутствует ᅚэффективности ᅚорганизации. ᅚПри ᅚэтом ᅚследует ᅚотметить, ᅚчто ᅚорганизации ᅚс ᅚбольшим ᅚуровнем ᅚколлективизма ᅚмогут ᅚбыть ᅚлегче ᅚи ᅚбыстрее ᅚмобилизованы ᅚдля ᅚрешения ᅚкаких-либо ᅚконкретных ᅚнеотложных ᅚзадач. ᅚНа ᅚоснове ᅚэтого ᅚруководству ᅚООО ᅚ«Данко-Экспресс» ᅚстоит ᅚпредложить ᅚпровести ᅚнекоторые ᅚмероприятия, ᅚкоторые ᅚпозволят ᅚуровнять ᅚуровень ᅚколлективизма ᅚи ᅚиндивидуализма ᅚ[14, ᅚc.108]:

-руководителю ᅚи ᅚсотрудникам ᅚне ᅚстоит ᅚобщаться ᅚна ᅚоснове ᅚличных ᅚвзаимоотношений;

-нужно ᅚпериодически ᅚобъявлять ᅚконкурс ᅚна ᅚлучшего ᅚсотрудника;

-организовывать ᅚиндивидуальные ᅚкомандировочные ᅚпоездки;

-иногда ᅚпредоставлять ᅚработу ᅚсотрудникам ᅚиндивидуально.

Также ᅚв ᅚходе ᅚнашего ᅚисследования ᅚбыло ᅚвыявлено, ᅚчто ᅚв ᅚорганизации ᅚслабо ᅚвыявлена ᅚсистема ᅚмотивации ᅚи ᅚморали. ᅚМожно ᅚпредложить ᅚследующие ᅚрекомендации ᅚпо ᅚповышению ᅚэффективности ᅚмотивации ᅚи ᅚморали:

-решения ᅚруководителя ᅚдолжны ᅚвыглядеть ᅚсогласованными, ᅚсвязанными ᅚс ᅚнормами ᅚи ᅚправилами;

-работникам ᅚдолжно ᅚбыть ᅚясно, ᅚчто ᅚот ᅚних ᅚожидают ᅚи ᅚкак ᅚможет ᅚбыть ᅚоценен ᅚличный ᅚвклад ᅚкаждого;

-работники ᅚне ᅚдолжны ᅚиспытывать ᅚтрудности ᅚиз-за ᅚожесточенной ᅚконкуренции ᅚмежду ᅚразличными ᅚподразделениями ᅚорганизации, ᅚпорождаемой ᅚотсутствием ᅚчетких ᅚправил ᅚдля ᅚопределения ᅚприоритетов;

-распределять ᅚработу ᅚмежду ᅚсотрудниками ᅚпо ᅚмере ᅚее ᅚвыполнения;

-за ᅚперевыполнение ᅚплана, ᅚза ᅚсверхурочные ᅚработы, ᅚза ᅚдобросовестное ᅚотношение ᅚк ᅚсвоим ᅚобязанностям ᅚвыплачивать ᅚпремии.

Формирование ᅚуправляемого ᅚразвития ᅚпредприятия ᅚосуществляется ᅚс ᅚиспользованием ᅚалгоритма, ᅚкоторый ᅚпредставляет ᅚсобой ᅚсхему, ᅚвключающую ᅚпоследовательность ᅚбазовых ᅚшагов ᅚподготовки ᅚпроцесса ᅚизменений ᅚи ᅚявляется ᅚинструментом ᅚдля ᅚпрактического ᅚиспользования ᅚна ᅚпредприятиях ᅚ[13, ᅚc.64].

Используя ᅚметод ᅚсекторального ᅚанализа ᅚ(автор ᅚШаповалова ᅚИ.С.), ᅚизучим ᅚатрибуты, ᅚценности ᅚорганизации.

Разработка ᅚатрибутивной ᅚподдержки

1) ᅚЦенности: ᅚинновации

Нормы:

-использование ᅚнового ᅚоборудования;

-внедрение ᅚновых ᅚтехнологий.

Технологическая ᅚподдержка:

-компьютеризация ᅚпроизводства;

-осуществление ᅚвнедрения ᅚпрогрессивных ᅚтехнологий ᅚпроизводства.

Мотивационная ᅚподдержка:

-премирование ᅚза ᅚразработку ᅚновых ᅚэффективных ᅚидей ᅚдля ᅚпроизводства;

-понижение ᅚпроцента ᅚпремии ᅚза ᅚнежелание ᅚосваивать ᅚновое ᅚоборудование.

Атрибутивная ᅚподдержка: ᅚдоска ᅚпочета, ᅚнаграды, ᅚпоощрения, ᅚподарки.

2) ᅚЦенности: ᅚсотрудничество

Нормы:

-взаимодействие ᅚс ᅚклиентами;

-взаимодействие ᅚс ᅚпоставщиками.

Технологическая ᅚподдержка:

-сотрудничество ᅚс ᅚоптовиками;

-сотрудничество ᅚс ᅚпредприятиями, ᅚорганизациями.

Мотивационная ᅚподдержка:

-обеспечение ᅚзаконных ᅚсделок;

-обеспечение ᅚсоответствия ᅚвсем ᅚустановленным ᅚгосударством ᅚнормам.

Атрибутивная ᅚподдержка: ᅚпремии

3) ᅚЦенности: ᅚорганизация ᅚтруда ᅚперсонала

Нормы:

-контроль ᅚза ᅚдеятельностью ᅚтруда ᅚперсонала;

-подготовка, ᅚпереподготовка, ᅚобучение ᅚкадров;

-организация ᅚрабочего ᅚместа.

Технологическая ᅚподдержка:

-соблюдение ᅚтехнологических ᅚтребований;

-соблюдение ᅚорганизационных ᅚтребований;

-соблюдение ᅚпсихофизиологических ᅚтребований.

Мотивационная ᅚподдержка:

-оснащение ᅚрабочего ᅚместа ᅚвсем ᅚнеобходимым ᅚдля ᅚвыполнения ᅚработы;

-оптимальное ᅚрасположение ᅚэлементов ᅚрабочего ᅚместа ᅚи ᅚего ᅚрациональное;

-обслуживание;

-соответствие ᅚтехнических ᅚи ᅚорганизационных ᅚфакторов ᅚрабочего ᅚместа ᅚпсихофизиологическим ᅚособенностям ᅚработника.

Атрибутивная ᅚподдержка: ᅚподарки

4) ᅚЦенности: ᅚмотивация

Нормы:

-материальное ᅚпоощрение;

-нематериальное ᅚпоощрение.

Материальное ᅚпоощрение:

-денежные ᅚпремии;

-путевки ᅚв ᅚсанаторий, ᅚпрофилактории,

-продукция ᅚорганизации.

Нематериальные ᅚпоощрения:

-грамоты;

-благодарности;

-присвоение ᅚзвания ᅚлучшего ᅚсотрудника;

-размещение ᅚфотографии ᅚна ᅚдоску ᅚпочета.

Мотивационная ᅚподдержка:

-система ᅚмотивации ᅚтруда ᅚи ᅚстимулирование;

-система ᅚсоциальной ᅚзащиты ᅚи ᅚподдержки;

-система ᅚповышения ᅚквалификации;

-система ᅚпланирования ᅚкарьеры ᅚсотрудников;

-система ᅚморального ᅚстимулирования;

-система ᅚсоревнования ᅚи ᅚпрофессионализма;

-дополнительные ᅚвыплаты ᅚза ᅚвредные ᅚи ᅚопасные ᅚусловия ᅚтруда;

-лишение ᅚпремий ᅚза ᅚнарушение ᅚусловий ᅚохраны ᅚтруда ᅚи ᅚбезопасности ᅚтруда;

-выплаты ᅚпремий ᅚза ᅚсверхурочные ᅚработы, ᅚдоплаты ᅚза ᅚвыполнение ᅚзаданий, ᅚтребующих ᅚповышенной ᅚответственности.

Атрибутивная ᅚподдержка: ᅚпремии

5) ᅚЦенности: ᅚзаконодательство

Нормы:

-соблюдение ᅚобщепринятых ᅚзаконов ᅚи ᅚнорм.

Технологическая ᅚподдержка:

-своевременная ᅚоплата ᅚналогов;

-законодательно ᅚустановлена ᅚцена ᅚна ᅚпродукцию;

-установление ᅚзаработной ᅚплаты ᅚв ᅚсоответствии ᅚс ᅚгосударственными

-стандартами.

Мотивационная ᅚподдержка: ᅚорганизации ᅚустановлена ᅚтарифная ᅚсистема ᅚоплаты ᅚтруда, ᅚкоторая ᅚвключает ᅚв ᅚсебя: ᅚтарифную ᅚставку ᅚ(оклад), ᅚтарифную ᅚсетку, ᅚтарифные ᅚкоэффициенты.

Атрибутивная ᅚподдержка: ᅚдоска ᅚпочета, ᅚграмоты

6) ᅚЦенности: ᅚответственность

Нормы:

-принятие ᅚна ᅚсебя ᅚвины ᅚза ᅚвсе ᅚвозможны ᅚпоследствия;

-выполнение ᅚсвоих ᅚобязанностей ᅚи ᅚобязательств.

Технологическая ᅚподдержка:

-соблюдение ᅚсанитарно ᅚ- ᅚгигиенических ᅚнорм;

-соблюдение ᅚустава ᅚорганизации;

-соблюдение ᅚдолжностных ᅚобязанностей ᅚ[12, ᅚc.99].

Мотивационная ᅚподдержка:

-за ᅚневыполнение ᅚпроизводственных ᅚи ᅚфинансовых ᅚпланов, ᅚнарушение ᅚпроизводственной ᅚдисциплины, ᅚтехнологических ᅚпроцессов, ᅚнецелесообразное ᅚиспользование ᅚматериальных ᅚресурсов, ᅚкак ᅚна ᅚвсех, ᅚтак ᅚи ᅚна ᅚотдельных ᅚработников ᅚприменяются ᅚмеры ᅚдисциплинарного ᅚи ᅚматериального ᅚвоздействия;

-исполнительный ᅚдиректор ᅚнесет ᅚответственность ᅚперед ᅚОбществом ᅚза ᅚне ᅚсоблюдение ᅚпорядка ᅚведения, ᅚдостоверности ᅚучета ᅚи ᅚотчетности ᅚв ᅚпорядке ᅚи ᅚформе, ᅚопределяемых ᅚОбществом;

-ответственность ᅚза ᅚвред, ᅚпричиненный ᅚимуществу, ᅚвиновное ᅚлицо ᅚперед. ᅚ

Атрибутивная ᅚподдержка: ᅚнаказание, ᅚвыговор, ᅚштраф.

В ᅚцелом, ᅚатрибутивной ᅚподдержкой ᅚорганизации ᅚявляется: ᅚдоска ᅚпочета, ᅚкнига ᅚжалоб, ᅚлозунг ᅚорганизации, ᅚспецодежда ᅚс ᅚсимволикой ᅚпредприятия, ᅚвизитки.

Руководство ᅚорганизации ᅚможет ᅚвоздействовать ᅚна ᅚразвитие ᅚкультуры ᅚдвумя ᅚспособами. ᅚПервый ᅚпредставляет ᅚсобой ᅚкак ᅚбы ᅚоценку ᅚсверху, ᅚкоторая ᅚдолжна ᅚвызвать ᅚэнтузиазм ᅚу ᅚбольшинства ᅚчленов ᅚорганизации. ᅚЭто ᅚпредполагает ᅚналичие ᅚискренних ᅚличных ᅚобязательств ᅚлидера ᅚпо ᅚотношению ᅚк ᅚценностям, ᅚв ᅚкоторые ᅚон ᅚверит. ᅚПрименение ᅚвторого ᅚспособа ᅚначинается ᅚс ᅚнижних ᅚуровней ᅚорганизации. ᅚМенеджеры ᅚдолжны ᅚотслеживать ᅚпо ᅚвсей ᅚорганизации, ᅚчто ᅚв ᅚней ᅚпроисходит, ᅚстараясь ᅚпри ᅚэтом ᅚшаг ᅚза ᅚшагом ᅚвоздействовать ᅚна ᅚкультуру ᅚорганизации, ᅚиспользуя ᅚинструмент ᅚоценки ᅚорганизационной ᅚкультуры ᅚ[7, ᅚc.49].

При ᅚсоздании ᅚпрограммы ᅚизменений ᅚорганизационной ᅚкультуры ᅚв ᅚООО ᅚ«Данко-Экспресс», ᅚмы ᅚисходили ᅚиз ᅚалгоритма ᅚпроектирования ᅚуправляемого ᅚразвития ᅚпредприятия, ᅚпредставляющего ᅚсобой ᅚсемь ᅚпоследовательных ᅚшагов:

1. Проведение ᅚисследований ᅚдля ᅚвыявления ᅚособенностей ᅚсуществующей ᅚорганизационной ᅚкультуры:) проведение ᅚисследования ᅚпо ᅚвыявлению ᅚорганизационных ᅚценностей ᅚперсонала;

b) проведение ᅚисследований ᅚпо ᅚвыявлению ᅚценностей ᅚвысшего ᅚруководства ᅚпредприятия;) проведение ᅚисследования ᅚпо ᅚвыявлению ᅚстимулируемых ᅚмоделей ᅚповедения ᅚработников, ᅚпо ᅚвыявление ᅚмифов ᅚи ᅚпреданий ᅚорганизации;) проведение ᅚисследования ᅚпо ᅚвыявлению ᅚмоделей ᅚповедения, ᅚдекларируемых ᅚвысшим ᅚруководством ᅚв ᅚкачестве ᅚпоощряемых ᅚи ᅚнеодобряемых.

2. Выявление ᅚи ᅚклассификация ᅚосновных ᅚпротиворечий:

a) ᅚвнутри ᅚсуществующей ᅚорганизационной ᅚкультуры:

-между ᅚгруппами ᅚработников, ᅚразличающихся ᅚпо ᅚполу, ᅚвозрасту, ᅚстажу ᅚработы ᅚна ᅚпредприятии, ᅚстатусу, ᅚпрофессии ᅚи ᅚт.д.;

-внутри ᅚпроизводственных ᅚгрупп ᅚи ᅚколлективов.

b) ᅚмежду ᅚорганизационными ᅚценностями ᅚи ᅚценностями, ᅚсоответствующими ᅚизменившейся ᅚстратегии ᅚпредприятия:

-необходимо ᅚпровести ᅚанализ ᅚрасхождений ᅚмежду ᅚтребованиями ᅚк ᅚперсоналу ᅚорганизации, ᅚреально ᅚподкрепляемыми ᅚвысшим ᅚруководством ᅚи ᅚтребованиями, ᅚописанными ᅚорганизационными ᅚценностями, ᅚнормами, ᅚмоделями ᅚповедения.

3. Создание ᅚчеткого ᅚвидения ᅚбудущего ᅚс ᅚопределением ᅚосновных ᅚкритериев ᅚи ᅚпоказателей:

a) ᅚна ᅚданном ᅚэтапе ᅚформулируются ᅚпараметры ᅚновой ᅚорганизационной ᅚкультуры ᅚчерез ᅚописание:

-требований ᅚк ᅚзнаниям, ᅚумениям ᅚи ᅚнавыкам ᅚработников ᅚс ᅚучетом ᅚзанимаемой ᅚдолжности;

-правила ᅚповедения ᅚв ᅚконфликтных ᅚситуациях;

-нормы ᅚи ᅚформы ᅚобщения ᅚмежду ᅚчленами ᅚорганизации;

-нормы ᅚи ᅚформы ᅚобщения ᅚс ᅚклиентами;

-изменившиеся ᅚорганизационные ᅚценности ᅚи. ᅚт.д.

Чаще ᅚвсего ᅚосновные ᅚположения ᅚорганизационной ᅚкультуры ᅚ(именно ᅚна ᅚданном ᅚэтапе) ᅚдокументально ᅚзакрепляются ᅚруководством ᅚв ᅚформе ᅚкорпоративного ᅚруководства ᅚ(либо ᅚПамятки ᅚдля ᅚработников ᅚпредприятия);

б) ᅚпосле ᅚформулирования ᅚосновных ᅚсоставляющих ᅚновой ᅚорганизационной ᅚкультуры ᅚнеобходимо ᅚописать ᅚкритерии, ᅚпо ᅚкоторым ᅚможно ᅚоценить ᅚстепень ᅚсоответствия ᅚили ᅚнесоответствия ᅚработников ᅚновой ᅚкультуре.

Выделенные ᅚкритерии ᅚдолжны ᅚбыть ᅚмаксимально ᅚадекватны, ᅚво-первых, ᅚпараметрам ᅚновой ᅚорганизационной ᅚкультуры, ᅚво-вторых, ᅚвыполняемым ᅚфункциональным ᅚобязанностям ᅚ[11, ᅚc.148].

Все ᅚвыделенные ᅚкритерии ᅚдолжны ᅚподдаваться ᅚизмерению ᅚ(в ᅚтой ᅚили ᅚиной ᅚформе). ᅚВ ᅚдальнейшем ᅚна ᅚоснове ᅚданных ᅚкритериев ᅚвозможно ᅚполное ᅚи ᅚчеткое ᅚописание ᅚдолжностных ᅚобязанностей ᅚперсонала ᅚорганизации.

4. Выбор ᅚосновной ᅚмодели ᅚи ᅚметодов ᅚосуществления ᅚизменений:

а) ᅚв ᅚкачестве ᅚосновных ᅚмоделей ᅚизменений ᅚмогут ᅚвыступать:

-использование ᅚорганизациями ᅚсобственных ᅚСМИ;

-создание ᅚсистемы ᅚротации ᅚперсонала;

-создание ᅚсистемы ᅚобучения ᅚ(повышения ᅚквалификации) ᅚперсонала;

-работа ᅚс ᅚкадровым ᅚрезервом ᅚ(формирование ᅚи ᅚпланирование ᅚкарьеры ᅚспециалистов);

-создание ᅚсистемы ᅚоценки ᅚперсонала;

-создание ᅚсистемы ᅚадаптации ᅚперсонала.

На ᅚнаш ᅚвзгляд, ᅚсамой ᅚэффективной ᅚмоделью ᅚизменений ᅚв ᅚусловиях ᅚкрупного ᅚпромышленного ᅚпредприятия ᅚявляется ᅚсоздание ᅚсистемы ᅚоценки ᅚперсонала;

б) ᅚвыбор ᅚметодов ᅚпроведения ᅚизменений ᅚдолжен ᅚосновываться ᅚс ᅚучетом:

-особенностей ᅚвыбранной ᅚмодели ᅚизменений;

-длительности ᅚсуществования ᅚорганизации;

-половозрастного ᅚсостава;

-имиджа ᅚорганизации;

-выявления ᅚагентов ᅚи ᅚконтрагентов ᅚизменений;

-особенностей ᅚсуществующей ᅚорганизационной ᅚкультуры ᅚи ᅚт.д. ᅚЭтот ᅚэтап ᅚработы ᅚявляется ᅚсамым ᅚинтересным, ᅚтворческим, ᅚно, ᅚодновременно, ᅚи ᅚсамым ᅚсложным:

-всесторонне ᅚпроанализировать ᅚнаучные ᅚразработки ᅚв ᅚинтересующем ᅚнаправлении;

-проанализировать ᅚвесь ᅚнакопленный ᅚопыт ᅚприменения ᅚметодов ᅚдля ᅚреализации ᅚизбранной ᅚмодели ᅚизменений;

-выбрать ᅚадекватные ᅚметоды.

в) ᅚподробное ᅚописание ᅚмодели ᅚизменений ᅚорганизационной ᅚкультуры ᅚ(с ᅚполным ᅚметодическим ᅚобоснованием) ᅚи ᅚсоставление ᅚпрограммы ᅚреализации ᅚмероприятий ᅚпо ᅚизменениям.

Важнейшим ᅚусловием ᅚданного ᅚэтапа ᅚявляется ᅚобязательное ᅚдокументальное ᅚоформление ᅚпроводимых ᅚмероприятий ᅚ(формы ᅚучета, ᅚметодики ᅚи ᅚт.д.). ᅚЛюбая ᅚмодель ᅚдолжна ᅚбыть ᅚописана ᅚи ᅚпринята ᅚсоответствующим ᅚлицом ᅚ(или ᅚгруппой ᅚлиц), ᅚвыступившим ᅚинициатором ᅚизменений.

5. Проведение ᅚмероприятий ᅚв ᅚстрогом ᅚсоответствии ᅚс ᅚописанной ᅚмоделью ᅚизменений ᅚорганизационной ᅚкультуры.

На ᅚданном ᅚэтапе ᅚпроисходит ᅚпоэтапное ᅚосуществление ᅚмероприятий ᅚс ᅚжесткой ᅚфиксацией ᅚрезультатов ᅚв ᅚустановленной ᅚформе. ᅚПо ᅚокончанию ᅚили ᅚв ᅚпроцессе ᅚизменений ᅚнеобходимо ᅚвыдавать ᅚрекомендации ᅚпо ᅚулучшению ᅚрабочих ᅚпоказателей ᅚи ᅚпо ᅚформированию ᅚкорректирующих ᅚдействий.

6. Проведение ᅚкорректирующих ᅚдействий ᅚв ᅚпроцессе, ᅚлибо ᅚпо ᅚокончанию ᅚпроцесса ᅚизменений.

Они ᅚмогут ᅚкасаться:

-нормализации ᅚдеятельности ᅚодного ᅚработника;

-нормализации ᅚпроцесса ᅚизменений ᅚ(воздействие ᅚна ᅚгруппу/группы ᅚработников, ᅚорганизацию ᅚв ᅚцелом).

Индивидуальный ᅚплан ᅚразвития ᅚработника ᅚсоставляется ᅚна ᅚопределенный ᅚпериод. ᅚМероприятия, ᅚсодержащиеся ᅚв ᅚплане, ᅚдолжны ᅚбыть ᅚподобраны ᅚтаким ᅚобразом, ᅚчтобы ᅚбыть ᅚреально ᅚдостижимыми ᅚв ᅚустановленный ᅚпромежуток ᅚвремени.

7. Получение ᅚобратной ᅚсвязи ᅚот ᅚработников ᅚпредприятия ᅚо ᅚпроцессе ᅚизменений.

Получение ᅚобратной ᅚсвязи ᅚявляется ᅚнеобходимым ᅚусловием ᅚпроведения ᅚизменений ᅚорганизационной ᅚкультуры. ᅚОбратная ᅚсвязь ᅚявляется ᅚосновой ᅚдля ᅚполучения ᅚинформации. ᅚОна ᅚможет ᅚосуществляться ᅚчерез ᅚприменение ᅚследующих ᅚметодов:

-анкетирование ᅚработников ᅚпредприятия;

-беседы;

-опросы;

-проведение ᅚсобраний ᅚтрудовых ᅚколлективов;

-прочих ᅚсоциально-психологических ᅚметодов ᅚ[8, ᅚc.182].

Поэтапное ᅚвыполнение ᅚвсех ᅚшагов ᅚописанного ᅚалгоритма ᅚпозволяет ᅚповысить ᅚэффективность ᅚпроводимых ᅚорганизационных ᅚизменений, ᅚв ᅚтом ᅚчисле ᅚи ᅚизменений ᅚорганизационной ᅚкультуры.

Формирование ᅚпроцесса ᅚизменений ᅚорганизационной ᅚкультуры ᅚнеобходимо ᅚрассматривать ᅚкак ᅚсоставную ᅚчасть ᅚпроектирования ᅚпроцесса ᅚорганизационных ᅚизменений ᅚпредприятия ᅚв ᅚцелом. ᅚОсновополагающим, ᅚв ᅚданном ᅚслучае, ᅚбудет ᅚопределение ᅚцелей ᅚпредприятия ᅚи ᅚвыбор ᅚстратегии, ᅚсоответствующей ᅚданным ᅚцелям.

Мы ᅚсчитаем, ᅚчто ᅚвнедрение ᅚна ᅚпредприятие ᅚразработанного ᅚалгоритма ᅚизменений ᅚорганизационной ᅚкультуры ᅚповысит ᅚэффективность ᅚдеятельности ᅚи ᅚразвития ᅚпредприятия ᅚи ᅚпоможет ᅚскорректировать ᅚидеологическую ᅚоснову ᅚорганизационной ᅚкультуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким ᅚобразом, ᅚорганизационная ᅚкультура ᅚ– ᅚэто ᅚсистема ᅚобщественно-прогрессивных ᅚформальных ᅚи ᅚнеформальных ᅚправил ᅚи ᅚнорм ᅚдеятельности, ᅚобычаев ᅚи ᅚтрадиций, ᅚиндивидуальных ᅚи ᅚгрупповых ᅚинтересов, ᅚособенностей ᅚповедения ᅚперсонала ᅚданной ᅚорганизационной ᅚструктуры, ᅚстиля ᅚруководства, ᅚпоказателей ᅚудовлетворенности ᅚработников ᅚусловиями ᅚтруда, ᅚуровня ᅚвзаимного ᅚсотрудничества ᅚи ᅚсовместимости ᅚработников ᅚмежду ᅚсобой ᅚи ᅚс ᅚорганизацией, ᅚперспектив ᅚразвития. ᅚНа ᅚорганизационную ᅚкультуру ᅚчеловека ᅚоказывают ᅚвлияние ᅚпривычки ᅚи ᅚсклонности, ᅚпотребности ᅚи ᅚинтересы, ᅚполитические ᅚвзгляды, ᅚпрофессиональные ᅚинтересы, ᅚморальные ᅚценности, ᅚтемперамент. ᅚК ᅚэлементам ᅚсоставляющих ᅚорганизационной ᅚкультуры ᅚотносятся ᅚследующие ᅚкачества ᅚличности: ᅚпозитивная ᅚреакция ᅚна ᅚлюдей, ᅚимеющих ᅚвласть, ᅚжелание ᅚконкурировать, ᅚумение ᅚубеждать, ᅚстремление ᅚиграть ᅚроль ᅚнеформального ᅚлидера, ᅚтерпимость ᅚк ᅚрутинной ᅚадминистративной ᅚработе

В ᅚходе ᅚнашего ᅚпервого ᅚисследования ᅚбыло ᅚвыявлено, ᅚчто ᅚв ᅚданном ᅚколлективе ᅚдоминирующим ᅚпараметром ᅚявляется ᅚколлективизм. ᅚЭто ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚсотрудники ᅚожидают ᅚучастия ᅚорганизации ᅚв ᅚрешении ᅚих ᅚличных ᅚдел, ᅚчто ᅚпредприятие ᅚбудет ᅚзащищать ᅚих ᅚинтересы, ᅚприсутствует ᅚчувство ᅚдолга ᅚи ᅚлояльность ᅚсотрудников, ᅚпродвижение ᅚпо ᅚслужбе ᅚбудет ᅚидти ᅚисключительно ᅚвнутри ᅚорганизации ᅚв ᅚсоответствии ᅚсо ᅚстажем, ᅚруководство ᅚздесь ᅚиспользует ᅚтрадиционные ᅚформы ᅚмотивации. ᅚСамым ᅚнизким ᅚпоказателем ᅚявляется ᅚдистанция ᅚвласти, ᅚпредполагает ᅚменьшую ᅚзависимость ᅚмежду ᅚподчиненными ᅚи ᅚначальниками. ᅚТакже ᅚв ᅚтакой ᅚорганизации ᅚлидеру ᅚнужно ᅚзаслужить ᅚуважение. ᅚНизкий ᅚпоказатель ᅚдистанции ᅚвласти ᅚозначает, ᅚчто ᅚэтот ᅚразрыв ᅚмежду ᅚменеджерами ᅚи ᅚподчиненными ᅚгораздо ᅚменьше.

В ᅚрезультате ᅚвторого ᅚисследования ᅚбыло ᅚвыявлено, ᅚчто ᅚбольшинство ᅚсотрудников ᅚ(76,6%) ᅚООО ᅚ«Данко-Экспресс» ᅚсчитают, ᅚчто ᅚорганизационная ᅚкультура ᅚна ᅚпредприятии ᅚнаходится ᅚна ᅚсреднем ᅚуровне. ᅚЭто ᅚговорит ᅚо ᅚтом, ᅚчто ᅚв ᅚорганизации ᅚимеются ᅚчеткие ᅚинструкции ᅚи ᅚпо ᅚвозможности ᅚправила ᅚповедения ᅚвсех ᅚкатегорий ᅚработников, ᅚдеятельность ᅚчетко ᅚорганизована ᅚ(за ᅚисключением ᅚнекоторых ᅚситуаций), ᅚпрактически ᅚвсегда ᅚзаработная ᅚплата ᅚне ᅚвызывает ᅚнареканий ᅚработников, ᅚза ᅚпроявление ᅚинициативы ᅚработники ᅚпоощряются, ᅚредко ᅚпроисходят ᅚконфликтные ᅚситуации, ᅚт.к. ᅚсотрудники ᅚмежду ᅚсобой ᅚстараются ᅚнайти ᅚобщий ᅚязык.

Мы ᅚсчитаем, ᅚчто ᅚвнедрение ᅚна ᅚпредприятие ᅚразработанного ᅚалгоритма ᅚизменений ᅚорганизационной ᅚкультуры ᅚповысит ᅚэффективность ᅚдеятельности ᅚи ᅚразвития ᅚпредприятия ᅚи ᅚпоможет ᅚскорректировать ᅚидеологическую ᅚоснову ᅚорганизационной ᅚкультуры.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абчук ᅚВ.А. ᅚАзбука ᅚменеджмента. ᅚ– ᅚСПб.: ᅚСоюз, ᅚ2016. ᅚ– ᅚ178с.
2. Большаков ᅚА.С., ᅚМихайлов ᅚВ.И. ᅚСовременный ᅚменеджмент: ᅚтеория ᅚи ᅚпрактика. ᅚ– ᅚСПб.: ᅚПитер, ᅚ2016. ᅚ– ᅚ416с.
3. Виханский ᅚО.С., ᅚНаумов ᅚА.И. ᅚМенеджмент: ᅚУчебник. ᅚ– ᅚМ.: ᅚГардарики, ᅚ2014. ᅚ– ᅚ288с.
4. Герчикова ᅚИ.Н. ᅚМенеджмент: ᅚУчебник. ᅚ– ᅚМ.: ᅚБанки ᅚи ᅚбиржи, ᅚЮНИТИ, ᅚ2016. ᅚ– ᅚ359с.
5. Грузинов ᅚВ.П., ᅚГрибов ᅚВ.Д. ᅚЭкономика ᅚпредприятия: ᅚУчебное ᅚпособие. ᅚ– ᅚ2-е ᅚизд., ᅚдоп. ᅚ– ᅚМ.: ᅚФинансы ᅚи ᅚстатистика, ᅚ2014. ᅚ– ᅚ208с.
6. Зайцева ᅚО.А., ᅚРадугин ᅚА.А., ᅚРадугин ᅚК.А., ᅚРогачева ᅚН.И. ᅚОсновы ᅚменеджмента: ᅚУчебное ᅚпособие ᅚдля ᅚвузов. ᅚ– ᅚМ.: ᅚЦентр, ᅚ2016. ᅚ– ᅚ432с.
7. Егоршин ᅚА.П. ᅚУправление ᅚперсоналом ᅚ– ᅚН.Новгород: ᅚНИМБ, ᅚ2016. ᅚ– ᅚ720с.
8. Кабушкин ᅚН.И. ᅚОсновы ᅚменеджмента. ᅚ– ᅚМ.: ᅚЗАО ᅚ«Экономпресс», ᅚ2016. ᅚ– ᅚ329с. ᅚ
9. Клевлин ᅚА.И., ᅚМоисеева ᅚН.К. ᅚОрганизация ᅚгармоничного ᅚпроизводства ᅚ(теория ᅚи ᅚпрактика): ᅚУчебное ᅚпособие. ᅚ– ᅚМ.: ᅚОмега-Л, ᅚ2016. ᅚ– ᅚ258с.
10. Комисарова ᅚТ.А. ᅚУправление ᅚчеловеческими ᅚресурсами: ᅚУчебное ᅚпособие. ᅚ– ᅚМ.: ᅚДело, ᅚ2016. ᅚ– ᅚ312с.
11. Лебедев ᅚО.Г., ᅚКаньковская ᅚА.Р. ᅚОсновы ᅚменеджмента. ᅚУчебное ᅚпособие. ᅚ– ᅚСПб.: ᅚИД ᅚ«МиМ», ᅚ2014. ᅚ– ᅚ339с.
12. Менеджмент ᅚорганизации: ᅚУчебное ᅚпособие ᅚ/ ᅚПод ᅚред. ᅚЗ.П. ᅚРумянцевой, ᅚН.А. ᅚСоломатина, ᅚР.З. ᅚАкберина. ᅚ– ᅚМинск: ᅚМП ᅚ«Эникс», ᅚ2014. ᅚ– ᅚ193с.
13. Мескон ᅚМ.X., ᅚАльберт ᅚМ., ᅚХедоури ᅚФ. ᅚОсновы ᅚменеджмента. ᅚ– ᅚМ.: ᅚДело, ᅚ2014. ᅚ– ᅚ371с.
14. Мильнер ᅚБ.З. ᅚТеория ᅚорганизации: ᅚУчебник. ᅚ– ᅚМ.: ᅚИНФРА-М, ᅚ2015. ᅚ– ᅚ648с.
15. Милъор ᅚГ. ᅚМенеджмент: ᅚдостижение ᅚцели. ᅚУправление ᅚна ᅚоснове ᅚздравого ᅚсмысла. ᅚ– ᅚСПб.: ᅚПитер, ᅚ2015. ᅚ– ᅚ247с.
16. Никитин ᅚГ. ᅚХозяйственная ᅚдеятельность ᅚпредприятий ᅚ// ᅚЭКО. ᅚ– ᅚ2004. ᅚ– ᅚ№ ᅚ3. ᅚ– ᅚС. ᅚ25-38.
17. Организация ᅚпроизводства ᅚи ᅚуправление ᅚпредприятием: ᅚУчебник ᅚ/ ᅚПод ᅚред. ᅚО.Г. ᅚТуровцева. ᅚ– ᅚ2-е ᅚизд. ᅚ– ᅚМ.: ᅚИНФРА-М, ᅚ2015. ᅚ– ᅚ268с.
18. Пригожин ᅚА.И. ᅚМетоды ᅚразвития ᅚорганизации. ᅚ– ᅚМ.: ᅚМЦФЭР, ᅚ2015. ᅚ– ᅚ864с.
19. Стаут ᅚЛ. ᅚУправление ᅚперсоналом: ᅚНастольная ᅚкнига ᅚменеджера. ᅚ– ᅚМ.: ᅚМЦФЭР, ᅚ2015. ᅚ– ᅚ536с.
20. Управление ᅚсовременной ᅚкомпанией: ᅚУчебник ᅚ/ ᅚПод ᅚред. ᅚБ. ᅚМильнера, ᅚФ. ᅚЛинса. ᅚ– ᅚМ.: ᅚИНФРА-М, ᅚ2016. ᅚ– ᅚ374с.
21. Веснин ᅚВ.Р. ᅚОсновы ᅚменеджмента. ᅚ– ᅚ4-е ᅚизд., ᅚдоп. ᅚи ᅚиспр. ᅚ– ᅚМ.: ᅚООО ᅚ«Издательство ᅚЭЛИТ», ᅚ2015. ᅚ– ᅚ560с.
22. Официальный ᅚсайт ᅚстоматологической ᅚклиники ᅚ ᅚООО ᅚ«Данко-Экспресс», ᅚг.Чита. ᅚhttp://dankoexpress.ru/?pageid=gen ᅚ(дата ᅚобращения ᅚ20.05.2019)

ПРИЛОЖЕНИЕ ᅚ1

Анкета ᅚпо ᅚмодели ᅚХофстейда

Данная ᅚанкета ᅚвключает ᅚв ᅚсебя ᅚ10 ᅚвопросов, ᅚкоторые ᅚсостоят ᅚиз ᅚ5 ᅚпеременных ᅚ(дистанция ᅚвласти, ᅚиндивидуализм, ᅚмужественность, ᅚизбегание ᅚнеопределенности, ᅚдолгосрочность ᅚориентации) ᅚпо ᅚ2 ᅚвопроса ᅚк ᅚкаждой.

Необходимо ᅚответить ᅚна ᅚвопросы ᅚи ᅚподсчитать ᅚколичество ᅚбаллов. ᅚПодсчет ᅚпроизводится ᅚследующим ᅚобразом: ᅚв ᅚкаждой ᅚпеременной ᅚответить ᅚна ᅚ2 ᅚвопроса, ᅚсложить ᅚбаллы ᅚи ᅚразделить ᅚна ᅚ2 ᅚ(т.к.2 ᅚвопроса). ᅚТаким ᅚобразом, ᅚмы ᅚполучим ᅚсредний ᅚбалл ᅚпо ᅚкаждой ᅚпеременной.

АНКЕТА

Дистанция ᅚвласти

1. ᅚСможете ᅚли ᅚВы ᅚнапрямую ᅚобратиться ᅚс ᅚкаким-либо ᅚвопросом ᅚк ᅚвысшему ᅚруководству?

а) ᅚда ᅚ(5б)

б) ᅚне ᅚвсегда ᅚ(2,5б)

в) ᅚнет ᅚ(0б)

2. ᅚОдинаково ᅚли ᅚруководитель ᅚорганизации ᅚотносится ᅚк ᅚсвоим ᅚсотрудникам?

а) ᅚодинаково ᅚ(5б)

б) ᅚв ᅚзависимости ᅚот ᅚситуации ᅚ(2,5б)

в) ᅚзатрудняюсь ᅚответить ᅚ(0б)

Индивидуализм

3. ᅚУчаствует ᅚли ᅚорганизация ᅚв ᅚрешении ᅚличных ᅚдел ᅚсотрудников?

а) ᅚда ᅚ(5б)

б) ᅚне ᅚвсегда ᅚ(2,5б)

в) ᅚнет ᅚ(0б)

4. ᅚВ ᅚсвоей ᅚорганизации ᅚВы ᅚпредпочитаете ᅚработать….?

а) ᅚв ᅚколлективе ᅚ(5б)

б) ᅚвсе ᅚравно ᅚкак ᅚ(2,5б)

в) ᅚсамостоятельно ᅚ(0б)

Мужественность

5. ᅚСотрудники ᅚсогласны ᅚработать ᅚза ᅚболее ᅚнизкие ᅚставки ᅚоплаты ᅚтруда?

а) ᅚнет ᅚ(5б)

б) ᅚзависит ᅚот ᅚситуации ᅚ(2,5б)

в) ᅚсогласны ᅚ(0б)

6. ᅚГотовы ᅚли ᅚВы ᅚконкурировать ᅚс ᅚколлегами ᅚради ᅚдостижения ᅚуспеха?

а) ᅚда ᅚ(5б)

б) ᅚиногда ᅚ(2,5б)

в) ᅚнет ᅚ(0б)

Избегание ᅚнеопределенности

7. ᅚСледуете ᅚли ᅚВы ᅚнормам, ᅚправилам, ᅚдействующим ᅚв ᅚорганизации?

а) ᅚда ᅚ(5б)

б) ᅚне ᅚвсегда ᅚ(2,5б)

в) ᅚнет ᅚ(0б)

8. ᅚГотовы ᅚли ᅚВы ᅚвзяться ᅚза ᅚработу, ᅚкоторая ᅚявляется ᅚновой ᅚдля ᅚВас?

а) ᅚконечно ᅚ(5б)

б) ᅚвсе ᅚзависит ᅚот ᅚсамой ᅚработы ᅚ(2,5б)

в) ᅚскорее ᅚвсего ᅚнет ᅚ(0б)

Долгосрочность ᅚориентации

9. ᅚДовольны ᅚли ᅚВы ᅚповедением ᅚв ᅚорганизации ᅚсвоих ᅚколлег ᅚи ᅚруководителя ᅚв ᅚчастности?

а) ᅚда ᅚ(5б)

б) ᅚнет ᅚ(2,5б)

в) ᅚзатрудняюсь ᅚответить ᅚ(0б)

10. ᅚХотели ᅚбы ᅚВы ᅚчто-либо ᅚизменить ᅚв ᅚправилах ᅚповедения ᅚв ᅚсвоей ᅚорганизации?

а) ᅚда ᅚ(5б)

б) ᅚнет ᅚ(2,5б)

в) ᅚне ᅚдумал ᅚоб ᅚэтом ᅚ(0б)

Подведение ᅚитогов:

Большинство ᅚответов ᅚА: ᅚв ᅚорганизации ᅚвсе ᅚработает ᅚгармонично. ᅚРаботников ᅚустраивает ᅚих ᅚрабочее ᅚместо, ᅚруководящий ᅚсостав ᅚи ᅚсама ᅚорганизация ᅚв ᅚцелом. ᅚСамоуверенность ᅚработников ᅚнаходится ᅚна ᅚвысоком ᅚуровне, ᅚи ᅚв ᅚэтом ᅚнемаловажную ᅚпомощь ᅚоказали ᅚусловия ᅚв ᅚсамой ᅚорганизации. ᅚОднако ᅚне ᅚследует ᅚостанавливаться, ᅚа ᅚнужно ᅚи ᅚдальше ᅚразвивать ᅚорганизацию. ᅚНе ᅚследует ᅚзабывать, ᅚчто ᅚсама ᅚорганизация ᅚможет ᅚдать ᅚмногое ᅚтому, ᅚкто ᅚсчитает ᅚее ᅚвозможности ᅚнеисчерпаемыми.

Большинство ᅚответов ᅚБ: ᅚв ᅚорганизации ᅚимеются ᅚнебольшие ᅚсбои, ᅚно ᅚне ᅚстоит ᅚпаниковать, ᅚа ᅚнужно ᅚвсе ᅚхорошо ᅚпродумать ᅚи ᅚпонять: ᅚчего ᅚже ᅚхотят ᅚработники ᅚи ᅚчто ᅚнужно ᅚсделать ᅚдля ᅚудовлетворения ᅚих ᅚтрудовой ᅚдеятельности, ᅚдля ᅚпроявления ᅚинициативы. ᅚЗдесь ᅚнужно ᅚобратить ᅚвнимание ᅚна ᅚнедовольство ᅚсотрудников ᅚи ᅚпо ᅚвозможности ᅚулучшить ᅚситуацию, ᅚсделать ᅚтак, ᅚчтобы ᅚих ᅚсамоуверенность ᅚнемного ᅚповысилась.

Большинство ᅚответов ᅚВ: ᅚнет ᅚчеткой ᅚорганизации ᅚтруда, ᅚнет ᅚсамоуверенности ᅚработников. ᅚСледует ᅚпроанализировать ᅚдействия ᅚруководителей ᅚи ᅚрабочих, ᅚрасход ᅚвремени, ᅚтехнику ᅚработы, ᅚусловия ᅚи ᅚвремя ᅚтруда. ᅚНеобходимо ᅚотноситься ᅚко ᅚвсем ᅚсотрудникам ᅚодинаково, ᅚа ᅚне ᅚвыбирать ᅚсебе ᅚлюбимчиков. ᅚТакже ᅚследует ᅚобратить ᅚвнимание ᅚна ᅚжелания ᅚи ᅚинициативу ᅚработников.

ПРИЛОЖЕНИЕ ᅚ2

Анкета ᅚ"Определение ᅚуровня ᅚОК". ᅚСуждения.

1. На ᅚнашем ᅚпредприятии ᅚвновь ᅚнанятым ᅚработникам ᅚпредоставляется ᅚвозможность ᅚовладеть ᅚспециальностью
2. У ᅚнас ᅚимеются ᅚчеткие ᅚинструкции ᅚи ᅚправила ᅚповедения ᅚвсех ᅚкатегорий ᅚработников
3. Наша ᅚдеятельность ᅚчетко ᅚи ᅚдетально ᅚорганизована
4. Система ᅚзаработной ᅚплаты ᅚу ᅚнас ᅚне ᅚвызывает ᅚнареканий ᅚработников
5. Все, ᅚкто ᅚжелает, ᅚу ᅚнас ᅚмогут ᅚприобрести ᅚновые ᅚспециальности
6. . ᅚНа ᅚнашем ᅚпредприятии ᅚналажена ᅚсистема ᅚкоммуникаций
7. У ᅚнас ᅚпринимаются ᅚсвоевременные ᅚи ᅚэффективные ᅚрешения
8. Рвение ᅚи ᅚинициатива ᅚу ᅚнас ᅚпоощряются
9. В ᅚнаших ᅚподразделениях ᅚналажена ᅚразумная ᅚсистема ᅚвыдвижения ᅚна ᅚновые ᅚдолжности
10. У ᅚнас ᅚкультивируются ᅚразнообразные ᅚформы ᅚи ᅚметоды ᅚкоммуникаций ᅚ(деловые ᅚконтакты, ᅚсобрания, ᅚинформационные ᅚраспечатки ᅚи ᅚдр.)
11. Наши ᅚработники ᅚучаствуют ᅚв ᅚпринятии ᅚрешений
12. Мы ᅚподдерживаем ᅚхорошие ᅚвзаимоотношения ᅚдруг ᅚс ᅚдругом
13. Рабочие ᅚместа ᅚу ᅚнас ᅚобустроены
14. У ᅚнас ᅚнет ᅚперебоев ᅚв ᅚполучении ᅚвнутрифирменной ᅚинформации
15. У ᅚнас ᅚорганизована ᅚпрофессиональная ᅚ(продуманная) ᅚоценка ᅚдеятельности ᅚработников
16. Взаимоотношения ᅚработников ᅚс ᅚруководством ᅚдостойны ᅚвысокой ᅚоценки
17. Все, ᅚчто ᅚнужно ᅚдля ᅚработы, ᅚу ᅚнас ᅚвсегда ᅚпод ᅚрукой
18. У ᅚнас ᅚпоощряется ᅚдвухстороння ᅚкоммуникация
19. Дисциплинарные ᅚмеры ᅚу ᅚнас ᅚприменяются ᅚкак ᅚисключения
20. У ᅚнас ᅚпроявляется ᅚвнимание ᅚк ᅚиндивидуальным ᅚразличиям ᅚработников
21. Работа ᅚдля ᅚменя ᅚинтересна
22. На ᅚнашем ᅚпредприятии ᅚпоощряется ᅚнепосредственное ᅚобращение ᅚмастеров ᅚи ᅚбригадиров ᅚк ᅚруководству
23. Конфликтные ᅚситуации ᅚу ᅚнас ᅚдопускаются ᅚс ᅚучетом ᅚвсех ᅚреальностей ᅚобстановки
24. Рвение ᅚк ᅚтруду ᅚу ᅚнас ᅚвсячески ᅚпоощряется
25. Трудовая ᅚнагрузка ᅚу ᅚнас ᅚоптимальная
26. У ᅚнас ᅚпрактикуется ᅚделегирование ᅚполномочий ᅚна ᅚнижние ᅚэшелоны ᅚуправления
27. В ᅚнаших ᅚподразделениях ᅚгосподствует ᅚкооперация ᅚи ᅚвзаимоуважение ᅚмежду ᅚработниками
28. Наше ᅚпредприятие ᅚпостоянно ᅚнацелено ᅚна ᅚнововведения
29. Наши ᅚработники ᅚиспытывают ᅚгордость ᅚза ᅚсвою ᅚорганизацию

Подсчет ᅚбаллов

1. ᅚПодсчитайте ᅚобщий ᅚбалл. ᅚДля ᅚэтого ᅚнадо ᅚсложить ᅚпоказатели ᅚвсех ᅚответов.

Посчитайте ᅚсредний ᅚбалл ᅚпо ᅚсекциям:

Работа ᅚ- ᅚ1, ᅚ5, ᅚ9, ᅚ13, ᅚ17, ᅚ21, ᅚ25.

Коммуникации ᅚ- ᅚ2, ᅚ6, ᅚ10, ᅚ14, ᅚ18, ᅚ22.

Управление ᅚ- ᅚ3, ᅚ7, ᅚ11, ᅚ15, ᅚ19, ᅚ23, ᅚ26, ᅚ28.

Мотивация ᅚи ᅚмораль ᅚ- ᅚ4, ᅚ8, ᅚ12, ᅚ16, ᅚ20, ᅚ24, ᅚ27, ᅚ29.

Интерпретация

Индекс ᅚ"ОК" ᅚопределяется ᅚпо ᅚобщей ᅚсумме ᅚполученных ᅚбаллов. ᅚ

Наибольшее ᅚколичество ᅚбаллов ᅚ- ᅚ290, ᅚнаименьшее ᅚ- ᅚ0. ᅚ

Показатели ᅚсвидетельствуют ᅚо ᅚследующем ᅚуровне ᅚ"ОК".

- ᅚ290 ᅚ- ᅚочень ᅚвысокий

- ᅚ260 ᅚ- ᅚвысокий

- ᅚ174 ᅚ- ᅚсредний

ниже ᅚ115 ᅚ- ᅚимеющий ᅚтенденцию ᅚк ᅚдеградации.