Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура в менеджменте и ее влияние на деятельность компании (Анализ организационной культуры ООО «Империал»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. На современном этапе развития рыночной среды в Российской Федерации становится очевидным, что многие предприятия борются с неопределенностью внешней среды, ее своеобразной динамичностью и не совсем приятной непредсказуемостью. Любая отрасль характеризуется определенным уровнем конкуренции, в соответствие с которым организации просто необходимо быстро реагировать на все изменения и быстро подстраиваться к изменяющимся условиям, для того чтобы продолжать свое эффективное функционирование и избегать возможного банкротства. Достичь наиболее прочных позиций на рынке легче всего той фирме, у которой достаточно развиты такие элементы внутренней среды, как производственные мощности, персонал, корпоративная культура.

Организационная культура представляет собой определенную совокупность организационных норм и ценностей, которые в значительной степени определяют взаимодействие всего коллектива компании, менеджмента фирмы, структурных подразделений и ключевых факторов развития предприятия. Ввиду обозначенных обстоятельств, актуальность совершенствования организационной культуры компаний возрастает, поскольку ее эффективное функционирование способно стать серьезным конкурентным преимуществом фирмы, основой для динамичного развития в жестких условиях динамично изменяющейся среды.

Целью написания данной курсовой работы является рассмотрение теоретических аспектов изучения организационной культуры, а также разработка мероприятий по развитию организационной культуры компании и обоснование их экономической эффективности.

Для реализации поставленной цели необходимо решить целый комплекс задач, среди которых:

  • рассмотреть сущность и основные элементы организационной культуры;
  • изучить типологию организационных культур;
  • описать этапы формирования организационной культуры предприятия;
  • дать общую организационно – экономическую характеристику деятельности ООО «Империал»;
  • провести анализ финансово – хозяйственной деятельности фирмы;
  • провести анализ персонала в компании и выявить особенности организационной культуры;
  • разработать мероприятия по развитию организационной культуры в компании;
  • обосновать экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования в рамках данной работы является организационная культура предприятия.

Предмет исследования в рамках написания работы – совершенствование организационной культуры предприятия на примере ООО «Империал».

Важно отметить, что данное исследование имеет определенную практическую значимость, которая заключается в разработке мероприятий по повышению эффективности функционирования организационной культуры в ООО «Империал».

1. Теоретические аспекты изучения организационной культуры компании

1.1.Понятие, сущность и основные элементы организационной культуры компании

Культура является продуктом цивилизации, а люди в коллективе являются носителями организационной культуры. Организационная культура - это система принятых в организации подходов и представлений к формам отношений, к постановке дела, к достижению результатов совместной деятельности, которые отличают данную организацию от всех остальных. На практике корпоративная культура представляет собой набор ценностей, обычаев, традиций, общих подходов, символов, мировоззрения сотрудников организации, выдержавших испытание временем. В своём роде это выражение индивидуальности конкретной компании, проявление её принципиальных отличий от других фирм [4, с. 103].

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, который позволяет направлять всех сотрудников на достижение общих целей [9, с. 15].

Стивен П. Роббинс, знаменитый автор книг-бестселлеров по вопросам управления персоналом, предлагает рассматривать организационную культуру, основываясь на десяти основных характеристиках, наиболее ценящихся в организации. Представим данные характеристики [10, с. 99]:

  1. личная инициатива сотрудника;
  2. готовность сотрудника пойти на риск;
  3. направленность действий;
  4. согласованность действий;
  5. обеспечение свободного взаимодействия, поддержки и помощи подчинённым со стороны управленческих структур;
  6. перечень инструкций и правил, применяемых для наблюдения и контроля над поведением работников;
  7. степень отождествления каждого работника с организацией;
  8. налаженная система вознаграждений;
  9. готовность каждого работника открыто выражать своё мнение;
  10. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчинённости.

Давая оценку любой организации по перечисленным десяти характеристикам можно составить полную картину организационной культуры, на основании которой возможно сформировать общее представление работников об организации.

Организационная культура может быть:

  1. явная - зафиксированная в документах организации (инструкции, правила, нормы);
  2. неявная - находящая своё отражение в сознании человека, поддерживаемая верой, традициями.

Выделяется организационная культура:

  • интравертная - обращённая внутрь индивида;
  • экстравертная - обращённая во внешний мир (миссия находится за пределами области организации) [1, с. 85].

Целью организационной культуры является помощь людям более продуктивно трудиться, получать удовольствие от работы. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, то его деятельность ограничивается, сковывается. И, наоборот, при соответствии ценностных установок сотрудника и организационной культуры фирмы деятельность первого активизируется, исходя из этого, наблюдается увеличение эффективности [12, с. 41].

Организационная культура является мотивирующим фактором для сотрудников и в этом заключается её ценность. Мотивация - это позиция, располагающая человека к специфическим, целенаправленным действиям. Если рассматривать иерархию потребностей Абрахама Маслоу [11, с. 219], известного американского психолога и основателя гуманистической психологии, то организационная культура удовлетворяет потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам фирмы, а также корпоративная культура способствует самовыражению человека, что находится на высшем уровне пирамиды потребностей.

Рисунок 1 - Пирамида потребностей по А. Маслоу [11]

Аналогично культуре общества в целом, организационную культуру не следует понимать как абсолютно однородную и неразделимую внутренне сущность. Специфика организационной культуры определяется её носителями: как в обществе существуют различные социальные группы, имеющие свои ценности, отличающиеся от общей культуры социума, так и в организации есть отдельные группы.

Формирование организационной культуры - это попытка конструктивного влияния на поведение работников, социально-психологическую атмосферу в коллективе. Формируя в рамках организационной культуры систему ценностей, определённые установки у персонала, можно успешно планировать, прогнозировать и стимулировать желаемое поведение сотрудников организации [2, с. 58]. Однако всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в компании организационную культуру. Зачастую в бизнес - среде руководители пытаются сформировать философию своей фирмы, где декларируют прогрессивные нормы и ценности, но получают результаты не соответствующие своим вложениям средств и желаниям. Отчасти это происходит потому, что искусственно внедряемые организационные ценности и нормы вступают в конфликт с реально существующими установками и поэтому активно отвергаются большинством сотрудников организации. Обычно формирование корпоративной культуры осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала организации.

Не так давно в нашей стране начало приживаться понятие организационной культуры.

Понятие «организационная культура» появилось в девятнадцатом веке. Оно было сформулировано немецким генерал - фельдмаршалом, военным теоретиком графом фон Мольтке. Со временем понятие распространилось на все сферы, но претерпело некоторые изменения, так как изначально под ним подразумевались взаимоотношения между офицерами. Нельзя недооценивать значимость организационной культуры, ведь она влияет на процветание и функционирование организаций всех типов [9, с. 14].

Важно, что на практике не каждый сходу может дать правильную трактовку этого понятия. Многие связывают его с распорядком дня, дресс -кодом, принятым в компании или этическим кодексом. На самом деле, это зачастую совсем или очень отдалённо связано с интересующим нас явлением. Согласно определению Д. Джаффи, это «система общих убеждений, верований и ценностей, направляющей и поддерживающей организационное поведение». Итак, организационная культура включает в себя:

  1. фирменную символику (лозунги, цвета, эмблемы);
  2. действующую систему коммуникации;
  3. стили разрешения конфликтов;
  4. особую организацию работы и т.д. [3, с. 94]

Современные «продвинутые» руководители и управляющие всё больше делают акцент на развитие организационной культуры, как стратегического инструмента формирования стойкой и чёткой организации трудового распорядка, трудовой дисциплины, сплочённого и преданного коллектива. Те компании, которые не уделяют должного внимания развитию внутренних устоев и традиций, теряют мощный инструмент управления персоналом, поскольку грамотное построение индивидуальных и устойчивых принципов работы объединяет коллектив и ориентирует на достижение наилучших результатов для компании. А что является большим залогом успеха, как не верность одной цели и преданность работников своей компании.

Организационную культуру, присущую той или иной компании, пожалуй, можно сравнить с характерными особенностями, внутренними убеждениями и внешними проявлениями человека. Все люди, даже члены одной семьи или одного профессионального сообщества, разные. Каждый из них имеет свои собственные внутренние и внешние черты [7, с. 146].

Точно также по каким-то, порой неуловимым, признакам различаются компании, даже работающие в одной отрасли, выпускающие одну и ту же продукцию, имеющие одинаковый штатный состав. Вот именно эти отличительные особенности и определяются организационной культурой предприятия.

В общих словах организационную культуру можно определить как систему ценностей, разделяемых и декларируемых конкретной компанией. К таким ценностям можно отнести:

  • правила поведения и взаимоотношений обязательные как для внутреннего, так и для внешнего применения сотрудниками компании;
  • этические и моральные нормативы, разделяемые большинством членов коллектива;
  • принципы и установки, определяющие отношение к трудовым обязанностям;
  • внешнее проявление: корпоративные цвета, символы, логотипы, манера общения [10, с. 102].

То есть, организационная определяет нравственный облик организации и психологическую атмосферу внутри нее, оказывает мотивирующее или деморализующее воздействие на каждого работника. Она также выполняет следующие функции:

  1. охранную, обеспечивающую надежную защиту от внешних и внутренних отрицательных воздействий;
  2. интегрирующую, сплачивающую персонал и являющуюся гарантией стабильности, использования единых поведенческих стандартов;
  3. адаптивную, позволяющую каждому члену коллектива чувствовать себя частью единой общности;
  4. имиджевую, служащую отличием от работников других организаций; регулирующую, с помощью которой формируется восприятие и отношение к происходящему, устанавливаются критерии на уровне «плохо» или «хорошо» [19, с. 32].

Если предприятие небольшое и создано недавно, определяющее влияние на формирование его организационной культуры оказывает личность руководителя и условия производства. Но, чем больше штат организации и чем больше ее стаж как участника рынка, тем больше факторов, влияющих на ее «характер». Но в любом случае, он определяется и зависит от поведения и ценностей, разделяемых руководством, относящимся к высшему эшелону. Так, исследователи выделяют первичные и вторичные факторы, оказывающие влияние на организационную культуру предприятия. К первичным относятся:

  • приоритеты и ценности, точки концентрации внимания топ - менеджмента;
  • стиль управления и стиль поведения руководства;
  • реакция высшего руководства на форс мажорные ситуации;
  • критерии, по которым поощряются сотрудники; критерии, определяющие отбор, назначение, карьерный рост и увольнение из компании [14, с. 67].

Основная цель формирования организационной культуры, адаптированной к потребностям как персонала, так и самой организации - поддержание в сотрудниках внутренней потребности на производительный труд, обеспечение эффективного внешнего взаимодействия компании с остальными участниками рынка и государством.

Внутри компании организационная культура должна обеспечивать максимально комфортные условия труда, которые бы устраивали как можно большее число ее работников. С этой целью осуществляется целенаправленный отбор при приеме на работу. Отказ в этом случае может получить специалист, обладающий необходимыми профессиональными компетенциями, но не разделяющий ценности, свойственные организационной культуре предприятия [22, с. 64].

Наличие в компании грамотно сформированной организационной культуры само по себе является сильнейшим мотивирующим фактором. Многие соискатели готовы отдать предпочтение именно таким компаниям даже в ущерб заработной платы. Цель такой культуры - в максимальном удовлетворении тех потребностей человека, которые представлены, так называемой, «пирамидой Маслоу». В этом случае каждый сотрудник сможет не только удовлетворить свои базовые потребности, но и подтвердить свой социальный статус, быть причастным к успехам своего предприятия, имея возможность самовыражения [15, с. 123].

То есть, главной стратегической целью организационной культуры является разработка и внедрение такой идеологии компании, которая обеспечивает персоналу духовный и эмоциональный подъем, позволяет ощущать себя частью единого целого и гарантирует трудовую отдачу с максимальным использованием имеющегося потенциала.

Элементами организационной культуры предприятия являются:

  • ценностные установки, ориентируясь на которые оцениваются действия сотрудников;
  • представления о предназначении компании, ее роли, основных задачах и целях;
  • модели поведения не только работников, но и руководства в различных ситуациях;
  • стили управления;
  • система коммуникаций – обмен данными, взаимодействие между подразделениями, принятые формы общения;
  • способы разрешения внешних и внутренних конфликтов;
  • принятые традиции, обычаи;
  • символика компании, например, логотип, слоган, определенный стиль одежды [20, с. 36].

Все элементы должны полностью приниматься и поддерживаться сотрудниками. Если отмечается несогласие, работник может предпринимать способы влияния на остальных, чтобы создать некоторую группировку. Это ведет к ряду проблем, так как коллектив становится неуправляемым. Отмечается негативное влияние на облик компании, поэтому система корпоративной культуры организации должна претерпевать изменения.

1.2 Основные виды организационной культуры компании

Носителем идеологии и стратегии компании является руководство. На самом деле, в каждой компании есть два пласта организационной культуры – официальный и неофициальный. Первый формируется сознательно руководством, второй возникает сам по себе, т.е. формируется сотрудниками. Проблемы появляются, если организационная культура, сложившаяся стихийно сильно отличается от принципов, декларируемых руководством.

Очень сложно исправить культуру, это долгий и сложный процесс, который не всегда дает желаемые результаты. Одна из самых важных задач, связанная с поглощениями и слияниями, состоит именно в этом. Обычно какая-либо культура оказывается главенствующей, она подавляет вторую. Поэтому сотрудники, для которых наличие поглощенной культуры важно, часто уходят.

Кроме поглощения есть еще вариант - интеграция одной культуры в другую. Очень сильный эффект может дать объединение этих двух пластов. Добиться этого можно на специальных тренингах. Этим методом представители «влиятельных групп» смогут передать всем сотрудникам свое видение организационной культуры.

На Западе есть устоявшееся разделение организаций в зависимости от вида организационной культуры – «club», «baseball team», «fortress», «academy» [13, с. 82].

«Baseball team» (бейсбольная команда) - такой тип культуры свойственен компаниям, которые работают на быстро растущих рынках. Решения в них, как правило, принимаются очень быстро. Самые необходимые качества сотрудников для роста в карьере – индивидуальность и инициативность.

«Club» (клуб) – вид организационной культуры, характерный для стабильных компаний. Здесь приветствуется командная работа. Работники, приходящие на низовые позиции, планомерно растут вместе с организацией. Основное, предъявляемое к ним, требование – дотошность в работе. В таких компаниях текучесть кадров минимальна, редко берут на высокие должности специалистов извне.

«Academy» (академия) – культура, встречающаяся в компаниях, которые существуют давно и развиваются стабильно. Для нее свойственно соблюдение традиций, продвижение по карьерной лестнице. Среди качеств сотрудников культивируются преданность компании, профессионализм. На стартовые позиции берут обычно из определенных вузов.

«Fortress» (крепость) – вид организационной культуры, который проявляется при кризисе в самой компании или в сегменте рынка. Здесь почти нет возможности для успешного или планомерного роста в карьере. Здесь необходимы «звезды», способные вытянуть компанию из неудачно сложившейся ситуации. О сложившихся правилах или традициях взаимоотношений в таких компаниях речи идти не может.

Особенностью организационной культуры в российских компаниях является наличие родственных связей в организациях. Кумовство – традиция российских фирм. Значительным отличием корпоративной культуры российских компаний является традиционное трудоустройство «своих» людей – друзей и родственников [18, с. 36].

На самом деле, трудоустройство знакомых и родных может обернуться проблемами в коллективе. Но вместе с этим в жизни случаются и положительные примеры внедрения на ключевые посты «своих» людей.

Чтобы определить тип организационной культуры, необходимо провести сравнительный анализ типа управления компанией. В некоторых случаях отмечается смешанная корпоративная культура, так как в организации не все стабильно или же она пребывает на стадии развития. Формирование организационной культуры в организации нельзя пускать на самотек, так как это ведет к зарождению попустильского отношения к своим обязанностям.

Некоторые исследователи также выделяют следующие виды организационной культуры организации:

  • Авторитарная или директивная организационная культура;

Отличается централизацией власти, достаточно строгой служебной иерархией, тотальным контролем. При этом мнение коллектива практически не учитывается, а руководитель принимает все решения самостоятельно или в узком кругу приближенных.

Преимущества:

  • руководитель контролирует работу;
  • четкая дисциплина;
  • высокая эффективность в условиях кризиса.

Недостатки:

  • отрицательное влияние на морально-психологический климат;
  • снижение инициативности;
  • отсутствие обратной связи [7, с. 147].
  • Либеральная или попустительская;

Система организационной культуры организации отличается полным бездействием не только сотрудников, но и работников. При возникновении серьезных проблем все стараются занять нейтральную позицию. Работа продвигается, но медленно.

Преимущества:

  1. отсутствие жесткого контроля;
  2. возможность самовыражения;
  3. подходит для творческих коллективов.

Недостатки:

  • слабый уровень дисциплины;
  • низкая мотивация;
  • негативный отклик при вмешательстве руководства [2, с. 57].
  • Демократическая или коллегиальная организационная культура;

Подразумевает рациональное распределение обязанностей, коллегиальное принятие решений, наличие двусторонних связей.

Преимущества:

  • психологический комфорт;
  • лояльность персонала;
  • высокая ответственность работников.

Недостатки:

  1. управление корпоративной культурой организации требует постоянного контроля со стороны руководства;
  2. затягивание сроков принятия окончательных решений;
  3. неуместная фамильярность [17, с. 74].

Также организационная культура организации может быть стабильной или не стабильной. Стабильная организационная культура проявляется в постоянстве, четкости действий и решений. Сотрудники прекрасно понимают, что от них требуется. Не стабильная - постоянно претерпевает изменения, но не всегда в лучшую сторону, при этом работники могут быть дезориентированы, подавлены из-за постоянных конфликтных ситуаций.

1.3 Особенности формирования организационной культуры компании

Формирование организационной культуры в организации, конечно, не тот вопрос, который в первую очередь решает работодатель, открывающий новое предприятие и набирающий персонал в его штат. Но, тем не менее, этот инструмент управления начинает формироваться, пусть спонтанно, уже с первых дней деятельности компании и находит свое отражение в декларируемых базовых ценностях и нормах, организационной структуре, системе управления персоналом и кадровой политике. На этом этапе основное влияние на процесс оказывают:

  • национальная культура и менталитет;
  • область экономической деятельности компании и этап ее развития;
  • уровень социально-экономического развития территории, где расположена компания;
  • этические и поведенческие нормы, стандарты и ценности, которые разделяет руководитель компании, и которые будут внедряться в качестве идеологии через топ-менеджмент [23, с. 56].

Даже при первичном наборе персонала, специалист, который будет заниматься этим вопросом или руководители подразделений, кроме профессиональных качеств оценивают и то, насколько кандидат соответствует идеологическим принципам, декларируемым руководством. Если такую оценку не проводить, неизбежны конфликты и текучка кадров, что никак не способствует эффективной работе предприятия.

Для развития организационной культуры необходимо четко осознавать основные корпоративные ценности компании.

Впоследствии формирование и развитие организационной культуры должно стать процессом осознанным и целенаправленным. Необходимость ее корректировки обусловлена постоянно меняющимися внутренними и внешними условиями, неизбежными как в рыночной среде, так и в социуме [14, с. 103].

На последующих этапах деятельности предприятия организационная культура формируется на основании его миссии; стратегических целей, стоящих пред ним; основных ценностей корпоративной культуры и нравственных норм, разделяемых большинством сотрудников; сложившихся традиций. В этом случае организационная культура становится естественной и органичной идеологической составляющей производственного процесса, сильнейшим нематериальным мотивирующим фактором. Эффективная организационная культура является действенным инструментом системы управления персоналом и значимым фактором успеха компании на рынке.

При формировании организационной культуры необходимо придерживаться определенных принципов, что позволит обеспечить ее эффективность:

  1. комплексный подход, учитывающий: миссию компании; цели и задачи как администрации, так и персонала; реалии рынка, определяющие эффективность производственной деятельности;
  2. система ценностей, приемлемых и желаемых для данного предприятия, разделяемая подавляющим большинством его сотрудников;
  3. соблюдение традиций, определяющих характер взаимоотношений как внутри компании, так и вне ее; гарантирующих стабильность используемой экономической системы и применяемого стиля руководства;
  4. отсутствие силового воздействия, когда недопустимо искусственное насаждение более сильной культуры в условиях, когда организационная культура компании откровенно слабая, и наоборот; переход на качественно новый уровень должен быть естественной потребностью компании и ее персонала;
  5. использование системы комплексной оценки для получения реального представления о степени воздействия корпоративной культуры на эффективность хозяйственной деятельности организации; учету подлежат не только способы прямого воздействия, но и те, которые влияют на успех компании косвенным образом [7, с. 148].

Большое значение в процессе осознанного формирования организационной культуры имеет подбор персонала. Кадровая служба должна соблюдать требования, согласно которым на вакантные места принимаются только те специалисты, которые:

  • разделяют базовые ценности и нормы компании;
  • готовы принять и разделить их;
  • являются носителем ценностей, недостающих компании и способные внедрить их (это требование относится, в первую очередь, к топ - менеджерам) [19, с. 36].

Как отмечают практики, если в начальные периоды деятельности организации в систему ценностей включаются такие, как дисциплина, карьерный рост, исполнительность, иерархия, то впоследствии в нее включаются лояльность, творчество, партнерские отношения, коллективизм, способность к компромиссам. 

2. Анализ организационной культуры ООО «Империал»

2.1 Общая характеристика ООО «Империал»

ООО «Империал» зарегистрировано 29 апреля 2010 г., по организационно-правовой форме отель является обществом с ограниченной ответственностью.

Рассматриваемая организация является коммерческой по типу хозяйствования и частной по форме собственности. Основной целью предприятия является извлечение прибыли, а также удовлетворение потребностей граждан в гостиничных услугах высокого качества.

Миссия ООО «Империал» заключается в следующем: удовлетворять клиентов компании за счет организации качественного гостиничного сервиса.

Основным видом деятельности ООО «Империал» по коду ОКВЭД является деятельность по предоставлению прочих мест для временного проживания (55.90). Среди дополнительных видов деятельности:

  • 56.10.1 - Деятельность ресторанов и кафе с полным ресторанным обслуживанием, кафетериев, ресторанов быстрого питания и самообслуживания;
  • 68.20.2 - Аренда и управление собственным или арендованным нежилым недвижимым имуществом;
  • 68.32.1. - Управление эксплуатацией жилого фонда за вознаграждение или на договорной основе.

Задачами деятельности ООО «Империал» являются:

  1. обеспечение проживающих гостиничными услугами надлежащего качества, создание им необходимых социальных и культурно-бытовых условий;
  2. обеспечение безопасности жизни, здоровья и имущества потребителей гостиничных услуг, а также охраны окружающей среды.

Номерной фонд гостиницы достаточно разнообразен (табл. 1) и включает в себя размещение в комфортабельных номерах на любой вкус и кошелёк, и всё по приемлемым ценам.

Таблица 1 - Предлагаемые номера для размещения в гостинице ООО «Империал»

Вид номера

Количество номеров

Количество мест в номере

Площадь, кв. м

1.

Стандарт

21

1

16

2.

Комфорт

22

2

23

3.

Полулюкс

17

2

39

4.

Люкс

2

4

70

Организационная структура предприятия соответствует масштабам деятельности предприятия и обеспечивает успешное решение задач по выполнению договорных обязательств перед покупателями и заказчиками. В ООО «Империал» реализована линейно-функциональная структура управления (рис. 2).

Генеральный директор

Административная служба

Директор гостиницы

Главный инженер

Служба номерного фонда

Служба приемы

Финансовая служба

Служба безопасности

Служба питания

Инженерная служба

Заведующий хозяйственной частью, уборщица, горничные, дежурные по этажу, старший администратор

Старший бухгалтер

Техмеханик, мастер по ремонту холодильного оборудования, электрик, сантехник

Маркетинговый отдел

Рисунок 2 – Организационная структура ООО «Империал»

Данные о динамике численности кадрового состава фирмы в 2012-2018 гг. представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 – Динамика численности кадрового состава ООО «Империал» в 2012 – 2018 гг., чел.

Проанализировав имеющиеся данные, можно сделать вывод о том, что с 2016 года начинается снижение общей численности кадров.

Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов, распределение работающих по возрасту. Возрастная структура персонала в динамике меняется незначительно. Наибольший удельный вес занимают работники в возрастной категории от 40 до 50 лет (рис. 4).

Рисунок 4 - Возрастная структура персонала ООО «Империал» по состояние на 2018 г.

Также необходимо проанализировать состав и структуру работников по стажу работы (рис. 5).

Рисунок 5 – Стаж работы сотрудников ООО «Империал», %

Исходя из данных, приведенных на рисунке 5, можно сделать вывод о том, что большая часть персонала имеет опыт работы до 2 до 3 лет – 52 %.

Данные об уровне образования персонала ООО «Империал» представлены на рис. 6.

Рисунок 6 - Структура персонала ООО «Империал» по уровню образования в 2018 г., %

Исходя из данных рисунка 6 видно, что образовательный уровень персонала в 2018 году имеет положительную динамику. Уровень образова­ния персонала достаточно высокий: 63,4% имеют высшее образование, а 34,2% - среднее специальное образование.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих коэффициентов (табл. 2).

Таблица 2 - Динамика коэффициентов движения рабочей силы ООО «Империал»

Показатели

2016 г.

2017 г.

2018 г.

1. Среднесписочная численность работников

45

44

42

2. Принято работников

1

1

0

3. Уволено работников

0

2

2

4. Коэффициенты

- по приему

0,022

0,023

0

- по увольнению

0

0,045

0,048

- текучести кадров

0

0,045

0,048

- общего оборота рабочей силы

0,022

0,068

0,048

Как видно из таблицы 2, не все коэффициенты движения рабочей силы имеют положительную динамику. Отрицательной тенденцией в движении кадров в отчетном периоде является увеличение коэффициента текучести кадров. Коэффициент текучести кадров за 2018 год составил 0,095 и увеличился на 0,052.

2.2 Анализ экономической деятельности ООО «Империал»

Проведем анализ ликвидности и платежеспособности организации. Для этого необходимо активы разделить на четыре группы и расположить их в порядке убывания степени ликвидности. Обязательства предприятия также делятся на четыре группы и располагаются в порядке возрастания сроков оплаты (табл. 3).

Таблица 3 - Абсолютные показатели ликвидности баланса ООО «Империал», тыс. руб.

Актив

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Пассив

2016 г.

2017 г.

2018 г.

А1

1364

33

5258

П1

2057

6967

5858

А2

7278

8243

6276

П2

160

3

204

А3

3275

5192

5514

П3

2017

1240

9667

А4

15093

18392

25201

П4

22776

23650

26521

итого

27010

31860

42249

итого

27010

31860

42249

Оценку ликвидности и платежеспособности ООО «Империал» можно проводить по относительным показателям. Значение коэффициентов ликвидности ООО «Империал» представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Динамика коэффициентов ликвидности ООО «Империал»

Коэффициент

Норма

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Изменения

(+/-)

Изменения

%

Коэффициент абсолютной ликвидности

> 0,2

0,62

0,005

0,87

+0,25

+40,3

Коэффициент срочной ликвидности

> 0,5 - 0,8

3,9

1,2

1,9

-2

-51,3

Коэффициент текущей ликвидности

≥ 2

5,4

1,9

2,8

-2,6

-48,1

В нашем случае наблюдаем невыполнение первого неравенства в течение всего исследуемого периода, а также невыполнение третьего неравенства в 2018 году. Это свидетельствует о том, что ликвидность баланса в большей или меньшей сте­пени отличается от абсолютной. При этом недостаток средств по одной группе активов компенсируется излишком по другой группе в стоимостной оценке, но в реальной ситуации менее ликвидные активы не могут заменить более ликвидные.

Полученные данные свидетельствуют о текущей не ликвидности баланса, а потому неплатежеспособности организации, поскольку сравнение А1 с П1 указывает на отсутствие суммарных платежных излишков, хотя и наблюдается положительная динамика в 2018 году. Незначительность текущих остатков денежных средств на счетах предприятия по сравнению с кредиторской задолженностью и прочими краткосрочными обязательствами не позволяет ООО «Империал» покрыть во время свои наиболее срочные обязательства.

В целом, финансовое состояние предприятия можно оценить как неудовлетворительное. Наряду с расчетами показателей ликвидности и платежеспособности организации ООО «Империал» необходимо провести анализ финансовой устойчивости предприятия.

Результаты проведенного анализа по исследованию уровня финансовой устойчивости ООО «Империал» представлены в таблице 5.

Таблица 5 – Результаты анализа финансовой устойчивости ООО «Империал»

№ п/п

Показатели

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Изменение + -

Изменение + -

1

2

3

4

5

6= (гр.4-гр.3)

7= (гр.5-гр.4)

1

Собственные оборотные средства

9700

6498

10986

-3202

4488

2

Долгосрочные обязательства

2017

1240

9667

-777

8427

3

Собственные оборотные средства + долгосрочные обязательства

11717

7738

20653

-3979

12915

4

Краткосрочные кредиты

160

3

204

-157

201

5

Общая величина основных источников формирования запасов и затрат

11877

7741

20857

-4136

13116

6

Запасы и затраты

3275

5192

5514

1917

322

7

Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств для формирования запасов и затрат

6425

1306

5472

-5119

4166

8

Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств и долгосрочных обязательств для формирования запасов и затрат

8442

2546

15139

-5896

12593

9

Излишек (+), недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов и затрат

8602

2549

15343

-6053

12794

10

Трехмерный показатель типа финансовой устойчивости

1 тип 

 1 тип 

1 тип  

Увеличение объемов собственных оборотных средств ООО «Империал» положительно отражается на финансовой устойчивости предприятия.

Положительные значения показателя собственных оборотных средств для формирования запасов и затрат (излишек) говорят о достаточном количестве собственных оборотных средств для покрытия затрат и приобретения запасов. Положительные значения показателя собственных оборотных средств и долгосрочных кредитов и займов для формирования запасов и затрат (излишек) говорят о достаточном количестве собственных оборотных средств и привлеченных долгосрочных кредитов и займов для покрытия затрат и приобретения запасов. Положительные значения показателя величины основных источников формирования запасов и затрат (излишек) говорят о достаточном количестве собственных оборотных средств и привлеченных долгосрочных и краткосрочных кредитов и займов для покрытия затрат и приобретения запасов.

В рамках анализа финансовой устойчивости организации также были рассчитаны коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Империал». Результаты анализа представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Империал»

Коэффициент

Значение

норматив

2016 г

2017 г

2018 г

К автономии

0,84

0,74

0,63

≥0,5

К финансовой устойчивости

0,92

0,78

0,86

≥0,7

К соотношения заемных и собственных средств

0,19

0,35

0,59

≤1

К обеспеченности собственными оборотными средствами

0,64

0,39

0,08

≥0,1

К обеспеченности запасов собственными оборотными средствами

2,35

1,01

0,24

≥0,6-0,8

К финансовой маневренности

0,43

0,27

0,41

≥0,5

Расчетные данные коэффициент финансовой устойчивости превышают нормативное значение, таким образом, финансовое состояние организации является устойчивым. Более того, отклонение от норматива на конец отчетного периода только увеличилось.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в 2016 и 2017 гг. выше норматива, но имеют тенденцию к снижению. Коэффициент 2018 года показывает значение, меньше норматива, что является негативным фактором, поскольку свидетельствует о недостаточном количестве собственных оборотных средств.

Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами в 2016 и 2017 гг. выше норматива, но имеют тенденцию к снижению. Коэффициент 2018 года показывает значение, меньше норматива, что говорит о недостаточном количестве собственных оборотных средств.

На основе данных отчета о финансовых результатах ООО «Империал» проведем факторный анализ прибыли организации. Данные анализа представлены в таблице 7.

Таблица 7 – Анализ показателей отчета о финансовых результатах ООО «Империал»

Показатель

2016 г.

2017 г.

2018 г.

Изменения +/- (2017 г. к 2016 г.)

Изменения +/- (2018 г. к 2017 г.)

Изменения % (2017 г. к 2016 г.)

Изменения % (2018 г. к 2017 г.)

Выручка, тыс. руб.

61790

43351

45114

-18439

1763

-29,84

4,07

Себестоимость, тыс. руб.

50651

30964

32442

-19687

1478

-38,87

4,77

Валовая прибыль, тыс. руб.

11139

12387

12672

1248

285

11,20

2,30

Прибыль от продаж, тыс. руб.

11139

12387

12672

1248

285

11,20

2,30

Прибыль до налогообложения, тыс. руб.

12842

11538

11519

-1304

-19

-10,15

-0,16

Чистая прибыль, тыс. руб.

11732

11004

10133

-728

-871

-6,21

-7,92

Выручка организации в 2017 г. снижается на 18439 тыс. руб. (29,84%), в то время как в 2018 году отмечается ее рост на 1763 тыс. рублей или 4,07%. Себестоимость деятельности организации в тоже время показывает аналогичную динамику, в 2017 году в сравнение с 2016 годом снижается на 19687 тыс. руб. (38,87%), в то время как в 2018 году увеличивается на 1478 тыс. рублей (4,77%). Данная тенденция обусловлена снижением выручки предприятия, которая произошла из-за снижения продаж товаров компании.

Снижение продаж товаров компании обусловлено неэффективностью деятельности менеджмента компании в области управления ее финансами.

Валовая прибыль компании при этом в динамике во всех рассматриваемых периодах показывает рост, в 2017 году на 1248 тыс. руб. (11,2%) и в 2018 г. на 285 тыс. руб. (2,3%). Прибыль от продаж равна валовой прибыли, что свидетельствует об отсутствие у предприятия коммерческих и управленческих расходов.

Прибыль до налогообложения компании в 2017 и 2018 году показывает снижение на 1304 и 19 тыс. рублей соответственно (10,15% и 0,16%), что обусловлено высокой долей в структуре расходов ООО «Империал» прочих расходов. Однако, стоит отметить, что в динамике темпы снижения прибыли до налогообложения снижаются, что связано с увеличением прибыли от продаж и снижением прочих расходов организации.

Чистая прибыль компании также в динамике снижается в 2017 году на 728 тыс. рублей (6,21%) и в 2018 году на 871 тыс. рублей (7,92%). При этом стоит отметить, что удельный вес чистой прибыли в выручке в компании в 2016 году составил 18,98%, в 2017 году – 25,38% и в 2018 году – 22,4%, что, безусловно, является положительной тенденцией в деятельности организации.

2.3 Особенности организационной культуры в ООО «Империал»

Для изучения в ООО «Империал» организационной культуры проводилось тестирование работников организации (42 человека). Участникам тестирования было предложено оценить по девятибалльной шкале некоторые характеристики предприятия. Полученные результаты приведены в таблице 8.

организаций-

Таблица 8 - Удовлетворенность работников характеристиками организационной культуры ООО «Империал»

Характеристики

Средний балл

Важность характеристики

Общая оценка с учетом важности

Удовлетворенность стандартами, нормами, традициями предприятия, где вы работаете

6,75

6

40,2

Удовлетворенность физическими условиями работы

4,75

5

24,4

Удовлетворенность работой

4,4

9

39,9

Удовлетворенность стилем руководства начальника

4,5

4

19,8

Удовлетворенность нематериальными стимулами в смысле соответствия трудозатратам

4,15

7

39,1

Удовлетворенность зарплатой в соответствии с тем, сколько за такую работу платят на других предприятиях

5,1

5

25,1

Развитие тренингов как элемента развития культуры, инструменты повышения квалификации

4,2

5

23,9

Удовлетворенность материальными стимулами, используемыми на предприятии

3,5

5

17,0

Уровень использования нематериальных стимулов на предприятии

4,2

5

21,8

Информированность сотрудников о положении дел на предприятии, перспективах развития

4,9

4

19,6

Взаимодействие сотрудников предприятия

5,6

7

40,2

Удовлетворенность сотрудников в отношении степени реализации корпоративных мероприятий

4,4

6

26,1

Удовлетворенность сотрудников методами контроля, используемыми на предприятии

5,9

6

35,7

Налаженность коммуникаций внутри персонала

3,8

7

34,2

Сумма

70,15

81

427,3

По результатам комплексного анализа элементов организационной культуры ООО «Империал», можно сделать следующие выводы:

  1. В ООО «Империал» на среднем уровне развито нематериальное стимулирование труда и организационной культуры.
  2. Меньше всего работники ООО «Империал» удовлетворены:
  3. развитием и активностью тренингов как элемента развития культуры, инструментами повышения квалификации (различные корпоративные тренинги и тренинги по повышению квалификации персонала зачастую проводятся лишь для высшего руководящего состава менеджеров, в то время как у рядовых сотрудников есть возможность получить дополнительную информацию лишь из специализированных учебников, выпускаемых компанией, или от коллег);
  4. уровнем реализации корпоративных мероприятий на уровне отдельных подразделений (в компании практически не проводятся совместные мероприятия с целью объединения коллектива).

Что же касается общей удовлетворенности работников, то она составляет 5,27 баллов, что соответствует среднему уровню (критерии: от 0 до 3 – низкий, от 3 до 6 – средний, от 6 до 9 – высокий уровень).

Для исследования того, как сотрудники ООО «Империал» понимают организационную культуру и ее формирование, также было проведено социологическое исследование методом анкетирования 42 человек.

Респондентам был задан вопрос о влиянии организационной культуры и о том, как сотрудники понимают, в чем заключается смысл организационной культуры. На основании полученных ответов, можно сделать вывод о том, что, по мнению респондентов, организационная культура:

  1. создает чувство «Мы» и связанное с этим влияние на внешний мир – 7 человек (17%);
  2. обеспечивает сплоченность сотрудников – 14 человек (33%);
  3. воздействует на социально-психологический климат и придает смысл работе – 4 человек (13%);
  4. дает четкие ориентиры деятельности – 2 человека (3%);
  5. делает возможной эффективную коммуникацию – 7 человек (17%);
  6. благоприятствует принятию решений – 5 человек (10%);
  7. формирует высокую степень мотивации и лояльности сотрудников – 3 человека (7%).

Рисунок 7 - Влияние организационной культуры на работников о‏᠋р᠋г᠋а‏᠋н᠋и᠋з᠋а‏᠋ц᠋и᠋и

Таким образом, по мнению большиснтва респондентов, организационная культура помогает обеспечивать сплоченность сотрудников, создавая не просто работников, а профессиональную «команду». Именно в этом определении и выражается основа организационной культуры ООО «Империал». Это – работа в команде, открытые каналы связи и постановка выоских стандартов. Компания хочет, чтобы работа сотрудников строилась на их активном участии и слаженной работе. Тем самым возможно добиться высоких результатов.

Сложившаяся на данном этапе в ООО «Империал» организационная культура в той или иной степени отвечает целям и миссии компании. Но, если учитывать темпы, с которыми компания развивается, необходимо постоянно проводить диагностику основных элементов и параметров организационной культуры и вносить в ее структуру изменения.

Таким образом, основываясь на проведенном исследовании, можно сказать, что для усиления и воздействия организационной культуры на деятельность ООО «Империал» необходимо произвести некоторые изменения.

3. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО «Империал»

3.1 Мероприятия по совершенствованию организационной культуры ООО «Империал»

Для усиления воздействия организационной культуры на сотрудников необходимо произвести следующие изменения.

Паспорт проекта по развитию организационной культуры исследуемого предприятия представлен в таблице 9.

Таблица 9 – Паспорт проекта по развитию организационной культуры ООО «Империал» на 2019 год

Наименование проекта

Проект совершенствования корпоративной культуры ООО «Империал» на 2019 год.

Цель проекта

Целью проекта является совершенствование организационной культуры ООО «Империал» в направлении отношения к работе на данном предприятии, систем обучения, норм поведения и ряду других ценностей.

Задачи проекта

Задачи проекта:

  • утверждение организационных ценностей и этических принципов;
  • совершенствование принципов делового – взаимодействия на предприятии;
  • повышение уровня межличностного общения.

Сроки реализации проекта

Июль 2019 год – ноябрь 2019 год.

Ожидаемые результаты

Реализация проекта позволит воплотить следующие элементы:

  • повышение качества управления за счет развития ключевых компетенций персонала;
  • выявление движущих и тормозящих факторов развития предприятия;
  • проработка реальных проблем предприятия;
  • снижение естественного сопротивления руководителю со стороны персонала;
  • определение возможности и ограничения каждого из участников;
  • выявление особо талантливых людей, способных к выполнению лидерской функции;
  • выработка рекомендаций для руководителя предприятия по оптимальному использованию потенциала сотрудников;
  • формирование единого внутрикорпоративного языка и взаимопонимания.

На нынешнем этапе развития ООО «Империал» организационная культура, которая в нем сложилась, не полностью соответствует миссии и целям организации. Финансировать мероприятия, связанные с разработкой и реализацией проекта по совершенствованию организационной культуры, организация планирует из чистой прибыли ООО «Империал», которая была получена от реализации услуг отеля.

Необходима реализация следующих мероприятий по изменению организационной культуры ООО «Империал»:

  1. организовать конкурсы профессионального мастерства среди работников компании, установить особый ритуал поощрения лучшего сотрудника по профессии, возможно выделение «работник года» ООО «Империал»;
  2. организовать тимбилдинг;
  3. внедрить СДО (систему дистанционного обучения).

С целью изменения организационной культуры необходимо применять особую стратегию управления культурой в ООО «Империал»:

  • анализировать культуру, при помощи аудита культуры с целью оценки ее текущего состояния, сравнивать с предполагаемой (желаемой) культурой и проводить промежуточную оценку ее элементов, которым необходимы изменения, в особых случаях использовать бенчмаркинг у других компаний;
  • разрабатывать специальные предложения и меры по ее совершенствованию.

Важное направление совершенствования организационной культуры в ООО «Империал» - это проведение мероприятий по командообразованию. Для командообразования необходимо проведение корпоративных праздников.

Наиболее известное и популярное средство неформального корпоративного общения и сплочения коллектива - это тимбилдинг (в пер. с англ. team building – построение команды). К этому разряду можно отнести проведение разнообразных банкетов, фуршетов, праздников и всех корпоративных мероприятий, направленных на сплочение коллектива.

Основные цели проведения командообразующих программ в ООО «Империал» состоят из:

  1. сплочения коллектива;
  2. построения эффективных коммуникаций в коллективе (группе);
  3. получения опыта позитивного командного взаимодействия;
  4. разрешения конфликтных ситуаций и улучшения взаимодействия в рамках подразделения или всей организации;
  5. развития горизонтальных и вертикальных неформальных связей, навыков командной работы.

Все эти аспекты совершенствования организационной культуры не требуют больших затрат, но очень помогают развивать сплоченность коллектива.Таким образом, можно сделать вывод, что при внедрении предложенных мероприятий возрастет уровень организационной культуры ООО «Империал», возрастет удовлетворенность персонала условиями работы, усилится сплоченность коллектива. После реализации предложенных рекомендаций организационная культура компании будет характеризоваться как сильна.

3.2 Экономическая оценка предложенных мероприятий

В ходе расчетов экономического эффекта необходимо определить затраты, необходимые для реализации разработанных мероприятий, а также размер доходов, которые организация планирует получить после их внедрения.

Расходы на реализацию предложенных мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Империал» представлены в таблице 10.

Таблица 10 – Расходы на реализацию разработанных мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Империал»

Вид затрат

Сумма затрат, руб.

Сумма затрат за год, руб.

  1. Реализация новой системы награждения грамотами и наградами

Организационные затраты на приобретение необходимых грамот и наград

5000

35000

Осуществления проведений оценки профессиональных знаний

6000

22000

Проведение тимбилдинга

Составление начального плана тренинга

13000

13000

Доставка сотрудников до места проведения мероприятия

10000

10000

Проведение 3 мероприятий

60000

180000

Грамоты и награды

10000

10000

Анализ диагностики состояния корпоративной культуры

Организационные затраты на подготовку к проведению опросов среди сотрудников компании

5000

5000

Проведение 3 опросов по выявлению уровня корпоративной культуры

14000

14000

Проведение корпоративных неформальных встреч сотрудников

Составление плана корпоративной неформальной встречи

5000

5000

Доставка сотрудников до места проведения мероприятия

15000

15000

Проведение 2 корпоративов

200000

200000

Итого:

343000

509000

Таким образом, совокупные расходы на реализацию обозначенных мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Империал», в годовом выражении составляет 509000 рублей.

Отдельно необходимо рассчитать себестоимость внедрения проекта дистанционного обучения, так как реализация данного мероприятия подразумевает возникновение затрат двух видов: единовременные и текущие. Расходы на реализацию данного мероприятия представлены в таблице 11.

Таблица 11 - Единовременные затраты на внедрение проекта дистанционного обучения в ООО «Империал»

Вид затрат

Сумма затрат, руб.

Затраты на обучение персонала

80000

Затраты на приобретение дополнительной справочной литературы

5000

Затраты на оплату юридической консультации при разработке нового проекта дистанционного обучения

7000

Итого:

92000

Таким образом, совокупный годовой размер расходов на реализацию обозначенных мероприятий по совершенствованию организационной культуры составит 601400 рублей.

Такие мероприятия, как реализация новой системы награждения грамотами и наградами, проведение тимбилдинга, анализ диагностики состояния корпоративной культуры и проведение корпоративных неформальных встреч сотрудников, будут способствовать совершенствованию корпоративной культуры компании, что по мнению аналитиков рынка в прогнозном периоде может привести к увеличению выручки не менее чем на 10%.

Внедрение проекта дистанционного обучения персонала позволит сократить издержки на рекламу (за счет более рационального ведения маркетинговой политики) и увеличить объемы продаж (за счет мотивационной политики сотрудников отдела кадров).

Заключение

В рамках данной курсовой работы были подробно рассмотрены теоретические аспекты изучения организационной культуры компании. В ходе проведенного анализа было установлено, что организационная культура является мощным стратегическим инструментом, который позволяет направлять всех сотрудников предприятия на достижение общих целей.

Организационная культура включает в себя такие элементы, как фирменную символику организации (лозунги, цвета, эмблемы), действующую систему коммуникации, стили разрешения конфликтов и многое другое. Именно благодаря организационной культуре в рамках организации формируются комфортные для всех сотрудников условия труда, наличие в компании грамотно сформированной организационной культуры само по себе является серьезным конкурентным преимуществом фирмы, способствующим повышению эффективности деятельности организации.

В зарубежной литературе принято выделять следующие виды организационной культуры фирмы: баскетбольная команда, клуб, академия и крепость.

В данной работе особенности функционирования организационной культуры были рассмотрены на примере отеля ООО «Империал». По форме собственности фирма является частной, по типу хозяйствования – коммерческой, основная цель ее деятельности – извлечение прибыли.

Для изучения в ООО «Империал» корпоративной культуры проводилось тестирование работников организации, по результатам комплексного анализа можно сделать следующие выводы: в компании на среднем уровне развито нематериальное стимулирование труда и корпоративной культуры, наибольшая степень неудовлетворенности сотрудников характеризуются материальными инструментами стимулирования труда, а также меньше всего работники удовлетворены развитием и активностью тренингов и уровнем реализации корпоративных мероприятий на уровне отдельных подразделений.

По мнению большинства опрошенных, которые составляют долю равную 60%, организационная культура в ООО «Империал» находится на среднем уровне.

В рамках совершенствования организационной культуры ООО «Империал» был разработан проект совершенствования корпоративной культуры ООО «Империал» на 2019 год.

Необходима реализация следующих мероприятий по изменению организационной культуры ООО «Империал»: организовать конкурсы профессионального мастерства среди работников компании, установить особый ритуал поощрения лучшего сотрудника по профессии, возможно выделение «работник года» ООО «Империал»; организовать тимбилдинг; внедрить СДО (систему дистанционного обучения).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что поставленные в ходе исследования цели достигнуты, задачи реализованы. Разработанные мероприятия по развитию организационной культуры в ООО «Империал» будут способствовать усилению организационной компании, улучшению социально – психологического климата среди ее сотрудников. Все предложенные мероприятия являются экономически эффективными.

Список используемых источников

  1. Андреева О. Д. Технологии корпоративной культуры. - М.: Банки и биржи, 2016. - 309 с.
  2. Воронин И. Н., Козлов М. Ю. Корпоративные отношения и корпоративная культура организации // ОНВ. 2017. №6 (62). С.56-59
  3. Герасимова Г. В. Понятие и содержание корпоративной культуры // Отечественная и зарубежная педагогика. 2016. №3 (6). С.89-95
  4. Грошев И.В., Емельянов И.В., Юрьев В.М. Организационная культура. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 288 с.
  5. Долгополова И. В. Категория корпоративной культуры в психологии управления // Вестник Пермского университета. Философия. Психология. Социология. 2018. №4 (16). С.144-148
  6. Ермолов Ю. А. Корпоративная культура предприятия как ресурс и инструмент управления мотивацией персонала // Социально-экономические явления и процессы. 2017. №8 (054). С.45-48
  7. Задворная О.Л., Алексеев В.А., Борисов К.Н. Формирование и развитие корпоративной культуры организаций // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2016. №3 (27). С.142-149
  8. Зверева Т. В. Основания, принципы, признаки и элементы корпоративной культуры // ИВД. 2017. №4. С.2-13
  9. Зверева Т. В. Функции корпоративной культуры // ИВД. 2016. №3. С.13-18
  10. Коваленко Б.Б., Семенченко Т.В. Феномен корпоративной культуры: диагностика состояния и методы изменения // Экономика и экологический менеджмент. 2017. №1. С.97-103
  11. Костенко Е. П. Теория прогрессивного управления А. Маслоу // Пространство экономики. 2018. №1-3. С.218-222
  12. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента организации. - 2-е изд. - СПб.: Изд-во ОЛБИС, 2016. - 192 с.
  13. Леоновец О. К. Роль корпоративной культуры в формировании и развитии человеческого капитала предприятия // Вестник ВУиТ. 2016. №17. С.75-88
  14. Лунев Л. В. Прикладные исследования в деятельности фирмы. - М.: Финпресс, НГАЭиУ, 2017. - 418 с.
  15. Макеев В. А. К вопросу диагностики состояния корпоративной культуры в современных организациях // Армия и общество. 2016. №2 (26). С.122-125
  16. Макеев В. А. Корпоративная культура как фактор эффективного управления организацией // Армия и общество. 2016. №2. С.52-57
  17. Макеев В. А. Корпоративная культура и социальная ответственность в управлении организацией. // Армия и общество. 2017. №3. С.71-77
  18. Положихина М. А. Российская делова культура // Психология для руководителей. 2016. № 11.С. 34-38.
  19. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика / В.А. Спивак. - СПб.: Питер, 2016. - 322. С. 32
  20. Унылова А. В. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации // Теория и практика общественного развития. 2015. №15. С.34-37
  21. Хасянова М. Г. Значение ценностей в корпоративной культуре // Вестник Кемеровского государственного университета культуры и искусств. 2015. №22-2. С.189-194
  22. Шеляпин В. Н., Федотова Г. А. Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект // Вестник НовГУ. 2017. №70. С.62-65
  23. Шумейко М. В. Типология корпоративной культуры // Общество: политика, экономика, право. 2016. №1. С. 12-17