Организационная культура в менеджменте и ее влияние на деятельность компании (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования: Исследование вопроса организационной культуры предприятия связана с тем, что знание её особенностей позволяет оценить степень стабильности организации, конкурентоспособность, предположить возможные направления управленческих решений, а также способность достигать запланированных результатов.

Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.

В настоящее время управляемыми предметами являются не только технические средства, человеческий ресурс, но и организационная культура предприятия. Она не только помогает понять ее суть (как любой другой культуры), но и настроиться на деловой лад и проникнуться рабочей атмосферой. Конечно же, теоретически является невозможным проведение инструктажа, содержащего список норм поведения в той или иной штатной ситуации, для каждого сотрудника. Принципы организационной культуры помогают людям адаптироваться в определенных ситуациях, потому что каждый член коллектива проникается нормами и правилами компании.

Каждая организация является сложным механизмом, который постоянно развивается и функционирует. Она постоянно подвергается воздействию извне, приспосабливается к определенным изменениям, что требует от нее накопления определенного потенциала, который смог бы обеспечить адекватную реакцию на воздействие внешней среды, а также изменение окружающей действительности.

Культура организации в своем традиционном понимании определяется как философия и идеология системы управления, ценностных ориентиров, символов, которые принимаются всеми сотрудниками. Такой культурный подход к структуре предприятия позволяет уяснить, каким образом реально создать организационную действительность и уметь повлиять на нее при помощи философских, языковых, нормативных и ритуальных механизмов.

Самое важное – правильно выстроить эту систему, чтобы она была тем стратегическим инструментом, который бы смог координировать все структурные подразделения и членов коллектива на достижение определенной цели.

Правильно поставленная организационная культура предприятия способствует успеху компании, усилению ее позиции на рынке и получению прибыли. Известно, что в настоящее время стали очень популярными тренинги, которые проводятся на предприятии для персонала. Это делается с целью формирования организационной культуры. Этот процесс зарождается на основе элементарных методов или же со специальных программ или проведения исследований, целью которых является выяснение основных проблем на производстве.

Таким образом, напрашивается вывод о сути такого понятия, как организационная культура предприятия. Это свод определенных правил и норм поведения, которых должны придерживаться сотрудники. Иногда такие основные требования прописываются в должностной инструкции или же в уставе компании.

Заметим, что эта культура является тем инструментом, который помогает реализовать самые смелые идеи руководства по отношению к бизнес - идее. Она может стать более реализуемой и эффективной.

Формирование организационной культуры происходит в течение определенного времени с начала существования компании на рынке. За это время проводится проверка рентабельности выдвигаемых идей, и на их основе выбираются лучшие и наиболее действенные. Очень трудно измерить внутренние особенности организационной культуры, да и изучать их сложно, потому что это влечет за собой большие административные издержки. Этот процесс требует проведения комплекса аналитических и исследовательских мероприятий, масштабных опросов и интервью со всеми сотрудниками.

Целью курсовой работы является рассмотрение важнейших аспектов проблемы организационной культуры, обоснование её роли в социальном развитии организации.

Для реализации поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

• изучить сущность и основы формирования организационной культуры;
• изучить роль и место организационной культуры в реализации стратегии развития современного предприятия;
• дать организационно-экономическую характеристику объекта исследования;
• провести анализ и дать оценку влияния организационной культуры на конкурентоспособность компании;
• разработать для внедрения новые элементы организационной культуры, способствующие реализации стратегии развития.

Объектом исследования курсовой работы являются взаимоотношения в трудовом коллективе широко известного предприятия общества с ограниченной ответственностью «Медиа – Маркт – Сатурн».

Предметом исследования является организационная культура как фактор эффективного социального развития организации.

Методологическую базу данной курсовой работы составили следующие методы обработки статистической информации: экономико-статистический; системного и экономического анализа; научного наблюдения и обобщения, логический и сравнительный методы.

Теоретическая и практическая значимость курсовой работы состоит в том, что его результаты могут быть использованы конкретными предприятиями при выработке мер по разработке новых элементов организационной культуры, способствующих реализации стратегии развития.

Структурно работа состоит из введения, 3-х глав, заключения и списка использованных источников и литературы.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ

1.1 Сущность и основы формирования организационной культуры

Организационная культура – это относительно недавно возникший термин. Под этим понятием понимают систему из общих ценностей и мнений, которые разделяют все члены одной компании. Организационная культура – это база жизненного потенциала корпорации. Как показывает опыт, для прогрессивно развивающихся компаний характерен высокий уровень духовных достижений. Организационная культура – это система норм и правил поведения, общих ценностей, которые принимает каждый сотрудник организации. Рассматривая это понятие, нельзя не отметить его связь с общей совокупностью общественных, духовных и производственных достижений людей^[1].

Наиболее распространенные виды организационной культуры – культура власти, роли, задач и личности – могут считаться неким ориентиром при определении или формировании той или иной философии на предприятии. При этом учитываются желания и ситуация. Как правило, небольшие предприятия занимаются ценными бумагами, операциями с недвижимостью, торговлей. В таких компаниях процветает культура власти, полностью зависящая от центрального источника. В основном в такие структуры принимаются при помощи знакомых или друзей, окончательное же решение об устройстве зависит от главы предприятия. Для бюрократических организаций характерна культура роли. Эти предприятия отличаются высокой степенью формализации за счет неукоснительного следования сотрудниками правил. Основным источником власти здесь является положение, сила же специалиста оценивается в комплексе с соответствующим положением.

Культура задачи присуща организациям, основывающимся на рабочих группах или командах, которые формируются для решения определенных проблем. В структуре такого предприятия оценивают силу специалиста и его способность работать в команде. В случае, когда предприятие формируется с целью содействия воплощения интересов нескольких (или одной) личностей в его структуре, имеет место культура личности. Специфичность таких корпораций состоит в том, что перед общими целями приоритетны цели одного или нескольких работников. По большому счету, организации с культурой личности своим существованием обязаны этой личности. Именно поэтому ее интересам подчинено все.

Организационная культура проявляется в форме ценностей, общепринятых верований и существующих норм поведения, которые лежат в основе взаимоотношений как внутри организации, так и за ее пределами.

Известно, что руководящие службы несколько поменяли основные элементы этой характеристики поведения людей и стали ее использовать скорее как фактор повышения конкурентоспособности и эффективности управления и производства. Носителями организационной культуры являются члены общества, т.е. люди^[2].

Существует понятие корпоративной культуры. Следует проанализировать и его специфику. Корпоративная культура – это совокупность правил, которые приемлемы для всех сотрудников компании. Заметим, что такая культура, как и любая другая, формируется и изменяется в процессе человеческой деятельности. Но в тех корпорациях, где все системы построения взаимоотношений уже устоялись, эта культура отделяется от своих носителей и становится частью организации, которая воздействует на сотрудников. Очень часто она может стать причиной провала тех новшеств, которые успешно стартовали в другой компании. Наличие корпоративной культуры фиксируется во всех организациях. Причем это совершенно не зависит от того, занимается кто-то вопросами ее формирования или нет.

Организационная культура формируется под воздействием определенных причин:.

Среди первичных называют:

• заинтересованность со стороны руководства;
• реакция руководства в случае возникновения критической ситуации;
• отношение к производству и стиль поведения начальства
• критерии, по которым проводится поощрение сотрудников^[3].

Вторичные:

• структура организации;
• система передачи информации;
• оформление помещений, внешний и внутренний дизайн интерьера;
• истории о тех людях, что сыграли определенную роль в становлении предприятия^[4].

Существуют такие элементы организационной культуры, как:

• Философия предприятия, которая определяет отношение к сотрудникам и клиентам.
• Доминирующая система ценностей.
• Нормы отношений в организации.
• Система правил работы и поведения на предприятии.
• Социально-психологические условия труда.
• Ритуалы, символы и поведенческие церемонии^[5].

Исходя из вышесказанного, можно сделать такие выводы.

Благодаря тому, что организация преодолевает сложности с внешней адаптацией и внутренней интеграцией, она приобретает определенный опыт, который становится основой ее культуры.

Организационная культура формируется в ситуации совместного преодоления возникающих трудностей.

Основа такой культуры формируется учредителями предприятия в данном конкретном случае, причем ее ядро создается на основе их жизненного опыта и мировоззрения.

Суть организационной культуры заключается в том, что она является привычной средой обитания тех сотрудников, что работают на данном производстве. Однако принципы оказываемого влияния этого понятия становится заметным для новых сотрудников или посторонних наблюдателей^[6].

Принципы этой культуры можно понять полностью только после исследования истории создания и развития организации, в частности, по отношению к тем критическим моментам, с которыми она сталкивалась на протяжении своего развития.

Если все характеристики организационной культуры уяснить правильно, это поможет руководству реализовать свои решения на практике, а также разработать реально осуществимые планы на будущее.

Своеобразными индикаторами успешного решения проблемы внутренней интеграции могут стать: наличие и качество коллективного договора, выверенная кадровая политика, благоприятный социально-психологический климат, достойный внешний вид и манера поведения сотрудников и др^[7].

Основными источниками формирования культуры организации являются:

• взгляды и ценности руководства организации,
• коллективный опыт, в том числе опыт вновь принятых членов организации,
• внешнее окружение (национальная и региональная культуры, отрасль и вид деятельности, деловая среда),
• важные события в жизни организации (приватизация, национализация, реорганизация, диверсификация, передислокация)^[8].

Организационная культура предприятия выражается в поведении работников по отношению к различных группам людей. Среди них и начальство, и сотрудники, и подчиненные, и клиентская база. Именно линия поведения очень легко поддается измерению, ведь ее можно свободно проследить. Таким образом, напрашивается вывод о том, что принятые на предприятии нормы отражаются на поведенческих реакциях коллектива, а эффективность принятия решений зависит от поведения сотрудников и руководства.

1.2. Функции и типы организационной культуры

Структурно организационная структура является сложным многоуровневым иерархичным образованием. Известный американский теоретик менеджмента Эдгар Шейн предложил рассматривать организационную культуру по трем основным уровням.

• поверхностный или символический уровень включает в себя видимые, бросающиеся в глаза наблюдателю внешние факторы. Это может быть архитектура организации, интерьер, технологии, лозунги, символика, стиль поведения сотрудников, стиль руководства, состояние рабочих мест и мест обслуживания клиентов и т.д.
• подповерхностный или идеологический уровень включает ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.
• глубинный или философский уровень организационной культуры включает в себя фундаментальные предположения, касающиеся мировосприятия членов организации в целом, восприятия времени и пространства, общего отношения к человеку и работе, поиска ответов на вопросы о смысле жизни, о мотивации к жизни^[9].

Проявления первого - символического уровня организационной культуры достаточно наглядны, просты для обнаружения и описания. В то же время они не всегда однозначно могут быть интерпретированы, поскольку в организациях имеющих отличные организационные культуры проявления этого уровня часто очень близки.

Идеологический уровень организационной культуры может быть легко выявлен и описан опытным исследователем и, безусловно, он точно отражает состояние организационной культуры в данной организации.

Третий или философский уровень культуры, учитывая то, что к нему относятся неосознаваемые людьми схемы поведения, крайне сложно выявить даже членам организации. Однако предположения, включаемые в этот уровень очень важны, поскольку они неосознанно, но эффективно направляют трудовое поведение людей в интересах организации.

Структура организационной культуры, кроме уровней иерархии, включает в себя:

• доминирующую культуру,
• субкультуры,
• контркультуры^[10].

Доминирующая или общая организационная культура представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации.

Кроме доминирующей культуры в организации, как правило, существует ряд относительно самостоятельных субкультур. Субкультуры представляет собой сумму ценностей, которые разделяет меньшинство членов организации. Различают следующие основные субкультуры:

• иерархические субкультуры – субкультуры, существующие на различных уровнях управления компании и появляющиеся через различия в статусе, полномочиях, власти, символах, присущих руководителям и подчиненным,
• профессиональные субкультуры – субкультуры, существующие у групп сотрудников, имеющих близкие профессии и аналогичные уровни квалификации^[11].

Организационная культура призвана выполнять в интересах организации ряд важных функций:

• охранная функция – состоит в создании своеобразного барьера от нежелательных внешних воздействий. Функция реализуется через различные запреты и ограничивающие нормы, которые формируют определенную логику мышления членов организации.
• интегрирующая функция – объединяет людей, формирует у них чувство гордости за принадлежность к организации, создает ощущение идентичности интересов индивидуумов и отдельных групп организации,
• регулирующая функция – при помощи формальных и неформальных правил обеспечивает соблюдение членами организации норм трудового поведения, взаимодействие с внешним миром, облегчает ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможность производственных конфликтов,
• коммуникационная функция – облегчает установление межличностных контактов, улучшает взаимопонимание членов организации, что в свою очередь ускоряет обмен информацией и экономит управленческие затраты,
• адаптивная функция – облегчает приспособление людей к организации, друг к другу на основе общих норм поведения,
• ориентирующая функция – способствует осмыслению событий и связи между ними, направляет деятельность членов организации в нужное русло, придает общий смысл их поведению,
• мотивационная функция – создает необходимые стимулы для деятельности за счет создания благоприятного мотивационного климата в организации,
• воспитательная функция – основывается на формировании образцов требуемого трудового поведения,
• ассимиляционная функция – облегчает привлечение и использование всего лучшего, полезного организации,
• функция формирования имиджа – обеспечивает создание в глазах окружающих позитивного облика организации^[12].

На сегодняшний день есть масса культурных классификаций, которые базируются на региональных и исторических особенностях развития религии. Но определенные типы культуры можно выделить и в более ограниченных группах населения – например, в организациях.

Клановая организационная культура – в этом случае организация похожа на большую семью, в которой начальники воспринимаются как учителя, воспитатели и даже родственники. Персонал обеспечен долгосрочным сотрудничеством, а отношения между людьми держатся на доверии, преданности и ответственности.

Иерархическая культура – в такой организации между рабочим персоналом соблюдаются весьма четкие иерархические отношения, которые определятся официальными правилами, политикой и процедурами. Это весьма консервативное место, где соблюдается четкий, установленный порядок работы.

Адхократическая культура – эта форма определяется склонностью людей к риску и новаторству. В такой организации постоянно ведутся эксперименты, которые могут привести как к успеху, так и к провалу^[13].

2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ

2.1 Организационно-экономическая характеристика объекта исследования ООО «МебеЛик» начало свою деятельность в 1997 г.

Тип собственности предприятия - общество с ограниченной ответственностью. Данный тип является самым распространенным, поскольку является достаточно простым в организации, обладает оптимальным сочетанием прав и обязанностей участников общества.

Форма собственности ООО «МебеЛик» - частная собственность.

Основные виды деятельности организации – изготовление и продажа корпусной и мягкой мебели.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе. Общество вправе открывать банковские счета, иметь круглую печать, штампы, бланки со своим наименованием.

Юридический адрес предприятия: 115280, г. Москва, ул. Ленинская Слобода, 9.

Первый салон мебели «МебеЛик» был открыт в 1997 г., когда на рынке ощущался острый дефицит качественной мебели. Уже с девяностых годов конкурентными преимуществами предприятия стало особое качество изделий и доступные цены. В 2002 г. открылся второй салон в Москве на Ленинском проспекте площадью 155 кв.м. В 2004 г. сеть увеличилась за счет мебельного магазина в ТЦ «МегаМебель», в 2005 г. добавился магазин в ТЦ «Европа».

К 2015 г. торговая площадь сети составила 2 651 кв.м., в сеть входит 15 мебельных магазинов, число клиентов более сорока тысяч.

Численность персонала составляет 150 человек.

Организация имеет большое количество наград. С 2005 по 2015 г. сеть мебельных салонов «МебеЛик» семь раз подряд получала Кубок от фирмы «МР Gmbh» (Германия) «Лучшему торговому партнеру». За право получить этот приз состязались ведущие мебельные торговые фирмы из Германии, Польши, Словакии, США, Италии и Испании.

Развивается и мебельное производство и сборка. Поставщиками комплектующих для предприятия являются ведущие производители Италии, Польши, Чехии, Германии, Малайзии и Индонезии.

Организационная структура предприятия – дивизиональная с выделением дивизионов по продуктовому признаку. При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возложена на руководителей подразделений (начальников производств). В структуре предприятия выделены пять направлений: двери; интерьеры, окна, итальянская мебель, лестницы.

Каждое направление имеет свою производственную структуру (цех и бригаду рабочих под руководством начальника цеха) и сбытовую, представленную менеджером по продажам направления.

Укрупненно организационно-производственная структура предприятия показана на рисунке 1.

Рисунок 1 – Укрупненная организационно-производственная структура ООО «МебеЛик»^[14]

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляет директор в пределах своей компетенции, предусмотренной законодательством Российской Федерации, уставом и внутренними документами Общества Генеральный директор без доверенности действует от имени Общества и в соответствии с законодательством Российской Федерации, настоящим уставом и внутренними документами Общества: заключает договоры, издает приказы, распоряжения и инструкции; выдает доверенности и удостоверения; открывает в банках в России и за ее пределами расчетные и другие счета на имя Общества; распоряжается средствами и имуществом Общества в пределах, установленных законодательством Российской Федерации, настоящим уставом; утверждает внутренние положения; принимает на работу и увольняет сотрудников Общества, подписывает с ними трудовые договоры (контракты), поощряет сотрудников Общества и налагает на них взыскания; утверждает штатное расписание, должностные оклады сотрудников, устанавливает порядок премирования; утверждает договорные цены и тарифы на услуги; организует бухгалтерский учет и отчетность Общества; представляет интересы Общества, от имени Общества предъявляет претензии и иски; дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

Во главе органиазции стоит директор, которому подчиняются – кассиры, продавцы, супервайзеры, сервисная ячейка в которую в ходят: сотрудники службы информации, менеджер отдела мониторинга, менеджеры по качеству, кладовщики.

В функциональные обязанности супервайзеров входит:

• осуществляет текущее руководство отделом и координирует деятельность продавцов;
• осуществляет работу по организации эффективного и культурного обслуживания покупателей, созданию для них комфортных условий, обеспечивает отсутствие нарушений правил торговли в своем отделе и магазине. Обеспечивает поддержание чистоты и порядка в отделе и в торговом зале в целом.
• организует представление товара, согласно нормативам, утвержденным компанией.
• контролирует эффективное использование материальных, финансовых, технических, трудовых ресурсов в процессе трудовой деятельности;
• участвует в инвентаризации;
• еженедельно отслеживает цены конкурентов в городе;
• планирует организацию и регулярно проводит обучение;
• участвует в процессе аттестации продавцов;
• ежедневно оценивает работу каждого продавца отдела: оценка обслуживания покупателей, оценка рабочего места. Принимает меры по улучшению показателей эффективности каждого сотрудника^[15];
• организует процесс наставничества стажерам и оказания помощи другим сотрудникам магазина при возникающей производственной необходимости;
• в случае необходимости и при большом потоке покупателей помогает продавцам в процессе обслуживания клиентов магазина;
• соблюдает трудовую и производственную дисциплину, правила и нормы охраны труда, требования противопожарной безопасности.

Супервайзер должен знать законодательство, постановления, распоряжения, приказы и другие руководящие и нормативные документы, касающиеся работы предприятия торговли, законодательство о защите прав потребителей, основные свойства и характеристики товаров, режим работы сотрудников, их права и обязанности, правила и методы обслуживания покупателей, правила этикета, нормы и требования по охране труда, противопожарной безопасности, основы управления персоналом и трудовое законодательство РФ^[16].

Директору и супервайзеру подчиняются продавцы. Которые должны каждое утро подготовить отдел к рабочему дню, проверить наличие ценников и правильность их оформления, выставление всего товара на витрине, проверяют оформление текущих акций, поддерживает в надлежащем состоянии торговые витрины, стеллажи, стенды, другое торговое оборудование, участвуют в инвентаризации, осуществляет предпродажную подготовку товара, принимает меры по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций, возникающих при обслуживании покупателей. Основной обязанностью продавцов – это работа с покупателем, продавец осуществляет предложение и показ товаров покупателям; оказывает покупателям помощь при выборе товаров, консультирует покупателей по вопросам назначения, свойств, качества товаров, о правилах ухода за товарами, о ценах; производит подсчет стоимости покупки, выписку товара, оформление паспорта (иного документа) на товар, имеющий гарантийный срок; производит упаковку покупки; выдачу или передачу покупки на контроль^[17].

Продавец должен знать: законодательство, постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы, касающиеся работы предприятия торговли; законодательство о защите прав потребителей, приказы и распорядительные руководства; товароведение, стандарты и технические условия на товары, основные их свойства и качественные характеристики; условия хранения товаров; требования к качеству и безопасности товаров, способы проверки качества товаров; принципы размещения, выкладки товаров и оформления мест продажи; виды торгового оборудования, инвентаря, инструментов и правила пользования ими; правила учета товара во внутренней программе организации; правила и методы обслуживания покупателей; порядок оформления помещений и витрин; правила этикета и профессиональную терминологию; нормы и требования по охране труда, противопожарной безопасности и производственной санитарии^[18].

Сервисная ячейка- в нее в ходит информационная служба, в ее обязанности входит – ответ на телефонные звонки, переадресация звонков, консультирование покупателей по телефону о наличии товара, о проходящих акциях, оформление документов по безналичному расчёту, оформление доставок покупателям, приём претензий от покупателей, оформление платежей по кредиту, оформление веб-заявок, оформление договоров мобильной связи, договоров страхования, договоров на подключение и установку техники, заполнение гарантийных талонов^[19].

Сотрудник службы информации обязан знать законодательство, постановления, распоряжения, приказы и другие документы, касающиеся работы предприятия торговли, законодательство о защите прав потребителей, основные свойства и характеристики товаров, чтобы правильно консультировать покупателей по телефону, ещё один элемент сервисной ячейки - менеджер по качеству, его обязанности проводят первичный осмотр бракованных изделий с обязательным оформление пакета документов, занимаются обменом и возвратом товара покупателей, делают заявку на отгрузку товара в сервисный центр и с сервисного центра, совместно с кладовщиком магазина учитывают все товарно-транспортные накладные, имеющие отношение к движению бракованной техники из магазина в сервисный центр и обратно, производят оценку ущерба изделий получивших механическое повреждение в процессе транспортировки, следят за соблюдением правил хранения изделий на складе магазина, непосредственно участвуют в проведении инвентаризации, проводят уценку товара, ведут учёт уценённого товара, проверяют товар на предпродажный брак, участвуют в приёме пришедшего товара в магазин, оформляют доставку неисправной техники по гарантийному обслуживанию от покупателей в сервисный центр, принимают в ремонт технику от покупателей, принимают заявления от покупателей на обмен и возврат товара.

Это юридически грамотные люди, которые знают стандарты и технические условия на изделия, основные их свойства и характеристики, постановления, распоряжения, приказы и другие, руководящие и нормативные документы вышестоящих органов, условия поставки, хранения, транспортировки товаров, инструкции по приемке товаров, ассортимент реализуемых товаров, законодательство и нормативную документацию, связанную с правилами торговли, а также законодательство о правах потребителей, правила внутреннего трудового распорядка, правила и нормы охраны труда^[20].

Кассиры обслуживают покупателей на кассе, инкассируют выручку магазина, заполняют книгу кассира - операциониста, ежедневно осуществляют пересчёт денежных средств в кассах магазина, осуществляют сверку данных по продажам, возвратам, кредитным операциям, ежедневно составляют кассовый отчёт, проверяют корректность отгрузок с удалённого склада, формируют комплекты документов по безналичному расчёту на отправку бухгалтеру, составляют акты приема-передачи документов в банки по программам потребительского кредитования, участвует в проведении инвентаризации. Кассир несет ответственность за невыполнения своих функциональных обязанностей, недостоверную информацию о состоянии работы, несоблюдение трудовой дисциплины, утрачу, порчу, недостачу денежных и материальных ценностей. Кассир должен знать законодательство о бухгалтерском учете и порядке ведения кассовых операций в торговле, постановления, распоряжения, приказы вышестоящих, финансовых, контрольно-ревизионных органов по вопросам организации бухгалтерского учета и порядка ведения кассовых операций, формы и порядок финансовых расчетов, порядок приемки, оприходования, хранения, расходования денежных средств, товарно-материальных и других ценностей, правила проведения инвентаризации денежных средств и товарно-материальных ценностей^[21].

Кладовщики должны обеспечить приём, сохранность, проверку на комплектность и отпуск товара со склада; организуют хранение и размещение товара на складе; обеспечивают хранение сопроводительной документации на весь поступивший в магазин товар, необходимой для продажи товаров в соответствии с требованиями российского законодательства; проверяют весь поступивший в магазин товар на наличие штрихового кода; проверяют весь поступивший товар на наличие в комплекте русскоязычной инструкции и гарантийного талона; осуществляют печать и комплектацию товара недостающими инструкциями по эксплуатации на русском языке; принимают товарно-материальные ценности, поступающие в магазин; при приёме товара проверяют его внешний вид, комплектацию, целостность упаковки; участвуют в проведении инвентаризации; готовят проданный товар на доставку; делают отгрузку товара, отправленного на доставку покупателям; ведут отчётность товара проданного с удалённого склада; следят за своевременным прибытием товара в магазин; обеспечивают сохранность складируемых товарно-материальных ценностей, с соблюдением правил их хранения, техники безопасности^[22].

Менеджер отдела мониторинга следит за сохранностью товарно-материальных ценностей в магазине, за порядком, предотвращает противоправные действия, следит за тем, чтобы на товаре были антикражные средства, присутствует при приёме товара и отправке товара в сервисный центр, участвует в инвентаризации, при приёме сотрудников на работу проводит проверку на привлечение к уголовной ответственности, контролирует работу сотрудников частного охранного предприятия.

Должностные инструкции постоянно корректируются, пересматриваются, чтобы оптимизировать работу сотрудников.

Также каждый сотрудник мебельного салона должен:

• добросовестно выполнять свои трудовые обязанности, возложенные на него трудовым договором и должностной инструкцией;
• соблюдать правила внутреннего трудового распорядка организации;
• соблюдать трудовую дисциплину;
• бережно относиться к имуществу мебельного салона и других сотрудников.

Представим основные показатели деятельности предприятия в табличной форме – таблица 1.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели работы

ООО «МебеЛик»за 2013-2015 гг.^[23]

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2014 к 2013 г.		2015 к 2014 г.
				Отклонение, тыс. руб.	Темп прироста, %	Отклонение, тыс. руб.	Темп прироста, %
Выручка, тыс. руб.	92831	106372	109629	13541	14,59	3257	3,06
Себестоимость продаж, тыс. руб.	87514	99613	96299	12099	13,83	-3314	-3,33
Прибыль от продаж, тыс. руб.	5317	6759	13300	1442	27,12	6541	96,77
Чистая прибыль, тыс. руб.	920	4630	8014	3710	403,3	3384	73,09
Рентабельность продаж, %	1,06	1,068	1,14	0,008	0,75	0,072	6,74

Из данных, представленных в таблице 3 видно, что выручка в 2014 г. увеличилась на 13 541 тыс. руб. по сравнению с 2013 г. Себестоимость проданных товаров повысилась на 12 099 тыс. руб. Темпы прироста выручки (14,59%) выше темпов прироста себестоимости 13,82%, что указывает на повышение эффективности деятельности служб производства и сбыта услуг. Главным положительным изменением деятельности предприятия стало то, что в 2014 г. прибыль на предприятии увеличилась на 403,2 % и составила 4 630 тыс. руб., что на 3 710 тыс. руб. больше чем в 2013 г.

Графически динамика показателей представлена на рисунке 2.

2013 2014 2015

Рисунок 2 – Динамика показателей деятельности ООО «МебеЛик»^[24]

В 2015 г. произошло дальнейшее увеличение выручки по сравнению с 2014 г. на 3 257 тыс. руб., но темп прироста составил всего 3,06 %. Себестоимость услуг в 2015 г. снизилась на 3 314 тыс. руб. по сравнению с 2013 г., этому способствовало введение стратегии экономии на предприятии и сокращению численности персонала более чем на 20 %. Рентабельность продаж в 2014 г. увеличилась до 1,068 % и до 1,14% в 2015 г. в связи с увеличением прибыли от продаж (рисунок 3).

2013 2014 2015

Рисунок 3 – Динамика рентабельности продаж

ООО «МебеЛик», %^[25]

Анализ изменения производственного потенциала предприятия приведён в таблице 2.

Таблица 2

Изменение производственного потенциала ООО «МебеЛик» ^[26]

Наименование показателя	2013 г.	2014 г.	Изменение	2015 г.	Изменение
Основные средства, тыс. руб.	28778	30848	+2070	32889	+2041
Производственные запасы, тыс. руб.	8064	10851	+2787	10072	-779
Производственный потенциал: тыс. руб.	36842	41699	+4857	42961	+1262
В % к имуществу	57,4	56,7	-0,7	55,9	-0,8

Как видно из таблицы 2 и рисунка 4, производственный потенциал предприятия постоянно растет.

2013 2014 2015

Рисунок 4 – Динамика производственного потенциала

ООО «МебеЛик», тыс. руб. ^[27]

Особенно высокими темпами данный показатель вырос в 2013 г. (на 4 857 тыс. руб.). Это произошло за счет покупки новой техники и роста производственных запасов. В 2015 г. производственные запасы снизились, однако стоимость основных средств росла в соизмеримом с предыдущем годом объеме.

ООО «Мебелик» – надежный работодатель, его сотрудники гордятся своим местом работы. ООО «Мебелик» формирует команду профессионалов, и непрерывно заботится о повышении квалификации, мотивации и социальной защищенности персонала. ООО «Мебелик» предоставляет сотрудникам конкурентоспособную заработную плату и индивидуальный социальный пакет, поощряет стремление приобретать новые знания и навыки, организует уникальные обучающие курсы, предлагает индивидуальные программы развития. Каждый работник может воплотить в жизнь новаторские идеи и стать частью профессиональной команды единомышленников, которой доверяют миллионы.

Главное, к чему стремится руководство ООО «Мебелик» в своей политике по отношению к сотрудникам: сформировать новую философию труда, которая стимулировала бы стремление к постоянному совершенствованию и личную заинтересованность в достижении общего успеха. Принципиально важно создать для сотрудников современные, комфортные и безопасные условия труда. Обеспечить их социальную защищенность и поддержку в трудных жизненных ситуациях. Дать возможность получить новые знания и реализовать свой потенциал. Предметом отдельной заботы организации является здоровье сотрудников. Руководители считают оправданными инвестиции в обеспечение сотрудников качественной и своевременной медицинской помощью, а также в пропаганду здорового образа жизни.

В связи с этим в ООО «Мебелик» реализуется множество программ по развитию персонала, совершенствованию системы мотивации, адаптации, обеспечению качественного медицинского обслуживания, организации досуга, поддержке здорового образа жизни, и так далее.

В ООО «Мебелик» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.

В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость. Но открытость коммуникаций разница от группы к группе, от подразделения к подразделению^[28].

В работнике ценится умение выглядеть. Для служащих характерен деловой стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы.

Питание организовано прямо в офисе, что не очень удобно, так как создает некий дискомфорт при организации сотрудниками обеденных перерывов.

Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями.

Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.

В организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции.

У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы.

Все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания)^[29].

Отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.

Среди положительных черт организационной культуры ООО «Медиа-Маркет Сатурн» можно выделить:

• Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;
• Наличие униформы (делового стиля одежды);
• Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);
• Проведение мероприятий по совместному отдыху (юбилеи работников, выезды на природу);
• Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий;
• Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации;
• Действующие социальные программы, связанные с обязательным медицинским страхованием, страхованием от несчастных случаев и тяжелых заболеваний, добровольным медицинским страхованием, социальными гарантиями работников^[30].

Конечно, есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

• Хорошо оборудованной столовой для сотрудников;
• Легенд и мифов о компании;
• Конкурсов профессионального мастерства.

В целом, можно сделать вывод, что ООО «Мебелик» обладает основными составляющими организационной культуры, здесь уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты.

2.2 Оценка влияния организационной культуры на конкурентоспособность компании

Анализ внешней среды косвенного воздействия осуществляется с помощью PEST – анализа (таблица 3).

Таблица 3

Качественный PEST-анализ^[31]

Наименование фактора	Возможность		Угрозы
Политические и правовые факторы	Проведение чемпионата мира по футболу создаст необходимость строительства и меблировки новых объектов. Разработка правительством области мероприятий, направленных на поддержку мебельной промышленности		Вступление России в ВТО создает дополнительные возможности иностранным конкурентам. Пробелы в законодательстве. Высокие административные барьеры, сложности участия в государственных закупках для малых предприятий.
Экономические факторы	Рост экспорта мебельной продукции. Упрощение условий получения кредитов, снижение ставок по кредитам.		Высокая инфляция. Рост курса доллара. Снижение уровня жизни. Повышение цен на транспортные перевозки приводит к сужению рынка сбыта. Сложности с получением кредитов для малых предприятий.
Социальные факторы		Рост количества специалистов с высшим образованием. Возможности обмениваться опытом с коллегами благодаря деятельности ассоциации мебельщиков. Рост численности населения приведет в будущем к росту объемов сбыта	Крайний дефицит в квалифицированных рабочих в мебельной отрасли вследствие низкой привлекательности рабочих специальностей. Увеличение требований к заработной плате со стороны наемных работников приводит к росту затрат на производство и реализацию продукции. В ближайшие годы будет сказываться демографический кризис и снижение количества людей среднего возраста, это отразится на спросе на продукцию мебельного производства, а также на количестве кадров.
Технологические и технические факторы		Возможности использования передовых технологий стран-соседей и европейских стран (Италия, Германия, Польша, Литва). Развитие рынка информационных программ, которые могут использоваться как в производственном процессе, так и в процессе управления деятельностью фирмы.	Высокая материалоемкость производства. Производственная база требует обновления. Оборудование импортного производства очень дорогое, возможно к покупке только подержанное, отечественного оборудования сравнимого качества нет на рынке. Новые технологии мебельного производства практически не разрабатываются в России.

Качественный PEST-анализ показал, что влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит достаточно неблагоприятный характер. Наибольшую угрозу для ООО «МебеЛик» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.

Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

Стратегическая цель предприятия - завоевать значительную долю этого рынка, удержать позицию и расширить свои конкурентные возможности.

Ведущими предприятиями по итогам 2015 г. по годовому обороту в мебельном производстве являются: ООО «Максик», ООО «Фалке-Мебель», ООО «ОУЭЛ-Балтика», ООО «Лазурит», ООО «РосСибБалт», ООО «Майстер-Мебель», ООО «Нимакс», ООО «Футура», ООО «Даллас», ООО «Дедал».

Высокая добавленная стоимость, производимая в мебельной отрасли, по ряду показателей делает ее более эффективной, устойчивой и конкурентоспособной, чем другие отрасли импортозамещения. Российская мебель успешно конкурирует с импортом в среднем ценовом сегменте и демонстрирует классический пример импортозамещения.

Оценим внутриотраслевую конкуренцию с помощью модели 5-ти сил Портера. Графически анализ конкурентных сил отрасли показан на рисунке 5.

Потенциальные конкуренты

Угроза появления новых конкурентов в отрасль достаточно велика. Барьеры для вхождения в отрасль невысоки.

Покупатели

Сила существенна

Покупатели предъявляют все больше требований к изделиям.

Важный потребителей – государственный сектор

Отраслевая конкуренция

Сила существенна

Рынок мебельной промышленности представлен двумястами компаниями.

Потребителю просто переключиться на другого продавца, так как продукция не уникальна.

Для закрепления на рынке необходимы квалифицированные специалисты, связи и отличное знание отрасли.

Поставщики

Данная сила достаточно велика.

Необходимо закупать качественное сырье и материалы, в большинстве случаев – за рубежом.

Также важны поставщики оборудования, наибольшим спросом пользуется оборудование Германии и Италии

Товары-субституты (заменители)

Товаров-субституты – мебель из альтернативных материалов, но данный рынок развивается медленно

Рисунок 5 – Модель Портера для мебельной промышленности^[32]

Анализ отрасли показывает, что на данный момент она достаточно привлекательна.

Оценка конкурентоспособности предприятия представлена в таблице 4.

Таблица 4

Сравнительная оценка конкурентоспособности ООО «МебеЛик», баллы^[33]

Наименование фактора	МебеЛик	Конкуренты
		Лазурит	Формула Уюта	Матисс
Репутация	95	80	80	90
Наличие квалифицированного персонала и опыт работы на местном рынке	95	95	85	95
Навыки	97	95	85	95
Конкурентоспособность продукции	310	285	305	295
Наличие опыта работы с предприятиями соответствующей отрасли	97	95	85	85
Качество материалов	90	90	85	90
Уровень профессионализма рабочих	97	95	90	97
ОБЩИЙ РЕЗУЛЬТАТ	881	835	815	847

По данным таблицы 4 видно, что ООО «МебеЛик» имеет наивысший балл конкурентоспособности по сравнению с конкурентами.

ООО «МебеЛик» накопило большой опыт работы с крупными проектами и солидными заказчиками. Среди клиентов предприятия можно выделить руководителей гостиничного бизнеса, владельцев офисных помещений, торговых залов, руководителей организаций, частных лиц, граждан. В своей деятельности предприятие ориентировано на широкий сегмент потребителей – руководителей организаций и жителей города, с высоким и средним уровнем дохода.

Поставщики предлагают обновленный перечень комплектующей фурнитуры, постоянно появляются новые материалы, улучшается качество, становится более разнообразной цветовая гамма продукции. Это позволяет удовлетворить любые потребности покупателей, предложить им офисную мебель от классики до авангарда.

Ценовая политика ООО «МебеЛик»заключается в том, чтобы устанавливать такие цены и так варьировать ими в зависимости от положения на рынке, чтобы овладеть его определенной долей и обеспечить получение прибыли за счет снижения затрат.

Влияние факторов внутренней среды ООО «МебеЛик» показано в таблице 5.

Таблица 5

Влияние факторов внутренней среды ООО «МебеЛик», баллы^[34]

№	Наименование фактора	Оценка фактора	Воздействие фактора	Взвешенная оценка
1	Производство
1.1	Использование дешевого сырья	3	-30	-90
1.2	Открытие автоматизированной линии на производстве	5	-50	-250
1.3.	Использование новых технологий	4	+10	+40
1.4	Увеличение объемов производства	4	+40	+160
1.5	Контроль качества на всех этапах производства	5	+50	+250
1.6	Не полная загруженность производственных мощностей	5	-40	-200
	Итого:			-90
2	Финансовые
2.1	Привлечение инвестиций	3	0	0
2.2	Высокая рентабельность	3	-50	-150
2.3	Средний уровень цен на продукцию	5	+50	+250
2.4	Средний уровень зарплат	3	-10	-30
2.5	Стабильный рост прибыли	5	-50	-250
	Итого:			-180
3	Кадровую
3.1	Высокая квалификация персонала	5	+40	+200
3.2	Хорошая мотивация персонала	4	+10	+40
3.3	Неучастие персонала в принятии управленческих решений	4	-30	-120
3.4	Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений	4	-30	-120
	Итого:			0
4	Сбытовые
4.1	Отлаженная сбытовая сеть	5	+50	+250
4.2	Широкий ассортимент продукции	5	+10	+50
	Итого:			+300

По итогам анализа влияния факторов внутренней среды можно сделать вывод, что слабыми сторонами деятельности организации являются: неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности, отсутствие эффективной базы по обучению и повышению квалификации сотрудников.

По итогам проведенного анализа построим SWOT–матрицу (таблица 6).

Таблица 6

SWOT-анализ ООО «МебеЛик» ^[35]

	Возможности	Угрозы
	Возникновение новых технологий на рынке, повышающих эффективность деятельности. Разработка новых видов программного обеспечения.	Рост конкуренции со стороны местных компаний. Усиление конкуренции на рынке. Падение уровня жизни населения и снижение спроса на продукцию. Утрата преимуществ за счет усиления конкуренции.
Сильные стороны	SО-стратегия	SТ-стратегия
Широкий ассортимент продукции. Значительный опыт работы на рынке. Возможности индивидуального подхода к клиентам. Наличие необходимого оборудования и опытных работников. Надежные поставщики сырья.	Расширение ассортиментного перечня выпускаемой продукции. Увеличение клиентской базы. Модернизация производства. Проведение активной сбытовой политики. Разработка программного и информационного обеспечения и внедрение его в производство. Внедрение системы обучения и аттестации персонала.	Внедрение систематической оценки удовлетворенности потребителей качеством продукции. Отлаживание внутренних коммуникация в коллективе. Снижение количества дефектов продукции (показатель Д/100).
Слабые стороны	WO-стратегия	WT-стратегия
Отсутствует системный подход к управлению качеством. На некоторых производственных участках недостаточно эффективное программное обеспечение. Слабый контроль над качеством. Недостаточно эффективная система приема заказа.	Внедрение системы управления качеством. Установление целей предприятия в области управления качеством и доведения их до сотрудников. Проведение мотивационной политики персонала. Разработка стандарта приема заказа. Повышение качества продукции.	Внедрение ресурсосберегающих технологий. Оптимизация системы мотивации персонала. Автоматизация рабочих мест. Повышение качества работ по всем направлениям. Внедрение внутреннего аудита качества.

Так, на основании SWOT–матрицы ООО «МебеЛик» можно сформулировать основные направления развития: внедрение системы управления качеством; сертификация некоторых видов продукции; автоматизация производства, а также на развитие программ маркетинга и продвижения, расширение перечня оказываемых услуг с целью наилучшего удовлетворения потребностей имеющихся и привлечения новых клиентов в рамках общего повышения конкурентоспособности предприятия.

Глава 3.Разработка и внедрение новых элементов организационной культуры, способствующих реализации стратегии развития

В приложении 1, таблице 7 сформулированы сценарии развития ООО «МебеЛик» на основе предположений об оптимальной, наилучшей или наихудшей складывающейся ситуации на рынке. Стратегические действия в данном случае представляют соответствующую реакцию руководства предприятия. Знание всех возможных альтернатив развития позволяет руководству фирмы перейти к следующему этапу стратегического планирования - выбору стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

На основании проведенного анализа можно предложить ООО «МебеЛик» следующие цели (рисунок 6 приложение 2). После целей третьего уровня уже начинается формулирование и постановка конкретных задач для достижения поставленных целей.

Проведенный в работе SWOT-анализ выявил основные направления дальнейшего стратегического развития ООО «МебеЛик», которыми являются.

Разработка и внедрение новых услуг в деятельность ООО «МебеЛик».

Разработка и внедрение маркетинговой стратегии, включая систему продвижения.

Привлечение новых квалифицированных кадров и повышение мотивации персонала.

Данные направления и будут являться основой стратегического развития ООО «МебеЛик».

В связи с тем, что конкурентная позиция предприятия оценивается как сильная, а возможности роста рынка продукции и услуг можно считать умеренно быстрыми, то для предприятия наиболее приемлемыми являются стратегии центрированной или конгломеративной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей новых продуктов и расширение предприятия за счет технологически не связанных с имеющимися продуктами^[36].

Для дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий, и составить список стратегий.

Возможности применения эталонных стратегий для предприятия представлены в таблице 8.

Таблица 8

Выбор эталонной стратегии для ООО «МебеЛик»

Стратегия	Преимущества	Ограничения
Стратегия лидерства по издержкам	Снижение издержек фирмы за счет применения эффекта масштаба	Компания не может снизить стоимость услуг слишком сильно
Стратегия дифференциации	Использовать преимущества эксклюзивности представляемых марок	Малая известность эксклюзивных марок в обществе
Стратегия фокусирования	Усиление влияния на отдельных сегментах рынка	Опасность потери других сегментов и рыночной доли в целом

Рассмотрев возможности конкурентного поведения ООО «МебеЛик» на рынке, предлагается придерживаться стратегии дифференциации, которая позволит повысить конкурентоспособность предприятия за счет расширения рынок услуг и формирования положительного имиджа для привлечения крупных платежеспособных клиентов.

Использование стратегий концентрированного роста позволяет фирме улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, а также определяет необходимость поиска возможностей улучшения своего положения на существующем рынке.

Возможности применения данного типа стратегий для ООО «МебеЛик» рассмотрены в таблице 9. Из анализа видно, что предприятию для роста конкурентоспособности следует придерживаться стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии необходимо проводить рекламные компании и организовывать различные мероприятия, что привлечет новых клиентов.

Таблица 9

Выбор стратегии роста для ООО «МебеЛик»

Стратегия	Преимущества	Ограничения
Стратегия проникновения на рынок	Активное продвижение на рынке	Снижение возможности новых рыночных предложений
Стратегия разработки продукта	Дополнительные возможности имеющегося рынка за счет более полного удовлетворения потребностей	Трудности с выходом на новые рынки
Стратегия освоения рынка	Экспансия на новые рынки и отдельные сегменты	Угроза высоких входных барьеров на новых рынках
Стратегия диверсификации	Выход на новые рынки с новыми продуктами	Большие объемы необходимых рыночных исследований и дополнительных финансовых и прочих ресурсов

Таким образом, для повышения конкурентоспособности ООО «МебеЛик» необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ.

Внедрение данной стратегии позволит предприятию увеличить абсолютные показатели деятельности: выручку – до 10 % от достигнутого уровня при росте затрат не более чем на 5 %, что приведет к росту прибыльности и рентабельности деятельности ООО «МебеЛик».

Рекомендуемые мероприятия по улучшению организационной культуры:

• оборудование и благоустройство столовой для сотрудников организации;
• организация конкурсов профессионального мастерства среди работников, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года». Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;
• установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в ООО «МебеЛик» определённое число лет;
• расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной) своим сотрудникам;
• расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников ООО «МебеЛик» (часы, галстуки, записные книжки);
• празднование Дня рождения организации со статусом выходного дня для сотрудников (по возможности);
• поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;
• создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения)^[37].

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия для решения задачи формирования организационной культуры.

• четкий ритуал организации приема новых сотрудников (вручение в день приема на работу буклета о предприятии, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы, включая закрепление наставников; обучение новичков).
• организация конкурсов профессионального мастерства среди работников, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии (прежде всего, массовых), возможно определение «человека года». Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи.
• планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).
• расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников (ручки, часы, записные книжки и пр.).
• поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.
• регулярное информирование сотрудников о достижениях в работе (один из хороших вариантов – направление видеозаписи с выступлением руководителей с подведением итогов, оценкой работы и т.п.).
• создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников (порядок, сроки, соответствующие распоряжения)^[38].

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к работе рабочего и всего организации.

Таким образом, развитие организационной культуры на предприятии должно идти по нескольким направлениям: улучшение «физического окружения» организации; должное информационное обеспечение развития в ООО «МебеЛик» разделяемой всеми работниками «фирменной» культуры; существенное улучшение социально-психологического климата внутри организации в отношениях как «по вертикали», так и «по горизонтали»; повышение в работниках сознательности и самодисциплины, качественные сдвиги в отношении их к труду: культивирование и практическое развитие в работниках декларируемых официальной миссией и этическим кодексом общезначимых организационных ценностей и норм поведения; усиление имиджа организации^[39]..

Главное, чтобы все мероприятия были направлены на формирование уважения к организации, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

На поведение сотрудников на рабочем месте влияют нормы и правила, которые сложились на различных уровнях. Организационная культура - это явление, которое не может существовать само по себе, так как она формируется под влиянием культуры на различных уровнях. Национальный характер, например, определяет стиль управления, принятый на большинстве предприятий в данной стране. А от командной культуры непосредственно зависит успешность выполнения заданий, которые были поручены определенным членам рабочего коллектива.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе были освещены трактовки сущности организационной культуры различными учеными. Также обосновано значение, которое играет организационная культура на предприятии и то, как она влияет на эффективность ее деятельности и социального развития, а также предпринята попытка раскрыть содержание компонентов организационной культуры. В качестве примера рассмотрена компания ООО «МебеЛик», которая имеет эффективную и крепкую организационную культуру, служащую одним из главных факторов ее успешной деятельности во всем мире.

Организационная культура – весьма противоречивое понятие, будучи самым сильным катализатором, в случаях неудач – является самым большим тормозом в деле реализации стратегических планов, выработанных руководством.

Проведенный анализ деятельности ООО «МебеЛик» показал, что предприятие достаточно давно и успешно функционирует на рынке, предлагая полный спектр услуг. Основными факторами внешней среды, оказывающими влияние, являются политические и экономические. Проведенный анализ также показал, что предприятию следует развивать маркетинговую и инновационную деятельность для сохранения и укрепления своих позиций, снижения степени риска бизнеса.

Анализ финансового состояния предприятия выявил высокую степень зависимости агентства от заемных средств, а также более быстрый рост затрат по сравнению с выручкой, что ухудшает финансовую устойчивость и результативность деятельности предприятия. Следовательно, необходимо разработать основные направления дальнейшего развития предприятия с учетом факторов внешне и внутренне среды для улучшения сложившейся ситуации.

Были разработаны новые элементы организационной культуры, способствующие реализации стратегии развития.

В заключение необходимо отметить тот факт, что в настоящее время немногие организации учитывают возможность использования организационной культуры в качестве одного из прогрессивных инструментов управления действиями и поведением работников при осуществлении ими своих обязанностей и, главное, что не все рассмотренные компоненты организационной культуры могут быть задействованы руководством различных организаций. Возможность их использования зависит от степени развития культуры организации, которая в свою очередь зависит от отрасли, в которой функционирует компания, применяемой технологии производства и динамичности внешней среды. Однако научно доказано и практикой проверено, что организационная культура является одним из важных факторов эффективного социального развития, поэтому надо грамотно подходить к процессу создания и формирования культуры для того, чтобы «выжить» и успешно развиваться в такой сложной и конкурентной внешней среде.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Маркет ДС, 2012. – 304 с.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - Спб.: Питер, 2010. – 235с.
3. Афонин Ю.А., Жабин А.П. Социальный менеджмент. - М.: Юнити, 2012. - 320 с.
4. Бабаев Б.Д., Куликов В.И. Трудовой коллектив: организационные пути повышения активности: конспект лекций. – Иваново: 2011. – 114 с.
5. Багиев Г.Л., Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие. - СПб.: СПбГУЭФ, 2011. - 231с.
6. Беляцкий Н. П. Менеджмент: Деловая карьера – Мн.: Высшая школа, 2010. – 302с.
7. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. – СПб.: Питер, 2013. - 448 с.
8. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. - М: Юнити, 2010. – 463 с.
9. Вечер Л.С. Поведение руководителя: Практическое пособие. – Мн.: Новое знание, 2011. - 208с.
10. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник - М: Гардарики, 2010.- 296с.
11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2013. – 528с.
12. Владимирова Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2013. - 308с.
13. Грошев И.В., Емельянов П.В. Семиотика корпоративной культуры: символы, мифы, ритуалы. Семиотика и имиджология деловых культур. – Тамбов: ТГУ, 2012. -258 с.

Дж. Фридман, П. Орлуэй Анализ и оценка приносящей доход недвижимости. – М.: АСТ, 2011. – 456 с.

1. Джеральд Коул. Управление персоналом в современных организациях. - М.: Прогресс, 2010 - 350 с.
2. Дружилов С.А. Становление профессионализма человека как реализация индивидуального ресурса профессионального развития. – Новокузнецк: ИПК, 2012. – 242 с.
3. Зайцев Л.А., Соколова М. И. Организационное поведение. – М.: Экономистъ, 2011. - 665 с.
4. Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л. Управление социальным развитием организации.- М.: Юрист, 2009. - 263с.
5. Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике. - М.: Эксмо, 2013. – 311 с.
6. Карпов А.В., Скитяева И.М., Волкова Н.В. Организационная культура: понятие и реальность. – М.: Институт психологии РАН, 2012. - 45 с.
7. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». - М.: НОРМА, 2011. - 528с.
8. Козлов В.В. Управление организационной культурой. – М.: Инфра-М, 2014. - 324 с.
9. Копейкин Г.К. Управление социальным развитием организации. - Спб.: Питер, 2011. - 46с.
10. Майкл Портер Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. - М.: Литература, 2011. – 454 с.
11. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. - М.: Финпресс, 2009. - 288с.
12. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. — М.: Прогресс, 2013. – 247с.
13. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: учебник. – М.: Аспект Пресс, 2012. – 279 с.
14. Пунин Е.И. Маркетинг, менеджмент и ценообразование на предприятии. — М.: Маркетинг, 2010. -421с.
15. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. – Мн.: Экоперспектива, 2013. – 607 с.
16. Савицкая Г.В. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебное пособие. – М: ИНФРА-М, 2012. – 390 с.
17. Самайбекова, З.К. Методологические проблемы систематизации оценочных показателей культуры организации. - СПб.: СПБГИЭУ, 2012. – 157 с.
18. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: Управление персоналом, 2012. - 59 с.
19. Стеклова, О.Е. Организационная культура: учебное пособие. - Ульяновск: УГТУ, 2010. - 127 с.
20. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула, М.Уорнера. - СПб.: Питер, 2012. - 1200с.
21. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р.Г. Управление и организация в сфере услуг. Теория и практика. – СПб.: Питер, 2010. – 338 с.
22. Сайт компании ООО «Медиа-Маркет Сатурн» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.mediamarkt.ru/

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица 7

Стратегический план развития ООО «МебеЛик» на 3 года.

Факторы	Наилучший сценарий	Оптимальный сценарий	Наихудший сценарий
Экономический и социально политический сценарий	1. Облегчение налогового бремени	1. Достаточно стабильное налоговое право	1. Увеличение налогового бремени
	2. Стабильность и лояльность местной администрации	2. Постоянный контакт с местной администрацией	2. Смена власти в местной администрации, отсутствие налаженных контактов
	3. Высокий темп роста доходности бизнеса	3. Среднее развитие конкуренции в отрасли	3. Потеря конкурентных преимуществ
	4. Установка нового оборудования, внедрение новых услуг, технологий	4. Постепенное выбывание устаревшего оборудования, замена его новым,	4 Моральное и физическое устаревание автопарка, отсутствие новых разработок
	5. Быстрый рост благосостояния населения и демографический рост	5. Стабильная демографическая ситуация, индексация доходов населения	5. Демографический спад, снижение уровня жизни населения
	6. Укрепление курса рубля	6. Небольшие колебания в курсе рубля	6. Падение курса рубля
	7. Резкий рост потребительской активности населения	7. Планомерный рост потребительской активности населения	7. Спад потребительской активности населения
Внешняя эффективность (доля на рынке)	Вырастает в 2 раза	Увеличивается на 5 – 10 %	Стремится к 0

Продолжение таблицы 7

Факторы	Наилучший сценарий	Оптимальный сценарий	Наихудший сценарий
Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы)	Наличных ресурсов хватает для расширенного развития производства, растет финансовая устойчивость, нет текучести кадров	Достаточно ресурсов и резервов для ведения хозяйственной деятельности, минимальные задолженности по кредитам	Наличных ресурсов не хватает на покрытие расходов, задолженности перед бюджетом по налогам, перед работниками по заработной плате и т.п.
Стратегическое управление (действия)	1. Разработка стратегии захвата	1. Применение стратегии горизонтальной диверсификации	1. Применение стратегии сбора урожая и ухода с рынка
	2. Вложение свободных денежных средств в инновации	2. Достижение лидерства по издержкам для будущих вложений в новые продукты	2. Отсутствие свободных денежных средств, трудности с погашением долгов
	3. Применение ценовых методов конкуренции с повышением роста качества сервиса	3. Поддержка паритета между собственными товарами и конкурентными	3. Потеря качества за счет удешевление производства
	4. Расширение розничной сети и сервиса,	4. Расширение номенклатуры продукции и услуг	4. Сокращение номенклатуры продукции

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Эффективная ассортиментная политика

Стратегическая цель – достижение лидерства на сегменте мебельного рынка города

Увеличение доли рынка на 20 %

Достижение оптимального соотношения цены и качества предоставляемых услуг

Выйти на уровень рентабельности в 20 %

эффективная система развития и стимулирования персонала, постоянный рост квалификации

Разработка и внедрение эффективной маркетинговой стратегии

Повышение конкурентоспособности предприятия

Разработка новых средств продвижения и обслуживания

Лидерство по издержкам

Доля постоянных клиентов выше 40 %

Снижение текучести кадров до 5 %

Доля крупных клиентов выше 30 %

Рост доли сервисного обслуживания в выручке

Рентабельность активов не менее 10 %

Рост выручки ежегодно на 15-30 %

Сокращение доли затрат на закупку

Обучение и повышение квалификации персонала

Развитие нематериальных стимулов персонала

Рисунок 3. Дерево целей ООО «МебеЛик»

1. Карпов А.В., Скитяева И.М., Волкова Н.В. Организационная культура: понятие и реальность. – М.: Институт психологии РАН, 2012. – с. 21 ↑

2. Джеральд Коул. Управление персоналом в современных организациях. - М.: Прогресс, 2010 – с. 134 ↑

3. Козлов В.В. Управление организационной культурой. – М.: Инфра-М, 2014. – с. 105 ↑

4. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. - М.: Финпресс, 2009. – с. 116 ↑

5. Копейкин Г.К. Управление социальным развитием организации. - Спб.: Питер, 2011. – с. 23 ↑

6. Грошев И.В., Емельянов П.В. Семиотика корпоративной культуры: символы, мифы, ритуалы. Семиотика и имиджология деловых культур. – Тамбов: ТГУ, 2012. – с. 134 ↑

7. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. - М.: Финпресс, 2009. – с. 223 ↑

8. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации.- М.: Юнити, 2011.- с. 115 ↑

9. Семенов Ю. Г. Организационная культура: управление и диагностика. - Екатеринбург: Институт экономики УРОРАН, 2011. – с. 130 ↑

10. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2010. – с. 158 ↑

11. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2010. – с. 169 ↑

12. Самайбекова, З.К. Методологические проблемы систематизации оценочных показателей культуры организации. - СПб.: СПБГИЭУ, 2012. – с. 94 ↑

13. Грошев И.В., Емельянов П.В. Семиотика корпоративной культуры: символы, мифы, ритуалы. Семиотика и имиджология деловых культур. – Тамбов: ТГУ, 2012. - 164 ↑

14. Составлено на основе Положений о структурных подразделениях компании. ↑

15. Должностная инструкция супервайзера ООО «Медиа-Маркет Сатурн». Утверждена 30.04.2010 г ↑

16. Должностная инструкция супервайзера ООО «Медиа-Маркет Сатурн». Утверждена 30.04.2010 г ↑

17. Должностная инструкция продавца ООО «Медиа-Маркет Сатурн». Утверждена 30.04.2010 г. ↑

18. Должностная инструкция продавца ООО «Медиа-Маркет Сатурн». Утверждена 30.04.2010 г. ↑

19. Должностная инструкция менеджера по безопасности ООО «Медиа-Маркет Сатурн». Утверждена 30.04.2010 г. ↑

20. Должностная инструкция менеджера по безопасности ООО «Медиа-Маркет Сатурн». Утверждена 30.04.2010 г ↑

21. Должностная инструкция кассира ООО «Медиа-Маркет Сатурн». Утверждена 30.04.2010 г. ↑

22. Должностная инструкция кассира ООО «Медиа-Маркет Сатурн». Утверждена 30.04.2010 г. ↑

23. Составлено на основе финансовой отчетности. ↑

24. Составлено на основе финансовой отчетности. ↑

25. Составлено на основе финансовой отчетности. ↑

26. Составлено на основе финансовой отчетности. ↑

27. Составлено на основе финансовой отчетности. ↑

28. Грошев И.В., Емельянов П.В. Семиотика корпоративной культуры: символы, мифы, ритуалы. Семиотика и имиджология деловых культур. – Тамбов: ТГУ, 2012. – с. 106 ↑

29. Самайбекова, З.К. Методологические проблемы систематизации оценочных показателей культуры организации. - СПб.: СПБГИЭУ, 2012. – с. 127 ↑

30. Сайт компании ООО «Медиа-Маркет Сатурн» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.mediamarkt.ru/ ↑

31. Составлено по данным предприятия. ↑

32. Составлено автором. ↑

33. Составлено автором. ↑

34. Составлено автором. ↑

35. Составлено автором. ↑

36. Моисеева Н.К., Карпунин М.Г. Основы теории и практики ресурсного обеспечения предприятия. - М.: Просвещение, 2011. – с. 135 ↑

37. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. - М.: Финпресс, 2009. – с. 164 ↑

38. Грошев И.В., Емельянов П.В. Семиотика корпоративной культуры: символы, мифы, ритуалы. Семиотика и имиджология деловых культур. – Тамбов: ТГУ, 2012. – с. 210 ↑

39. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: Управление персоналом, 2012. – с. 13 ↑