Организационная культура в менеджменте и ее влияние на деятельность компании(Понятие и сущность организационной культуры)

Содержание:

Введение

Общеизвестно, что одной из задач менеджмента компании является формирование благоприятного микроклимата в организации, создание условий работы персонала, позволяющих повысить эффективность функционирования предприятия.

Что касается российской действительности, по нашему мнению, вопрос формирования организационной культуры в организациях, ведущих свою деятельность на ее территории, особенно актуален.

Стоит отметить, что на современном этапе развития страны: с ростом конкуренции и независимости предприятия на рынке, последние более склонны к изменениям, чем, скажем, 10 лет назад. И здесь возникает вопрос, в каком направлении, когда и каким образом эти изменения должны быть осуществлены. Наиболее наглядным и ярким примером для российских компаний, как считают многие, может оказаться зарубежный опыт, ставший более чем доступным для изучения при появлении достаточного числа филиалов, представительств иностранных компаний на территории страны. Однако, практика показывает, что привезенный опыт не всегда является подходящим и достаточным для отечественных реалий.

Целью курсовой работы является анализ организационной культуры в менеджменте и ее влияние на деятельность компании.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

- определить теоретические основы формирования организационной культуры предприятия;

- рассмотреть особенности организационной культуры в менеджменте на различных предприятиях;

- разработать мероприятия по совершенствованию организационной культуры в менеджменте.

Глава 1. Теоретические основы формирования организационной культуры предприятия

1.1. Понятие и сущность организационной культуры

С относительно недавнего времени в российской практике менеджмента возникло понятие «организационная культура», которое как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин не имеет единого толкования.

В большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И, наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «живые» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

1.2. Элементы организационной культуры предприятия

При исследовании организационного типа культуры, а также при формировании и поддержании определенного типа культуры, следует принять во внимание, что каждая культура имеет собственную структуру.

Взяв за основу модель, предложенную Э. Шейном^[1], рассмотрим организационную культуру на трех уровнях, в метафоре «Дерева».

Первый, самый очевидный поверхностный уровень культуры — «крона», так называемые артефакты. На этом уровне человек сталкивается с физическими проявлениями культуры, такими как интерьер офиса, наблюдаемые «образцы» поведения сотрудников, «язык» организации, ее традиции, обряды и ритуалы. Другими словами, «внешний» уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне, - видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития.

Следующий, более глубокий, уровень организационной культуры — «ствол», т.е. провозглашаемые ценности. Это тот уровень, изучение которого дает понять, почему в организации существуют именно такие условия для работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют такие образцы поведения. Другими словами — это ценности и нормы, принципы и правила, стратегии и цели, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации и формирование которых является прерогативой топ - менеджеров. Они могут быть как закрепленными в инструкциях и документах, так и незакрепленными. Главное, чтоб их реально принимали и разделяли работники.

Самый глубокий уровень организационной культуры — «корни», т.е. уровень базовых представлений. Речь идет о том, что принимается человеком на подсознательном уровне — это определенные рамки восприятия человеком окружающей действительности и существования в ней, то, как этот человек видит, понимает происходящее вокруг него, как он считает правильным поступать в различных ситуациях. Здесь преимущественно речь идет о базовых предположениях (ценностях) менеджеров. Поскольку именно они своими реальными действиями формируют организационные ценности, нормы и правила.

Кроме вышеперечисленного, организационная культура имеет определенное содержание, куда входят субъективные и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения. Они являются основой управленческой культуры, характеризующейся стилями руководства, методами решения проблем и поведением руководителей. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.

Глава 2. Особенности организационной культуры в менеджменте на различных предприятиях

2.1. Специфика организационной культуры российских предприятий

Формирование организационной культуры, которая соответствовала бы задачам бизнеса, помогала концентрировать усилия на достижении главных стратегических целей — одна из важнейших задач, стоящих перед организацией. Очевидно, что сформировать позитивную, рабочую атмосферу гораздо проще для малого или среднего предприятия, в котором руководителю видны особенности взаимоотношений сотрудников, факторы, сдерживающие их трудовую активность или, напротив, стимулирующие ее.

Гораздо больше внимания и времени требует развитие организационной культуры крупного промышленного предприятия, организационная структура которого, как правило, предполагает множество отделов, каждый из которых имеет свою внутреннюю особую культуру взаимодействия сотрудников.^[2] При этом масштаб и стратегический характер деятельности, работа с иностранными партнерами заставляют крупные компании искать пути трансформации своего зачастую пока разрозненного функционирования подразделений в единую систему. Практика показывает, что для большинства российских промышленных предприятий отсутствие проработанной организационной культуры, соответствующей целям и задачам компании, является сдерживающим фактором на пути их развития. Внедрение инноваций, о котором так часто говорят в современной России, оказывается невозможным на современных промышленных предприятиях, характеризующихся отсутствием заинтересованности управляющего состава в проведении затратного реинжиниринга, ограниченностью понимания возможностей оптимизации процессов производства по причине отсутствия тесного взаимодействия с производственным персоналом, слабой мотивацией персонала, противодействием изменениям по причине отсутствия приверженности, лояльности компании и т.д.

В свою очередь, представительства иностранных промышленных предприятий в России, не смотря на сформированность организационной культуры, также испытывают ряд трудностей в своем развитии, связанных со сложностью вовлечения персонала из числа русских в систему работы.

В данной главе рассмотрим особенности организационной культуры современных российских промышленных предприятий и зарубежных компаний, имеющих представительства в России.

Приведем несколько примеров, характеризующих культуру внутри промышленных предприятий России, источником которых послужили оценки аналитиков, публикующих свои статьи в сети Интернет:

1. Рабочий день для большинства сотрудников начинается с непременного чаепития. Чаепитие плавно перетекает в перекур. Обед начинается рано - практически сразу же за перекуром. Для сотрудников основная цель пребывания на работе - общение.

2. Если у кого-нибудь из сотрудников случается день рождения, то работа отдела останавливается. Тут уже не до общения с клиентами, с трех часов дня, все занимаются исключительно нарезкой салатов и поздравлениями именинника.

3. У начальников производственных цехов свой особый микроклимат - в кабинетах у них до сих пор висят портреты Ленина и Ордженикидзе, на совещаниях дымно и не обходится без крепкого словца. Здесь мыслят исключительно в категориях тонн и единиц выпускаемой продукции, искренне полагая, что все остальные подразделения компании существуют, чтобы загружать их производственные мощности.

4. На верхних этажах заводоуправления находится дирекция. Там светлые коридоры, ковровые дорожки, евроремонт. В приемных сидят обученные на западный манер секретари. Коммерческий директор говорит об управлении по целям, о всеобщем качестве и о запуске проекта по внедрению автоматизированной системы управления. Все это выдает в нем выпускника программы MBA. По его мнению, компания пережила кризис и начала развиваться.

5. Такая ситуация характерна для многих российских промышленных предприятий. Пытаясь изменить ситуацию, топ-менеджеры этих компаний работают по двенадцать часов в сутки. Они прорабатывают антекризисные планы, проводят реструктуризацию бизнеса, привлекают инвестиции на модернизацию производства и многое другое. Однако мало кто из них думает о целенаправленном формировании общих для всех сотрудников компании целей, ценностей и принципов поведения - то есть о формировании организационной культуры.

Анализируя мнения аналитиков, складывается представление, что многое из того, что делают современные менеджеры, призвано оказывать влияние на культуру компании. Например, появление особо выделенных отделов продаж с руководителем в ранге директора служит толчком к переоценке сотрудниками значимости функции продаж в целом. Или другой пример: переход на контрактные отношения заставляет ключевых сотрудников по-другому расставлять приоритеты в своей работе. Тем не менее, это точечные действия: что-то меняется в структуре, что-то в системе мотивации, но нацеленных и систематических изменений в существующей культуре не происходит. А сейчас нужны такие изменения, так как существующая на многих промышленных предприятиях организационная культура не способствует их развитию и достижению бизнес-целей.

Для того, чтобы яснее представлять состояние организационной культуры на современных промышленных предприятиях в России, попытаемся определить их место в классификации Т.Ю. Базарова, которая строится с учетом совместного типа деятельности и отношений, возникающих между людьми. В соответствии с этим подходом выделяют следующие типы организационной культуры: бюрократическая, предпринимательская, органическая и партиципативная (рис. 1).

Рис. 1. Типы организационной культуры

«Бюрократическая» культура: в коллективе принята и считается нормой совместно-последовательная деятельность, а приемлемый и даже желаемый тип руководителя — жесткий администратор, который обеспечивает строгий контроль соблюдения регламентов, процедур, выполнения должностных инструкций и т. д.

«Парципативная» культура: тип руководителя — не «администратор», а «тренер» или «модератор», именно он сможет обеспечить командное партнерство и совместно-творческий тип деятельности.

«Предпринимательская» культура: предполагает совместно-индивидуальный тип деятельности, уместна в маркетинговом отделе, отделе продаж. В такие подразделения необходимо подбирать людей особого типа — инициативных, креативных, в характере которых присутствует «собственническая» жилка. Здесь будет успешен руководитель типа «координатор» или «организатор».

«Органическая» культура: присуща обслуживающим цехам, отвечающим за водоснабжение, канализацию, а также вспомогательным хозяйственным отделам. Основной вид деятельности здесь — совместно-взаимодействующая, руководитель для своих подчиненных — «отец родной», сотрудников связывают теплые, почти родственные отношения, в коллективе принято отмечать свои «локальные» праздники^[3].

Согласно приведенной классификации, на промышленном предприятии должна быть сформирована смешанная организационная культура: для каждого из отделов, в зависимости от профиля работы и состава персонала, своя. Тем не менее, в большинстве российских компаний до сих пор преобладающим является «бюрократический» или «органический» тип культуры, причем не сформированной целенаправленно, но оставшийся «в наследство» с советской эпохи.

Такой подход к работе был сформирован за годы существования плановой экономики. Фиксированные оклады, не стимулирующие к достижению каких-либо целей, нежелание проявлять инициативу и брать на себя ответственность, отсутствие заинтересованности в качестве выполняемой работы, акцент на общении с коллегами, а не на самой работе: все это характерные черты предприятий тех лет. С тех пор прошло уже много времени, многое изменилось. Заводы перестали принадлежать государству, успели сменить нескольких собственников, пришли молодые образованные менеджеры, изменился ассортимент выпускаемой продукции, а сознание и ценности большинства сотрудников остались без изменений. Нередко различные инициативы руководства проваливались из-за неспособности руководителей среднего звена и простых исполнителей их реализовать. Препятствием тому была их привычная система ценностей, жизненные ориентиры и модели поведения^[4].

Понимание того, что существующее положение организационной культуры российских промышленных предприятий должно быть подвергнуто изменению, приводит к новому вопросу: при неприменимости советского опыта формирования культуры что должно послужить примером сейчас. Рассмотрим особенности организационной культуры зарубежных промышленных предприятий с целью поиска ответа на этот вопрос.

2.2. Специфика организационной культуры иностранных предприятий

Безусловно, в зависимости от страны, ментальности населения принципы построения организационной культуры могут значительно отличаться. Поскольку в настоящее время наибольшее количество представительств в России имеют европейские и американские компании, в рамках данной работы мы остановимся на особенностях организационной культуры западной компании. Прежде, чем мы рассмотрим конкретный пример, определим, каким образом характеризуется работа в иностранной компании в общем.

Первое, что приходит на ум, когда речь заходит о работе в иностранной компании, четкость, продуманность политики управления, отработанность правил ведения бизнеса, устойчивость сформированность организационной культуры. В такой компании единодушие сотрудников, устремленных к единой цели, прописанной в миссии организации, находит свое воплощение в определенном стиле одежды, манере общаться в коллективе и с клиентами. Каждый сотрудник в такой организации отлично знает свое место, профиль своей деятельности и может быть уверен, что ему не поручат чужую работу в случае форс-мажора. Кроме того, несмотря на соблюдение принципов иерархии, общение с начальством в иностранной компании оказывается менее регламентированным, основываясь опять-таки на понятиях вежливости и командного духа. Таким образом иностранные управленцы пытаются стимулировать активность и инициативность сотрудника.

Что касается особенностей отношения к персоналу, социальных льгот и компенсаций, стабильность, надежность, уверенность в завтрашнем дне, а именно: четко нормированный рабочий день, неукоснительное соблюдение российского трудового законодательства, «белая» зарплата и медицинская страховка, отработанная система поощрений, бонусов и премий плюс собственные оригинальные разработки оплаты труда и премирования персонала, технологичность и всевозможные гарантии – такими качествами чаще всего характеризуется работа в иностранном предприятии^[5]. Кроме того, к медицинской страховке, возможности пользоваться услугами лучших клиник за счет компании, стоит добавить оплату организацией посещения работником фитнесс-клуба, тренажерного зала, бассейна, что способствует не только сокращению дней, проведенных на больничном, но и укреплению отношений внутри коллектива.

Еще одной особенностью организационной культуры иностранной компании является стремление персонала к обучению, повышению своей квалификации, что стимулируется предлагаемыми организацией обучающими программами по иностранному языку, технологии принятия решений, эффективному менеджменту, системе контроля качества в компании и т.д., командировками в страну расположения головной организации с целью изучения опыта.

Все вышеперечисленное до сих пор необычно для русского работника, а потому интересно и привлекательно для него. Однако, существует и ряд других особенностей, негативно воспринимаемых российским работником. Дело в том, что по словам экспертов 99 процентов представительств иностранных компаний в России живут по строгим организационным законам. При этом полное соблюдение организационных стандартов контролируется. В кодексе организационной культуры прописаны все правила и соответствующие нюансы. Так, во многих компаниях используются компьютерные программы слежки пребывания сотрудником на рабочем месте, записывания телефонных разговоров, запрет пользоваться сотовым телефоном^[6] и т.д. Западный стиль управления и ведения бизнеса отмечается более жесткой технологичностью. Русский индивидуум со всеми свойственными ему душевными терзаниями, метаниями и врожденным желанием во что бы то ни стало избежать соблюдения любых правил, попав в такие рамки, начинает испытывать дискомфорт. Особенно это ощущается, если в иностранной компании работают заграничные управленцы, которые привносят в организационную культуру западные ценности, совсем не близкие русской душе.

Специалисты кадровых агентств отмечают, что, несмотря на большое количество желающих устроиться на работу в иностранную компанию (зачастую ради бесплатного обучения, строчки в трудовой книжке), достаточно большим остается процент увольнений именно из представительств иностранных предприятий^[7]. «Последнее место работы меня более чем устраивало. Единственный его недостаток – монотонность выполнения работы, ты всегда знаешь, что будет завтра и через неделю. Кому это не нравится – идти на работу в такую компанию не стоит», - делится своим опытом работы в иностранной компании на одном из интернет-форумов российский специалист. Кроме того, перспективы карьерного роста гораздо менее заметны именно в иностранной компании.

Рассмотрим конкретный пример: восприимчивость российскими сотрудниками организационной культуры представительства канадо-австрийской компании Magna. Для этого первоначально остановимся на особенностях организационной культуры данной организации, специализирующейся на производстве автокомпонентов.

«Сердцем нашей операционной структуры является развитая предпринимательская культура, которая обеспечивает чувство соучастия и гордости в наших сотрудниках, - читаем на сайте компании. – В компании Магна такая философия известна под названием «Честное предприятие». Организационная конституция и Устав работников компании содержат ключевую информацию о том, организуется бизнес, прокладывается путеводная нить культуры Честного предприятия»^[8].

Образцы Организационной конституции и Устава работников помещены в приложении. Вкратце отметим, что Организационной конституцией компании оговорен вопрос распределения прибыли. Так, согласно документу, 10% прибыли до налогообложения направляется сотрудникам компании, имеющим право голоса, в соответствии со стажем их работы. Более того, максимум 2% прибыли до налогообложения направляется на культурные, образовательные, политические, благотворительные цели.

Что касается Устава работников, в самом начале документа говорится о том, что деятельность компании Магна подчиняется философии, которая основывается на справедливости и заботе о людях. Данная философия является составляющей организационной культуры предприятия, в котором работники и управленцы разделяют ответственность, чтобы привести компанию к успеху. Основные принципы Устава:

1. обеспеченность работой (конкурентоспособность каждого работника поддерживается при помощи предлагаемых тренингов, адаптационных программ, консультаций);

2. безопасность труда;

3. справедливая оценка труда на основе индивидуальной квалификации и результатах деятельности;

4. участие работников в разделе прибыли;

5. обеспечение информацией (посредством ежемесячных собраний управленческого персонала с производственным, чтобы держать последних в курсе всех изменений в компании и в отрасли в целом).

Данный Устав введен руководством компании еще в 1988 году и функционирует до сих пор во всех странах, в которых сосредоточены представительства Магны.

Главной особенностью организационной культуры компании Магна является, пожалуй, стремление к построению идеального гармоничного взаимодействия управляющих и рабочих. Поощряются неформальные отношения между ними. Более того, организационная культура направлена на преодоление родовых и расовых конфликтов. Пропагандируется, что сотрудники предприятия, мужчины и женщины, азиаты и кавказцы, - все должны иметь общее чувство идентичности как работники одной компании. Такое чувство развивается за счет особой организационной структуры, обеспечивающей ответственность рабочих или рабочих коллективов за рост производительности, улучшение качества продукции, увеличение количества заключенных договоров и т.д^[9].

Магна проводит так называемую Политику Открытых Дверей, которая заключается в создании для работников особых условий решения их проблем. В целях избежания жалоб и недовольств со стороны сотрудников компании, в основе которых могут лежать абсолютно не связанные с функционированием самой корпорации причины, руководство поощряет неформальный путь решения проблем подчиненных со своим непосредственным руководителем, линейным менеджером подразделения. В редких особых случаях может быть необходимо обращение к HR-менеджеру, который обязан откликнуться на просьбу о решении проблемы в течение 48 часов.

Политика Открытых Дверей компании Магна включает также и формальные механизмы. Например, сотрудники могут воспользоваться услугами так называемого Адвоката – постоянного сотрудника, выбранного руководством (выбор подтверждается голосованием работников). Адвокат собирает информацию о нуждах работников, выслушивает их, при необходимости сопровождает сотрудников на встрече с руководством. Адвокат на предприятии не для того, чтобы защищать чьи-то интересы, выполняя функции юриста, но для того, чтобы сопровождать, помогать, когда необходимо. Если проблемы работника не решаются на уровне Адвоката, он может обратиться в Комитет Справедливости или воспользоваться «горячей линией».

В большинстве случаев локальные проблемы, связанные с производительностью подразделения, решаются в рабочих группах с последующим выносом предложений и рекомендаций управленцам. Линейные менеджеры, общаясь с рабочим персоналом, должны быть легкими в общении «своими ребятами» для последних. Именно управленцы низового звена выступают в роли наблюдателей, посредников, коммуникаторов между рабочими и менеджерами среднего и высшего звена и ни в коем случае не являются распорядителями. Такая система создается с целью стимулирования активности работников, их личной заинтересованности в своем труде и с целью предупреждения возможных конфликтов по причине неудовлетворенности теми или иными условиями труда.

Кроме того, еще одной особенностью механизма внутриорганизационной коммуникации в компании Магна является Коммуникационные Центры, включающие развешанные по заводу ящики для сбора предложений сотрудников по улучшению работы компании, информационные плакаты, посвященные изменениям в стоимости акций компании, о ее новых достижениях на рынке, о намечающихся событиях и т.д. В рамках еженедельных собраний отделов и ежедневных собраний сотрудников рабочего коллектива руководители подразделений докладывают о конкурентоспособности компании и изменениях, связанных с производством.

Ежемесячно рабочие-именинники месяца приглашаются на чаепитие, в рамках которого они опять-таки информируются о текущих направлениях деятельности компании. Внутризаводские собрания и чаепития ко дню рождения позволяют встречаться и общаться работникам различных подразделений: отделов по производству, продажам, качеству и т.д., что, по мнению руководства корпорации, вызывает ощущение единой цели. Не менее важным мероприятием является организация различных тренингов, обучающих сотрудников, каким образом достигать высокого качества работы, производительности во взаимодействии друг с другом.

Тем не менее, в качестве наиболее эффективного механизма стимулирования активности работников, их приверженности целям компании, выделяется План распределения прибыли, о котором мы уже упоминали. Те самые 10% прибыли, полагающейся работникам ежегодно, находятся на индивидуальных счетах сотрудников. Однако, большинство работников не могут воспользоваться этими средствами в течение как минимум 10 лет. Привязка части зарплаты к прибыли компании заставляет сотрудников задумываться о финансовом положении корпорации, почувствовать себя совладельцем компании, членом общей команды. Одна из надписей информационных плакатов Магны гласит: «помоги росту благосостояния сотрудников – узнай о том, как ты можешь повлиять на рост прибыли компании».

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию организационной культуры в менеджменте

Таким образом, пример корпорации Магна четко демонстрирует нам, что организационная культура корпорации строится как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все бизнес-единицы и работников на реализацию общих целей, что формирование и развитие организационной культуры как попытка ценностно-ориентированного управления, имеющего свои преимущества в сравнении с регулярным менеджментом, создает эффект «социального облегчения». Другими словами, управлять эффективностью труда работников возможно лишь при их приверженности целям компании. В данном контексте задачей менеджмента становится создание условий, при которых для сотрудников компании – носителей организационной культуры становится свойственно восприятие фирмы как живого организма, поддержание жизнедеятельности и работоспособности которого важнее благополучия отдельного человека. Этот организм живет по своим законам и объединяет людей на основе их общих ценностей и норм в единый «клан» или «семью». Современные работники стремятся не только материально преуспевать, но и психологически комфортно себя чувствовать в организации, организационные ценности которой соответствуют их личным ценностным ориентациям. Идентификация же с организационными ценностями помогает сотрудникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами коллектива.

Рассмотрев пример сформированной организационной культуры иностранной компании, попытаемся изложить собственное видение возможностей совершенствования принципов работы российских промышленных предприятий.

Несмотря на успешный опыт западных компаний по создания организационной культуры, не стоит пытаться внедрить его на российском предприятии. Практика показывает, что наши фирмы развиваются по собственному пути. Безусловно, они обращаются к опыту своих коллег из западных компаний, и перенимают некоторые положительные моменты. Но все же, в российских организациях выработан собственный стиль работы, который непосредственно создается самим работниками и руководителями. В таких фирмах особое влияние имеют межличностные отношения. То есть наилучшим может оказаться способ адаптирования проверенных принципов организационной культуры успешной корпорации Запада в соответствии с особенностями исторического развития отношений на российских заводах и менталитета русского человека в принципе. Более того, изменения не должны быть сиюминутными. Требуется время, чтобы трансформировать существующую систему управления, «приучить» работника к нововведениям, объяснить ему, как воспользоваться предоставленными преимуществами.

Лучшим способом начать изменения, на наш взгляд, является проведение постепенной трансформации организационной культуры в инновационных подразделениях и поддержание существующих в производственных. Необходимо стремиться к тому, чтобы организационная культура российских компаний становилась все более партиципативной. Это поможет быстрее и гибче приспосабливаться к происходящим на внешнем рынке изменениям, успешнее выполнять поставленные акционерами перед компанией цели и задачи, ведь организационная культура — это не только взаимоотношения между сотрудниками, но и способность организации мобилизоваться перед вызовом рынка, адекватно реагировать на внешнее давление.

Приведем некоторые приемы, которые могут используются для изменения и укрепления организационной культуры.

1. Изменение стиля руководства: делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности, привлечение сотрудников к принятию управленческих решений, четкий контроль конечных результатов работы;

2. Организация четкой коммуникации внутри организации, вовлечение не только управляющих, но и рабочих. Создание межфункциональных комитетов (например, комитет по управлению, комитет по развитию бизнеса, технологический комитет), собрание которых происходит ежемесячно. В работе комитетов должны участвовать сотрудники различных уровней, за счет этого большая часть сотрудников может привлекаться к участию в управлении компанией;

3. Изменение системы вознаграждения, переход от фиксированных окладов к премиальной системе: вознаграждение должно быть основанным на личных достижениях и результатах работы;

4. Разработка информационных материалов, наглядно демонстрирующих эффективность и динамику работы каждого сотрудника. Например, график, отражающий динамику результатов работы отдела за три последних года по месяцам, на которые сверху накладывается график тех же показателей по текущему году. Это позволит сотрудникам видеть результаты своей работы, а руководителям - объективно вознаграждать их. В этой системе каждый должен стремиться к увеличению показателей работы, а следовательно и общей прибыли компании;

5. Разработка политики обучения, адаптации. Проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте и с выездом за город, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения, сплочение коллектива. Организация командировок сотрудников на другие отечественные и зарубежные предприятия, откуда они потенциально могут вернуться с новыми идеями, новым взглядом на свою компанию и свою работу. Проведение опросов и анкетирования работников по итогам предложенных программ;

6. Разработка новой кадровой политики.

7. Переоборудование рабочих и общественных мест. Ремонт туалетов, столовой, создание строгой рабочей обстановки, введение униформы с организационной символикой для технических специалистов и рабочих создает в рабочей среде ощущение заботы о персонале;

8. Построение системы внутреннего PR: новая интерпретация прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций, создание системы информирования сотрудников на всех уровнях. Общие собрания, информационные доски, компьютерные рассылки, организационная газета, - все это должно обеспечивать свободную циркуляцию организационной информации внутри организации. Здесь же можно предложить разработку различного рода Кодексов этики, формулирующих ожидания руководства компании от сотрудников;

9. Немаловажную роль, по нашему мнению, должна играть и разработка политики правовой защиты сотрудников. В условиях несовершенства трудового законодательства в стране, подчеркиваемого многими экспертами, работник компании должен чувствовать стабильность и защищенность на рабочем месте, что будет способствовать его лояльности и приверженности целям предприятия.

Заключение

Организационная культура крупных зарубежных компаний, лидеров в своей отрасли представляет пример заботы о соблюдении прав человека, создания комфортных условий труда при использовании современных систем управления. Такая схема, при которой работник четко представляет, чем он занимается на предприятии, какой вклад он вносит, что он за это получает и как возможно улучшить показатели своей деятельности и вознаграждения соответственно представляется наиболее эффективной, поскольку обеспечивает личную заинтересованность сотрудника, его способность к самомотивации, что непременно влияет на улучшение результатов деятельности компании в целом.

Подобная организационная культура должна по возможности выстраиваться на каждом крупном предприятии, поскольку каждое из них вынуждено решать проблему отчужденности результата труда от производителей. Однако, учитывая тот факт, что Россия – не просто страна с особым историческим развитием, традициями и менталитетом народа, но страна многонациональная, в каждом конкретном случае необходимо учитывать психологические особенности (темперамент людей) конкретной области, социальные традиции и привычки (национальные, религиозные праздники и т.д.).

По нашему мнению, при создании условий на российских предприятиях, сопоставимых по качеству с условиями работы в представительствах зарубежных компаний, в то же время учитывающих национальные особенности, привлечет дополнительное количество желающих трудоустроиться со стороны квалифицированных потенциальных сотрудников, с одной стороны; с другой стороны, приведет к росту производительности, рентабельности производства самого предприятия, его восприимчивости к внедрению инноваций.

Список литературы

1. Евгений Юртайкин Организационная культура российских промышленных предприятий: прошлое никогда не умирает // Top-Manager, 2009

2. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломонидина Т.О. Организационное поведение. - М.:Инфра-М, 2010. - С.200

3. Колесник Светлана. Особенности формирования организационной культуры крупного промышленного предприятия // Менеджер по персоналу, 2009

4. Крылов Н. Поощрение и порицание - это вам ни хухры-мухры, это ритуалы. //Капитал (Москва), №6, 2012, 5 апреля.

5. Культура организации. http://src.nsu.ru/psych/konspekt/k20/k20-6.htm; Кучерова О. №issan запретил сотрудникам быть вежливыми. У компании не хватает на это средств. // Русский телеграф, №074, 25.4.2008.

6. Лапицкий М. Предпринимательская культура. http://www.transport.ru/2_period/min_ekon/№296/pred.htm

7. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 2010. - С.86

8. Собчик Е. Организационная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями. http://www.ug.m/ug_pril/ol/97/39/t4_l.htm

9. Спивак В. А. Организационная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2011. - С.32

10. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 2008. - С.112

11. Учись менеджменту. XIX. Искусство управления персоналом - недостижимая мечта или дерево строгих нормативов? //Деловой экспресс, №168, 13.5.2012.

12. Формирование и развитие организационной культуры предприятия. http://www.emd.ru/consulting/same/same_corp_6.html

13. Шадрин А.Е. Сетевая модель организации. - М.: Инфра-М, 2012. - С.127

14. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — С-Пб.: Питер,2011 — 36 с.

15. Шелуткова Оксана. Особенности национального менталитета // Настроение, 2012.

16. http://www.magna.com/magna/en/

1. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — С-Пб.: Питер,2011 — 36 с. ↑

2. Колесник Светлана. Особенности формирования организационной культуры крупного промышленного предприятия // Менеджер по персоналу, 2009 ↑

3. Колесник Светлана. Особенности формирования организационной культуры крупного промышленного предприятия // Менеджер по персоналу, 2009 ↑

4. Евгений Юртайкин Организационная культура российских промышленных предприятий: прошлое никогда не умирает // Top-Manager, 2009 ↑

5. e-xecutive.ru ↑

6. Шелуткова Оксана. Особенности национального менталитета // Настроение, 2012. ↑

7. www.cka.ru ↑

8. http://www.magna.com/magna/en/ ↑

9. http://www.historycooperative.org/journals/llt/60/lewchuk.html ↑