Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура в менеджменте и её влияние на деятельность компании (Понятие и элементы организационной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы данной курсовой работы обусловлена следующими обстоятельствами. В современных условиях ни одна современная организация не может нормально функционировать без организационной культуры, именно она определяет принципы и особенности поведения персонала в коллективе, а также внутреннюю жизнь организации, является основой успеха развития организации, поэтому изучение современных принципов организации и построения организационной культуры управления является весьма актуальной задачей.

Объектом исследования является организационная культура ООО «Торговый дом»».

Предметом исследования являются особенности организационной культуры ООО «Торговый дом»».

Цель курсовой работы состоит в том, чтобы проанализировать методы управления организационной культурой в ООО «Торговый дом»» и вывить пути совершенствования его организационной культуры.

В соответствии с указанной целью, в работе поставлены и решены следующие задачи:

- изучить понятие сущность организационной культуры организации;

- рассмотреть методы управления организационной культурой;

- дать краткую характеристику ООО «Торговый дом»»;

- проанализировать методы управления организационной культурой ООО «Торговый дом»;

- выявить направления совершенствования методов управления организационной культурой ООО «Торговый дом».

Методологическая основа исследования: методологическая основа данного исследования сформировалась в качестве синтеза классических взглядов по теории организационных культур предприятий, которым посвящены работы таких авторов как, Ершов Л.А., Горянина В.А., Маслов Е.В., Спивак В.А.

Методы исследования: сбор информации методами количественного и качественного исследования.

Практическая значимость работы состоит в анализе организационной культуры организации и предложении методов по её совершенствованию.

1. Организационная культура организации: теоретический аспект

1.1 Понятие и элементы организационной культуры

В общем, организационная культура выступает в качестве набора наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, которые получают своё выражение в заявляемых компанией ценностях, которые задают людям ориентиры их поведения и действий. Данные ценностные ориентации подлежат передаче членам организации посредством символических средств духовного и материального окружения организации. [7, с. 42]

Посредством организационной культуры передается складывающуюся в компании атмосфера, преобладающие в стиле ее управления и работы обычаи, а также важнейшие мотивации поведения. На организационную культуру оказывает влияние внешняя. [16, с. 31]

Стоит сказать, что диапазон организационной культуры может быть весьма широким, от авторитарного подчинения персонала менеджменту до совместного с ним участия в управлении. Использование демократического типа организационной культуры предполагает попытку формирования интегрированного, участвующего типа управления, в основе которого лежит не принуждение работника (к примеру, посредством приказов), а его убеждение.

+++

Классификация организационной культуры представлена на рис. 1. [9, с. 231]

Организационной культурой обеспечивается выполнение двух очень важных функций:

  • выживание и адаптация организации во внешней среде;
  • объединение и интеграция всех членов организации для достижения целей организации. [1, с. 171]

Метафора

Организационная культура

Объективно-субъективная реальность

Организация в целом

Набор организационных характеристик

Рисунок 1 – Классификация организационной культуры [4, с. 51]

Что касается содержания и составляющих организационной культуры, то здесь, в первую очередь, необходимо разработать корпоративную «философию» организации, которой подразумевается наличие следующих процедур. [2, с. 117]

1. Определение миссии, то есть основной цели компании, которая должна быть чётко ясной как для членов трудового коллектива, так и для всех окружающих во внешней среде.

2. Выработка самых главных задач, которые должны быть решены, чтобы цель была достигнута.

3. Установление основных ценностей организации, принимаемых основной частью членов компании (в идеале - всеми членами). Ценности могут быть разделены на две основные группы: инструментальные (те, на которых основывается человек в своей работе) и внутренние (иначе нравственные, то есть те, формирование которых происходит в процессе всей жизни человека, начиная с его рождения). Здесь стоит сказать, что ценности компании подлежат обязательному ранжированию, то есть распределению по степени важности. [5, с. 387]

4. Разработка «Кодекса поведения» (норм поведения). Нормы бывают институцированными, то есть записанными на бумаге, и неиституцированными, то есть негласно принятыми сотрудниками компании. Важно, что нормы поведения должны подтверждаться на практике. При вступлении в организацию нового члена подразумевается добровольное принятие им таких норм. [7, с. 63]

Далее отметим, что для того, чтобы в полном объеме понять, что же стоит понимать в качестве термина «организационная культура», необходимо выделить и охарактеризовать ее элементы. В культуре организации содержатся как субъективные, так и объективные элементы.

Элементы организационной культуры отображены на рис. 2.

Элементы организационной культуры

Субъективные:

-верования;

-ценности;

-ритуалы;

-табу;

-образы;

-мифы;

-нормы общения.

Объективные:

-символика;

-цвета;

-интерьер;

-внешний вид зданий;

-оборудование;

-мебель и прочее.

Рисунок 2 – Элементы организационной культуры [8, с. 153]

Рассмотрим более подробно некоторые из субъективных элементов организационной культуры.

Так, в качестве ценностей понимают свойства тех или иных предметов, процессов и явлений, которых характеризует эмоциональная привлекательность для большей части сотрудников компании. Указанное обстоятельство позволяет выступать ценностям в качестве образцов, ориентиров, мерила поведения.

Обряд является стандартным, повторяющимся мероприятием, проводимым в определенное время и на основании специального повода. Весьма часто распространенными являются обряды вроде чествования ветеранов, проводов на пенсию, посвящения в молодые рабочие. [13, с. 72]

В свою очередь, ритуал выступает в качестве совокупности специальных мероприятий (обрядов), которые оказывают психологическое влияние на сотрудников компании с целью укрепить преданность ей, затушевать истинный смысл тех или иных сторон ее деятельности, обучить организационным ценностям и сформировать необходимые учреждения. [3, с. 49]

Посредством легенд и мифов происходит отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации, унаследованные ценности, приукрашенные портреты ее известных деятелей.

В качестве элемента культуры можно также рассматривать и принятые в компании нормы и стиль поведения ее сотрудников – их отношение друг к другу, внешним контрагентам, осуществление управленческих действий, решение проблем. [8, с. 112]

Важнейшим свойством организационной культуры демократического типа является общий язык общения. Люди понимают друг друга не только на уровне рациональной логики, но и на уровне интуиции, эмоционального восприятия, что придает ей значение важнейшего фактора эффективности.

В общем, организационное поведение персонала является поведением персонала в социальной, технологической и экологической среде, его деятельность, взаимоотношения с иными людьми.

В зависимости от того, как сочетаются эти базовые составляющие поведения, выделяют 4 вида организационного поведения персонала:

  • дисциплинированный и преданный член организации;
  • приспособленец;
  • оригинал;
  • бунтарь. [7, с. 67]

Дисциплинированный и преданный член организации полностью принимает все нормы поведения и устоявшиеся ценности. В этом случае сотрудник старается вести себя так, чтобы своими действиями не входить в противоречия с интересами организации (предприятия): старается быть всегда дисциплинированным, выполнять свои функции в строгом соответствии с принятыми нормами и формой поведения. Результаты действий такого сотрудника, как правило, зависят от его личных способностей и возможностей, а также от того, насколько правильно определено содержание его функций и роли в организации. [12, с. 141]

Приспособленец – не принимает ценности организации, но старается выстроить свое поведение полностью в соответствии с формами и нормами поведения принятыми в ней. Он делает все по правилам и правильно, однако его нельзя относить к категории надежных членов организации, поскольку хоть он и является исполнительным и хорошим работником, но, тем не менее, всегда может покинуть организацию либо совершить действия, которые будут соответствовать его личным интересам и одновременно противоречить интересам предприятия. Например, такой сотрудник с легкостью вас покинет, как только другое предприятие предложит ему лучшие условия заработной платы и без каких-либо угрызений совести раскроет конкурентам корпоративные секреты. Следует иметь в виду, что приспособленцы – это самый часто встречаемый тип поведения среди персонала. [10, с. 89]

Оригинал приемлет цели организации, однако не приемлет сложившиеся в ней нормы поведения и традиции. В данном случае, сотрудник может создавать много трудностей во взаимоотношениях, как с руководством, так и с коллегами. В коллективе он смотрится как «белая ворона». Однако, если руководство проявит гибкость и найдет в себе силы отказаться от уже сформировавшихся и устоявшихся норм поведения в отношении отдельных сотрудников и даст им свободу выбора форм поведения, то эта категория сможет занять свое место в организации, а также приносить ей большую пользу. [11, с. 187]

Бунтарь – это индивид, который не приемлет ни ценностей, ни норм поведения. Этот сотрудник является открытым мятежником, который постоянно входит в противоречия с окружением и создает конфликтные ситуации. Зачастую «бунтари» своим поведением порождают большое количество проблем, которые очень сильно усложняют жизнь организации и порой даже наносят ей ущерб. Однако, не верно считать, что данный тип организационного поведения неприемлем, и сотрудники, которые ведут себя таким образом, бесполезны для организации. И среди них также бывает много одаренных людей, которые своим присутствием приносят большую пользу, даже несмотря на все создающие неудобства. [14, с. 123]

Для наглядности изобразим матрицу типов включения сотрудника в организацию (рис. 3).

Приемлет нормы поведения

Не приемлет нормы поведения

Разделяет ценности

«Преданный»

«Оригинал»

Не разделяет ценности

«Приспособленец»

«Бунтарь»

Рисунок 3 – Матрица типов включения сотрудника в организацию [13, с. 79]

Основные правила индивидуального и группового поведения задает сама организация, устанавливая круг обязанностей, соответствующие права и полномочия, меру ответственности, стандарты делового общения.

Рассмотрим основные модели организационного поведения, а именно:

1. Авторитарная – ее базисом является власть руководителя, то есть возможность отдавать приказы подчиненным, принуждать их к работе и контролировать. Ориентация работника заключается в неукоснительном выполнении распоряжений непосредственного руководителя. Психологический результат: практически абсолютная зависимость работника от конкретного руководителя. Степень вовлеченности работника в дела организации минимальна. Модель позволяет удовлетворить физические потребности работника и членов его семьи. [9, с. 239]

Плюсы: удовлетворяются физические потребности и в уважении; использование модели позволяет руководителю бороться с кризисными ситуациями.

Минусы: модель не способствует развитию работника; использование модели вызывает неудовлетворенность и агрессию по отношению к руководителю. [9, с. 240]

2. Модель опеки – базисом являются экономические ресурсы. Руководители ориентированы на получение денежных средств и использования части их для вознаграждения рядовых работников путем выплаты окладов и премий. Работники ориентированы так же на неукоснительное выполнение распоряжений руководителя. Психологический результат: высокая степень зависимости работника от конкретной организации. Степень вовлеченности в дела организации несколько выше, чем в предыдущей модели, и характеризуется как пассивное участие.

Плюсы: модель позволяет удовлетворять физиологические потребности и в безопасности; формирует заинтересованность работников в делах организации. [9, с. 241]

Минусы: не способствует развитию работников и использованию их способностей в полной мере в интересах организации.

3. Поддерживающая – базис – лидерство: когда менеджмент организации создает условия, способствующие индивидуальному росту работника и использованию его способностей в интересах организации. Руководители ориентированы на поддержку усилий работников, направленных на выполнение заданий и получение новых знаний. Психологический результат: формирование у работников ощущения причастности к решению задач организации.

Плюсы: модель позволяет удовлетворить потребности в уважении, степень вовлеченности значительно выше, чем в предыдущих моделях. [9, с. 247]

Минусы: не способность поддерживать всех работников организации.

4. Коллегиальная – логическое продолжение поддерживающей модели. Базис – партнерство между руководителями и рядовыми работниками. Оно формируется путем создания общих столовых, автостоянок, проведения совместного досуга. Менеджеры ориентированы на построение команд и управление ими. Работники ориентированы на ответственное поведение, когда они выполняют задания не под угрозой наказания, а в силу персональной ответственности. Психологический результат: самоконтроль работников и уважение к менеджерам. [9, с. 248]

Плюсы: степень вовлеченности в дела организации максимальная, модель позволяет удовлетворить потребности в самовыражении.

Минусы: слишком высокий уровень подчинения. [9, с. 249]

Модели дополняют друг друга, так как каждая последующая складывается на достоинствах предшествующей. В любой организации в определенный период может доминировать одна модель, при этом в разных подразделениях могут использоваться разные модели. Это зависит от характера задач.

1.2 Методы управления организационной культурой

В целом, для формирования корпоративной «философии» организации необходимо выполнить следующие действия.

1. Обязательно написать на бумаге ценности организации и нормы поведения в ней. Они должны быть доступны для каждого члена организации в любое время. Например, их можно написать на удостоверении члена организации, в виде лозунгов, девизов, кредо, на стендах, плакатах.

Например:

  • уважение другого;
  • уважение меньшинства большинством;
  • соблюдение прав личности каждого;
  • ответственность личности перед другими. [9, с. 256]

2.  Разработать и внедрить собственные традиции, обряды, ритуалы.

3. Создать историю своей организации, фиксировать мероприятия, события, героев. Эту историю надо рассказывать новым членам организации, регулярно повторять в различных формах членам организации. Можно записывать ее в виде летописи, дневника или журнала.

4. Создавать мифы и легенды организации, героев организации, именно через них наиболее успешно передаются ценности и организации, и нормы поведения. [15, с. 68]

5. В своих выступлениях, поступках лидеры, руководители организации любого уровня должны постоянно повторять в различных формах ценности и нормы организации.

6. Доминирующей в создании является знаково-символическая функция. Это сознание определяет наше поведение. Поэтому крайне необходимо четко определить основные понятия и опираться на них (например, коллективизм, гражданственность, личность, права и обязанности и т.д.). [16, с. 56]

Не менее важны и такие формы знакового сознания как форма, или элемент одежды, указывающей на принадлежность к организации; оформление помещения (если оно есть) с помощью лозунгов, плакатов, настенных газет, собственной печатной продукции; клятва члена организации, гимн организации, оформление мероприятий, различные знаки продвижения члена организации и т.д. [16, с. 57]

Формирование единой эффективно работающей команды предполагает прежде всего максимально широкий учет интересов работника – предоставление ему, в известных пределах, возможности самостоятельно осуществлять выбор наиболее интересного участка деятельности на предприятии; удовлетворение личных потребностей: введение системы вознаграждения, построенной на принципе уважения к человеку.

Задачами служб управления персоналом на предприятиях являются:

  • информация персонала о политике руководства (уровень оплаты труда, социальные гарантии, служебные продвижения);
  • разъяснение структуры и функций управления:
  • оказание содействия в ознакомлении с финансовой документацией;
  • объяснение особенностей новой технологии;
  • оглашение действующих правовых норм и инструкций. [6, с. 129]

Развитие организационной культуры демократического типа невозможно без наличия обратной связи – возможности для занятых выражать свое мнение и даже возражать менеджменту. Работники хотят иметь доступ к менеджерам или руководству организации. Они хотят появления критических статей во внутренних публикациях, которым руководство придает значение.
Во многих корпорациях эти пожелания и требования удовлетворяются. [15, с. 69]

Важное слагаемое организационной культуры – видимость и близость руководства. Многие организации пытаются выровнять ранговые различия, ликвидируя видимые привилегии для начальства (единые для всех столовые, автостоянки, форма одежды); вводя способ управления «прохаживаясь вокруг» («management by walking around»), когда менеджер периодически обходит рабочие места и неформально беседует с людьми о проблемах и решениях, регулярно отмечая заслуги и ценность каждого работника для коллектива, создавая возможности для приобретения сотрудниками акций фирмы. [15, с. 70]

Личное поведение руководителя оказывает серьезное влияние на формирование служебной этики в корпорации. Оно накладывает глубокий отпечаток на стиль и культуру управления, режим работы, распределение заданий и контроль исполнения. [16, с. 59]

В идеале руководитель должен: быть примером деловитости и активности для работников; поддерживать ровные, нормальные отношения со всеми и не иметь любимчиков; излишне не опекать служащих, стимулировать самостоятельность и смелость мысли; правильно определять причины неудач, что дает возможность не повторять сделанных ошибок; не принимать поспешных решений, не делать заявлений, не подкрепленных фактами; не переносить личные обиды и неприязнь на деловые отношения; помнить каждого по имени и отчеству, здороваться первым. [15, с. 72]

Еще одна составляющая организационной культуры – фирменный стиль, который включает:

  • информационный дизайн – систему графических, изобразительных, словесных, звуковых символов корпорации (ее название и аббревиатура этого названия, желательно краткие и благозвучные, чтобы они «не царапали» глаз и слух, эмблема, логотип, лозунги, выражающие жизненную позицию и миссию);
  • архитектурный дизайн – внешний вид здания (или подъезда), его планировка, вид фасада, табличка с наименованием, благоустроенность подхода и подъезда ко входу и т.д.;
  • оформительский дизайн – хорошо продуманное оформление внутренних помещений, способность легко ориентироваться в них с помощью указателя;
  • внешний облик сотрудников – одежда, прическа и макияж, который может иметь разную степень нормативности (от униформы, спецодежды до мелких деталей одежды, использующих фирменный стиль, например галстук, нагрудный знак). Может быть введена и система запретов («как не принято») на внешний вид персонала. [10, с. 74]

Все эти дизайновые составляющие воплощают определенную культуру управления, работы, общения и человеческих отношений. Огромная роль в создании культуры корпорации, ее внутреннего имиджа отводится HR-специалистам. Руководитель службы персонала должен знать о положении дел на фирме, проблемах, идеях и проектах. Это должно быть лицо особой степени доверительности. [16, с. 60]

HR-специалист – от руководителя этой службы в организации до ее рядового сотрудника – должен обладать знаниями в области бизнеса, финансов, права, социальной психологии, уметь хорошо писать, говорить, общаться с людьми. Он должен уметь заблаговременно распознавать возможные проблемы, кризисные ситуации, с тем чтобы не допустить состояния, когда они выйдут из-под контроля и навредят организации. Он должен обладать развитым здравым смыслом, умением понимать иную, иногда противоположную, точку зрения, искать нетривиальные решения. Он должен обладать организаторскими способностями и в то же время иметь способность к длительной подготовительной работе в одиночку. [15, с. 71]

Подготовка менеджера HR – это «штучная работа» для организации. Даже небольшой опыт подготовки таких специалистов в России показывает, что предприятия неохотно берут их с улицы, предпочитают готовить из своего персонала.

Важным аспектом хорошо выстроенной организационной культуры предприятия является система мотивации и стимулирования персонала.

К каждому человеку необходим индивидуальный поход и вся мотивация основана на двух базовых потребностях – получить удовольствие и уйти от страдания. [15, с. 71]

В современном управлении персоналом выделяют следующие методы мотивации и стимулирования персонала:

  • материальные (экономические и социально-экономические) методы.
  • морально-психологические (социально-психологические) методы.
  • организационные (административные) методы. [11, с. 27]

Метод материального поощрения является одним из самых распространенных методов мотивации персонала. Целесообразно использовать его в виде «индивидуальных премий» и выплачивать раз в год или полгода. Если работникам выплачивать премии чаще, то само понятие премии перестанет восприниматься как бонус, а станет частью заработной платы и утратит свою мотивационную функцию. Данный метод хорош для привлечения новых работников, но не подойдет для «старичков».

Морально-психологические методы используются для формирования личной ответственности, профессиональной гордости каждого работника за выполняемую работу. Важно создать такую атмосферу, где персонал может проявить себя в работе, может внести конструктивные изменения в рабочий процесс (которые не затрагивают имидж предприятия). [16, с. 61]

Организационные способы мотивации персонала включают такие моменты как организация профессиональных тренингов семинаров, посещение работниками курсов повышения квалификации, либо же расширение знаний, обучение новым навыкам. Сюда относится и возможность карьерного и профессионального роста, перспектива заниматься более увлекательной работой. Также полезно вовлекать работников во внутренние дела предприятия.

Современным руководителям в процессе организации рабочей среды советуем ориентироваться на ожидания своего персонала. Полезно провести анонимные анкетирования, опросы. Это даст полезнейшую информацию о том, чего работники хотят от работы, что их интересует больше всего. Эта информация станет надежной платформой для внедрения оптимальных методов мотивации персонала. [15, с. 72]

Важно учитывать тот факт, что потребности и ожидания постоянно меняются. Мотивационные установки и методы нужно постоянно обновлять и корректировать, так как один и тот же метод не сможет работать постоянно.

Не бывает людей с одним мотивационным профилем. Как правило, сотрудник определяется совокупностью мотивов, но всегда есть преобладающий. Именно его и принято брать за основу.

Далее рассмотрим основные задачи мотивации и стимулирования персонала на предприятии:

1. Привлечение персонала в организацию или предприятие. Организации являются конкурентами между собой на рынке труда за привлечение трудовых ресурсов, которые им нужны для достижения стратегических целей и задач. В данном смысле система мотивации на предприятии должна быть конкурентоспособной касательно той категории работников, которые нужны предприятию. [16, с. 62]

2. Сохранение работников на предприятии и обеспечение их лояльности. Когда размер вознаграждение на предприятии не соответствует тому, что предлагает рынок, работники могут начать покидать его. Чтобы исключить возможность потери работников, на обучение, рост и развитие которых предприятие затратило определенные средства и которые являются ценным трудовым ресурсом, руководители обязаны обеспечить конкурентоспособность всей системы мотивации. Необходимо отметить, что одним из ключевых факторов, влияющих на удержание того или иного работника на предприятии, является удовлетворенность его работой. [14, с. 109]

Некоторые авторы считают, что основными факторами, которые определяют удовлетворенность работой, являются: содержание работы; профессия; оплата труда; возможности карьерного роста; руководство; хорошие и теплые личные отношения с руководителем; сослуживцы (степень технической грамотности сослуживцев и уровень их социальной поддержки); условия работы.

3. Стимулирование производительного поведения.

4. Контроль за издержками на рабочую силу.

5.  Простота системы мотивации. [16, с. 68]

Основу способов управления мотивацией персонала составляют управленческие (регулирующие) воздействия. По способу влияния на поведение людей все воздействия можно разделить на две основные группы: первая группа – определяет пассивные воздействия, которые не оказывают влияние на работника, а которые созданы в виде условий регулирующих поведение работника в трудовом коллективе (нормы, правила, поведение и т.д.); вторая группа – активные воздействия на определенных сотрудников, а также коллектив в целом. [15, с. 73]

Некоторые авторы выделяют принципы мотивации и стимулирования персонала:

1. Принцип пропорциональности. Награда за достижение цели должна соответствовать усилиям, затраченным на ее достижения.

2. Принцип положительной мотивации и стимулирования – положительная мотивация к работе является более эффективным способом мотивировать трудовую инициативу персонала, чем разные варианты наказаний. Важно также, чтобы каждый работник был уверен, что желаемое трудовое поведение и правильное отношение к своим служебным обязанностям, достижение запланированных целей будут обязательно вознаграждены. [4, с. 68]

3. Принцип дифференциации. Вознаграждения за усилия и результаты труда не должны быть стандартными для всех работников. В тоже время должны существовать критерии, благодаря которым регулируется размер и форма вознаграждения как для отдельных людей, так и для групп и подразделений. Этот же принцип мотивации работников применяется и при необходимости наказаний. [15, с. 74]

4. Принцип временной близости. Поощрение за хорошую работу, за получение запланированных результатов должно осуществляться в течение короткого времени после осуществления, чтобы это было связано с результатами деятельности работника, а не ассоциировалось им с другими причинами.

5. Принцип комплексной мотивации. Мотивация должна включать в себя удовлетворение максимально широкого диапазона потребностей работника.

6. Принцип понятности системы стимулирования. В основе этого принципа лежит известный постулат бихевиоризма «Стимул – реакция». В данном случае, каждый работник должен четко знать о том, какие награды и наказания он может получить за свои действия.

7. Принцип принятия основных целей организации. Персонал должен знать, что хорошо для предприятия и почему. В этом случае цели и задачи предприятия работники могут частично начать принимать как свои собственные. Значит, они понимают связь между своими эффективными действиями и результатами деятельности предприятия. [16, с. 69]

8. Принцип уважения достоинства работников. Уважение работника как личности со стороны управляющих работников может его мотивировать больше, чем деньги или возможность получения других материальных ценностей.

9. Принцип соблюдения законодательства. Все разработанные правила и механизмы вознаграждения и наказания персонала должны быть основаны на действующем законодательстве.

10. Принцип системности в мотивации персонала. Мотивация работников становится лишь тогда максимально эффективной, если она осуществляется не от случая к случаю, а постоянно.

В общем, можно сделать вывод, что мотивация персонала является побуждением работника к труду, являющееся результирующей системой внутренних элементов побуждения, таких, как потребности, интересы, ценности, с одной стороны, и с другой стороны – отражаемые и закрепляемые сознанием человека факторы окружающей среды, именуемые внешними стимулами, побуждающие человека к трудовой деятельности.

Таким образом, организационная культура располагается в диапазоне от авторитарного подчинения персонала менеджменту до совместного с ним участия в управлении. Демократический тип организационной культуры предполагает попытку сформировать интегрированный, участвующий тип управления, опирающийся не на принуждение работника (например, посредством приказа), а на его убеждение. [15, с. 73]

Формирование единой эффективно работающей команды предполагает прежде всего максимально широкий учет интересов работника – предоставление ему, в известных пределах, возможности самостоятельно осуществлять выбор наиболее интересного участка деятельности на предприятии; удовлетворение личных потребностей: введение системы вознаграждения, построенной на принципе уважения к человеку. [16, с. 71]

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

2. Организационная культура ООО «Торговый дом»

2.1 Краткая характеристика ООО «Торговый дом»

ООО «Торговый дом» зарегистрировано 4 мая 2007 года, регистратор — Межрайонная Инспекция Федеральной Налоговой Службы №22 по Московской области. Полное наименование — общество с ограниченной ответственностью «Торговый дом» (табл. 1). Компания находится по адресу: 143090, Московская область, г. Краснознаменск, ул. Гагарина, д. 19, кв. 4. Должность руководителя компании — генеральный директор. Организационно-правовая форма (ОПФ) — общества с ограниченной ответственностью. Тип собственности — частная собственность. [17]

Таблица 1 – Реквизиты ООО «Торговый дом» [17]

ОГРН

1125032006142

ИНН

5006254297

ОКПО

92693933

ОКАТО

46505000000

Тип собственности

Частная собственность

Организационно-правовая форма

Общества с ограниченной ответственностью

Уставный капитал

10 000 руб.

Генеральный директор

Спицын Михаил Евгеньевич

Организационно-правовая форма

Общества с ограниченной ответственностью

Уставный капитал

100 000 руб.

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации. Общество учреждено тремя физическими (50%, 20% и 10% соответственно) и одним юридическим лицом (20%), как показано на Рисунке 4. [17]

Рисунок 4 – Состав учредителей ООО «Торговый дом» [17]

Основным видом деятельности является розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями.

Компания на своих складах в поддерживает постоянный широкий ассортимент продукции.

Стоит сказать, что свои виды деятельности компанией осуществляются в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется специальными федеральными законами, Общество может заниматься только при получении специального разрешения (лицензии). [17]

Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование осуществлять такую деятельность как исключительную, то Общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) вправе осуществлять только виды деятельности, предусмотренные специальным разрешением (лицензией), и сопутствующие виды деятельности.

Далее отметим, что эффективность работы любой компании напрямую зависит от вида организационной структуры управления. Отметим, что организационная структура управления представляет собой сложную совокупность связующих элементов, в том числе и отношений, которым соответствуют организационные формы процесса производства, а также общественного процесса, которые складываются по степени развития производительности труда и соответственно производственных отношении. [17]

Организационная структура ООО «Торговый дом» представлена на Рисунке 5. [17]

Генеральный директор

Юрисконсульт

Заместитель директора

Заместитель директора

Отдел снабжения

Маркетолог

Вспомогательный персонал

Отдел продаж и заключения договоров

Бухгалтерия

Рисунок 5 – Организационная структура ООО «Торговый дом» [17]

Организационная структура это совокупность звеньев и взаимосвязь между структурными подразделениями предприятия, организации. Для того чтобы полноценно сделать выбор той или иной структуры управления, существует ряд факторов как: организационно-правовая форма предприятия; сфера деятельности; масштабы предприятия; рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности; используемые технологии; информационные потоки внутри и вне фирмы, а также степень относительной обеспеченности ресурсами. [17]

Представленная на рисунке 5 организационная структура компании – это линейно–функциональная структура. С помощью такой структуры обеспечивается такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления «командуют» процессом, а функциональные — консультируют, помогают при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих управленческих решений, программ, планов. Руководителями функциональных подразделений – отделов (по осуществлению снабжения, финансам, персоналу и т.д.) осуществляется влияния на другие подразделения формально. В целом, им не принадлежит права самостоятельной отдачи им распоряжений, роль функциональных отделов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональными службами осуществляется вся техническая подготовка, предлагаются варианты решений вопросов, которые связаны с руководством компанией. [17]

Достоинства организационной структуры ООО «Торговый дом» заключаются в:

  • эффективности и результативности деятельности компании;
  • освобождении линейных руководителей от решения многих вопросов, которые связаны с планированием финансовых расчетов, организацией материально-технического обеспечения и др.;
  • построении связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которой каждый работник подчиняется лишь только одному руководителю. [17]

Недостатки такой организационной структуры заключаются в:

  • заинтересованности каждого отдела в том, чтобы достичь свою узкую цель, а не общие цели компании, так как специалисты, которые работают в одном отделе, замыкаются в сфере своих взаимных интересов;
  • отсутствии тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между отделами;
  • аккумулировании на верхнем уровне полномочий по решению задач наряду со стратегическим множеством оперативных вопросов. [17]

Стратегия социального развития ООО «Торговый дом», как и стратегия управления человеческими ресурсами в целом, определяется кадровой политикой предприятия. В целом, цели и задачи управления человеческими ресурсами посредством кадровой политики, которая является, по сути, главным направлением в работе с кадрами, эдаким набором основополагающих принципов, которые реализует кадровая служба предприятия.

Кадровой политикой является такая целенаправленная деятельность, которую осуществляют с целью создания трудового коллектива, наилучшим образом способствующего совмещению целей и приоритетов предприятия и его сотрудников (рис. 6). [17]

ris8_pu3

Рисунок 6 - Элементы управления персоналом в срезе интересов фирмы и работника

Сегодня главные принципы работы с кадрами заключаются в индивидуализации, демократизации, информатизации, системности, учете пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации. [17]

Кадровая политика – это такая система управления кадрами, представляющая из себя комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, которые направлены на постоянный рост эффективности производства, производительности труда и качества работы. Все они связаны единой целью предприятия – повышением производительности труда на основе максимально возможной реализации способностей работников. Все подсистемы направлены на то, чтобы потенциальные способности сотрудников условиях туристского предприятия полностью раскрылись.

В качестве вывода можно отметить, что оптимальное соотношение между стратегией развития самого предприятия и стратегией управления персоналом в соответствии с ресурсами, которыми обладает организация, компетенцией персонала, его идеями, амбициями, инициативностью и предприимчивостью является тем главным фактором, который определяет конкурентоспособность и эффективность деятельности предприятия в современных экономических условиях.

2.2 Анализ методов управления организационной культурой ООО «Торговый дом»

Основу организационной культуры ООО «Торговый дом» составляют:

- ценности; обряды;

- легенды;

- традиции;

- нормы общения в коллективе персонала ООО «Торговый дом»;

- нормы общения и работы с клиентами и др. [17]

Основными ценностями, которые есть в ООО «Торговый дом», являются:

  • дисциплина;
  • послушание;
  • ориентация на клиента;
  • стимулирование персонала;
  • творчество и др.

Данные ценности поддерживаются за счет стимулирующих, мотивационных факторов морального и материального характера.

Материальная мотивация включает: оплата труда, премирование.

Моральная мотивация включает:

- вручение грамот, наград;

- размещение фотографий на доске почета;

- публичные поощрения;

- отпуск в удобное время и др.

Система мотивации в ООО «Торговый дом» изображена схематически на рис. 7.

С целью повышения эффективности мотиваций персонала в ООО «Торговый дом» принятая программа социального обеспечения персонала:

    • отпуск 30 календарных дней;
    • медицинское обследование – 1 раз в год;
    • стоматологический профилактический осмотр – 1 раза в год;
    • рождественский вечер;
    • поощрение к годовщине создания ООО «Торговый дом»;
    • путевки в санатории, детские оздоровительные лагеря для детей сотрудников;
    • профессиональное обучение персонала ООО «Торговый дом» и др. [17]

Система мотивации

Материальная

Моральная

Премирование

Оплата труда

Размещение фотографий на доске почета

Публичные поощрения

Отпуск в удобное время

Вручение грамот, наград

Рисунок 7 – Система мотивации персонала в ООО «Торговый дом» [17]

Существует в ООО «Торговый дом» и план оздоровления коллектива, оказывается материальная помощь, выдаются ссуды на строительство и приобретение жилья.

Среди обрядов применяемых в ООО «Торговый дом» следует выделить то, что накануне официального выхода принятого сотрудника на рабочее место непосредственный руководитель выполняет следующие процедуры:

    • подготавливает все информационные материалы, которые будут выданы работнику в первый день работы;
    • информирует заранее будущих коллег о приходе нового работника;
    • назначает наставника или просит, кого-нибудь из будущих коллег оказывать неформальную помощь;
    • проверяет готовность рабочего места;
    • связывается с работником, для того чтобы убедиться, что все в порядке. [17]

В свою очередь, нормы общения в коллективе персонала ООО «Торговый дом» практически отсутствуют, из-за чего часто возникают конфликтные и стрессовые ситуации между руководством организации и персоналом, однако должное внимание уделяется организации норм общения и культуры персонала ООО «Торговый дом».

Наличие системы переобучения сотрудников. Она имеет самое непосредственное отношение к формированию организационной культуры ООО «Торговый дом». Чем выше образовательный уровень работников, тем более осознанно они подходят к ценностям организационной культуры, глубже осмысливают их.

Особое внимание уделяется вопросу повышения профессионального и образовательного уровня сотрудников. Система обучения и повышения квалификации сложилась и функционирует достаточно продолжительное время. Она включает:

  • получение за счет организации высшего образования;
  • посещение курсов повышения квалификации;
  • участие в семинарах, в том числе поездки для участия в семинарах в другие города.

Количество работников ООО «Торговый дом», повысивших уровень образования представлен в табл. 2. [17]

Это вызывает положительный отклик у персонала и подтверждается результатами опроса, 27% работников продолжают работать в ООО «Торговый дом», потому что им оплачивают обучение, либо они рассчитывают в будущем на оплату обучения в институтах. 47% основного персонала и 24% управленческого персонала имеют возможность за счет организации получить дополнительное (второе высшее или последующее) образование, повышать квалификацию, участвовать в различных семинарах.

Таблица 2 – Обучение сотрудников ООО «Торговый дом» за 2015-2017 гг., чел.

Виды повышения квалификации

Годы

2015

2016

2017

Управленческий

персонал

Основой

персонал

Вспомогательный

персонал

Управленческий

персонал

Основой

персонал

Вспомогательный

персонал

Управленческий

персонал

Основой

персонал

Вспомогательный

персонал

Всего

Высшее образование

2

4

1

3

4

1

2

7

1

25

Курсы повышения квалификации

3

5

3

4

7

6

5

12

6

51

Участие в семинарах

-

3

-

2

4

-

2

6

-

17

Также к положительным моментам организационной культуры ООО «Торговый дом», можно отнести существование, достаточно длительное время, определенных традиций. [17]

  • традиция отмечать день создания ООО «Торговый дом» (дарили сотрудникам подарки, например, кружки с логотипом организации),
  • на юбилей ООО «Торговый дом» проводились вечера отдыха,
  • празднование дней рождений сотрудников (цветы, подарки, добрые пожелания),
  • собрания перед Новым годом с поздравлениями и кратким отчетом руководства о проделанной работе, достижениях и неудачах за прошедший год.
  • поздравление и вручение работникам символических подарков 8 марта, 23 февраля.

Таким образом, в организационной культуре ООО «Торговый дом» существует система ценностей, которая базируется на таких «китах» как: дисциплина; послушание; ориентация на клиента; стимулирование персонала; творчество и др.

3. Направления совершенствования управления организационной культурой ООО «Торговый дом»

Для совершенствования развития организационной культуры ООО «Торговый дом» предлагается разработать проект кодекса организационной культуры и организационного поведения, целью которого является формирование норм и ценностей, способствующих эффективному достижению целей организации.

Внедряемый Кодекс организационной культуры и организационного поведения будет выполнять три основные функции:

1. Интеграция компании. Это означает повышение согласованности и взаимопонимания в целях и действиях сотрудников, укрепление горизонтальных, вертикальных и диагональных связей в организации, введение большей определенности в организационную среду.

2. Формирование ожидаемых норм жизнедеятельности коллектива, спонтанно регулирующих фактическое поведение (привычки, традиции). Кодекс декларирует требуемые правила. Нормы же, как было уже отмечено, зачастую бессознательно регулируют деятельность работника, входя в его личную культуру. У правил есть субъект создания (как правило, это руководители предприятия). У норм субъекта нет, они стихийно производятся средой. Когда правила осваиваются настолько, что переходят в нормы, они убираются из кодекса как уже ненужные там, поскольку соблюдаются в силу привычки.

3. Облегчение и ускорение адаптации новичков, помочь новым сотрудникам понять и принять культуру организации, освоиться в ней. Уже на стадии подбора они будут знакомиться с правилами, составляющими Кодекс организационной культуры и организационного поведения, и могут оценить предъявляемые им ожидания, увидеть соответствие правил, существующих на предприятии, своей личной культуре или возможные проблемы. Соответственно и служба по работе с персоналом получит конкретные ориентиры для социализации новых сотрудников.

Уникальность и новизна проекта, заключается в предложениях по совершенствованию развития организационной культуры персонала. Предлагается совершенствовать развитие организационной культуры путем внедрения Кодекса, который выступает «моральным контрактом» между предприятием и сотрудниками. Внедряемый кодекс был разработан на основе существующих в организационной культуре ООО «Торговый дом» ценностей и практики повседневной деятельности персонала.

Кодекс содержит ценности, нормы, убеждения, необходимые для формирования и развития организационного поведения персонала в ООО «Торговый дом». Он призван установить принципы, определяющие деловое поведение работников предприятия.

Высшее руководство ООО «Торговый дом» убеждено, что знание этих установленных этических норм и ориентация на них являются обязательным условием совместной деятельности на благо предприятия и каждого работника.

Чтобы Кодекс стал действующим, работающим, были соблюдены требования к формулированию правил Кодекса организационной культуры и организационного поведения, которые заключаются в следующем:

  • несколько выше существующей практики, ориентируют сотрудников на нечто большее, чем пока принято, оставаясь посильными для исполнения (сравните: «опоздания на работу не поощряются» и «опаздывать категорически запрещено»);
  • отклонение от их исполнения кем-либо фактически наглядно и легко оцениваемо со стороны окружающих, т.е. нарушение правил сразу фиксируется (сравните: «быть внимательным» и «снижать процент ошибок»).

Когда правила осваиваются на столько, что переходят в норму, они убираются из Кодекса как уже не нужные там, поскольку соблюдаются в силу привычки.

Таким образом, предлагаемый Кодекс ООО «Торговый дом» будет являться важным элементом организационной культуры и механизмом регулирования организационного поведения персонала, который позволит работникам быстрее адаптироваться к условиям предприятия. Положения, прописанные в Кодексе, соблюдение их сотрудниками, со временем превратятся в привычку, и не будут противоречить их убеждениям.

Таким образом, разработанный план мероприятий позволит внедрить кодекс организационной культуры и организационного поведения за 3 года. Эта работа должна быть постоянной, внимательной и очень корректной.

Разработанный кодекс будет выполнять три основные функции:

1. Интеграция ООО «Торговый дом»;

2. Формирование ожидаемых норм жизнедеятельности коллектива, спонтанно регулирующих фактическое поведение (привычки, традиции);

3. Облегчение и ускорение адаптации новичков, помочь новым сотрудникам понять и принять культуру организации, освоиться в ней.

План мероприятий по внедрению кодекса организационной культуры и организационного поведения представлен в табл. 3.

Таким образом, единство коллектива и руководства, атмосфера доверия, коммуникативная компетентность начальников, теплый психологический климат являются немногочисленными составляющими, при которых даже самые сложные проблемы могут быть решены сообща.

Основу организационной культуры ООО «Торговый дом» составляют: ценности; обряды; легенды; традиции; нормы общения в коллективе персонала ООО «Торговый дом»; нормы общения и работы с клиентами и др.

Таблица 3 – План мероприятий по внедрению кодекса организационной культуры ООО «Торговый дом»

№ п/п

Содержание мероприятий

Ответственные

2019 год

1

Презентация Кодекса организационной культуры и организационного поведения

Начальники отделов

2

Проведение семинаров для повышения профессионального уровня руководителей в области управления

Заместитель директора

3

Разработка положения о цели создания предприятия

Начальники отделов

4

Проведение корпоративных вечеринок

Сотрудники отделов

5

Разработка программы проведения корпоративных вечеринок на 2020 год

Сотрудники отделов

2020 год

1

Внедрение разработанного положения о цели

Начальники отделов

2

Проведение курсов повышения квалификации для развития менеджерского карьерного пути

Заместитель директора

3

Проведение аттестации персонала на выявление кандидатур для продвижения по службе

Заместитель директора

4

Составление рейтингов лидеров для выдвижения на руководящие должности

Заместитель директора

5

По итогам года награждение сотрудников памятными, ценными подарками

Заместитель директора

6

Разработка программы проведения корпоративных вечеринок на 2021 год

Сотрудники отделов

2021 год

1

Составление рейтингов лидеров для выдвижения на руководящие должности

Сотрудники отделов

2

По итогам года награждение сотрудников памятными, ценными подарками

Заместитель директора

3

Разработка программы проведения корпоративных вечеринок на 2022 год

Сотрудники отделов

Основными ценностями, которые есть в ООО «Торговый дом», являются: дисциплина; послушание; ориентация на клиента; стимулирование персонала; творчество и др.

Для совершенствования развития организационной культуры ООО «Торговый дом» предлагается разработать проект кодекса организационной культуры и организационного поведения, целью которого является формирование норм и ценностей, способствующих эффективному достижению целей организации.

Кодекс содержит ценности, нормы, убеждения, необходимые для формирования и развития организационного поведения персонала в ООО «Торговый дом». Он призван установить принципы, определяющие деловое поведение работников предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, изучив понятие и влияние организационной культуры на эффективность деятельности объекта управления, можно сделать определенные выводы. Организационная культура есть комплекс наиболее стабильно и продолжительно существующих характеристик организации. Культура организации объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стили процедуры управления, концепции технологического социального развития. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных работников, а также оказывает существенное влияние на эффективность деятельности организации.

Формирование единой эффективно работающей команды предполагает прежде всего максимально широкий учет интересов работника – предоставление ему, в известных пределах, возможности самостоятельно осуществлять выбор наиболее интересного участка деятельности в организации; удовлетворение личных потребностей: введение системы вознаграждения, построенной на принципе уважения к человеку.

Установлено, что для развития и сохранения корпоративной «философии» организации необходимо:

1. Обязательно написать на бумаге ценности организации и нормы поведения в ней. Они должны быть доступны для каждого члена организации в любое время. Например, их можно написать на удостоверении члена организации, в виде лозунгов, девизов, кредо, на стендах, плакатах.

2.  Разработать и внедрить собственные традиции, обряды, ритуалы.

3. Создать историю своей организации, фиксировать мероприятия, события, героев. Эту историю надо рассказывать новым членам организации, регулярно повторять в различных формах членам организации. Можно записывать ее в виде летописи, дневника или журнала.

4. Создавать мифы и легенды организации, героев организации, именно через них наиболее успешно передаются ценности и организации, и нормы поведения.

5. В своих выступлениях, поступках лидеры, руководители организации любого уровня должны постоянно повторять в различных формах ценности и нормы организации.

6. Доминирующей в создании является знаково-символическая функция. Это сознание определяет наше поведение. Поэтому крайне необходимо четко определить основные понятия и опираться на них (например, коллективизм, гражданственность, личность, права и обязанности и т.д.).

Одна из главных ценностей ООО «Торговый дом» – сотрудники, поэтому для ООО «Торговый дом» важны: профессиональное и личное развитие сотрудников; справедливая оценка вклада каждого сотрудника; стимулирование инициативы; забота о здоровье и благополучии сотрудников и членов их семей.

Основу организационной культуры ООО «Торговый дом» составляют: ценности; обряды; легенды; традиции; нормы общения в коллективе персонала ООО «Торговый дом»; нормы общения и работы с клиентами и др.

Основными ценностями, которые есть в ООО «Торговый дом», являются: дисциплина; послушание; ориентация на клиента; стимулирование персонала; творчество и др.

К слабым сторонам организационной культуры ООО «Торговый дом» можно отнести отсутствие корпоративного кодекса.

Для совершенствования развития организационной культуры ООО «Торговый дом» предлагается разработать проект кодекса организационной культуры и организационного поведения, целью которого является формирование норм и ценностей, способствующих эффективному достижению целей организации.

Кодекс содержит ценности, нормы, убеждения, необходимые для формирования и развития организационного поведения персонала в ООО «Торговый дом». Он призван установить принципы, определяющие деловое поведение работников предприятия.

БИБЛИОГРАФИЯ

  1. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: Россия на путях преодоления кризиса [Текст] / А.Г. Здравомыслов. – М., 2011. – 356 с.
  2. Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт [Текст] / Ю.Г. Запрудский. – Ростов, н/Д.: Феникс, 2012. – 210 с.
  3. Ершов Л.А. Личность и коллектив (межличностные конфликты в коллективе и их разрешение) [Текст] / Л.А. Ершов. – Л., 2010 – 398 с.
  4. Галькович Р.С. Менеджмент и менеджер [Текст] / Р.С. Галькович, В.И. Набоков. – Пермь: Дело, 2012. – 487 с.
  5. Джордж М. Искусство релаксации: снятие напряжения, преодоление стресса, самопомощь [Текст] / М. Джордж. – М.: АСТ, 2010. – 511 с.
  6. Горянина В.А. Психология общения. Учебное пособие [Текст] / В.А. Горянина. М.: Академия, 2010. – 296 c.
  7. Карташова, Л.В. Организационное поведение: Учеб. Пособие [Текст] / Л.В. Карташова. – М.: ИНФРА – М, 2012. – 157с.
  8. Коллинз Д. Построенные навечно. Успех компаний, владеющих видением: Пер. с англ [Текст] / Д. Коллинз, Д. Поррас. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2007. – 341с.
  9. Красовский Ю.Д. Организационное поведение [Текст] / Ю.Д. Красовский. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 527 с.
  10. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов [Текст] / Е.В. Маслов. - М.: Инфра-М, 2012. – 312 с.
  11. Парахина В.Н. Теория организации [Текст] / В.Н. Парахина. – М.: Кнорус, 2009. – 296с.
  12. Пряжников Н.С. Психология труда и человеческого достоинства: Учебное пособие [Текст] / Н.С. Пряжников. - М.: Изд. центр «Академия», 2010. – 367 с.
  13. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов [Текст] / Э.А. Смирнов. - М.: Изд-во «ЮНИТИ», 2014. – 375с.
  14. Спивак В.А. Организационная культура: Учебник для вузов [Текст] / В.А. Спивак. – Спб.: Изд-во «Питер», 2013. – 352 с.
  15. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом [Текст] / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2010. – 327с
  16. Туровец О.Г. Теория организации: Учеб. пособие [Текст] / О.Г. Туровец, В.Н. Родионова. – М.: Изд-во «ИНФРА-М», 2012. – 128 с.
  17. Материалы официального сайта ООО «Торговый дом»: http://www.torgoviydom-kz.ru