Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура в региональном государственном управлении (Понятие организационной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организационная культура выступает особым видом общей культуры. Область приложения организационной культуры состоит в полном цикле жизнедеятельности организации (малой группы, предприятия, общества). Объясняется это тем, что организация является неотъемлемым атрибутом всех видов человеческой деятельности. Ни во времени, ни в пространстве она не обособлена, обеспечивает упорядоченность во всех сферах (технологической, политической и так далее).

Организационная культура служит основой жизненного потенциала организации. Устойчивые принципы и нормы жизни и деятельности организации, особенности отношений между людьми, образцы позитивного и негативного поведения и многое другое, что относится к нормам и ценностям, важное значение имеют для эффективного управления. Если можно сказать, что организация имеет «душу», то этой душой служит организационная культура любой организации, будь то муниципальная служба или коммерческое предприятие.

Люди являются носителями организационной культуры. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и выступает фактором организации, ее частью, которая оказывает активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение согласно тем нормам и ценностям, составляющим ее основу.

Поскольку организационная культура явно выраженного проявления не имеет, то ее исследование имеет определенную специфику. Она выполняет очень важную роль в жизни организации и являться должна со стороны руководства предметом пристального внимания.

Сравнительно недавно, во второй половине XX века организационная культура стала предметом научных исследований социальных психологов, социологов, представителей управленческих дисциплин. Организационную культуру как объект управленческой деятельности впервые рассматривали: М. Вебер, Э. Мэйо, А. Файоль, У. Тейлор.

Тема организационной культуры в отечественной литературе долгое время не исследовалась. В основном, в этой области первые работы касались проблем управленческой культуры и связаны с именами О.В. Козловой, Е.С. Жарикова, A.M. Омарова, Е. И. Комарова и ряда других авторов.

Публикации обзорно–реферативного типа, которые представляют собой изложение исследований иностранных авторов, в некоторых случаях с их критическим анализом, появились в начале 80–х годов прошлого века в работах О.С. Виханского, Г.В. Атаманчука, В. Козлова, В.Л. Доблаева и ряда других исследователей.

С начала 90–х годов прошлого века новая волна исследований в отечественной литературе значительно расширила круг вопросов в сфере организационной культуры, и в эту научную область привнесла результаты первых исследований организационной культуры применительно к российским реалиям. Особенно стоит отметить в этой связи работы А. И. Наумова, О. В. Павловой, С. Г. Заржевского и др., в которых была осуществлена впервые попытка более глубокого исследования организационной культуры в России.

Высоко оценивая вклад ученых в разработку темы курсовой работы, нельзя не отметить, что в трудах перечисленных авторов мало внимания уделяется проблеме формирования и развития организационной культуры как единой системы, нет методических рекомендаций по формированию и развитию организационной культуры, а также ее комплексной оценки.

Объектом исследования выступает организационная культура.

Предметом исследования являются закономерности развития организационной культуры.

Цель исследования состоит в выявлении особенностей формирования организационной культуры в региональном государственном управлении разработке рекомендацией по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. рассмотреть понятие и факторы, влияющие на организационную культуру государственной организации;

2. выявить особенности управления организационной культурой государственной организации;

3. проанализировать современное состояние организационной культуры в региональном государственном управлении;

4. предложить направления развития организационной культуры в региональном государственном управлении.

Глава 1. Содержание организационной культуры современной организации

1.1. Понятие организационной культуры

Происходящие в настоящий момент постоянные изменения во внешней среде, усложнение форм деятельности и контроля коммерческих предприятий и государственных и муниципальных организаций, увеличение значения фактора времени, рост объемов и скорости получения новых знаний и информации повышают роль внутренних источников экономического роста, которые способны обеспечить стабильную деятельность учреждений, предприятий и органов государственной власти. Важнейший ресурс, который способен создать наиболее эффективную и гибкую производственную систему, – это организационная культура [22, с. 37].

Термин «культура» является очень широким, сложным, многоплановым и неоднозначным понятием, которое имеет латинское происхождение. Принято рассматривать это понятие в двух аспектах – широком и узком.

Культура в узком смысле слова является духовной жизнью людей, набором этических правил, норм, традиций и обычаев [9, с. 55]. В Кратком словаре по социологии, это «личностная система осознаваемых как ценности самим индивидом и ценимых в обществе качеств ума, характера, воображения, памяти, полученных в процессе воспитания и образования. В этом смысле говорят о нравственной, эстетической, политической, бытовой, профессиональной, гуманитарной и научно–технической культуре [17, с. 17]. В обыденном сознании культура ассоциируется с развитыми творческими способностями, эрудицией, пониманием произведений искусства, свободным владением языками, аккуратностью, вежливостью, самообладанием, моральной ответственностью, художественным вкусом, уровнем приобщенности к культурному наследию, степенью развитости индивидуальных способностей».

Конечно, культура является инструментом, необходимым для выживания человека, поскольку в этом случае она служит механизмом, позволяющим людям справляться с обстоятельствами, в которых они находятся. Культура в этом смысле является сообщаемым знанием, передающимся от поколения к для того, чтобы помочь людям жить в определенном месте, времени и ситуации.

Культура в широком смысле в себя включает результаты деятельности людей в виде, законодательных норм, техники, зданий, социальных институтов и общечеловеческих ценностей. Культура в обществе представлена социальными установления (традициями, институтами), материальными предметами, духовными ценностями.

Наиболее удачным, точным и системным определением понятия «культура», на наш взгляд, является определение, данное Стекловой О.Е.: «Культура (в узком смысле) – это система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, образцов и норм поведения, присущих определенной группе людей» [23, с. 5].

Самым кратким следует признать определение Ю.Д. Красовского: «Культура – это приблизительно все то, что делаем мы и не делают обезьяны» [15, с. 35].

Организационная культура является системой общих ценностей, норм и правил поведения, которые принимаются членами организации [1, с. 291].

Следует принимать во внимание двойственный характер организационной культуры. С одной стороны, на культуру компании оказывают влияние цели, господствующие ценности и идеи, выдающиеся лидеры, принятые стандарты, правила и нормы; с другой — она сама формирует систему корпоративных ценностей.

По утверждению Н.И. Шаталова под организационной культурой понимается система представлений, которой придерживаются все члены организации, которая отличает данную организацию от других [28, с. 39]. Хотелось бы привести еще два определения в силу их особой образности и выразительности.

Э. М. Коротков дает определение, что организационная культура является системой формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, групповых и индивидуальных интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности сотрудников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работника с компанией и перспективами его развития. Это сложный комплекс предположений, которые бездоказательно принимаются всеми членами организации и задаются общие рамки поведения, принимаемые большей ее частью. Организационная культура проявляется в идеологии и философии управления, верованиях, ценностных ориентациях, нормах поведения, ожиданиях [9, с. 69].

Организационная культура представляет собой интегральную характеристику организации, ее норм поведения, ценностей, способов оценки деятельности, данные в языке определенной терминологии, понятной и разделяемой всеми членами организации». По утверждению Т. О. Соломанидиной, оргкультура – это признаваемые в конкретной организации правила поведения (ценности; коммуникативные, социальные и моральные нормы; фирменный стиль; ритуалы) и правила управления (кадровая политика, организационная структура, коммуникации) [21, с. 26].

Несмотря на разнообразие трактовок понятия «организационная культура», многими исследователями выделяются ряд общих моментов:

– образцы основных предположений, которых придерживаются сотрудники организации в своих действиях и поведении. Эти предположения связывается с видением окружающей среды (общества, группы, организации) и регулирующих её переменных (допустим, время, природа, отношения, работа) [5, с. 26];

– ценности (ценностные ориентации), которых индивид может придерживаться. Они указывают человеку в зависимости от ситуации ориентиры допустимого и недопустимого поведения [29, c. 232];

– символика, при помощи которой членами организации воспринимаются ценностные ориентации. Значение и содержание этих ценностей наиболее полно раскрываются работниками через легенды, истории и мифы, которые передаются новым сотрудникам организации как наиболее правильные. Следовательно, организационная культура является набором наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, которые задаются сотрудникам ориентиры их действий и поведения.

1.2. Факторы, влияющие на организационную культуру государственной организации

Государственная служба, являясь механизмом реализации государственных функций, технологией государственного управления, выступает связующим звеном между общественными образованиями и государственной властью [4, с. 84]. От культуры организации государственной службы зависят качество отбора самоформирующихся в обществе социально–конструктивных параметров порядка, «чистота» их проведения на уровень государственной власти для нормативного регулирования, обеспечение доведения принятых норм до их потребителей и контроль реализации решений. Значит, организационная культура государственной службы служит фактором, который способствует взаимопроникновению организационных культур гражданского общества и государственной власти и на этой основе формированию общей культуры социальной организации и самоорганизации.

Организационное построение российской государственной службы, характер служебных отношений исторически формировались в рамках авторитарной этики и административно–бюрократической культуры.

Жесткая «привязка» деятельности госслужащих к указаниям руководства и авторитарно–бюрократический стиль руководителей сопряжены со сдерживанием инициативы персонала. Оценка труда госслужащих осуществляется в значительной мере по критерию соблюдения порядка и дисциплины [2, с. 35].

Несмотря на устойчивое влияние на состояние организационной культуры государственной службы в России традиционных для нее авторитарно–бюрократических административных факторов, «островки» культуры, которые адекватны требованиям формирования новой государственности, также довольно заметны [26, с. 409]. Отмечается уже сегодня высокая степень овладения госслужащими умениями и навыками, которые характерны для современной организационной культуры. Коллективы государственных служащих практикуют коммуникативные мероприятия по случаю трудовых юбилеев, дней рождения, повышения в должности; совместное празднование знаменательных событий и дат, торжественное вручение наград, торжественные проводы на пенсию.

Культура является самообразующимся явлением. Образование, закрепление и развитие новых культурных ценностей происходит при кризисе старых форм. Этот процесс во властных структурах замедлен [24, с. 45]. Это связано с тем, что у власти закономерные стремление к самосохранению. Кризис власти вызывает ее отчуждение. Активность власти переносится внутрь управляющей системы, где ее точкой опоры становятся бюрократизм и администрирование. Бюрократы, к тому же поддерживаемые историческими традициями, выступают основным тормозом образования новых форм [10, с. 177]. Характерна такого рода ситуация для государственной службы нынешней России.

Системообразующий фактор формирования коммуникативного типа организационной культуры государственной службы – открытость государства, социальная ориентация его политики. Лишь открытые системы, которые взаимовыгодно обмениваются со средой ресурсами, способны к развитию и прогрессирующей самоорганизации. Организационная культура государственной службы, формирующаяся в этих условиях, превращает ее из средства «исполнения полномочий государственных органов» в социально–организационный эффективный институт.

В этих условиях возрождается со стороны общества доверие к государственной власти и, естественно, растет престиж (авторитет) в общественном сознании государственной службы, что, по утверждению каждого второго респондента, нужно, прежде всего, для формирования организационной культуры нового типа [26, с. 137].

Факторами ее становления служат следующие основные компоненты системы:

– личный пример руководителей, которые соблюдают принятые организацией нормы поведения, поддерживают нормы и ценности государственной службы; воспитание высоконравственных качеств государственных служащих [28, с. 452];

– отбор и продвижение кадров государственной службы согласно ценностям государственно–служебных отношений;

– стимулирование разработки и освоения персоналом новых организационных технологий;

– введение в программы обучения госслужащих учебных тренингов по организационной культуре [5, с. 26];

– стимулирование наградами и привилегиями работников, которые поддерживают ценности государственной службы;

– помощь новым сотрудникам в адаптации на государственной службе и замещение вакантных должностей только по конкурсу;

– совершенствование базы нормативно–правового регулирования государственной службы.

Таким образом, становление российской государственной службы в условиях радикальных социально–экономических и политических реформ сопровождается формированием новой ее организационной культуры. Этот процесс происходит под сдерживающим влиянием самообразовавшихся и воспроизводимых социогенетически в процессе дестабилизации государственных устоев элементов государственно–служебных административно–бюрократических отношений [11, с. 24].

Ускорение процесса зарождения в государственной службе организационной культуры нового типа, которая соответствует миссии правового, демократического и социального государства, обеспечено может быть на основании стратегий, включающих процесс социальной динамической организованности, в котором актуализируется основной потенциал конструктивного самодвижения – синергийное сопряжение интересов социальной системы и индивидов в континууме их длящегося становления.

Глава 2. Исследование организационной культуры в региональном государственном управлении

2.1. Особенности управления организационной культурой в региональном государственном управлении

Современный уровень менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно–культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.

Для региональных органов власти при управлении собственными трудовыми ресурсами будет иметь значительную пользу использование функции организационной культуры, для достижения цели существования органа, к данным функциям можно отнести [6, с.124]:

  1. Познавательная функция — направлена на реализацию личностных мотивов служащего, его любознательность, склонность к самоанализу и развитию, научным исследованиям.
  2. Целеобразующая функция — направлена на формирование у региональных государственных служащих взглядов и отношений к жизни, а также правильного понимания тех ценностей, которые предлагает окружающая среда. Человек выбирает и осваивает ценности посредством чувства идентичности к той или иной группе, которая влияет на данный процесс.
  3. Коммуникационная функция — направлена на создание эффективных коммуникационных потоков для взаимодействия и единообразности анализа любого вида деятельности посредством тех ценностей и норм делового поведения, которые познал служащий при функционировании в пределах органа власти. Данная функция развивает у кадрового состава чувство вовлеченности в деятельность органа власти и удовлетворяет потребность в информации.
  4. Нормативно–регулирующая функция — направлена на взаимную идентификацию служащего и органа власти, развивает чувство приверженности, а также задает регулирующие нормы поведения совокупностью рабочей силы, позволяя управлять им и влиять на него.
  5. Мотивирующая функция — направлена на усиление стимулирования служащего к росту качества оказанных им услуг для граждан и активизации его деятельности для увеличения собственного вклада в общий результат функционирования регионального органа власти. Одобряемые служащими миссия, цели, коммуникации являются мощным инструментом мотивации трудовой деятельности.
  6. Инновационная функция — направлена на устойчивое экономическое положение регионального органа власти, его самообеспеченность, привлекательность сотрудничества с ним для инвесторов и населения посредством внедрения инновационных процессов.
  7. Стабилизационная функция — направлена на развитие в региональном органе власти социальной стабильности, сплоченности коллектива.

Управление организационной культурой предполагает ее формирование, укрепление (сохранение) и изменение. Для регионального органа власти наиболее характерны бюрократическая и клановая организационные культуры, которые наиболее сильно проявляются при диагностике социальной обстановки в органе [12, с. 66]. Формирование клановой культуры требует учета постепенности, эволюционного характера ее развития и осуществляется с помощью следующих мер [10, с. 205]:

  1. Осуществление так называемого символического руководства, то есть создание символических фигур и образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы органа власти и преследуемых им целей. В органе власти, особенно региональном, должен сформироваться имидж руководителя в образе «старшего брата, родителя» – то есть служащие должны воспринимать его как доверительное лицо, которое о них позаботиться, защитит и поможет в решении проблем, как профессиональных, так и личных.
  2. Концентрация усилий на формировании наиболее существенных организационных ценностей и норм – в региональном органе власти должны быть сильные ценности по удовлетворению нужд общества, которые разделяет вся совокупность служащих разделяет весь персонал проецируя их на себя в качестве личных ценностей.
  3. Создание и расширение в организации локальных элементов, на которые распространяются определенные ценности.
  4. Изменение поведения служащих через переживание реальных успехов регионального органа власти при достижении показателей, характеризующих высокую эффективность – служащие воспринимают коллектив органа власти как семью, поэтому нарекания в сторону органа власти, лично воспринимаются служащими, они гордятся служением обществу или сильно переживают за неуспешное выполнение государственного задания.
  5. Создание знаков организационной культуры, выражающих ценности и нормы.

Важное значение для формирования организационной культуры имеет обмен информацией – это использование многообразных форм передачи информации для создания образа регионального органа власти среди населения и других властных структур и широкое информирование граждан о политике, целях и оказываемых услугах.

Для того, чтобы успешно функционировать в условиях сформовавшейся организационной культуры служащие должны подбираться с учетом описания идеального служителя народу, характеристики которого максимально подходят особенностям культуры. К тому же подбор персонала с учетом эталона обеспечит высокую производительность труда и максимальную удовлетворенность трудом у трудового коллектива, а также сократит процесс адаптации. Для клановой культуры идеальный служащий обладает следующими характеристиками [20, с. 27]:

  1. Для него крайне важны сплоченность коллектива, сопричастность, взаимовыручка среди коллег – преобладает социальная ориентация.
  2. Он имеет желание работать в команде, а также разделяет мнение о том, что члены команды сами решают каков будет состав коллектива. Прием или уход из рабочей группы осуществляется путем добровольного отбора.
  3. Он ориентирован на дружеское общение со всеми участниками внутренней среды органа власти, а также с сопряженными властными структурами – проявляет к ним заботу, стремится оказать помощь.
  4. Он полностью лоялен и привержен к органу власти и его государственной цели, проявляет преданность к делу, всегда готов к делегированию полномочий и принятию на себя ответственности.
  5. Он полностью разделяет ценности, традиции, цели регионального органа власти, так как считает его своей семьей, а значит самого себя частью органа власти и системы государственного и регионального управления в целом.
  6. Он полностью доверяет всем служащим, находящимся в органе власти, не приемлет проявлений агрессии, несправедливости в чем–либо.
  7. Он воспринимает лидера как родителя, который заботится обо всем, что касается конкретно его: о его росте и развитии, карьере, обретении новых возможностей и прочем.

В условиях экономического положения России невозможно стимулировать государственных гражданских служащих только экономическими способами, поэтому необходимо воздействовать на них социально–психологическими методами управления, которые формируют ценностный тип отношения к труду и влияют на организационную культуру.

Организационная культура проявляется в ценностях, которые разделяются большинством членов организации – они формируются стихийно либо с учетом целенаправленного воздействия лидера. Для того, чтобы организационная культура не стала препятствием на пути достижения цели органа власти, а способствовала его успеху лидер должен целенаправленно вносить в нее изменения – то есть управлять организационной культурой.

Организационная культура сложно поддается внешнему воздействию, так как является сложным системным образованием. Но при изучении культур компаний специалистами в области управления персоналом была разработана модель, отражающая основные этапы процесса управления организационной культурой и их содержание [16, с. 365].

  1. Определение целей, миссии и стратегии развития органа власти не только с учетом государственных требований, но и социальной ответственности перед совокупностью служащих данного органа.
  2. Формирование организационной культуры – отбор кандидатов у которых присутствуют культурные ценности, соответствующие миссии и стратегии существования органа власти. Ценности должны быть доведены до текущего кадрового состава органа власти, поняты ими и приняты не только разумом, но и эмоционально. Сознательному восприятию организационных ценностей способствует разработка этических норм и принципов, направленных на разъяснение предпочтительных стандартов поведения членов организации.
  3. Закрепление ценностей на подсознательном уровне, служащим прививаются желаемые образцы поведения – с помощью организационных мероприятий внедряются в деятельность органа власти традиции и ритуалы, государственная символика – результатом данной стадии должно являться воплощение организационных ценностей на практике.
  4. Исследование организационной культуры – выявление несоответствий элементов организационной культуры стратегии органа власти или государственной политики и их устранение.
  5. Поддержание организационной культуры через ее управление – с помощью применения методов управления, механизмов трудовой мотивации, адаптации, обучения, коммуникаций и прочего.

Результатом деятельности руководства органа власти в сфере управления организационной культурой будет являться развитие трудового потенциала, что в свою очередь приведет к организационному развитию, повышению качества услуг, оказываемых населению.

Естественно, что воздействие на организационную культуру приносит не только положительные элементы в управление кадровым составом государственной гражданской службы – в данном отношении также важна и минимизация недостатков, особенно клановой организационной культуры. Негативные моменты должны быть сглажены относительно влияния на общество и оказание государственных услуг населению, ведь функционирование в интересах населения и для реализации государственной политики в субъекте РФ является миссией органа, поэтому организационная культура должна способствовать приближению к ее достижению, а не действовать противоположено [13, с. 75]. Несмотря на необходимость руководящего звена действовать в интересах, своих подчиненных, в случае с властными структурами приоритет должен переходить на государство и общество, даже при возможном уменьшении качества и количества благ для служащих.

Управление организационной культурой государственного учреждения представляет собой осознанный и целенаправленный процесс, который должен быть соответствующим образом спланирован, организован, контролируем, мотивирован, а также ориентирован на формирование и развитие традиций, корпоративных ценностей, норм и правил поведения, благоприятного психологического климата в коллективе как составляющие ядра организационной культуры [8, с. 139].

Культура государственной службы – это уровень государственного развития системы управления, в котором профессионализм, компетентность, моральные принципы государственных служащих должны воплощать этот уровень, создавать условия для эффективного ее влияния на реальную жизнь граждан. Для России эта проблема приобретает особое значение, поскольку в стране создается новая социальная система, которая должна обеспечить выход ее народа на цивилизованный путь развития.

2.2. Анализ организационной культуры служащих в региональном государственном управлении

Проблема организационной культуры государственной службы Российской Федерации впервые стала предметом недавнего социологического исследования, проводившегося Российской академией государственной службы. 

Выявление того, как служащие представляют себе организационную культуру, важно в двух основных аспектах.

Во–первых, эти представления отражают общий уровень знаний респондентов в области теории управления и организации, что существенно для анализа результатов социологического опроса по исследуемой проблеме.

Во–вторых, они позволяют косвенно определить доминирующие характеристики содержания организационной культуры государственной службы в сознании служащих [18, с. 36].

Анализ ответов на вопрос об основных компонентах организационной культуры показал, что служащие достаточно ясно представляют ее содержание: с каждым из вариантов ответов, отражающих содержание организационной культуры, согласились не менее 1/3 респондентов.

Большей частью служащих отмечены такие составляющие организационной культуры, как:

– нормативно–правовая база организации – 64 % утверждений;

– высокое качество работы с персоналом, обеспечивающее максимальную реализацию его профессионального опыта – 57 %;

– средства, способы, традиции взаимодействия служащих в процессе совместной деятельности – 37 %.

Такой же точки зрения, но более выражено, придерживаются и эксперты (соответственно 71 %, 72 и 43 % заключений).

В то же время прослеживается ориентация служащих на компоненты организационной культуры, относящиеся к «рамочным» (жестким) регуляторам деятельности. На это указывает факт отнесения почти каждым вторым респондентом (45 %) к значимым атрибутам культуры организации стандартов приемов и правил анализа ситуации, выбора способа действия, принятия решения. Эксперты поддерживают эту позицию в значительно меньшем числе – только 27 %. Приведенные данные могут свидетельствовать о том, что в представлении служащих об организационной культуре имеется уклон в сторону ее административно–бюрократического понимания. Это предположение корреспондирует с результатами изучения мнения служащих о характерологических доминантах в фактическом состоянии организационной культуры государственных служащих в настоящее время.

Организационное построение российской государственной службы, характер служебных отношений исторически формировались в рамках административно–бюрократической культуры и авторитарной этики. Результаты опроса свидетельствуют о том, что данная культура сохраняется и, кроме того, имеет преимущественное значение в процессе выполнения служащими должностных обязанностей – решений руководства и инструктивных требований [27, с. 16].

Так, 70 % опрошенных служащих на первое место среди управляющих ими факторов поставили указания непосредственного начальника, а 54 % –должностные инструкции. Эти данные совпадают с заключениями экспертов (83 % и 54 % соответственно). При этом каждым вторым и респондентом, и экспертом признано, что служащие в процессе своей деятельности руководствуются только указаниями своих начальников.

Стиль деятельности руководителей государственной службы характеризуется значительной частью респондентов как авторитарный и бюрократический (мнение каждого третьего респондента и эксперта). Эта точка зрения подкрепляется утверждением 50 % опрошенных о том, что в служебном контроле преобладает метод санкций и запретов, значительно уступая методу позитивного стимулирования (29 %). С этим, видимо, связан факт обостренного у служащих чувства должностной ответственности (61 % ответов).

Жесткая «привязка» деятельности служащих к указаниям руководителей и авторитарно–бюрократический стиль руководства сопряжены со сдерживанием инициативы служащих. Оценка труда служащих в значительной мере осуществляется по критерию соблюдения дисциплины и порядка (утверждение каждого второго респондента), при этом творчество и инициатива существенно уступают в рейтинге критериев (31 %).

Более 50 % респондентов и 71 % экспертов указывают на то, что деловые предложения служащих только иногда поддерживаются руководителями государственных органов.

Организационное проектирование (разработка структур службы) осуществляется преимущественно руководителями (55 % ответов) или работниками кадровых служб (39 %).

Создание для этой цели групп высококвалифицированных сотрудников практикуется редко. Внешние специалисты по управлению к этой работе не привлекаются. Такое положение не смогло не сказаться на том, что проводившиеся в региональной государственной службе реструктурирования повысили эффективность служебной деятельности по мнению только 15 % респондентов и 6 % экспертов. В то же время 36 % опрошенных служащих и 62 % экспертов признали снижение эффективности службы после проведенных реструктуризацией.

Приведенные данные свидетельствуют о доминирующем значении в организационной культуре нынешней государственной службы компонент администрирования, авторитаризма и бюрократизма. Можно полагать, что это значение не только не снижается, но наоборот, увеличивается [4, с. 85]. На это указывают свидетельства респондентов о том, что уровень организационной культуры государственной службы по сравнению с ее состоянием в дореформенном периоде снизился (32 % ответов).

Несмотря на устойчивое влияние на состояние организационной культуры российской государственной службы традиционных для нее административных авторитарно–бюрократических факторов, «островки» культуры, адекватной требованиям становления новой государственности, также достаточно заметны. Значительной частью служащих признается роль организационных ценностей коммуникативного содержания. К числу очень важных организационных ценностей респонденты отнесли профессиональную компетентность (85 % ответов), культуру деловых отношений (56 %), гласность при осуществлении деятельности органа власти (35 %), принятие на государственной службе системы социально значимых ценностей, норм поведения, ритуалов (33 %).

Уже сегодня отмечается высокая степень овладения служащими навыками и умениями, характерными для современной организационной культуры. Фактически каждым третьим из опрошенных служащих высоко оценивается навык умения работать в команде, анализировать информацию, ставить конкретные цели и добиваться их достижения, прислушиваться к мнению сотрудников, вести служебные переговоры и т. д. [10, с. 324]. От 37 до 49 респондентов считают, что для служащих организации, в которой они служат, характерны умение управлять собой, строить деловые отношения друг с другом; рационально организовывать свое время; организовывать свое рабочее место, работать с литературой, повышать квалификацию.

В коллективах государственных служащих практикуются коммуникативные мероприятия. Более 70 % опрошенных служащих и 56 % экспертов указывают на проведение в их коллективах мероприятий по случаю дней рождения, трудовых юбилеев, повышения в должности; совместное празднование знаменательных дат и событий (50 и 40 % соответственно); торжественное вручение наград (37 и 55 %); торжественные проводы на пенсию (35 и 35 %). Вместе с тем эффективность этих мероприятий, видимо, недостаточная.

Так, свидетельство 36 % респондентов о сложившихся в коллективах государственной службы отношений дружбы, взаимопомощи и поддержки не подтверждается заключениями экспертов, только 12 % из них указали на такой характер межличностных отношений.

В рейтинге целевых ориентиров деятельности государственных служащих интересы общества занимают последнее место из семи обозначенных. Более значимым ориентиром выступают интересы организации.

Отсутствие общей цели в служебной деятельности сдерживает кооперацию служащих (утверждение каждого пятого из респондентов).

В решениях руководителей, по мнению 26 % опрошенных служащих, отсутствует четкое определение задач.

Отношение к служащему как к «винтику» бюрократической машины (мнение 22 % и каждого третьего эксперта) сдерживает их творческие потенции, у значительной их части развивается пассивное отношение к служебным аномалиям (бюрократизм, коррупция, равнодушие к делу и др.). По свидетельству 62 % респондентов, служащие осуждают такое поведение только на словах, а каждый десятый из опрошенных указывает на отсутствие какой–либо реакции по данному поводу.

Регистрируется невнимание руководителей к формированию организационной культуры (утверждение каждого третьего респондента). В соответствии с этим, по мнению стольких же опрошенных, недостаточна нормативная регламентация вопросов, касающихся основ организационной деятельности на региональной государственной службе.

Системообразующий фактор формирования коммуникативного типа организационной культуры государственной службы – открытость государства, социальная ориентация его политики. Только открытые системы, взаимовыгодно обменивающиеся со средой ресурсами, способны к прогрессирующей самоорганизации и развитию. Формирующаяся в этих условиях организационная культура государственной службы превращает ее из средства «исполнения полномочий государственных органов» в эффективный социально–организационный институт. В этих условиях возрождается доверие к государственной власти со стороны общества и, соответственно, повышается авторитет (престиж) государственной службы в общественном сознании, что, по утверждению каждого второго респондента, прежде всего необходимо для формирования организационной культуры нового типа [8, с. 253].

Факторами ее становления являются следующие основные компоненты системы:

– личный пример руководителей, соблюдающих принятые организацией нормы поведения, поддерживающих ценности и нормы государственной службы;

– воспитание высоконравственных качеств государственных служащих (мнение 54 и 19,4 % респондентов соответственно);

– отбор и продвижение кадров государственной службы в соответствии с ценностями государственно–служебных отношений (48 заключений);

– стимулирование разработки и освоения служащими новых организационных технологий (до 60 утверждений);

– введение в программы обучения служащих учебных курсов по организационной культуре (40 %);

– стимулирование наградами и привилегиями служащих, поддерживающих ценности государственной службы (мнение каждого третьего респондента);

– помощь новым работникам в адаптации на государственной службе и замещение вакантных должностей только по конкурсу (утверждение каждого пятого респондента);

– совершенствование нормативно–правовой базы государственной службы (42 %).

Таким образом, становление государственной службы России в условиях радикальных политических и социально–экономических реформ сопровождается зарождением новой ее организационной культуры. Этот процесс происходит под сдерживающим влиянием социогенетически воспроизводимых и самообразовавшихся в процессе дестабилизации государственных устоев элементов административно–бюрократических государственно–служебных отношений. Ускорение процесса формирования в государственной службе организационной культуры нового типа, соответствующего миссии демократического, правового и социального государства, может быть обеспечено на основании стратегий, включающих процесс динамической социальной организованности, в котором актуализируется базисный потенциал конструктивного самодвижения – синергийное сопряжение интересов индивидов и социальной системы в континууме их длящегося становления.

Глава 3. Предложения по развитию организационной культуры в региональном государственном управлении

Нельзя не заметить, что пока вопросы управления организационной культурой проработаны в российской экономической литературе гораздо лучше на уровне достаточно абстрактных схем и конструкций, нежели конкретных методик и технологий. Данное обстоятельство побудило нас к разработке собственной модели трансформации и управления развитием организационной культуры.

При этом мы исходили из того, что в отношении организационной культуры, как и любого другого объекта управленческого воздействия, не существует единственно верного рецепта (панацеи), пригодного для всех без исключения условий и ситуаций. В связи с этим, предлагаемую далее схему следует рассматривать лишь как одну из возможных в процессе построения и развития на каждом предприятии собственной системы управления организационной культурой [30, с. 476].

Система вовлечения сотрудников органов регионального государственного управления в процесс непрерывного совершенствования деятельности разрабатываться должна таким образом, чтобы доступной быть для реализации каждому работнику в независимости от его должности в равной мере. Также каждому работнику нужно дать понять, что принимаемые меры организационных преобразований являются систематическими мероприятиями, которые вводятся впервые и являются частью новой политики управления организационной культурой, а не единовременными акциями по росту заинтересованности сотрудников в совершенствовании работы.

Для выполнения указанных требований предпринять целесообразно следующие действия:

– программа вовлечения сотрудников должна быть внедрена при помощи проработанного детально регламента, который предусматривает способы, порядок и возможности участия сотрудников в работе компании, алгоритмы оценки вклада каждого работника, порядок оценки и стимулирования сотрудника за весомый вклад и т.д. Нужно, чтобы регламент принимался и вводился в деятельность учреждения приказом руководителя, таким образом, у работников будет уверенность в работоспособности этих инициатив и реальной возможности участия в жизни компании;

– программе вовлечения персонала в процесс непрерывного совершенствования деятельности целесообразно присвоить имя собственное, чтобы облегчить понимание рядовых сотрудников и избежать излишней формализованности, на преодоление последствий которой данные мероприятия и направлены. Можно предложить следующее рабочее название программы вовлечения персонала в процесс непрерывного совершенствования работы: «Идеи и инициативы» (далее – Программа «Идеи и инициативы»).

Ниже изложены основные принципы разрабатываемой Программы «Идеи и инициативы».

Основой работы Программы «Идеи и инициативы» будут являться рационализаторские идеи сотрудников учреждения государственного регионального управления, касающиеся их непосредственных функциональных обязанностей или деятельности учреждения в целом, эффект от внедрения которых может принести организации дополнительную прибыль, снизить издержки, оптимизировать тот или иной бизнес–процесс или принести любую ощутимую и измеримую пользу для деятельности учреждения (рис. 1).

Одной из основных проблем, которую необходимо решить в рамках предлагаемый действий – это выбор конкретного способа привлечения работников учреждения к реализации Программы «Инициативы и идеи». Такое привлечение работников может быть достигнуто за счет:

– регулярного оповещения по всем существующим коммуникационным каналам о наличии Программы «Инициативы и идеи», ее задачах и целях;

– проведения регулярных поощрений работников по итогам рейтинга реализованных инициатив и прочих внутренних конкурсов Программы «Инициативы и идеи»;

– регулярного оповещения о результатах работы Программы «Инициативы и идеи», реализованных инициативах, достигнутых успехах, о произведенных поощрениях работников.

В основе инициатив программы «Идеи и инициативы» могут быть:

Проблемы

Идеи

Проблема – препятствие на пути достижения цели.

Целью может быть:

повышение удовлетворенности клиентов;

повышение скорости обслуживания;

увеличение производительности сотрудников;

рост доходов;

сокращение расходов и т.д.

Большинство проблем (≈95%) возникают вследствие недостаточно эффективной организации деятельности могут быть решены быстро и без значительных инвестиций

На базе идей формируются инновационные предложения.

Инновационное предложение – любое не внедренное ранее предложение сотрудника учреждения, реализация которого не может быть осуществлена в рабочем (операционном) порядке, но принесет либо экономический эффект, либо повысит уровень качества услуг предприятия и/или качества обслуживания компании

Рисунок 1 Направления деятельности сотрудников учреждения в рамках Программы «Идеи и инициативы»

Следующим вопросом внедрения Программы «Инициативы и идеи» является реализация возможности работников учреждения свои идеи представить руководству. В целях обеспечения равных возможностей доступа каждого работника к реализации своих возможностей в рамках Программы «Инициативы и идеи» необходимо организовать такой порядок приема идей работников, исключающий возможность руководителей того или иного работника, во–первых, оказывать влияние на процесс предоставления инициатив непосредственно автором, а во–вторых, использовать более широкие возможности общения с руководителем учреждения в силу своих должностных полномочий.

С этой целью процесс приема инициатив и идей работников сделать можно обезличенным, но в то же время, доступным любому сотруднику. К примеру, в офисе учреждения установлены могут быть специальные ящики для приема идей и инициатив работников. Право вскрывать такие боксы должно быть только у руководителя учреждения, его доверенного лица, либо учредителя организации.

Еще одной возможностью обезличенного, но в то же время равного для всех приема рационализаторских инициатив и идей сотрудников учреждения является организация выделенного e–mail адреса, на который поступать могли бы данные предложения.

Идеи, которые приняты к рассмотрению, разделять целесообразно по предполагаемому экономическому эффекту на количественные и качественные:

– инновационная качественная идея – это идея, от внедрения которой экономический эффект не определен (или не может быть рассчитан) или составляет менее какой–либо суммы (к примеру, 50000 руб.);

– инновационная количественная идея – это идея, от внедрения которой экономический эффект выше какой–либо установленной суммы, допустим, 50000 руб.

Параллельно с этим нужно определить уровень материального стимулирования работников за наиболее удачные идеи в рамках Программы «Инициативы и идеи».

Допустим, если идея работника признана количественной и принята к рассмотрению, то ее направляют на рассмотрение учредителя организации. После решения о внедрении инициатор предложения должен получить денежное вознаграждение в зависимости от ожидаемого экономического эффекта в сумме 5–10% от стоимости проекта.

Для корректной оценки качественных инновационных идей нужно организовать рейтинговую процедуру. По итогам того или иного периода победители рейтингования должны также материально стимулироваться, допустим, получать ценные подарки и призы, разработанные специально для участников Программы «Инициативы и идеи» [11, с. 24].

Рейтингованию подлежать должны только те качественные инициативы, которые при последующем тиражировании и использовании в учреждении не могут перейти в разряд количественных инициатив.

При проведении рейтингования лица, которые принимают решения (руководитель, учредитель организации), в рамках Программы «Инициативы и идеи» должны иметь возможность в привлечении функциональных подразделений любого уровня управления в качестве экспертов в зависимости от сферы воздействия инициативы для определения степени ее новизны, важности, а также для определения и подтверждения экономического эффекта от внедрения инициативы.

Рейтинговый процесс должен быть также строго регламентирован для исключения возможности субъективного или неравного отношения экспертов–оценщиков к автору. Для рейтингования качественных инновационных идей необходимо разработать единые шаблоны оценки, а рейтинговую процедуру и определения общей взвешенной оценки по каждой идеи и инициативе автоматизировать при помощи программного приложения MS Office Excel (или правильнее будет реализовать данные шаблоны с использованием отечественного программного обеспечения, в соответствии с распоряжением Правительства Российской Федерации от 26 июля 2016 г. N 1588–р «Об утверждении плана перехода в 2016 – 2018 годах федеральных органов исполнительной власти и государственных внебюджетных фондов на использование отечественного офисного программного обеспечения»).

Ясно, в рамках реализации Программы «Инициативы и идеи» нужно предусмотреть возможность и разработать процедуру материального поощрения сотрудников, наиболее вовлеченных в процесс непрерывного совершенствования работы учреждения.

Стимулирование таких сотрудников должно происходить в рамках принятой в компании системы материального стимулирования, а размер поощрений и характер их предоставления отличаться от иных стимулирующих материальных выплат не должны, чтобы у сотрудников, которые не принимают участия в программе «Инициативы и идеи», не уменьшалась уже существующая мотивация.

Количественные инициативы, которые можно измерить и оценить достоверно, необходимо поощрять пропорционально эффекту, приносимому ими.

Премии должны незамедлительно выплачиваться, одновременно с ближайшей выплатой оплаты труда. Целесообразно после премирования опубликовать результаты работы Программы «Инициативы и идеи».

Поощрение качественных идей и инициатив предлагается поводить следующим образом. Необходимо ежеквартально составлять рейтинг качественных идей и инициатив. Далее, согласно рейтингу, выбираются 3 автора–инициатора, которые предложили лучшие инициативы, и выносится предложение по их награждению.

В качестве приза (награды) могут быть подарочный сертификат, туристическая поездка и т.п. Для работников, которые победили в рейтинге, разработаны должны быть уникальные подарки, получить которые можно будет лишь по результатам участия в Программе «Инициативы и идеи», чем будет дополнительно осуществлено стимулирование работников к участию в Программе.

Следующим комплексом мер для оптимизации системы управления организационной культурой учреждения должно быть создание системы социально–психологических (нематериальных) факторов в управлении стимулированием сотрудниками.

Если говорить о применении социально–психологических методов стимулирования сотрудников учреждения региональных органов управления, нужно отметить, что главным условием успеха такой стратегии стимулирования служит доверительность и открытость в отношениях между работниками и руководством: точное и постоянное информирование о производственно–экономической ситуации, которая складывается на предприятии, об ожидаемых перспективах, об изменениях в существующей конъюнктуре, намечаемых действиях, успешности их реализации [19, с. 12].

Рассмотренные ниже меры по развитию системы нематериальной мотивации сотрудников в учреждении неизбежно потребуют усовершенствования применения социально–психологических концепций управления кадрами в компании. Можно выделить 3 основных направления усовершенствования применения социально–психологических методов в мотивации сотрудников:

– поддержка в коллективе благоприятного психологического климата;

– развитие системы управления конфликтами;

– формирование и развитие организационной культуры.

Основной акцент при этом в совершенствовании системы управления организационной культурой учреждения региональных органов управления нужно делать на первый из перечисленных пунктов, а именно – повышенное внимание уделять методам нематериального стимулирования сотрудников.

Нематериальное поощрение работников учреждения применяться должно при обязательном исполнении одного из следующих условий:

– дисциплинарные взыскания и нарушения трудовой дисциплины на протяжении текущего календарного года отсутствуют;

– планы выполнения государственного задания в текущем году согласно установленных критериев оценки выполняются;

– технико–экономические показатели значительно улучшаются;

– мероприятия по совершенствованию бизнес–процессов, по повышению качества услуг и др. успешная разработаны и внедрены.

Нематериальные формы поощрений могут быть как официального, так и не официального характера. Официальные нематериальные поощрения подразумевают под собой документальное оформление, допустим, издание распорядительного документа и запись в трудовой книжке по факту награждения.

Официальными нематериальными поощрениями являются:

– объявление благодарности в письменном виде;

– награждение Почетной грамотой.

Сотрудникам может быть объявлена благодарность за достижения по:

– значительному улучшению технико–экономических показателей (например, для работников подразделений сектора метрологии и качества);

– перевыполнению функциональных планов или коэффициент трудового участия – КТУ (для всех работников);

– успехи в разработке и внедрении мероприятий по совершенствованию организации труда и производства, по повышению качества обслуживания клиентов (для работников подразделения мониторинга воды);

– проведению разовых, отдельных мероприятий по поручению руководства учреждения (для всех работников компании).

Сотрудникам почетная грамота вручается за достижения по:

– значительному вкладу в реализацию стратегически важного для компании проекта;

– успешному участию в конкурсах, спортивных корпоративных мероприятиях.

Нужно, чтобы все официальные письменные меры нематериального стимулирования (Благодарности, Грамоты, памятные знаки) исполнялись на поздравительных фирменных бланках учреждения, содержали элементы корпоративного стиля (фирменные цвета, логотип и т.д.) и были подписаны руководителем учреждения.

Неофициальными нематериальными поощрениями являются:

– публичная похвала;

– объявление устной благодарности;

– вручение почетной грамоты.

Таким образом, разработанные мероприятия по совершенствованию социально–психологического климата в коллективе в учреждении регионального управления позволят:

– повысить мотивацию работников;

– поднять результативность труда работников в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Роль организационной культуры в органе власти имеет важное значение. От соблюдения и ведения организационной культуры зависит работа всего органа в целом. Наличие организационной культуры обуславливает различие между организациями, создает условия выживания в конкурентной борьбе.

Понятие организационной культуры имеет огромное количество определений и значений, например, это система норм, правил и моральных ценностей, регламентирующая отношения между членами организациями. Или организационная культура – это сформированная на протяжении всей истории организации совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работников.

Специфичность и особенность организационной культуры органов государственной власти состоит в том, что государственную службу можно рассматривать как длинную «иерархическую лестницу», где преобладает клиентарные связи (отношения личной преданности и покровительства), которые пронизывают практически весь аппарат и оказывают решающее влияние на карьеру чиновника, определяют путь разрешения конфликтов. При этом они воспринимаются большинством управленцев как нормальные, естественные условия аппаратной деятельности. Другой стороной этих отношений на государственной службе является неуверенность чиновников в устойчивости своего служебного положения, причем заметно чаще ее испытывают занимающие руководящие должности (начальник отдела, управления и выше). Неуверенность управленцев в завтрашнем дне является одной из причин коррупции и административного произвола, снижает эффективность управленческой деятельности.

По результатам анализа системы управления организационной культурой учреждений регионального уровня управления, проведенного в курсовой работе, с учетом выявленных недостатков была предложена система мер, которая направлена на ее оптимизацию:

– разработка и внедрение системы вовлечения в процесс непрерывного совершенствования деятельности учреждения;

– совершенствование системы нематериального стимулирования.

Полученные разработки могут быть использованы при совершенствовании способов управления развитием и оптимизацией издержек на трансформацию организационной культуры, позволяющих устойчиво повысить эффективность работы персонала, а значит и улучшить показатели финансово–хозяйственной деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бардаков Н.С. Корпоративная культура как инструмент роста эффективности деятельности компаний и их деловой репутации / Н.С. Бардаков, Д.И. Галкин, И.Г. Иванова // Регулирование экономической деятельности и деловая среда: проблемы, перспективы и решения: сборник научных трудов по материалам II Международной научно–практической конференции – Казань, 2017. – С. 290–300.

2. Бойков В. Э. Профессиональная культура государственной службы / В.Э. Бойков // Социологические исследования, 2017, № 2. – С. 35.

3. Виханский О.С. Организационная культура / О. С. Виханский. А. Н. Наумов. – М.: Экономист, 2017. – 532 с.

4. Высыпкова Ю. С. Организационная культура государственных гражданских служащих: ее значение, структура и роль формирования в высшей школе / Ю.С. Высыпкова // Педагогика высшей школы, 2016, №1. – С. 83–87.

5. Галкина Т. Организационные изменения: чем может помочь организационная культура / Т. Галкина // Кадровик. Кадровый менеджмент, № 5, 2017. – С. 26.

6. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учебное пособие / Л.Д. Гительман. – М.: Дело, 2015. – 357 c.

7. Государственная гражданская служба Российской Федерации: нормативно –правовые акты / сост. В.Д. Граждан. – М.: КноРус, 2015. – 616 с.

8. Государственная служба: культура поведения и деловой этикет / Под общей ред. Е.В. Охотского. Изд.2. М.: Издательство РАГС, 2016. – 335 с.

9. Грошев И.В. Организационная культура. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2015. – 315 с.

10. Деркач А.А., Дьячков В.М. Психологические характеристики госслужащих регионального управления и их личностно – профессиональное развитие: Сборник. – М.: РАГС, 2017. – 395 с.

11. Измалкова С.А. Формирование института профессиональных топ–менеджеров в области корпоративного управления / С.А. Измалкова // Экономический анализ: теория и практика, 2016, № 14. – С. 24.

12. Кеня И.А. Специфика принципов правового регулирования отношений в сфере государственного управления / И.А. Кеня // Российская юстиция, 2017, № 4. – C. 65–67.

13. Коваленко С.В. Роль корпоративной культуры как фактора человеческого капитала в повышении эффективности деятельности организации / С.В. Коваленко, А.В. Коваленко, Э.Р. Мубаракшина // Науковедение. – 2016. – Т. 8, № 6 (37). – С. 75.

14. Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании / В. Козлов // Управление персоналом, 2017, № 9. – С. 14.

15. Красовский Ю.Д. Организационное поведение / Ю. Д. Красовский. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 487 с.

16. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. – М.: ФБК ПРЕСС, 2015. – 504 с.

17. Организационная культура. Учебное пособие / Л.С. Савченко – СПб., 2014. – 158 с.

18. Павлова О.В. Ценностный отбор как технология обеспечения идентичности организационной культуры / О.В. Павлова // Управление персоналом, 2017, № 3. – С. 36.

19. Партин Р.В. Организационная культура и ее связь с эффективностью организации / Р.В. Партин // Методы менеджмента качества, 2017, № 8. – С. 10–13.

20. Садчикова И.Р. Влияние корпоративной культуры на эффективность экономической деятельности организации / И.Р. Садчикова, Е.М. Храповицкая // Соврем. наука. – 2016. – № 2. – С. 27–29.

21. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. Учебное пособие / Т.О. Соломанидина. – М.: Инфра–М, 2015. – 624 с.

22. Спивак В.А. Организационная культура / В.А. Спивак – СПб.: Нева, 2015. – 200 с.

23. Стеклова О.Е. Организационная культура: учебное пособие / О.Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2014. – 110 с.

24. Талапина Э.В. Государственное управление в информационном обществе: правовой аспект / Э.В. Талапина. – М.: Юриспруденция, 2015. – 188 с.

25. Теория систем и системный анализ в управлении организациями: справочник: учеб. пособие / Под ред. Волковой В.Н., Емельянова А.А. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 846 с.

26. Тощенко Ж. Черепанов В. В. Основы государственной службы и кадровой политики / В. В. Черепанов. – М.: Юнити–Дана, 2015. – 679 с.

27. Черных Е.А. Для чего и как проводится диагностика корпоративной культуры компании // Менеджмент в России и за рубежом, 2017, № 6. – С.16.

28. Шаталова Н.И. Организационная культура: учебник по специальности «Управление персоналом» / Н.И. Шаталова. – М.: Экзамен, 2014. – 653 с.

29. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – СПб.: Питер, 2014. – 336 с.

30. Широнина Е.М. Организационная культура: элементы, структура / Е.М. Широнина // Экономика и предпринимательство, 2017, № 4. – С. 471–477.