Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Повышение конкурентоспособности отечественных предприятий ставит принципиально новые задачи в области развития и использования персонала. Изменяются требования, предъявляемые к самому работнику, его квалификации, способностям быстро адаптироваться в современных условиях. В этой связи подход к адаптации как к элементу системы управления персоналом, как к непрерывному процессу, вызывает необходимость выработки оптимальной технологии управления. Опыт показывает, что в условиях рыночной экономики человеческий фактор является определяющим в достижении поставленных целей фирмы. Сотрудники предприятий превращаются в конкурентное богатство, его капитал, которым необходимо рационально управлять. Эффективное использование персонала, налаживание системы быстрой адаптации к предприятию и к конъюнктуре рынка, создание социально-комфортных условий для самореализации личности становится определяющими моментами в обеспечении эффективной деятельности любого предприятия.

Таким образом, на современном этапе необходимо понимание важности и значимости управления адаптацией работников, как одного из элементов системы управления персоналом. Успех избранной стратегии деятельности предприятий в условиях формирования рыночной экономики во многом зависит от того, какая линия поведения будет выбрана на предприятии по отношению к необходимости адаптации трудового коллектива, а также от того какую тактику при этом выберут работники предприятия в условиях нестабильности экономики, внедрения новых технологий и т.д. Проблема заключается также и в том, что в существующих в настоящее время теоретических и практических разработках по вопросам адаптации часто не учитывается отраслевая специфика и специфика конкретных предприятий.

Цель работы – изучение адаптации персонала в организациях разных типов

Задачи работы:

На основе теоретического анализа научно-практической литературы по проблеме исследования дать определение основным понятиям и направлениям работы по развитию персонала организации, рассмотреть адаптацию персонала в организациях разных типов

Охарактеризовать кадровый потенциал объекта исследования и содержательное наполнение программ адаптации: описать понятие, этапы, основные трудности.

Обосновать проблемную ситуацию в адаптации производственного персонала и показать целесообразность включения в эту систему программы адаптации производственного персонала организации, охарактеризовать целевую аудиторию программы и выявить типичные трудности в работе целевой аудитории, описать предполагаемые результаты программы.

Разработать программу адаптации для производственного персонала ООО «Альтернатива».

Объектом исследования является ООО «Альтернатива».

Предмет исследования – программы адаптации персонала.

Для реализации поставленных задач в работе использовались следующие методы: аналитический, сравнительный, экспертный, метод анализа, статистический, табличный.

1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие адаптации персонала

Понятие адаптация происходит от лат. adapto - приспособляю. Оно заимствовано из биологии и означает прилаживание, приспособление к окружающей среде. Трудовая адаптация - это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно-адаптирующими системами. Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него соци­альные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами организации (трудового коллектива), тем самым, подчиняя свое поведение служебным предпи­саниям данного предприятия или учреждения [4].

Однако при поступлении на работу человек уже имеет определенные цели и ценностные ориентации поведения, в соответствии с которыми формирует свои требования к предприятию, а оно исходя из своих целей и задач предъявляет свои требования к работнику, к его трудовому поведению. Реализуя свои требования, работник и предприятие взаимодействуют, приспосабливаются друг к другу, в результате чего осуществляется процесс трудовой адаптации. Таким образом, трудовая адаптация - двусторонний процесс между личностью и новой для нее социальной средой.

Адаптированность человека к конкретной трудовой среде проявляется в его реальном поведении, в конкретных показателях трудовой деятельности: эффективности труда; усвоении социальной информации и ее практической реализации; росте всех видов активности; удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности. Трудо­вая адаптация может быть первичной - при первоначальном вхождении работника в производственную среду и вторичной - при смене рабочего места без смены и со сменой профессии или при существенных изменениях среды. Она имеет сложную структуру и представляет собой единство профессиональной, социально-психологической, общественно-организационной, культурно-бытовой и психофизической адаптацией. [10]

Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Проявляется в ознакомлении с профессиональной работой, приобретении навыков профессионального мастерства, сноровки, достаточных для качественного выполнения функциональных обязанностей и творчества в труде [2].

Социально-психологическая адаптация заключается в освоении социально-психологических особенностей трудовой организации (коллектива), вхождении в сложившуюся в нем систему взаимоотношений, позитивном взаимодействии с его членами. Это включение работника в систему взаимоотношений трудовой организа­ции с ее традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями

Общественно-организационная адаптация означает освоение организационной структуры предприятия (коллектива), системы управления и обслуживания производственного процесса, режим труда и отдыха и т.д.

Культурно-бытовая адаптация - это освоение в трудовой органи­зации особенностей быта и традиций проведения свободного времени. Характер этой адаптации определяется уровнем культуры производства, общего развития членов организации, спецификой и особенностями использования свободного от работы времени. [5]

Психофизиологическая адаптация - это процесс освоения условий, необходимых для работников во время труда. В современном произ­водстве морально стареют не только техника и технология, но и санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки. Улучшение санитарно-гигиенических условий труда и быта работников, появление все большего количества удобных и современных квартир, одежды, предметов туалета не могут не сказаться на производственной деятельности. [3].

В процессе адаптации работник проходит следующие стадии:

Стадия ознакомления, на которой работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, об эталонах, нормах поведения.

Стадия приспособления, на этом этапе работник переориентируется, признавая главные элементы новой системы ценностей, но пока продолжает сохранять многие свои установки.

Стадия ассимиляции, когда осуществляется полное приспособление к среде, идентификация с новой группой.

Адаптация имеет сложную структуру. Основные аспекты адаптации представлены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 – Основные аспекты адаптации [1]

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, при­емов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуа­циях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепля­ют наставника.

1.2 Адаптация персонала в организациях разных типов

Немаловажную роль в работе нового сотрудника играют правильно подобранные методы адаптации персонала. Они бывают двух видов: непроизводственные и экономические.

Суть экономических методов заключается в материальной мотивации сотрудника. Ведь основным критерием выбора работы является заработная плата. Непроизводственные методы состоят в том, что работодатель выбирает собственную схему проведения мероприятий по адаптации новых сотрудников.

Приведем пример непроизводственных методов: тимбилдинг, корпоративный PR, наставничество новых работников, корпоративные группы и сайты, проведение бесед и инструктажей внутри коллектива. Любой способ из вышеперечисленных достаточно эффективен в период адаптации сотрудника, а также для сплочения коллектива. [5]

Современные технологии позволяют улучшить бизнес-процессы на предприятии и работать над командным духом всех сотрудников, увеличивая эффективность и результативность их работы и процветания компании.

Адаптация персонала является важным бизнес-процессом в любой организации, поэтому его не следует упускать из виду. Важно тщательно проработать схему этого проекта и зафиксировать его как корпоративное и нормативное положение об адаптации персонала конкретной компании.

Это положение должно контролироваться ответственными сотрудниками. Только если оно будет действительно работать, новые работники смогут быстро вникнуть в работу, избежать страхов и неуверенности в себе, за короткий срок стать результативным звеном команды. Для составления такого документа можно использовать образец положения об адаптации персонала, прописав в нем пункты, методы и инструменты, которые будут использоваться в процессе работы. [11]

 Раньше мероприятия по адаптации проходили в течение двух-трех дней с момента трудоустройства. Top Employers указывает, что теперь адаптация начинается еще на фазе рекрутинга и продолжается от трех до шести месяцев (максимальный срок - год). Она включает в себя профессиональное обучение, знакомство с HR-политикой и процедурами. Особое внимание уделяется внутренним связям. 75% компаний из Великобритании, участвовавших в опросе, назначают новым сотрудникам помощников из числа коллег, 77% организуют общение посредством внутренних социальных сетей, 92% проводят оценку после найма, а 58% анализируют результаты деятельности через год после трудоустройства. [6]

2. Появление многофункциональных программ

От первого впечатления о работодателе во многом зависят перспективы долгосрочного сотрудничества. Эффективные программы адаптации охватывают следующие аспекты деятельности: 

Бизнес-контекст (цели и философия, организационная стратегия, бренд, место в отрасли и возможные трудности)

Ситуационный контекст (содержание работы, ожидания, результаты и параметры оценки успеха)

Культурный контекст (организационные ценности и их влияние на бизнес)

Активное участие высшего руководства

Руководители высшего звена играют ключевую роль в адаптации новых сотрудников и помогают им осознать свое предназначение, начиная с самого первого дня. 77% опрошенных руководителей обязательно встречаются с новыми сотрудниками (в 2015 году этот показатель составлял 15%), 93% активно пропагандируют адаптацию.

Использование цифровых технологий

Согласно последним тенденциям, технологии играют немалую роль в организации и рационализации процесса адаптации. Благодаря отказу от традиционных методов работы с бумажной документацией процесс значительно ускорился, а процент ошибок снизился. Кроме того, компании получили возможность анализировать данные и избегать повторения ошибок. В рамках процесса адаптации они определяют образовательные потребности сотрудников, составляют планы индивидуального обучения, обеспечивают тесную связь и взаимодействие в коллективе. 77% компаний из Великобритании, участвовавших в опросе, используют для общения внутренние социальные сети (в предыдущем году этот показатель составил 14%), 66% делятся своим опытом в публичных сетях, 90% поддерживают адаптационные порталы. [10]

Улучшение адаптационных программ, основанное на анализе данных

Многие компании отслеживают ключевые показатели, позволяющие судить о влиянии и эффективности адаптации, особенно если их цель заключается в том, чтобы новые сотрудники как можно быстрее влились в рабочий процесс. При этом они не только определяют прогресс сотрудников, но и ищут способы изменить саму программу. 69% компаний из Великобритании, участвовавших в опросе, используют ключевые показатели эффективности (KPI) для оценки эффективности деятельности (например, проведения вводных инструктажей или удержания персонала).

2 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ ПО АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «АЛЬТЕРНАТИВА»

2.1 Характеристика предприятия

Компания ООО «Альтернатива» является коммерческой организацией и действует на основании Устава и Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество находится по адресу: Вологодская область, г. Череповец, ул. Чкалова, 31.

Руководство текущей деятельностью осуществляет правление, состоящее из генерального директора, его заместителей и иных исполнительных должностных лиц. Общество создано в целях более полного удовлетворения потребностей населения и организаций в товарах и услугах и получения прибыли в интересах его участников.

Видами деятельности предприятия, в рамках уставной деятельности, являются:

- производство строительно-монтажных работ;

- выпуск металлоконструкций;

- производство сухих строительных смесей;

- транспортные перевозки;

- производство отделочных работ;

- производство электромонтажных работ;

- аренда строительных машин и оборудования с оператором.

Коллектив ООО «Альтернатива» успешно и плодотворно работает не только на строительных площадках г.Череповца, но и Вологодской области.

Организационная структура ООО «Альтернатива» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «Альтернатива»

Данная организационная структура является линейно-функциональной, идеально сочетается с интересами организации и признается менеджерами фирмы наиболее эффективной, так как при ограниченной номенклатуре продукции и достаточно стабильной внешней среде такая организационная структура будет максимально эффективной.

2.2 Анализ кадрового потенциала компании

Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их ра­циональное использование, высокий уровень производительности труда имеют боль­шое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности про­изводства.

Таблица 2.2

Помесячная динамика численности работников ООО «Альтернатива»

Месяц	2014 год	2015 год	2016 год
Январь	168	138	165
февраль	168	140	201
март	171	141	198
апрель	168	145	197
май	165	145	199
июнь	165	145	198
июль	162	150	196
август	149	152	195
сентябрь	136	157	198
октябрь	135	159	195
ноябрь	139	161	197
декабрь	138	165	197
Средняя численность (сред.арифмет.)	155	150	195

Данные таблицы 2.2 свидетельствуют о том, что в штатной численности персонала произошли значительные изменения в сторону увеличения, что связано с созданием участка по изготовлению сухих смесей.

В таблице 2.3 представлены данные, характеризующие структуру трудовых ресурсов в 2014-2016 гг.

Таблица 2.3

Динамика и структура персонала ООО «Альтернатива»

Категории персонала	2014 год		2015 год		2016 год		Отклонение, 2015/2014		Отклонение, 2016/2015
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	+/-	Темп роста, %	+/-	Темп роста, %
Среднесписочная численность персонала	155	100	150	100	195	100	-5	-3,23	45	30
в том числе Руководители, специалисты и служащие	15	9,68	20	13,33	30	15,38	5	33,33	10	50
Производственный персонал	140	90,32	130	86,67	165	84,62	-10	-7,14	35	26,92

Из данных таблицы 2.3 видно, что за в целом исследуемый период среднесписочная численность персонала предприятия выросла на 45 человек или на 26,92%.

При этом численность руководителей, специалистов и служащих увеличилась на 10 человека, а численность производственного персонала – на 35 человек. В структуре персонала преобладает производственный персонал, при этом в 2016 году по сравнению с 2014 годом его численность снижается с 90,32% до 84,62%.

В таблице 2.4 представлены данные для анализа половозрастной структуры персонала предприятия.

Таблица 2.4

Динамика половозрастной структуры персонала

Половозрастная структура	2014 год		2015 год		2016 год		Отклонение, 2015/2014		Отклонение, 2016/2015
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	+/-	Темп роста, %	+/-	Темп роста, %
Мужчины	127	81,94	123	82	170	87,18	-4	-3,15	47	-29,12
Женщины	28	18,06	27	18	25	12,82	-1	-3,57	-2	-52,52
Итого	155	100	150	100	195	100	-5	-3,23	45	-33,33

Данные таблицы 2.4 свидетельствуют о том, что среди всех работников наибольшую долю занимают мужчины, что объясняется отраслевой принадлежностью предприятия, и в 2016 году их количество в общей структуре возросло на 43 человека или на 34% за три года.

Далее представлен анализ структуры персонала предприятия по уровню образования (см. табл. 2.5).

Таблица 2.5

Состав персонала по уровню образования

В чел.

Год	Руководители, специалисты и служащие			Производственный персонал
	Высшее	Среднее проф., незаконченное высшее	Среднее общее	Высшее	Среднее проф.	Среднее общее
2014 г.	15	0	0	10	30	100
2015 г.	20	0	0	15	35	80
2016 г.	30	0	0	15	40	110

Как видно из данных таблицы 2.5, весь персонал предприятия, относящийся к категории «Руководители, специалисты и служащие» имеет высшее образование, в то время как среди производственного персонала преобладают работники, имеющие среднее образование.

В целом можно сделать вывод о том, что за исследуемый период уровень квалификации персонала несколько повысился, хотя существенных изменений в образовательной структуре не произошло.

Квалификационный уровень работников предприятия во многом зависит не только от уровня образования, но и от возраста, поэтому в таблице 2.6 представлен анализ возрастного состава трудовых ресурсов ООО «Альтернатива».

Таблица 2.6

Возрастной состав персонала ООО «Альтернатива»

Показатель	Численность персонала, чел			Удельный вес, %
	2014	2015	2016	2014	2015	2016
До 20 лет	0	0	0	0,00	0,00	0,00
От 20 до 30 лет	90	95	115	58,06	63,33	58,97
От 30 до 40 лет	35	30	40	22,58	20,00	20,51
От 40 до 50 лет	20	15	20	12,90	10,00	10,26
От 50 до 60 лет	5	10	15	3,23	6,67	7,69
Старше 60 лет	5	5	5	3,23	3,33	2,56
Итого	155	150	195	100,00	100,00	100,00

Как видно из данных таблицы 2.6, в структуре трудовых ресурсов преобладают представители молодежной возрастной группы: от 20 до 30 лет. Их доля составляет примерно 60% от общей численности персонала. При этом за исследуемый временной промежуток несколько увеличилась доля работников в возрасте от 50 до 60 лет.

В целом коллектив предприятия является молодым, что благоприятно с позиции обучения и повышения квалификации персонала, поскольку работники в возрасте до 30 лет наиболее восприимчивы к новой информации и навыкам.

Данные для изучения движения рабочей силы в ООО «Альтернатива» приведены в аналитической таблице 2.7.

Таблица 2.7

Движение рабочей силы на ООО «Альтернатива» в период с 2014-2016 гг.

Показатель	2014	2015	2016	Отклонения от 2014 к 2015 году,+/-	Отклонения от 2015в 2016 году,+/-
Принято на работу чел., всего	15	27	83	12	56
Уволено работников чел., всего	19	22	43	3	21
За прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, чел.	0	2	7	2	5
По собственному желанию, чел.	19	20	36	1	16
Коэффициент оборота по приему, долей единиц	0,10	0,17	0,43	0,07	0,06
Коэффициент оборота по выбытию, долей единиц	0,13	0,14	0,22	0,02	-0,03
Коэффициент текучести кадров, долей единиц	0,13	0,14	0,22	0,02	-0,03
Коэффициент постоянства состава, долей единиц	0,77	0,68	0,35	-0,09	0,01
Коэффициент общего оборота, долей единиц	0,23	0,32	0,65	0,09	0,01

Данные таблицы свидетельствуют о том, что на предприятии постоянно растет показатель коэффициента текучести кадров. Особенно настораживает 2016 год, когда при большом количестве принятых работников в связи с открытием участка также увеличилось число уволенных. Об этом свидетельствует коэффициент общего оборота, который вырос за три года 0,42.

Подводя итоги анализу обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, можно сделать вывод о том, что структура персонала ООО «Альтернатива» в целом благоприятна для дальнейшего активного развития компании, однако существует необходимость в повышении квалификации производственного персонала предприятия.

2.3 Анализ системы адаптации кадров на предприятии, определение проблем

Основные проблемы политики управления адаптацией молодых специалистов на предприятии следующие:

- отсутствие четкого и развернутого информирования работников о проводимой стратегии предприятия и его планах, создание тем самым атмосферы неопределенности;

- недостаточность внимания к нуждам молодых специалистов, отсутствие индивидуального подхода к их проблемам;

- полное игнорирование социальной и психологической стороны производственных отношений;

- неразвитая система нематериальных и материальных методов стимулирования труда;

- игнорирование проблем в сфере охраны труда и техники безопасности.

Процедуры адаптации вновь пребывающих молодых специалистов призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации.

За организацию процесса адаптации персонала ответственны сотрудники отдела по персоналу и подразделения, куда поступает работник.

Существующая схема процесса адаптации представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Схема процесса адаптации персонала в ООО «Альтернатива»

Отсутствующие звенья системы адаптации в ООО «Альтернатива» представлены на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Отсутствующие звенья системы адаптации в ООО «Альтернатива»

На данный момент работы по организации процесса адаптации остановились на разработке и выпуске Памятки сотрудника. Процесс адаптации необходимо совершенствовать, поскольку, как правило, выполняются только первые три шага этой схемы, а остальные этапы никем не отслеживаются и не контролируются. На предприятии наблюдается высокий уровень текучести кадров. Следовательно, можно предположить, что имеет место так называемый «кризис введения в должность». Учитывая высокий процент текучести персонала, адаптация должна быть на одном из первых мест в списке приоритетных задач системы управления.

Для оценки уровня адаптированности среди производственного персонала был проведен опрос среди сотрудников.

В ходе исследования было опрошено 20 человека. В выборке представлены все категории работников предприятия.

Метод – анкетирование. Пример анкеты представлен в приложении А.

Выборка – случайная.

В анкете выделен ряд критериев, позволяющих оценить уровень социально-психологической адаптированности сотрудника (см. табл. 2.8).

Таблица 2.8

Критерии адаптированности сотрудника к условиям деятельности (в баллах по 7- балльной шкале)

№	Критерии	Оценка удовлетворенности
1.	Занимаемая должность	4,6
2.	Избранная профессия	6,1
3.	Место службы	5,8
4.	Организационные условия деятельности	3,4
6.	Материально-бытовые условия	2,7
7.	Морально-психологические условия	4,4
8.	Общая оценка (среднее по всем факторам)	4,4

Результаты исследования показали, что исходя из семибалльной шкалы оценки уровень удовлетворенности сотрудников ведущими факторами профессиональной деятельности является средним (4,4), что позволяет говорить о нормальном течении процесса адаптации в целом. Однако из таблицы видно, что дезадаптирующими факторами являются материально-бытовые и организационные условия деятельности. Остальные факторы (профессия, место работы, занимаемая должность) оцениваются как положительные.

Помимо этого, изучался также вопрос о влиянии личностного и профессионального потенциала в выполняемой работе (см. табл. 2.9).

Таблица 2.9

Соответствие выполняемой работы личностному и профессиональному потенциалу (в % от общего количества опрошенных)

№	Параметр	%
1.	работа вполне соответствует потенциалу	29
2.	потенциал выше выполняемой работы	64,5
3.	профессиональные требования выше потенциала	0
4.	затрудняюсь ответить	6,5

Результаты показали, что около трети сотрудников считают, что их потенциал вполне соответствует выполняемой работе, а почти две трети оценивают свои потенциальные возможности выше уровня выполняемой работы. Это позволяет сделать вывод о том, что у сотрудников есть потребность в профессиональном совершенствовании и они психологически готовы к повышению профессиональной подготовки. Этот вывод подтверждается и рядом других показателей (см. табл. 2.10).

Таблица 2.10

Профессиональные трудности (в % от общего количества опрошенных)

№	Трудности в профессиональной деятельности	%
1.	недостаток профессионального опыта	16,1
2.	психологическая неготовность к работе	0
3.	неопределенность должностного статуса	29
4.	проблемы в служебных взаимоотношениях	3,2
5.	необходимость переучиваться	16
6.	отсутствие необходимых профессиональных знаний и навыков	22,6

Наиболее значимыми проблемами для сотрудников являются неопределенность должностного статуса (29%), отсутствие необходимых профессиональных знаний и опыта (22,6%), а также недостаток профессионального опыта и необходимость переучиваться (по 16%). Такой социально-психологический фактор, как служебные взаимоотношения как по вертикали, так и по горизонтали является позитивным, а не негативным фактором, влияющим на процесс адаптации (см. табл. 2.11).

Таблица 2.11

Внутригрупповые взаимоотношения (в % от общего количества опрошенных)

№	параметры внутригрупповых отношений	%
1.	удовлетворенность отношениями в коллективе	96,8
2.	оценка сплоченности коллектива	90,3
3.	соответствие личных и групповых ценностей	67,7
4.	оценка отношений с руководителем	83,9
5.	удовлетворенность своим статусом в группе	80,6

Исследование выявило ряд существенных различий в психологии сотрудников, имеющих разный стаж работы, что подтверждает предположение о наличии трех этапов в социально-психологической адаптации (см. табл. 2.12).

Таблица 2.12

Факторы адаптированности сотрудников с разным стажем работы (в % от общего количества опрошенных)

Стаж работы	Рейтинг профессиональных трудностей (%)	Соответствие работы личностному и профессиональному потенциалу (%)
менее 1 года	Отсутствие необходимых профессиональных знаний и опыта - 42,8 Недостаток профессионального опыта - 28,6 Неопределенность должностного статуса - 14,3	Работа соответствует потенциалу - 71,4   Потенциал выше той работы, которую приходится выполнять - 42,9
1 - 2 года	Необходимость переучиваться - 25   Отсутствие необходимых профессиональных знаний и навыков- 25   Недостаток опыта - 25   Неопределенность должностного статуса - 12,5	Потенциал выше той работы, которую приходится выполнять - 75 Потенциал соответствует работе - 12,5
Более 3 лет	Неопределенность должностного статуса - 38,5 Отсутствие необходимых знаний и навыков - 30,8 Необходимость переучиваться - 23,1 Недостаток опыта - 7,7	Потенциал выше выполняемой работы - 76,9    Потенциал соответствует работе - 23,1

Рейтинги профессиональных трудностей у сотрудников со стажем работы менее 1 года и стажем более 3 лет существенно различаются: для первых основной проблемой является отсутствие профессиональных знаний и опыта, для вторых - неопределенность должностного статуса. Сотрудники со стажем работы 1-2 года составляют переходную группу от неадаптированных к адаптированным, поэтому структура их профессиональных трудностей имеет размытую структуру. Значительно различаются субъективные оценки сотрудников степени соответствия работы их личностному и профессиональному потенциалу.

Материальное благополучие и хорошая семья являются базовыми ценностями, актуальными для большинства людей, поэтому они занимают ведущие места в рейтингах сотрудников по всем обследованным группам. Однако, необходимо помнить, что трудности в реализации такой ценности, как материальное благополучие (неблагополучие), является дезадаптирующим социально-психологическим фактором для сотрудника. Фрустрация этой потребности может приводить к дестабилизации ценностно-мотивационной структуры личности сотрудника, и, соответственно, делать его уязвимым к психологическому давлению со стороны криминальных структур.

 Таблица 2.13

Ценностные ориентации и профессионально важные качества сотрудников (в % от общего количества опрошенных)

Стаж работы	Рейтинг ценностей (%)	Рейтинг наиболее важных качеств в условиях экстремальной деятельности (%)
менее 1 года	1.-Материальное благополучие -57,4   -Реализация своих способностей - 57,4   - Достижение успехов в работе - 57,4   2.Хорошая семья - 42,8   3.- Одобрение со стороны членов коллектива - 28,6   - Здоровье - 28,6	1.Профессионализм - 85,7   2.Дисциплинированность - 71,4   3.Нестандартность решений - 42,8   4.Чувство ответственности и долга - 28,6   -Самостоятельность исполнения решений и операций - 28,6
1 - 2 года	1.Материальное благополучие - 87,5   2.Хорошая семья - 50   3.Повышение образовательного и профессионального уровня - 37,5	1.Профессионализм - 87,5   2.Дисциплинированность-50   - Коллективизм - 50   3.Чувство ответственности и долга - 37,5
Более 3 лет	1.Хорошая семья - 76,9   2.Метариальное благополучие - 61,5   3.Здоровье - 46,1   - Повышение образовательного и профессионального уровня-46,1   4.Интересная работа - 38,5	1.Профессионализм - 92,3   2.Чувство ответственности и долга - 69,3   3.Дисциплинированность-53,8   4.Коллективизм - 30,8

Как показывают результаты исследования, вектор изменения ценностей сотрудников направлен в сторону от ценностей профессионального самоутверждения (у сотрудников со стажем работы менее 1 года) к ценностям жизненного благополучия (у сотрудников со стажем более трех лет).

В целях оценки рисков при внедрении программы адаптации рабочих в ООО «Альтернатива» была проведения экспертная оценка с привлечением в качестве экспертов 3 сотрудников высшего руководства. Оценка экспертами выставлялась по пятибальной шкале.

В таблице 2.14 приведена экспертная оценка рисков и трудностей внедрения программы адаптации персонала в ООО «Альтернатива».

Таблица 2.14

Экспертная оценка рисков и трудностей внедрения программы адаптации персонала в ООО «Альтернатива»

Риск	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Средний балл
Неспособность сотрудника выполнять свои рабочие обязанности	5	5	3	4,33
Отсутствие перспектив профессионального роста	4	4	4	4,00
Зарплата и квалификация не соответствуют	5	5	5	5,00
Должность и квалификация не соответствуют	4	4	5	4,33
Отчуждение новаций, методов работы и рацпредложений	5	5	4	4,67
Неэффективное использование знаний, навыков	2	2	2	2,00
Потеря интереса к работе	3	3	4	3,33
Наличие предложений о трудоустройстве сторонних компаний	5	5	5	5,00
Несоответствие морально-этических норм, ценностей и норм поведения	3	5	5	4,33
Сложности общения в коллективе	5	4	4	4,33
Зависть со стороны коллег и окружающих	2	2	2	2,00
Моральная неудовлетворенность работой	3	2	1	2,00
Завышенная/заниженная самооценка	2	2	2	2,00
Остаточная психологическая усталость	5	5	5	5,00

Итак, на данный момент работы по организации процесса адаптации остановились на разработке и выпуске Памятки сотрудника. Процесс адаптации необходимо совершенствовать, так, как правило, выполняются только первые три шага этой схемы, а остальные этапы никем не отслеживаются и не контролируются. На предприятии наблюдается высокий уровень текучести кадров. Следовательно, можно предположить, что имеет место так называемый «кризис введения в должность». Учитывая высокий процент текучести персонала, адаптация должна быть на одном из первых мест в списке приоритетных задач системы управления.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «АЛЬТЕРНАТИВА»

Недостаточное внимание руководителей ООО «Альтернатива» к проблемам, связанным с испытательным сроком и адаптацией новых сотрудников, сводит «на нет» результаты поиска, подбора и первичного обучения. Более того, не сумев своевременно выйти на необходимый уровень рабочих показателей и не вписавшись в трудовой коллектив, спустя непродолжительное время новичок покидает организацию. Таким образом, время и деньги, потраченные на вышеперечисленные процедуры, могут оказаться выброшенными на ветер.

В связи с этими факторами, а также быстрым развитием ООО «Альтернатива» перед ее руководством встала острая необходимость в реорганизации процесса адаптации новых работников.

Организация наставничества в ООО «Альтернатива» преследует несколько целей:

-оперативное вовлечение лиц, поступающих на работу, в деятельность предприятия, улучшение качества их подготовки в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в компании, повышение квалификации кадров;

-быстрое освоение новыми сотрудниками корпоративной культуры, развитие позитивного отношения к работе (путем достижения первых успехов - показателей, приемлемых для организации, - с самого начала пребывания в ней) и, как следствие, лояльность работников и удовлетворенность результатами своего труда;

-снижение текучести персонала и связанных с ней финансовых потерь;

-экономия времени руководителей подразделений на обучение новичков;

-предоставление возможности карьерного роста наставникам;

-формирование имиджа ООО «Альтернатива» как привлекательного работодателя.

Некоторые из поставленных задач должны быть решены путем делегирования наставникам части функций по обучению и адаптации новых сотрудников. В организации необходимо принять положение о наставничестве, форма которого приведена в приложении Б. Наставникам вменены в обязанности следующие мероприятия:

Знакомить новичков с компанией (ее миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; перспективами карьерного роста).

Ознакомлять с подразделением (показывать расположение производственных, служебных и бытовых помещений, рабочих мест сотрудников; рассказывать о правилах внутреннего трудового распорядка; проводить инструктаж по технике безопасности; знакомить с коллективом).

Вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к профессионалу; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода).

Обеспечивать соблюдение стажерами правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности.

Формировать необходимые для эффективной подготовки кадров условия, при необходимости ходатайствовать перед администрацией об их создании.

Разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь испытательный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь.

На собственном примере демонстрировать образец исполнения должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры.

Изучать профессиональные и личностные качества стажера, его способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений с коллективом и руководителями разных уровней.

Подводить итоги стажировки: совместно с руководителем подразделения заполнять лист оценки нового сотрудника с заключением о результатах прохождения испытательного срока, с предложениями по дальнейшей работе; передавать лист в службу персонала.

Предварительно наставники должны будут пройти курс обучения, так как процесс наставничества требует не только квалификационных знаний, но и умения доходчиво и терпеливо общаться с новичком на рабочем месте. Оплата труда наставников в ООО «Альтернатива» производится в форме доплаты к основному заработку (5% от его размера - за одного обученного сотрудника после прохождения им испытательного срока). Согласно Положению о наставничестве можно взять на стажировку не более одного ученика. При ее длительности - от двух до четырех дней, один наставник может обучить 3-7 учеников за месяц. Контролируют начисление оплаты труда этого специалиста руководитель подразделения и менеджер службы персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Компания ООО «Альтернатива» является коммерческой организацией и действует на основании Устава и Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Видами деятельности предприятия, в рамках уставной деятельности, являются:

- производство строительно-монтажных работ;

- выпуск металлоконструкций;

- производство сухих строительных смесей;

- транспортные перевозки;

- производство отделочных работ;

- производство электромонтажных работ;

- аренда строительных машин и оборудования с оператором.

Для выполнения своих целей общество осуществляет деятельность в сфере строительно-монтажных работ. ООО «Альтернатива» несколько лет с успехом выполняет различные строительные работы, используя новейшие строительные технологии во всех сферах городского и загородного строительства. Право осуществления своей деятельности удостоверено государственными лицензиями на основании Комитета по лицензированию Вологодской области.

В штатной численности персонала произошли значительные изменения в сторону увеличения, что связано с созданием участка по изготовлению сухих смесей. Среднесписочная численность персонала предприятия выросла на 45 человек или на 26,92%.При этом численность руководителей, специалистов и служащих увеличилась на 10 человека, а численность производственного персонала – на 35 человек. В структуре персонала преобладает производственный персонал, при этом в 2016 году по сравнению с 2014 годом его численность снижается с 90,32% до 84,62%.

Среди всех работников наибольшую долю занимают мужчины, что объясняется отраслевой принадлежностью предприятия, и в 2016 году их количество в общей структуре возросло на 43 человека или на 34% за три года.

Весь персонал предприятия, относящийся к категории «Руководители, специалисты и служащие», имеет высшее образование, в то время как среди производственного персонала преобладают работники, имеющие среднее образование.

В целом можно сделать вывод о том, что за исследуемый период уровень квалификации персонала несколько повысился, хотя существенных изменений в образовательной структуре не произошло.

В структуре трудовых ресурсов преобладают представители молодежной возрастной группы: от 20 до 30 лет. Их доля составляет примерно 60% от общей численности персонала. При этом за исследуемый временной промежуток несколько увеличилась доля работников в возрасте от 50 до 60 лет.

В целом коллектив предприятия является молодым, что благоприятно с позиции обучения и повышения квалификации персонала, поскольку работники в возрасте до 30 лет наиболее восприимчивы к новой информации и навыкам.

На предприятии постоянно растет показатель коэффициента текучести кадров. Особенно настораживает 2016 год, когда при большом количестве принятых работников в связи с открытием участка также увеличилось число уволенных. Об этом свидетельствует коэффициент общего оборота, который вырос за три года 0,42.

Процесс социально-психологической адаптации сотрудников в ООО «Альтернатива» имеет три этапа: начальный (до 1 года); критический (1-2 года) и период стабильности (более 3 лет). На каждом из этапов сотрудник испытывает определенные социально-психологические трудности, причинами которых являются как индивидуально личностные детерминанты (структура ПВК), так и социально-психологические (ценностная структура личности сотрудника, организационные условия профессиональной деятельности, психологический климат в коллективе и т.п.), а также средовые факторы (общая социально-политическая и экономическая ситуация в стране, имидж в ООО «Альтернатива» в общественном мнении и т.п.). Успешное преодоление этих трудностей (нормальная адаптация сотрудника) зависит, соответственно, от трех факторов: психологического (эффективного профессионального подбора сотрудников для службы в ООО «Альтернатива»), комплекса социально-психологической работы (воспитательной, организационной) и макросоциальных факторов (социально-экономическая политика в стране).

Итак, на данный момент работы по организации процесса адаптации остановились на разработке и выпуске Памятки сотрудника. Процесс адаптации необходимо совершенствовать, так, как правило, выполняются только первые три шага этой схемы, а остальные этапы никем не отслеживаются и не контролируются. На предприятии постоянно растет показатель коэффициента текучести кадров. Особенно в 2016 году, когда при большом количестве принятых работников в связи с открытием участка также увеличилось число уволенных. Об этом свидетельствует коэффициент общего оборота, который вырос за три года 0,42. Следовательно, можно предположить, что имеет место так называемый «кризис введения в должность». Учитывая высокий процент текучести персонала, адаптация должна быть на одном из первых мест в списке приоритетных задач системы управления.

В ходе работы был предложен проект по совершенствованию управления социальной адаптацией персонала в ООО «Альтернатива», основанный на современных подходах к системам адаптации кадров.

Проект преследует цели создания эффективной системы адаптации в организации. Главными целями проекта можно назвать:

-повышение удовлетворенности трудом;

-обеспечение производства квалифицированными кадрами;

-разработку механизма адаптации персонала к коллективу и процессу труда.

Проект включил мероприятия по внедрению системы наставничества и совершенствованию управления адаптации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Александрова, О.А. Управление персоналом: учебное пособие / О.А. Александрова – Уфа: Мир печати, 2016. – 233 с.
2. Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2016. – 448с.
3. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами : учебник / М. Армстронг. - 10-е изд. – М.; СПб.; Нижний Новгород: Питер, 2015. - 846 с.
4. Васнева, Н.Н. Основы организации труда / Н.Н. Васнев. – НИЯУ МИФИ, 2015. — 312 с.
5. Аверин, А.Н. Управление персоналом: учебное пособие / А.Н. Аверин. – М.: Изд-во РАГС, 2015. – 422 c.
6. Букович У. Управление знаниями: руководство к действию: пер. с англ. / У. Букович – М.: ИНФРА-М, 2012. - 504 с.
7. Бевз, И.А. Коучинг как эффективный способ управления персоналом в бизнесе / И.А. Бевз // Экон. анализ: теория и практика. – 2016. – № 15. – С. 58-62.
8. Васина, Л.И. Работа с персоналом как важный фактор успешной деятельности компании / Л. И. Васина // Железнодорожный транспорт. - 2016. - № 7. - C. 26-30.
9. Иванова, С. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час / С. Иванова. – М.: Альпинбук, 2016. — 290 с.
10. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2015. – 670 с.
11. Дёшина, С. П. Эффективность управления персоналом организации в контекстетеории заинтересованных сторон / С. П. Дёшина // Менеджмент в России и за рубежом - 2012. - № 5. - С.118-124
12. Евтихов, О.В. Психология управления персоналом: теория и практика./ О.В. Евтихов – М.:Речь, 2015. – 391 с.
13. Иванова, Т. Ю. Теория организации : учеб. / Т. Ю. Иванова. - 4-е изд., стер. - Москва :КноРус, 2012. - 428 с.
14. Кузнецов, И. Н. Эффективный руководитель : учебно-практ. пособие / И.Н. Кузнецов. – М. : Дашков и К°, 2016. – 596 с.
15. Карташова, Л. В. Управление человеческими ресурсами : учеб. / Л.В.  Карташова. - Москва : ИНФРА-М, 2015. - 235 с.
16. Катлип, С.М. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. / С.М. Катлип — М.: Дело ЛТЛ, 2016. — 176 с.
17. Лукичева, Л.И. Управление организацией: Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» /Л.И. Лукичёва – М.: Омега-Л, 2015. — 360 с.
18. Литвинюк, А. А. Управление персоналом: учебник для бакалавров, для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению 100700.62 - Торговое дело / А. А. Литвинюк; под ред. А. А. Литвинюка М.: Юрайт, 2012 – 411 с.
19. Маслова, В.М. Связи с общественностью в управлении персоналом : учеб. пособие / В.М. Маслова. – 2-е изд. – М. : ИНФРА-М, 2012. – 207 с.
20. Оксинойд, К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: учебно-практическое пособие для вузов. / К.Э. Оксинойд - М.: Проспект, 2014. – 419 с.
21. Приголовко Г.А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами / Г.А. Приголовко // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – № 1. – С. 108-113.
22. Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2015. – 560 с.
23. Чернов, Ю.Г. Анализ почерка в работе с кадрами /Ю.Г. Чернов – СПб: БХВ-Петербург, 2012 – 288 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Анкета для оценки уровня адаптированности сотрудников

1. Оцените, пожалуйста, от 1 до 7 баллов, насколько вы удовлетворены следующими параметрами вашей трудовой деятельности:

№	Критерии	Оценка удовлетворенности
1.	Занимаемая должность
2.	Избранная профессия
3.	Место службы
4.	Организационные условия деятельности
6.	Материально-бытовые условия
7.	Морально-психологические условия
8.	Общая оценка (среднее по всем факторам)

2. Ответьте, соответствует ли выполняемая Вами работы личностному и профессиональному потенциалу

№	Параметр	Оценка
1.	работа вполне соответствует потенциалу
2.	потенциал выше выполняемой работы
3.	профессиональные требования выше потенциала
4.	затрудняюсь ответить

3. Назовите, пожалуйста, что представляется для вас наиболее сложным в вашей работе?

№	Трудности в профессиональной деятельности	Ответ
1.	недостаток профессионального опыта
2.	психологическая неготовность к работе
3.	неопределенность должностного статуса
4.	проблемы в служебных взаимоотношениях
5.	необходимость переучиваться
6.	отсутствие необходимых профессиональных знаний и навыков

4. Оцените, пожалуйста, насколько вы удовлетворены следующими параметрами работы в Вашем коллективе:

№	параметры внутригрупповых отношений	Ответ
1.	удовлетворенность отношениями в коллективе
2.	оценка сплоченности коллектива
3.	соответствие личных и групповых ценностей
4.	оценка отношений с руководителем
5.	удовлетворенность своим статусом в группе

Приложение 2

Положение о наставничестве

В настоящем Положении используются следующие основные понятия:

Наставничество – форма адаптации и профессиональной подготовки новых сотрудников в компании, это выполнение деловых функций под наблюдением наставника с регулярным получением конструктивной обратной связи.

Наставник – опытный сотрудник компании, осуществляющий наставничество.

Стажер - лицо, поступившее на работу в компании, осуществляющее свою деятельность под наблюдением наставника в течение определенного срока, отведенного для оценки его способностей.

Оценка - это определение уровня эффективности выполнения работы сотрудником (стажером), измерение его достижений.

Общие положения

Настоящее Положение предназначено для целей внутреннего использования сотрудниками Компании, принимающими участие в реализации системы наставничества.

Область применения Положения:

• определяет основные понятия, используемые при осуществлении наставничества в Компании;
• определяет цели осуществления наставничества;
• устанавливает требования к организации наставничества;
• определяет профессионально-квалификационные требования, предъявляемые к наставнику;
• устанавливает порядок назначения наставника;
• определяет формы работы наставника с сотрудником;
• устанавливает порядок отчетности и контроля в системе наставничества;
• определяет права и обязанности всех участников системы наставничества.

Цели наставничества

Упорядочивание процесса развития профессиональных компетенций, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника (стажера) задачи по занимаемой должности.

Адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении и в Компании.

Организация наставничества

Наставничество устанавливается:

• на период прохождения практики в Компании студентом – практикантом;
• для стажера по должности, помощника специалиста, сроком до 2 лет;
• для нового сотрудника (специалиста) на период адаптации сроком до полугода;
• в исключительных случаях: для сотрудников, не справляющихся со своими должностными обязанностями до улучшения показателей работы.

Наставником может быть назначен сотрудник:

• обладающий высокими профессиональными качествами;
• имеющий стабильные показатели в работе;
• располагающий способностью и готовностью делиться своим опытом;
• имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения;
• преданный делу компании, поддерживающий ее стандарты и правила работы;
• обладающий коммуникативными навыками и гибкостью в общении.

Утверждение сотрудника (специалиста) в качестве наставника осуществляется приказом. Основанием для закрепления наставника является:

• • • представление руководителя соответствующего подразделения,
    • представление заместителя директора;
    • представление директора.

Закрепление осуществляется по предварительному согласованию с предполагаемым наставником.

За одним наставником может быть закреплено не более 2 сотрудников (стажеров).

В первый месяц работы сотрудника (стажера), наставник помогает осуществить знакомство с:

• историей и структурой Компании;
• правилами внутреннего распорядка, локальными нормативными актами;
• особенностями деятельности подразделения;
• перспективами развития Компании;
• коллективом подразделения, его традициями;
• расположением офисных помещений;
• рабочим местом сотрудника (стажера).

Наставник в течение первого рабочего месяца совместно со стажером разрабатывает индивидуальный план повышения квалификации, в котором указываются:

• ключевые компетенции по должности;
• знания, навыки, способности, обеспечивающие приобретение и развитие ключевых компетенций;
• мероприятия по повышению квалификации;
• сроки исполнения, отметки об исполнении;
• оценка наставника;
• поручения наставника.

Индивидуальный план повышения квалификации составляется:

на период прохождения практики в Компании студентом – практикантом;

для стажера по должности, помощника специалиста на 1 год;

для нового сотрудника (специалиста) на полгода.

Утверждение плана осуществляет директор Компании.

В рамках осуществления индивидуального плана повышения квалификации, наставник может привлекать сотрудника (стажера) к участию в деятельности, осуществляемой Компанией.

Наставник может давать сотруднику (стажеру) задания связанные с текущей повседневной деятельностью Компании.

Наставник оказывает сотруднику (стажеру) всестороннюю помощь и поддержку при реализации индивидуального плана повышения квалификации и осуществлении текущей повседневной деятельности.

Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач сотрудником (стажером) в период осуществления над ним наставничества. Оценка производится на промежуточном и итоговом контроле.

Наставник осуществляет контроль над исполнением заданий, данных сотруднику (стажеру) и мероприятий по повышению квалификации в сроки, указанные в плане, и выставляет отметки об исполнении и оценивает уровень развития компетенций после выполнения запланированных мероприятий.

По завершению исполнения индивидуального плана повышения квалификации наставник составляет отчет о работе сотрудника (стажера) в отчетный период, достигнутых результатах. Отчет предоставляется руководителю подразделения, в котором работает сотрудник (стажер) и директору.

Сотрудник (стажер) по завершению срока наставничества проходит аттестацию в форме собеседования с руководителем подразделения, в котором работает сотрудник (стажер) и директором.

Основываясь на данных, полученных при ознакомлении с отчетом наставника и аттестации, руководитель подразделения, в котором работает сотрудник (стажер) и директор сообщают сотруднику (стажеру) результаты оценки.

Если по завершению периода наставничества, сотрудник показывает высокие результаты и успешно проходит аттестацию, то

студенту – практиканту ставится оценка «отлично» и дается положительная характеристика, он заносится в кадровый резерв компании;

стажер по должности зачисляется в штат компании;

помощник специалиста может быть переведен на новую должность;

новый сотрудник считается успешно прошедшим адаптацию в компании, руководитель подразделения информирует его о продолжении трудовых отношений;

• с сотрудника, ранее не справлявшегося со своими должностными обязанностями, наставничество снимается.

Если по завершению периода наставничества, сотрудник (стажер) показывает неудовлетворительные результаты и не проходит аттестацию, то устанавливается новый срок наставничества, либо сотрудник подлежит увольнению.

Права и обязанности наставника

Наставник имеет право:

Принимать решение об участии сотрудника (стажера) в деятельности Компании.

С согласия непосредственного руководителя подключать для дополнительного обучения сотрудника (стажера) других сотрудников.

Запрашивать отчеты о проделанной работе сотрудника (стажера), как в устной, так и в письменной форме.

Запрашивать информацию о работе сотрудника (стажера) у непосредственного руководителя сотрудника, либо у руководителя работы, в которой принимает участие сотрудник.

Наставник обязан:

Знать требования локальных нормативных актов, определяющих права и обязанности сотрудника (стажера) по занимаемой должности.

Разрабатывать совместно с сотрудником (стажером) индивидуальный план повышения квалификации.

Передавать свои знания и опыт при осуществлении своих обязанностей.

Всесторонне изучать деловые и нравственные качества сотрудника (стажера), его отношение к работе, коллективу.

Личным примером развивать положительные качества сотрудника (стажера), привлекать к участию в общественной жизни коллектива, содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора.

Составлять отчет о результатах деятельности сотрудника (стажера) по завершению срока наставничества.

Права и обязанности сотрудника (стажера)

Сотрудник (стажер) имеет право:

Участвовать в разработке индивидуального плана повышения квалификации.

Обращаться за помощью к своему наставнику в любое удобное время.

Сотрудник (стажер) обязан:

Реализовывать индивидуальный план повышения квалификации. Следовать рекомендациям наставника при выполнении заданий

Стремиться к повышению уровня своей профессиональной компетенции, развитию навыков и способностей, получению знаний.

Предоставлять отчеты о проделанной работе, как в устной, так и в письменной форме.

По завершению срока наставничества проходить аттестацию.