Содержание:

Введение

Коммуникации, реализующие информационную, управленческую и объединяющую функции, выполняют внутри организации важную задачу, которая устанавливает и поддерживает отношения между руководителями и ее сотрудниками. Они выступают движущей силой эффективной коллективной работы.

Предметом курсовой работы является анализ коммуникаций внутри организации.

Цель данной работы – проанализировать организацию выстраивания коммуникаций на примере Муниципального учреждения «спортивная школа «Юность» и разработать рекомендации по повышению его эффективности.

Для осуществления цели были поставлены следующие задачи:

1) изучить понятие коммуникаций и их характеристики;

2) исследовать способы передачи информации и каналы коммуникации внутри организации;

3) изучить различные способы коммуникации внутри компании Муниципального учреждения «Спортивная школа «Юность»;

4) Дать характеристику Муниципальному учреждению «Спортивная школа «Юность» и разработать рекомендации для его совершенствования.

В качестве теоретической основы данной курсовой работы были использованы труды зарубежных и российских специалистов по теории и практике организационной психологии, связи с общественностью. Наиболее ценными, в той или иной степени затрагивающими область данного исследования, являются работы таких авторов, как Пригожин А.И., Корчагина Г.И., Спивак В.А. и др.

Также при написании работы были изучены статьи и аналитические материалы из Интернет – источников, а также информация, представленная руководителем Муниципального учреждения «Спортивная школа «Юность».

Теоретическая значимость данной курсовой работы заключается в расширении и углублении знаний о специфике и особенностях коммуникаций в организации.

Практическая значимость состоит в возможности применения сделанных автором курсовой работы рекомендаций для организаций эффективных коммуникаций в компании.

Цель и задачи определили структуру курсовой работы. Она состоит из двух глав: в первой рассматриваются в теоретические аспекты коммуникаций в организации. Вторая глава посвящена анализу и характеристике коммуникаций в Муниципальном учреждении «Спортивная школа «Юность».

Глава 1. Коммуникация в организации как объект теоретического исследования

1.1. Понятие и особенности коммуникации

Т. Шибутани считает, что «коммуникация – это, прежде всего, способ деятельности, который облегчает взаимное приспособление деятельности людей. Это такой обмен, который обеспечивает кооперативную взаимопомощь, делая возможной координацию действий большой сложности».^[1]

В обыденном понимании коммуникация сводится к простой передачи информации как между сотрудниками одного уровня, так и между руководителями и подчиненными. Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает ее содержание адекватно тому смыслу, который в нее вложил отправитель.^[2]

Для эффективного ведения бизнеса важна стабильность. Для создания стабильности необходимо наладить отношения внутри коллектива, тогда работа будет идти в положительном направлении. Благоприятный климат в компании настраивает сотрудников на плодотворную деятельность, тем самым укрепляя организацию изнутри. Так постепенно начал появляться спрос на организационную диагностику, разработку стратегии, мотивации и т.п.^[3]

Вместе с глобальными процессами изменений в экономике, которые мы наблюдаем на протяжении последних нескольких лет, существенно изменилась и коммуникация в организации. Она превратилась в стратегический инструмент управления. Донесение информации от управляющих компанией до сотрудников и вовлечение сотрудников организации в жизнь компании обеспечивает достижение общих целей через достижение индивидуальных целей. Однонаправленность и одновременность обеспечивают эффект синергии.

Рассмотрим комплекс важнейших коммуникаций, определяющих успех организации:^[4]

Между организацией и внешней средой

2) Межуровневые в организации (вертикальные)

4) Между руководителем и рабочей группой

Коммуникации

5) Межличностные неформальные

3) Между подразделениями организации (горизонтальные)

Рис.1. Комплекс важнейших коммуникаций, определяющих успех организации

1. Коммуникации между организацией и ее средой.

Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию. Подчеркивая диверсифицированность воздействия окружения, Штейнер и Майнер указывают: «В прошлом руководители концентрировали внимание на экономических и технических обстоятельствах. Однако в последнее время изменение установок людей, социальных ценностей, политических сил и сферы юридической ответственности заставили руководителей расширить спектр требующих учета внешних воздействий».^[5]

Взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других.

Существуют факторы внешней среды, влияющие на деятельность организации, которые являются источником, питающим организацию ресурсами, которые необходимы для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.^[6] От этих факторов зависят коммуникационные потребности организации. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношении с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, «имиджа» организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения. Еще раз подчеркнем, что обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т.п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.^[7]

1. Коммуникации межуровневые в организации (вертикальные).

Вертикальная коммуникация состоит из двух потоков: нисходящий информационный поток (информация от руководства к подчиненным в форме приказов, инструкций, правилах, стимулах и т. п.) и восходящий информационный поток (информация от персонала к руководству в форме отчетов, рекомендаций, жалоб, просьб о поддержке посредством производственных совещаний, записок, анкетных опросов и т. п.).^[8] Отмечено, что для России всегда была характерна развитая система форм вертикального диалога (служебная субординация). Замечено, что эффективность вертикальной коммуникации довольно низка. Лишь 25-30% исходящей от руководства информации доходит непосредственно до конкретных исполнителей и правильно ими понимается. Это обусловлено, с одной стороны, вмешательством адресатов-ретрансляторов (секретари, канцелярские работники и др.), которые могут сократить, отредактировать, исказить информацию при передаче ее с одного уровня на другой (эффект «испорченного телефона»). С другой стороны, имеет место искажение и домысливание информации подчиненными в случае убежденности руководства, что подчиненные не должны задавать лишних вопросов и не должны знать о положении дел в организации в целом. Эти особенности служебно-деловой коммуникации побуждают письменно фиксировать решения и приказы руководства. Кроме того, они показывают важность обратной связи как важнейшего средства повышения эффективности коммуникации.^[9]

1. Коммуникации между подразделениями организации (горизонтальные).

Горизонтальные коммуникации имеют тональность, стиль, отличающийся от коммуникаций между подчиненными и начальниками, потому что они происходят между служащими практически одного уровня в иерархической структуре. Они осуществляются скорее в консультативном, убеждающем, напоминающем стиле, чем в директивном.^[10]

1. Коммуникация между подчиненными одного руководителя с руководители других подразделений (диагональные).^[11]

Диагональные связи очень эффективны, поскольку дают возможность не только оперативного обмена информацией, но и скорейшего решения накопившихся проблем. При этом минуя вертикальную связь по соподчинению, не перегружая непосредственных руководителей теми вопросами, которые могут быть решены без их участия.

У диагональных связей есть два ограничения:

• руководитель одного подразделения не может давать задания, распоряжения сотрудникам других подразделений, а лишь обращается к ним с предложениями или просьбами, передает информацию;
• сотрудники должны ставить в известность своих непосредственных руководителей о взаимодействии по диагонали.

Два названных ограничения необременительны, во многом имеют этический смысл и трудно формализуются: когда и как взаимодействовать, не нарушая авторитета вертикальных связей, т.е. прямого соподчинения. Так как описать и формализовать всё в организации невозможно, то много определяется психологическим климатом, доверием, взаимоуважением.^[12]

1. Неформальные коммуникации.

Структура неформальной коммуникации – это результат социального взаимодействия. Несмотря на то что неформальные коммуникации обладают высокой степенью спонтанности, их трудно измерить и контролировать, у неформальной организации есть свой лидер, выбранный на основе всеобщего признания.^[13] Средством управления неформальными коммуникациями являются программы наставничества, способные воплотить ценности и принципы организации. Наставники могут передать позитивные сообщения сотрудникам и установить ценную обратную связь. Другим средством является активное использование сети Интернет, в частности социальных сетей. Мониторинг структуры неформальных коммуникаций, тональности сообщений, которыми обмениваются сотрудники, позволяет оценить моральное состояние персонала, а также понять потребности в информации.^[14]

Один из каналов неформальной коммуникации - слухи. Слухи – это совокупность оценочно-нейтральных сведений (истинных или ложных), которые возникают из неизвестных источников и распространяются по неформальным каналам. Как правило, возникают при дефиците или недоверии к информации, идущей от руководства. Топ-менеджмент организации может использовать канал слухов, чтобы подготовить сотрудников к планируемым изменениям, восприятию информации, носящей стрессовый или личностно-значимый характер и т. п. Информация, распространяемая по такому каналу, как правило, встречает меньшую критическую защиту.^[15]

Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам слухов, чаще оказывается точной, а не искаженной. Согласно исследованию Дэвиса, 80-99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой компании. Он считает, однако, что уровень точности не может быть таким же высоким, когда речь идет о сильно эмоционально окрашенной информации. Дэвис указывает: «люди склонны считать слухи менее точной информацией, поскольку реальные ее погрешности имеют более драматичный характер и потому глубже впечатываются в память, чем каждодневная рутинная точность». Кроме того, независимо от точности, «все свидетельствует в пользу влиятельности слухов, будь их воздействие положительным или отрицательным».^[16]

1.2. Виды коммуникации

Лишь в исключительных случаях во время создания организации развитие коммуникативных мероприятий начинается «с чистого листа». Как правило, уже на первых стадиях создания можно заметить более или менее развитую коммуникативную инфраструктуру. Под «коммуникативной инфраструктурой» понимают институционализированные способы коммуникации, которые обеспечивают связь: как с внутренними, так и с внешними целевыми группами. Коммуникативная инфраструктура охватывает все виды коммуникации, непосредственную (вербальную) коммуникацию, а также печатные средства и электронные средства передачи информации.^[17]

Коммуникативная инфраструктура подразделяется на три раздела:

1) Личные

2) Печатные

3) Электронные

Рассмотрим основные каналы коммуникации, которые наиболее популярны в организациях и благодаря которым наиболее быстро повышается эффективность работы организации.

• Информационный бюллетень для сотрудников.

Главная цель этого бюллетеня - обеспечить сотрудников эксклюзивной информацией. Как правило, это не удается: обычно эта информация не представляет особого интереса (самую значимую и конфиденциальную информацию в любом случае не передают таким способом). Такую информацию можно также разместить в журнале для сотрудников. Эти каналы передачи информации не соответствуют содержанию: некоторые сотрудники распространяют информационный бюллетень также и среди своих подчиненных, другие же скрывают ее, следуя девизу: «Знание - сила»^[18].

Только немногие руководители применяют его так, как этого хотелось бы, а именно в качестве дополнительной информации и/или для поддержания собственного влияния на сотрудников посредством коммуникации. Передача информации, о которой не следует знать персоналу - это не самая главная цель специального информационного бюллетеня для руководителей. Скорее наоборот, информационный бюллетень должен помогать руководителям решать их управленческие и коммуникативные задачи.

Это означает, что с помощью информационного бюллетеня нужно:

• передавать сотрудникам дополнительную информацию, аргументы и мнения касательно важных событий, которые обсуждаются в организации;
• делиться с ними своими идеями, которые возникают в процессе выполнения актуальных управленческих задач (в процессе сотрудничества с отделом кадров);
• дать понять сотрудникам, что они – интегральная составляющая часть организации, что их благосостояние и будущее всецело связаны с успешным функционированием всей организации. Показать сотрудникам, что руководство заботится о каждом из них, что трудности каждого из них небезразличны организации;
• руководство хочет быть осведомленным о том, что думают сотрудники по поводу предстоящих изменений, какова их реакция, их идеи и предложения, чем они обеспокоены^[19].

Информационный бюллетень, включает «нисходящие» и «восходящие» сообщения и способствует тем самым совершенствованию связей между представителями функциональных уровней предприятия. Информация имеет полезный, хотя и неформальны характер, способствуя появлению и закреплению довольно дефицитного в ниши дни качества: доверия между руководством и сотрудниками.^[20]

Самый важный участник коммуникации в организации - руководитель, особенно в условиях организационных реформ.^[21]

Открытый диалог с руководителями подразделений и непосредственная коммуникация с сотрудниками крайне необходимы.

Во времена глобальных изменений необходимо, чтобы руководитель общался с сотрудниками, не только передавая информацию через своих подчиненных – ему стоит общаться с ними лично.

Непосредственный контакт важен по следующим причинам:

Во-первых: как раз в периоды сомнений сотрудникам важно услышать мнение о происходящем непосредственно из уст руководителя организации.

Во-вторых: в «переломных» ситуациях начальники часто испытывают сомнения, не видят четких перспектив для себя и организации и склонны к конфликтам. Это означает, что они не до конца верят в то, что в роли коммуникаторов и универсальных сотрудников они могут позитивно повлиять на развитие организации.

Таким образом, во время выполнения важных задач от служащих требуют по электронной почте непосредственно общаться с председателем правления. Это свидетельствует о наличии организационной культуры, в которой ценится непосредственный вклад отдельного человека. Личное письмо председателя правления работники, как правило, воспринимают позитивно и считают его проявлением внимания директора.^[22]

• Корпоративные мероприятия.

В крупной организации руководителю сложно установить личный контакт с работниками из-за их количества. В таком случае можно организовать корпоративный праздник – это праздник, инициированный компанией и непосредственно связанный с самой компанией, ее деятельностью, клиентами или общенациональными праздниками, празднование которых являются частью корпоративной политики данной компании.^[23]

Так же, как и любое мероприятие, праздник имеет свои определенные цели:

1. Подтверждение успеха, т.е. акцент праздника делается на достижения, успехи организации, коллектива, сотрудников и т.д.
2. Воспитание сотрудников, т.е. праздник направлен на формирование корпоративной культуры, передачу и приобщение коллектива к ценностям, приятным нормам поведения.^[24]
3. Адаптации в организации, т.е. цель такого праздника состоит в ускорении процесса адаптации новых сотрудников, в установлении и налаживании коммуникаций в коллективе путем использования элементов неформального общения, нестандартных и неофициальных форм донесения информации о компании и требованиях к персоналу.
4. Усиление мотивации, т.е. путем проведения мероприятия решается вопрос, связанный с мотивацией – неформальный корпоративный праздник способен повысить уровень трудовой мотивации персонала, эффективность работы.
5. Исследование корпоративной культуры, отношений, персонала. Здесь акцент стоит на понимании руководителем настроя, мыслей, чувств сотрудников по поводу компании, коллектива и самого себя.
6. Сплочение коллектива. Практически любое, грамотно составленное мероприятие содержит в себе элементы игр, развлечения, направленные именно на сплочение коллектива.
7. Выражение признательности, благодарности, удовлетворение потребности персонала в обратной связи. Представление в ходе мероприятия трудовых достижений работника, что является своеобразной нематериальной мотивацией, выражением признания и похвалы.
8. Возможность отдыха. Снижение усталости и повышение работоспособности за счет отвлечения путем переключения тем общения на более неформальные.
9. Развлечение. Получение возможности расслабиться, отдохнуть и развеяться.

• Неформальные встречи.

В отличие от корпоративных мероприятий, более продолжительное влияние на служащих оказывает неформальное общение в узком кругу. Тот работник, который имел возможность на протяжении одного или двух часов в неформальной обстановке лучше узнать своего генерального директора и заодно обсудить определенные вопросы, будет под более сильным впечатлением, чем от выступления на сцене. Человек приобретает чувство принадлежности, идентичности, интеграции в организацию.^[25] Но не для всех служащих неформальные встречи в узком кругу могут быть действительно полезны. Подобные встречи с руководителем необходимо понимать, как символические действия, а коммуникация должна проходить соответствующим образом.

Неформальная коммуникация руководителя со служащими должна способствовать тому, чтобы коллектив воспринимал этот диалог как новую коммуникативную культуру и как атрибут желаемой организационной культуры.^[26] С одной стороны, для этого есть целый ряд средств коммуникации: журнал для сотрудников, в котором они могут рассказать о своей неформальной встрече с руководителем и др.

С другой стороны, выбирая участников, можно гарантировать, что они будут задействованы в организации в качестве универсальных работников. Это ни в коем случае не означает, что нужно приглашать только самых верных организации работников. Скорее наоборот-люди, которых стоит задействовать в подобных разговорах, - это служащие, к которым коллеги испытывают признание и симпатию, и считают их критику конструктивной.

Эти неформальные встречи не должны происходить спонтанно, они должны проходить по определенному плану.

Эти виды контакта с сотрудниками приносят руководителям высшего звена управления непосредственную пользу: они получают информацию о том, как проходят производственные будни, которую они не смогут услышать от своих руководителей. Это помогает им быть «ближе» к организационной реальности.

• Журнал для сотрудников.

Если десять лет назад журнал для сотрудников можно было рассматривать как основной источник информации для них, то к концу двадцатого века ситуация изменилась. Значение локальной сети, которая появилась в середине 90-х годов, в последнее время стремительно возросло, и сегодня во многих фирмах она является основным средством внутриорганизационной коммуникации.

Некоторые организации даже полностью отказались от внутреннего журнала в пользу электронных медиасредств.^[27] Электронные медиасредства имеют свои специфические преимущества и недостатки. И из-за этого локальная сеть не может полностью заменить печатный журнал для сотрудников:

• Журнал для сотрудников можно читать в независимости от доступа к локальной сети: в трамвае, самолете или дома.
• Печатные форматы характеризуются самым большим спросом внутри индустрии корпоративных медиа.^[28]
• В журнале легче читать крупные статьи.
• Существуют люди, для которых при восприятии информации важны иллюстрации и их качество. А именно этого нельзя добиться с помощью локальной сети.
• В журнале значительно легче передать эмоциональную информацию.

Служащие многих организаций (особенно в сфере промышленности) еще долгое время будут работать без доступа к локальной сети или вовсе без компьютера. Если в организации появляется локальная сеть, нужно не упустить момент и изменить концепцию внутреннего журнала, возможно, по-новому спланировать его. При этом нужно учитывать не только локальную сеть, но и все остальные способы коммуникации между служащими. Поэтому необходимо использовать отдельные средства и коммуникативные каналы, в соответствии с их специфическими характеристиками.^[29]

Даже в наше время, в условиях множества разнообразных средств передачи информации, не стоит отказываться от обычной доски объявлений, ведь ее нельзя полноценно заменить локальной сетью. Принципы, по которым происходит коммуникация: если коммуникативную инфраструктуру каким-либо образом изменяют или дополняют, необходимо обдумать, как теперь позиционировать существующие средства и каналы коммуникации. По возможности их следует привести в соответствие друг с другом.^[30]

Цель внутреннего журнала:

• Информационная поддержка стратегии и целей организации;
• Информационная поддержка инновационного процесса;
• Ориентация сотрудников, обзор событий, указание дополнительных причин;
• Мотивация служащих и развитие идентификации с организацией;
• Развитие организационной культуры;
• Поддержание диалога и обмена мнениями в организации.

Конечной целью каждого корпоративного издания является изменение поведения его аудитории, которое в свою очередь будет способствовать увеличению прибыли или достижению других, некоммерческих, задач организации.^[31]

Журнал необходимо выпускать десять раз в год. При издании следует руководствоваться принципиальным правилом: лучше более частые выпуски с меньшим количеством страниц, чем редкие издания с большим количеством страниц. Журнал для сотрудников нужно выпускать регулярно в установленные сроки. За это отвечает редакция.^[32]

В центре внимания должны находиться:

• Развитие организации/инновационные процессы;
• Клиенты, конкуренция и рынок;
• Сотрудник в изменяющейся рабочей среде.

Журнал для сотрудников - это не только способ информирования их о проектах в организации. Следовательно, по оформлению и содержанию журнала сотрудники должны распознавать новые приоритеты и понимать организационную структуру. Выполняя эти функции, журнал сильно влияет на то, примет ли персонал изменения или нет.

• Следующий канал коммуникации – это опросы.

Опросы - деталь инновационного процесса: влияние на мнение сотрудников. Важная деталь внутренней коммуникации - опрос мнений служащих по определенной теме. Это указывает на то, что руководитель организации учитывает мнение сотрудников и намерен сделать выводы из полученных ответов.

Опрос сотрудников может происходить в различной форме: выборочно или в качестве общего исследования, в виде структурированного интервью или групповой дискуссии, письменно или по телефону, в локальной сети. Для служащего крайне важно, что руководитель интересуется его мнением для того, чтобы учесть его, принимая решения в будущем, или для того, чтобы начать планировать инновационный процесс. Служащий также ожидает, что его мнение будет учтено. Таким образом, опросы служащих в такой форме стоит проводить только тогда, когда они задействованы в инновационном процессе.

Цель опросов - установить мнение сотрудников относительно всех тем, которые влияют на отношения между работником и работодателем, то есть отношение к директору, оплата труда, социальные услуги, повышение квалификации, возможности карьерного роста.

Коммуникация и информация здесь также важна. Опрос проводят, как правило, в виде стандартной анкеты.

• Интервью и групповые дискуссии.

Интервью с людьми, имеющими влияние в организации с применением метода обратной связи нужны для того, чтобы узнать диапазон мнений.^[33] Часто такой метод представляет собой предварительный этап стандартизированного опроса. Вместо того чтобы проводить структурированные индивидуальные интервью, можно пригласить людей на групповую дискуссию определенной темы.

• Локальная сеть.

Локальная сеть приобретает все большее значение во внутренней коммуникативной инфраструктуре. Во многих организациях локальная сеть уже сегодня составляет основу внутренней коммуникации, включая личную коммуникацию:

- Автоматизация управления благодаря применению онлайн-технологий (от заказа туристических путевок до заказа офисных материалов);

- Активная коммуникация и сотрудничество между отделами организации (электронная почта, общее ведение календаря, группы новостей, поддержка рабочего процесса и т.д.)^[34];

- Менеджмент знаний (документация, материалы, обмен знаниями на форумах и в чатах, накопление знаний на веб-тренингах или во время обучения на Интернет-курсах);

- Выбор информации с учетом личных интересов и требований пользователей;

- Возможность структурировать информацию с помощью удобного программного обеспечения (например, поисковой системы);

- Обработка информации с помощью простых и удобных инструментов редактирования;

- Использование мультимедийных средств и информации, которая представлена в различных форматах (потоковое видео, презентации, которые поддерживает используемый браузер и т.п.).

В общем, речь идет об активном внедрении современных технологий в производственные процессы и перенос рабочего пространства в виртуальную плоскость. Это должно повысить продуктивность, качество и скорость производственных процессов и конкурентоспособность организации. Дальнейшее развитие внутренней сети - это один из векторов стратегического развития организации: разработка «организационного портала». Основная идея портала состоит в том, что, введя пароль на стартовой странице, сотрудник сможет получить непосредственный доступ ко всей информации, он получит полный обзор средств коммуникации и обработки информации, которые нужны ему для выполнения работы. На корневой странице должны быть размещены все указания относительно того, что нужно сделать, а также вся та «персонализированная» информация, которая необходима для эффективного выполнения этого задания.^[35]

Превращение локальной сети в интегрированное пространство для коммуникации, работы и накопления знаний - это сложная задача, но она позволяет оптимизировать организационные процессы.^[36]

Из этого следует вывод, что использование всей коммуникативной инфраструктуры позволяет не только оптимизировать влияние, которое оказывает коммуникация, но и повысить экономическую эффективность организации. К тому же, нет ни необходимости, ни смысла постоянно развивать новые средства коммуникации для решения каждой новой задачи. Более того, сначала нужно убедиться, можно ли использовать уже существующую коммуникативную инфраструктуру. Только если при достижении какой-либо цели коммуникации возникают «белые пятна», стоит разрабатывать новые способы коммуникации – для каждого отдельного случая или в качестве дополнения существующей коммуникативной инфраструктуре.

2. Коммуникация в организации как объект практического исследования.

2.1. Характеристика Муниципального учреждения «Спортивная школа «Юность».

Муниципальное учреждение «Спортивная школа «Юность» было открыто 8 апреля 1976 года. Первый бассейн в Республике Коми с бассейном в 50 метров. Основная цель бассейна "Юность" – это достижение побед местных спортсменов. В 2018 году бассейн «Юность» будет расширен новым спортивным комплексом, расположенным по Набережной Нефтянников.

Предметом деятельности учреждения является выполнение работ и оказание услуг в сфере физической культуры и спорта. Основной целью деятельности является осуществление спортивной подготовки по видам спорта, подготовка спортсменов высокого класса, способных войти кандидатами в составы спортивных сборных команд РФ.

Руководство текущей деятельности осуществляет директор – Е.А. Русский. В прямом подчинении директора находятся заместители директора: по спортивно-методической работе, по физкультурно-методической работе, административно-хозяйственной работе, маркетингу и информационным технологиям, технической работе, старший администратор.

Директор имеет право действовать от имени МУ «СШ «Юность», в том числе представлять его интересы и осуществлять сделки, заключать трудовые договора с работниками учреждения, издавать приказы о назначении на должности работников, об их переводе и увольнении, применять меры поощрения и налагать дисциплинированные взыскания, также в его обязанности входит контроль за организацию деятельности МУ «СШ «Юность».

Директору также подчиняется бухгалтерия (главный бухгалтер, ведущий экономист, ведущий бухгалтер), в которую входит главный бухгалтер. Главный бухгалтер несёт ответственность за формирование учётной политики, ведение бухгалтерского учёта, своевременное предоставление полной и достоверной бухгалтерской отчётности, также он обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству Российской Федерации, контроль за движением имущества и выполнением обязательств.

Требования главного бухгалтера по оформлению необходимых документов и сведений обязательны для всех работников организации. Как уже отмечалось ранее, директору МУ «СШ «Юность» подчиняется специалист по кадрам, в его обязанности входит организация текущей работы данного учреждения (оформление, подбор документов и так далее).

Рассмотрим систему коммуникаций на примере МУ «СШ «Юность». Аппарат управления представляет собой систему взаимосвязанных органов и работников управления. На предприятии существуют постоянно-действующие отделы и службы, отвечающие за выполнение определённых функций на производстве.

В верхней иерархии управленческой структуры имеются должности: директор, зам. директора по спортивно-методической работе, зам. директора по физкультурно-методической работе, зам. директора административно-хозяйственной работе, главный бухгалтер, специалист по кадрам, зам. директора по маркетингу и информационным технологиям, зам. директора по технической работе, старший администратор.

Информация к ним поступает в устной и письменной форме. Систему внутренних коммуникаций МУ «СШ «Юность» можно проследить на примере должностных инструкций. Например, старший администратор для достижения общих целей и эффективного исполнения обязанностей сотрудничает с другими работниками подразделения или другими отделами и обменивается следующей информацией. Получает информацию от:

- рабочих по комплексному обслуживанию здания МУ «СШ «Юность» - сведения о задании и ремонте

- главного инженера - о состоянии воды, оборудования;

- специалиста по кадрам - о расстановке и переводе персонала по участкам, организации работы;

Передает информацию:

- специалисту по кадрам - об изменениях рабочих смен, выходах на работу персонала;

Как видно из вышесказанного, правильная организация внутренних коммуникаций МУ «СШ «Юность» (между сотрудниками организации) очень важна как для самого процесса слаженной работы, так и для конечного результата.

На каждом уровне управления МУ СШ «Юность» можно проследить нисходящее и восходящее направление коммуникаций. Нисходящее направление: коммуникационный поток перемещается от одного уровня к другому, более низкому уровню. Используется для постановки задач, описания работ, информирования о процедурах с тем, чтобы выделить проблемы, требующие внимания, предложить варианты обратной связи по результатам работы.

Например: директор МУ «СШ «Юность» - главный инженер - сантехник.

Восходящее направление: информация перемещается от низкого к более высокому уровню. Используется для обратной связи подчинённого с руководством МУ «СШ «Юность» с целью информирования о результатах работы и текущих проблемах.

Например: администратор — старший администратор — директор.

Начальники отделов управления вместе с заместителями генерального директора принимают участие в ежедневной планёрке, где происходит обмен информацией, решаются текущие вопросы. В этом случае можно говорить как о горизонтальном направлении коммуникационного потока, когда общение происходит между руководителями МУ СШ «Юность» одного уровня, так и о восходящем и нисходящем одновременно.

В наиболее крупных по численности работников подразделениях – административной работы и бухгалтерской работы - проходят также ежедневные планёрки. Система коммуникаций МУ «СШ «Юность» включает в себя визуальные средства:

• информационный стенд для работников учреждения, на котором вывешиваются приказы, информация о нововведениях в законодательстве и другое;
• внутриорганизационное издание - выпуск газеты учреждения к праздникам, где можно найти сведения о планах развития учреждения.

Ещё к системе внутренних коммуникаций можно отнести ежемесячные собрания с выступлениями руководителей подразделений.

Также на МУ «СШ «Юность» используются коммуникационные сети, связывающие оргтехнические блоки между собой и с центральными процессорами.

На основании исследованного материала можно сделать следующие выводы:

1. Структура управления МУ «СШ «Юность» нечёткая, это связано с тем, что многие отделы и службы создавались и расширялись постепенно, по мере необходимости. В связи с этим происходят постоянные сбои в системе коммуникаций, конкретно в нисходящем и горизонтальном направлении.

2. Коммуникационная связь МУ «СШ «Юность» через локальную сеть неэффективна, так как одновременно должны быть включены все компьютеры, может использоваться только как источник получения информации.

3. Планёрки характеризуются ритуальностью: повестки дня не существует, реализацией принятых решений никто не занимается, так как к этому ничего не побуждает. Фокус направлен на «текучку».

Для тщательного анализа коммуникаций в организации были проведены диагностические интервью с работниками и руководством (Приложение № 1).

Диагностическое интервью выявило 20 проблем Муниципального учреждения «Спортивная школа «Юность», связанных с коммуникациями:

1. Решения принимаются единолично Руководителем, что приводит к непониманию и конфликтам.
2. Неведение того, что будет завтра, вызывает негатив в коллективе.
3. Руководители не всегда принимают объективные решения под воздействием дружеских отношений (Неисполнительность связана с непризнанием авторитета).
4. Руководитель отдельно – персонал отдельно.
5. Несоблюдение субординации приводит к нерабочим отношениям.
6. Нет уважения в коллективе – нет единства.
7. Принятые решения не понятны исполнителям из-за чего не доводятся до конца.
8. Руководитель не делегирует обязанности – всё делает самостоятельно.
9. Руководители обособлены от подчиненных – они не интересуются проблемами персонала.
10. Отсутствует командная работа – каждый тянет в свою сторону.
11. Персонал не знает зоны своей ответственности, каждый валит ошибки друг на друга.
12. Низкая культура выливается в злые сплетни и слухи.
13. Не разработана система мотивации – скорость и качество выполнения работы страдает.
14. Нет наставничества – новому сотруднику тяжело адаптироваться, не перенимает формат работы в Учреждении.
15. Размытая коммуникация между подразделениями приводит к тому, что правая рука не видит, что делает левая.
16. Отсутствие связи между подразделениями приводит к возникновению проблем по достижению общих целей.
17. Работники сверху vs работники снизу – коммуникационный барьер.
18. Руководитель отдает распоряжения через голову заместителей, принижая статус руководителей в глазах подчиненных.
19. Руководитель использует публичную «порку» заместителей.
20. Руководитель не советуется с заместителями при принятии решения, что снижает инициативность.

Выделенные проблемы сигнализируют нам:

• Руководство использует демотивирующий стиль управления - преобладание критики сотрудников над поощрением, что ведет к ухудшению качества работы, неблагоприятному климату внутри коллектива. Демотивированные работники обычно ориентируются на минимальное исполнение обязанностей и заданий, если они не прямо связаны с их личным заработком, и уклоняются от всяких забот за этим пределом. Растёт инерционность учреждения.
• Хромают как «вертикальные» связи («Несоблюдение субординации приводит к нерабочим отношениям», «Руководитель отдельно – персонал отдельно»), так и «горизонтальные» («Размытая коммуникация между подразделениями приводит к тому, что правая рука не видит, что делает левая», «Работники сверху vs работники снизу – коммуникационный барьер»).
• Существуют внутренние конфликты, которые перешли в сферу межличностных отношений.
• В коллективе процветает моббинг. Его развитию способствует и высшее руководство, одобряя травлю подчиненного, от которого не может «избавиться» законным способом.
• Принятие решений затруднено в связи с плохой согласованностью действий подразделений между собой.

2.2. Рекомендации по совершенствованию коммуникаций в МУ «СШ «Юность»

При анализе коммуникационного процесса в организации МУ «СШ «Юность» было выявлено ряд проблем, а именно:

1. Плохо сформулированные сообщения. Независимо от того, как доставляются сообщения, их неточность - слишком частые явления. Такие недостатки, как плохо выбранные и ничего не значащие слова, небрежные упущения, отсутствие последовательности, плохое изложение мыслей, неправильные структуры предложений, недостаток лексических средств, повторения, жаргон и так далее, довольно широко распространены. Отсутствие ясности и точности приводит к дорогостоящим ошибкам.

2. Ошибочный перевод информации на различных этапах передачи. Руководители подразделений находятся в центрах коммуникаций на предприятиях и функционируют как получатели и отправители сообщений. Они получают разнообразные виды сообщений от директора, от своих коллег и от подчиненных и в свою очередь должны перевести информацию, предназначенную для подчиненных, своих коллег и руководства, на понятный для них язык.

Часто бывает недостаточно передать информацию слово в слово, она или должна быть выражена в словах, понятных для людей в той области, в которой работает получатель, или должна сопровождаться разъяснениями, которые будут понятны получателю. Этот процесс требует умения, которое зачастую отсутствует. Поскольку сотрудники МУ «СШ «Юность» действуют, обычно только приблизительно понимая друг друга, эффективность постоянно от этого страдает, что приводит к значительным убыткам.

3. Искажение сообщений. Когда информация движется внутри МУ «СШ «Юность» вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Сообщения искажаются непреднамеренно в силу затруднений в межличностных коммуникациях. Сознательное искажение информации имеет место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах. Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщения возникают также вследствие фильтрации.

В МУ «СШ «Юность» существует потребность фильтровать сообщения, с тем, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются.

Поскольку именно управляющие определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений.

Руководители высшего звена МУ «СШ «Юность» обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это приводит к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку не хочет сообщать начальнику плохие новости. Дополнительной причиной ухудшения поступающей наверх информации бывает повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных.

4. Несвоевременное донесение информации к сотрудникам и аппарату управления. Причиной несвоевременного донесения информации служит не ответственное отношение работника к полученной информации.

5. Психологический настрой. В организации существует некий критический настрой работников, который мешает развитию формальных и неформальных отношений между работниками организации.

В рамках мероприятий по совершенствованию коммуникационного процесса можно выделить следующие проблемы и пути их решения:

1. Плохо сформулированные сообщения.

Для решения данной проблемы необходимо сформулировать сообщения точно. Выбирать значащие слова, излагать свои мысли с точно и последовательностью, а также составлять предложения лексически грамотно.

Хотя о коммуникации часто думают просто как о сообщении для того, чтобы она обладала какой-то ценностью, она должна пройти испытание по принципу ясности: сообщение обладает ясностью, если оно выражено таким языком и передано таким образом, что может быть понято получателем.

Письменные распоряжения должны содержать:

• цель задания;
• ответственных;
• инструкции по выполнению задания;
• сроки реализации;

2.Ошибочный перевод информации на различных этапах передачи.

Для начала необходимо установить обратную связь. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали. Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание. Обратную связь можно установить также путем контроля первых результатов работы.

Соответствующая информация позволит оценить, в какой мере воплощается то, что намеревались сообщить. В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Опрос работников - еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов.

3. Искажение сообщений.

Для решения этой проблемы необходимо установить систему сбора предложений, которые будут разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получат при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем - снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. Систему сбора предложений можно организовать по-другому.

МУ «СШ «Юность» может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес.

В МУ «СШ «Юность», как правило, проводятся ежемесячные собрания, которые содержат информацию для всех работников. На подобных собраниях необходимо давать возможность выступать не только руководящему составу, но и рядовым сотрудникам.

4. Несвоевременное донесение информации к сотрудникам и аппарату управления.

Руководство МУ «СШ «Юность» следует использовать все возможности для организации встреч с коллективами на местах работы. А также отдел кадров совместно с руководством должны разработать специальный проект, целью которого будет – своевременное и регулярное информирование всех сотрудников о направлениях деятельности компании, ее стратегии, социальной политике, о новых проектах и задачах, об изменениях, происходящих в компании и обществе.

Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в МУ «СШ «Юность». Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, в настоящее время огромную роль в распространении информации играет глобальная сеть Интернет.

5. Психологический настрой.

Необходимо усовершенствовать нисходящие вертикальные и горизонтальные коммуникации в МУ «СШ «Юность». А именно осуществлять нисходящие и восходящие коммуникации на ежегодных неформальных собраниях всего трудового коллектива, где будут обсуждаться успехи, достижения, неудачи и перспективы, как фирмы, так и сотрудников.

Распространять неформальные коммуникации на празднованиях дней рождений, встречи «Нового Года», «23 февраля», «Восьмого марта» коллективных поздравлениях с новорожденным ребенком.

Такой системой коммуникаций руководитель оградит себя от излишних сплетней и пересудов, организуя эффективную передачу формальной (деловой) информации между отделами, сократит, насколько это возможно, утечку информации.

Заключение

В наше время, различные организации проходят через множество трудностей: период сплошных экономических кризисов, неустойчивой позиции на рынке, падение прибыли. В такие периоды необходимо сохранять благоприятную атмосферу внутри организации. Сплоченность коллектива и культура внутри организации делают стабильной позицию компании на ранке, благоприятно влияет на имидж организации и является одним из главных помощников руководства компании.

В рамках данной курсовой работы мы рассмотрели понятие коммуникации, их роль в организации, каналы эффективной передачи информации, проанализировали проблемы коммуникации и идущих за ними ряд других проблем в организации на примере МУ СШ «Юность» и дали учреждению несколько рекомендаций.

По результатам анализа учреждения можно сделать следующие выводы:

1) В настоящее время в каждом отделе должен быть человек или отдел, который бы занимался внутренними коммуникациями.

2) Также не стоит забывать об эффективных каналах коммуникации. Только лучшие каналы коммуникации и умение их использовать гарантируют успех компании.

3) Руководитель является непосредственным звеном в корпоративной коммуникации.

4) Не стоит забывать о кросс - коммуникации, то есть предоставлять всю информацию не только от сотрудников руководителю, но от руководителя сотрудникам.

Список используемой литературы

1. Аристова Ю.С. Инструменты коммуникации для построения эффективной мотивации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4354 (дата обращения: 23.09.2018)
2. Баканов Б.Г., Основы менеджмента на предприятии. – М.: Таганрог: МРЦПКиПК ЮФУ. – 2014. – [Электронный ресурс]. URL: http://interservis.info/lib/i17/3_1.html
3. Беляев А.А., Коротков Э.М., Системология организации: учебник. – М.: ИНФРА-М. – 2000. – С. 136
4. Большунов А.Я., Киселева Н.И., Марченко Г.И., Новиков А.В., Тюриков А.Г., Чернышова Л.И., Деловые коммуникации. - М.: Финансовый университет, Департамент социологии. – 2018. – С. 52
5. Викулова Л.Г., Шарунов А.И., Основы теории коммуникации: практикум. – М.: ACT: ACT МОСКВА: Восток — Запад. – 2008. – С. 185-186
6. Вильчинская-Бутенко М.Э., Мероприятия корпоративного досуга как средство приобщения персонала к организационным ценностям, журнал «Вестник культуры и искусств». – Выпуск 3. – 2013. – С. 169
7. Волостнова А.О., Корпоративные мероприятия в жизни организации, электронный журнал «Экономика и Социум». - выпуск 5-2(36) - 2017
8. Демченкова Н.М., Коммуникация в социальной сфере. – М.: Минск: Современные знания. – 2009. – С. 81
9. Иванова К.А., Копирайтинг: секреты составления рекламных и PR-текстов. – СПб.: Питер. – 2010. – С. 53
10. Исламова Н.В., Коммуникационный менеджмент. - М.: Нижневарт. гуманит. ун-та. – 2009. – С. 11
11. Каймакова М.В., Коммуникации в организации: текст лекций. – Ульяновск: УлГТУ . – 2008. С. 13
12. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г., Этика деловых отношений: учебник. - М.: ИНФРА-М. – 2004. [Электронный ресурс] – URL: http://www.hi-edu.ru/e-books/xbook601/01/part-004.htm
13. Колодей К., Моббинг. Психотеррор на рабочем месте и методы его преодоления. - М.: Гуманитарный Центр. – 2007. – С. 76
14. Корчагина Г.И., Человек в организационной среде. - М.: ООО «Радуга – ПРЕСС». – 2014. – С.10
15. Кушнерук С.П., Документирование социально-производственных отношений (Текст информационного бюллетеня: создание и использование), журнал «Вестник ВГУ». - серия 2. – Выпуск 2. – 2003
16. Маркова Т.И., Роль электронной почты в информационном обмене, журнал «Вестник ВУ им. В.Н. Татищева». – 2010.
17. Марносова Е.М., Учебное пособие. Управление коммуникациями. – М.: РПК «Политехник». – 2005. – С. 30
18. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. - М.: Дело. – 1997. – С.80
19. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. - М.: Дело. – 1997. - С.117-118.
20. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. – М.: Дело. – 1997. – С. 118-119
21. Минаева Л.В., Внутрикорпоративные связи с общественностью. - М.: Аспект Пресс. – 2010. – С. 154
22. Несмеева А.Ф., Все о внутренних коммуникациях. – М.: ИД «МедиаЛайн», Альпина Паблишер. – 2013. – С. 98
23. Петропавловская Ю.А. Актуальные тенденции развития индустрии корпоративных медиа, журнал Дискуссия». – Выпуск 6. – 2015. – С. 50
24. Петропавловская Ю.А., Особенности создания концепции корпоративного издания, журнал «Вестник КГУ». – Выпуск 2. – 2015. – С. 164
25. Пригожин А.И. Методы развития организаций: Организации: природа (цели, стадии развития, паталогии). Профессия консультанта по управлению. Организационная диагностика. Методы выработки решений. Управленческое консультирование нововведений. Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: Ленанд. – 2017. – С.19
26. Пригожин А.И., Управленческие идеи: Вы какое положение на рынке хотите занять? Как для этого должна измениться Ваша организация? М.: Ленанд. – 2015. – С. 260
27. Пригожин А.И., Управленческие идеи: Вы какое положение на рынке хотите занять? Как для этого должна измениться Ваша организация? - М.: Ленанд. – 2015. – С. 261
28. Пригожин А.И., Цели и ценности. Новые методы работы с будущим. – М.: Издательство «Дело» АНХ. – 2010. – С. 215
29. Скок С.П., Построение системы нематериального стимулирования, журнал «Вестник ОУ. Серия «Экономика». – Выпуск 1. – 2010. С. 105
30. Спивак В.А., Организационное поведение: учеб. пособие. – М.: Эксмо: Москва. – 2009. – С. 80
31. Страхов М.В., журнал «Диcскусия». - № 8 (60). - СЕНТЯБРЬ 2015. - С. 91-92
32. Тебекина А.В., Касаева Б.С., Менеджмент организации. - М.:Кнорус. – 2008. – С.219
33. Шамис Е., Никонов Е., Теория поколений/Необыкновенный икс. - М.: Университет «Университет». – 2017. – С. 47
34. Шибутани Т. Социальная психология. - М.: Прогресс. – 2002. – С.5
35. Шик З., Коммуникация и пиар в организации. - М.: Гуманитарный центр. – 2012. – С.243
36. Щемелев Р., Корпоративный портал как инструмент для организации внутренних коммуникаций в производственных компаниях, журнал «Рациональное управление предприятием». – выпуск 4. – 2012. – С.

Приложение № 1

Диагностическое интервью

Цель: выявление проблем и их взаимосвязи в коммуникации в Муниципальном учреждении «Спортивная школа «Юность».

Интервью проводится с руководителями подразделения.

Вопросы интервью:

1. Какие проблемы, трудности, препятствия в вашей работе вы считаете особенно важными?
2. Давайте представим, что несколько уважаемых вами сотрудников встретились у кого-то на празднике, дне рождения. Выпили, развеселились, вышли на балкон поговорить. Понятно, стали обсуждать дела на службе. Как вы думаете, какие проблемы своей работы они стали бы упоминать?
3. Предположим, директор приглашает вас как опытного специалиста и обращается к вам с просьбой: «В последнее время у нас в учреждении дела пошли неважно – как вы думаете, что можно было бы улучшить в управлении компанией, в организации работы разных служб». Что бы вы посоветовали директору?
4. Назовите 2-3 способа разрушения вашей организации.
5. С кем вы предпочитаете советоваться в проблемных ситуациях?

Протокол проведения:

• Знакомство.

«Наверное, вам уже приходилось иметь дело с консультантами по финансовым вопросам, маркетингу. Так вот, я тоже консультант, но по организационно-управленческим проблемам. Целью нашего интервью будет выявление взаимосвязи проблем в учреждении».

• Вовлечение.

«Как вы понимаете, консультантов обычно приглашают для каких-то значимых изменений в организации. У вас сейчас есть возможность повлиять на их подготовку. Мы поэтому и обратились именно к вам за интервью, чтобы учесть ваше мнение».

• Доверительность.

«Непременное условие нашего интервью – сугубая конфиденциальность. Выявленные проблемы попадут на стол директора в обезличенной форме.

Вы не возражаете, если я буду делать для себя некоторые наброски?»

• Интервью.

1. Шибутани Т. Социальная психология. - М.: Прогресс. – 2002. – С.5 ↑

2. Аристова Ю.С. Инструменты коммуникации для построения эффективной мотивации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4354 (дата обращения: 23.09.2018) ↑

3. Пригожин А.И. Методы развития организаций: Организации: природа (цели, стадии развития, паталогии). Профессия консультанта по управлению. Организационная диагностика. Методы выработки решений. Управленческое консультирование нововведений. Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: Ленанд. – 2017. – С.19 ↑

4. Тебекина А.В., Касаева Б.С., Менеджмент организации. - М.:Кнорус. – 2008. – С.219 ↑

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. - М.: Дело. – 1997. – С.80 ↑

6. Баканов Б.Г., Основы менеджмента на предприятии. – М.: Таганрог: МРЦПКиПК ЮФУ. – 2014. – [Электронный ресурс]. URL: http://interservis.info/lib/i17/3_1.html ↑

7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. - М.: Дело. – 1997. - С.117-118. ↑

8. Беляев А.А., Коротков Э.М., Системология организации: учебник. – М.: ИНФРА-М. – 2000. – С. 136 ↑

9. Викулова Л.Г., Шарунов А.И., Основы теории коммуникации: практикум. – М.: ACT: ACT МОСКВА: Восток — Запад. – 2008. – С. 185-186 ↑

10. Спивак В.А., Организационное поведение: учеб. пособие. – М.: Эксмо: Москва. – 2009. – С. 80 ↑

11. Пригожин А.И., Управленческие идеи: Вы какое положение на рынке хотите занять? Как для этого должна измениться Ваша организация? М.: Ленанд. – 2015. – С. 260 ↑

12. Пригожин А.И., Управленческие идеи: Вы какое положение на рынке хотите занять? Как для этого должна измениться Ваша организация? - М.: Ленанд. – 2015. – С. 261 ↑

13. Демченкова Н.М., Коммуникация в социальной сфере. – М.: Минск: Современные знания. – 2009. – С. 81 ↑

14. Страхов М.В., журнал «Диcскусия». - № 8 (60). - СЕНТЯБРЬ 2015. - С. 91-92 ↑

15. Марносова Е.М., Учебное пособие. Управление коммуникациями. – М.: РПК «Политехник». – 2005. – С. 30 ↑

16. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. – М.: Дело. – 1997. – С. 118-119 ↑

17. Минаева Л.В., Внутрикорпоративные связи с общественностью. - М.: Аспект Пресс. – 2010. – С. 154 ↑

18. Шамис Е., Никонов Е., Теория поколений/Необыкновенный икс. - М.: Университет «Университет». – 2017. – С. 47 ↑

19. Иванова К.А., Копирайтинг: секреты составления рекламных и PR-текстов. – СПб.: Питер. – 2010. – С. 53 ↑

20. Кушнерук С.П., Документирование социально-производственных отношений (Текст информационного бюллетеня: создание и использование), журнал «Вестник ВГУ». - серия 2. – Выпуск 2. – 2003 ↑

21. Колодей К., Моббинг. Психотеррор на рабочем месте и методы его преодоления. - М.: Гуманитарный Центр. – 2007. – С. 76 ↑

22. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г., Этика деловых отношений: учебник. - М.: ИНФРА-М. – 2004. [Электронный ресурс] – URL: http://www.hi-edu.ru/e-books/xbook601/01/part-004.htm ↑

23. Волостнова А.О., Корпоративные мероприятия в жизни организации, электронный журнал «Экономика и Социум». - выпуск 5-2(36) - 2017 ↑

24. Вильчинская-Бутенко М.Э., Мероприятия корпоративного досуга как средство приобщения персонала к организационным ценностям, журнал «Вестник культуры и искусств». – Выпуск 3. – 2013. – С. 169 ↑

25. Корчагина Г.И., Человек в организационной среде. - М.: ООО «Радуга – ПРЕСС». – 2014. – С.10 ↑

26. Большунов А.Я., Киселева Н.И., Марченко Г.И., Новиков А.В., Тюриков А.Г., Чернышова Л.И., Деловые коммуникации. - М.: Финансовый университет, Департамент социологии. – 2018. – С. 52 ↑

27. Исламова Н.В., Коммуникационный менеджмент. - М.: Нижневарт. гуманит. ун-та. – 2009. – С. 11 ↑

28. Петропавловская Ю.А. Актуальные тенденции развития индустрии корпоративных медиа, журнал Дискуссия». – Выпуск 6. – 2015. – С. 50 ↑

29. Каймакова М.В., Коммуникации в организации: текст лекций. – Ульяновск: УлГТУ . – 2008. С. 13 ↑

30. Скок С.П., Построение системы нематериального стимулирования, журнал «Вестник ОУ. Серия «Экономика». – Выпуск 1. – 2010. С. 105 ↑

31. Несмеева А.Ф., Все о внутренних коммуникациях. – М.: ИД «МедиаЛайн», Альпина Паблишер. – 2013. – С. 98 ↑

32. Петропавловская Ю.А., Особенности создания концепции корпоративного издания, журнал «Вестник КГУ». – Выпуск 2. – 2015. – С. 164 ↑

33. Пригожин А.И., Цели и ценности. Новые методы работы с будущим. – М.: Издательство «Дело» АНХ. – 2010. – С. 215 ↑

34. Маркова Т.И., Роль электронной почты в информационном обмене, журнал «Вестник ВУ им. В.Н. Татищева». – 2010. ↑

35. Щемелев Р., Корпоративный портал как инструмент для организации внутренних коммуникаций в производственных компаниях, журнал «Рациональное управление предприятием». – выпуск 4. – 2012. – С. ↑

36. Шик З., Коммуникация и пиар в организации. - М.: Гуманитарный центр. – 2012. – С.243 ↑