Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационное изменение: основные источники и механизмы (Сопротивление изменениям в организации))

Содержание:

введение

Важность такой темы для курсовой работы обуславливается тем, что современные компании работают в условиях быстро изменяющейся окружающей среды, в которой самыми важными вопросами при принятии решения являются вопросы, связанные с неопределенностью, сложностью и риском. Чтобы адаптироваться к новым условиям рынка лучше своих конкурентов или просто удержаться на плаву при изменении внешней среды, необходимо постоянно модифицироваться. Проведение этих изменений зачастую являются проблемой, как для управленца, так и для сотрудников компании. Если изучить все возможные варианты внедрения стратегии на предприятии, то можно избежать многих недостатков во время ее поэтапного проведения. Способностью организации к изменению определяется степень её успешности. Основываясь на этом можно сказать, что стратегические изменения закладывают основу для будущих успехов.

Реализация выбранной стратегии компании – это основная задача стратегического управления, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. [1, 6]

На нынешний день в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо разработанная и продуманная стратегия может потерпеть провал. Поэтому в данных условиях можно утверждать, что стратегические изменения - это ключ к выполнению стратегии.

Стратегические изменения многое обещают одним сотрудникам в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности и работы. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — активно действующими противниками или пассивными наблюдателями за развитием событий. И те и другие являются значимыми субъектами стратегии осуществления для проектировщиков и руководителей стратегических изменений. [2, 44]

Сегодня мы можем сказать, что стратегия реализуется за счет постепенных и ступенчатых перемен. Стратегическое развитие организации в большей степени это непрерывный эволюционный процесс, в котором одно изменение в стратегии создает необходимость в других изменениях. Такой ритм изменениям задает окружающая среда организации. Но стоит заметить, что фундаментальные стратегические изменения в жизни организации относительно редки.

Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Под стратегическим изменением следует понимать определенные действия, заставляющие организацию переходить из одного состояния в другое, более качественно и своевременно реагировать на изменения внешней среды, что в свою очередь способствует постоянному развитию организации, а при систематическом проведении изменений неуклонно ведет к повышению качества ее функционирования. [2, 45]

Целью моей курсовой работы является проведение исследования, которое строится на изучении и анализе основных источников в области научного управления авторами которых являются российские и зарубежные специалистов. Также я рассмотрю наглядный пример проведения стратегических изменений в компании IКEА International Group. Исследование позволит не только познакомиться, но и разобраться в столь непростой, но интересной и актуальной на сегодняшний день сфере менеджмента как стратегическое управление.

Задачи:

  • Определить суть стратегических изменений и их значение в современном стратегическом управлении
  • Рассмотреть виды стратегических изменений, а также области их применения
  • Показать подходы к проведению стратегических изменений
  • Познакомиться с компанией IКEА
  • На примере компании IКEА рассмотреть эффективность стратегических изменений

Глава 1. Сопротивление изменениям в организации

1.1 Изменение: понятие, виды, типы

Управление любой организацией основывается на постоянном внедрении изменений в ее работу. Однако при этом могут возникать препятствия, не позволяющие в полной мере применить инновации. Речь идет о сопротивлении нововведениям, демонстрируемом работниками, которые непосредственно вовлечены в процесс изменений. Как преодолеть такое сопротивление?

Под инновациями мы понимаем не только технические и технологические разработки, но и любые изменения, способствующие улучшению деятельности организации. По сути, сопротивление инновациям является реакцией работников на непривычное воздействие, а значит, оно может рассматриваться как обратная связь от персонала. С психологической точки зрения сопротивление - выражение иррационального поведения, отказ признать новые черты реальности и действовать в соответствии с ними.

Различают внутреннее и внешнее сопротивление. Первое проявляется внутри самой организации: нежелание или полный отказ от участия в процессе изменений демонстрирует персонал - рядовые работники и руководители различных уровней. Это сопротивление может быть осознанным или неосознанным и зависит от множества факторов, таких как:

1) качество управления в учреждении (например, полнота реализации руководителем функций планирования и контроля);

2) уровень развития коммуникаций и передачи информации в учреждении;

3) профессиональная подготовка работников и др.

Внешнее сопротивление оказывают поставщики, потребители, общественные организации, конкуренты, тем или иным способом связанные с организацией. В период внедрения изменений воздействие внешних факторов может переходить в давление или недовольство из-за того, что нововведения непременно затрагивают всех партнеров и клиентов учреждения.

Главные задачи руководителя - устранить возникшее сопротивление и направить эту энергию в позитивное русло еще на стадии планирования и разработки инновационной политики (плана изменений).

Инновации, внедряемые различными организациями, классифицируются по многим признакам. Основные из них даны в таблице.

Таблица 1

Признак и виды нововведений

Признак

Виды нововведений

Содержание инновации

- нововведения, касающиеся производимых товаров и оказываемых услуг;

- инновации в технологическом процессе;

- рыночные инновации, позволяющие получить конкурентное преимущество

Степень новизны

- базовые;

- улучшающие;

- псевдоинновации (внешние модификации продукта, не приводящие к изменению его потребительских характеристик)

Направление изменений

- социальные (изменение отношений между работниками организации);

- материально-технические (применение новых материалов, технологии и методов организации производства);

- правовые (изменения в трудовом и хозяйственном законодательстве);

- экономические (внедрение новых материальных стимулов для работников, показателей эффективности, изменение системы оплаты труда);

- организационно-управленческие (изменения в системе управления организацией, связанные с оптимизацией оргструктуры, пересмотром методов управления и др.)

Сфера деятельности организации

- технологические;

- производственные;

- социальные;

- торговые;

- в сфере управления

Масштаб

- локальные;

- глобальные

Уровень воздействия на производственный процесс

- расширяющие (использование принципов и методов базовых инноваций в других экономических областях);

- замещающие (совершение операций новым, более эффективным способом);

- улучшающие (повышение качества выполняемых работ)

Причины возникновения

- стратегические;

- реактивные

Ниже приведены примеры сфер деятельности учреждений и виды инноваций, которые можно реализовать в этих учреждениях.

Таблица 2

Возможные виды нововведений

Отрасль

Тип организации

Возможные виды нововведений

Образование

Детские сады, школы, колледжи, вузы

Псевдоинновации, замещающие, организационно-управленческие, социальные, улучшающие

Культура и искусство

Библиотеки, галереи, музеи, выставочные залы, СМИ

Базовые, улучшающие, организационно-управленческие, социальные, информационные, экономические

Здравоохранение

Поликлиники, больницы, центры здоровья

Системные, совершенствующие, замещающие, технологические, организационно-управленческие, информационные, социальные

Туризм

Агентства организации отдыха и туризма, туристско-информационные центры

Совершенствующие, улучшающие, расширяющие, организационно-управленческие, экономические, маркетинговые, социальные, информационные

Организация отдыха

Кафе, рестораны, санатории, лагеря

Локальные, улучшающие, расширяющие, организационно-управленческие, экономические, маркетинговые, социальные

Физическая культура и спорт

Спортивные школы, ФОКи, спортивные базы

Улучшающие, замещающие, организационно-управленческие, социальные

1.2 Причины и методы сопротивления

Сопротивление сотрудников нововведениям может возникнуть в следующих ситуациях:

1) внедрения нового продукта в производство;

2) организации предоставления новой услуги;

3) введения новой технологии производства существующего продукта или предоставления существующей услуги;

4) совершенствования старых технологий и процессов, применяемых в работе;

5) изменения организационной структуры;

6) изменения корпоративной культуры, прежних устоев.

Результаты же сопротивления изменениям могут быть, например, такими:

1) персонал отказывается работать или выполняет свои обязанности плохо;

2) сотрудники в силу незнания новых аспектов работы выполняют ее неграмотно, снижая эффективность деятельности организации в целом;

3) сотрудники, объединяясь в группы, открыто выражают свое мнение (недовольство), требуя дополнительных изменений;

4) организация теряет эффективность и находится в худшем положении, чем до введения изменений.

Как правило, сопротивление инновациям указывает на ключевую проблему - недостаточные знания работника и его неумение приспосабливаться к новым условиям. Рассмотрим возможные причины сопротивления и способы их устранения.

Недоверие. Чтобы преодолеть недоверие сотрудников, профилактическую работу с ними следует провести еще до внедрения изменений (особое внимание нужно уделить «старожилам» с большим стажем работы, поскольку именно у данной категории сотрудников, как правило, наиболее сильно выражен страх перед всем новым и неизвестным). Необходимо подготовить почву для благоприятного восприятия персоналом новых начинаний.

Ощущение бесконтрольности ситуации. Оно характеризуется такими настроениями работников: внедрение изменений ведет к неизвестному им результату, перемены нужны только тем, кто получит от этого выгоду (тем, кто предлагает), от самих работников ничего не зависит и они не могут повлиять на процесс. Чтобы устранить названную проблему, надо предоставить персоналу полную информацию о внедряемой инновации, ознакомить его со всеми юридическими и экономическими нюансами. Когда человек знает, что ему предстоит делать, и осведомлен обо всех условиях работы, он может более адекватно оценить новшество и свое место в процессе его внедрения.

Стремление сохранить ценное - те традиции, нормы и принципы, которые сотрудник, оказывающий сопротивление, считает более предпочтительными, нежели идеи, сопутствующие изменениям. Здесь руководству учреждения нужно разобраться, какие именно традиции оно может потерять вследствие реализации плана изменений, чем данный ценный опыт можно компенсировать (полностью или частично), в чем можно пойти на компромисс.

Угроза статусу. Если сотрудник ощущает угрозу потерять свой статус (это прежде всего касается руководителей высшего звена, начальников отделов), необходимо дать гарантии сохранения указанной ценности. Должно соблюдаться последующее равноправие работников, которые находились в одинаковых условиях в исходной ситуации. Кроме того, инициатор нововведения не должен иметь очевидных преимуществ перед другими сотрудниками.

Влияние коллектива. Чтобы использовать для преодоления сопротивления силу коллектива, нужно определить, кто является сторонником изменений, а кто отрицательно влияет на процесс их внедрения, и начать работать с данными категориями сотрудников. Если та часть рабочего коллектива, которая задает стандарты поведения, настроена негативно, это может соответствующим образом повлиять на отдельно взятых сотрудников. А поддержка изменений со стороны неформального лидера способна подтолкнуть сомневающихся членов коллектива к принятию инноваций.

Отсутствие заинтересованности. Если персонал безразлично относится к предлагаемым нововведениям, следует задаться вопросом, насколько убедительно было заявлено об их необходимости. Возможно, работники недооценивают важность предстоящих изменений. Однако помимо всестороннего информирования персонала здесь требуется и его мотивация.

Рассмотрим несколько методов, позволяющих решить проблему внутреннего сопротивления инновациям.

1. Создание базы для поддержки инноваций. Необходимо определить круг работников, которые не сопротивляются инновациям, а наоборот, поддерживают их. Желательно, чтобы эти сотрудники обладали авторитетом в коллективе, были компетентны в своей области знаний, иначе их поведение, направленное на поддержку инноваций, натолкнется на противодействие так называемых лидеров мнений. Сторонники изменений станут положительным примером для остального персонала, пока не принимающего инновации.

2. Жесткий контроль за процессом внедрения изменений и оперативное принятие организационных и административных мер к работникам, являющимся источником сопротивления. Если в качестве меры воздействия на сотрудника выступает беседа с ним, при выборе метода убеждения следует учитывать индивидуальные особенности человека.

3. Перераспределение обязанностей и полномочий сотрудников для ослабления их сопротивления.

4. Проведение тренингов, организация обучающих курсов для работников с целью приобщения их к инновациям в организации.

5. Создание системы бонусов, которая поощряла бы персонал к применению инноваций.

При внешнем сопротивлении изменениям (со стороны поставщиков, конкурентов, потребителей и др.) перед руководителем стоит задача наладить отношения между организацией и внешней средой. В противном случае (при отторжении инновации) возможны снижение востребованности обновленной услуги или продукта, ухудшение репутации учреждения, рост количества жалоб от потребителей. Решить проблему можно несколькими способами.

1. Создать функционирующую систему сбора и обработки информации от получателей услуг. С помощью такой системы учреждение будет в курсе предпочтений клиентов и сможет учитывать эти потребности при введении инноваций.

2. Стимулировать сотрудников всех структурных подразделений к передаче «клиентской» информации руководству учреждения, что позволит узнать актуальные потребности клиентов и возможности конкурентов.

Процесс внедрения изменений непременно подразумевает введение чего-то нового, не всегда привычного сотруднику организации или потребителю услуг. Но это означает лишь, что руководители получают возможность использовать сопротивление изменениям как повод для повышения эффективности деятельности учреждения. Если руководство станет грамотно вводить инновации, то учреждение сможет превзойти конкурентов и достигнуть более высокого уровня удовлетворенности потребителей услуг.

ГЛАВА 2. ПРОВЕДЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ В КОМПАНИИ IКEА

2.1 Новая стратегия устойчивого развития и продажа торговой марки

Миссия ИКЕА: «Изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей». Бизнес-идея ИКЕА: «Предлагать широкий ассортимент удобных и функциональных товаров для обустройства дома по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей имели возможность их купить».

Название ИКЕА образовано из инициалов его основателя Ингвара Кампрата (И, К), а также первых букв названий Ельмтарюд (Е) и Агуннарюд (А), фермы и деревни, где он вырос. Логотип ИКЕА за время существования компании претерпел существенные изменения, но вариант, принятый в 1967 году, по сей день остается символом бизнеса ИКЕА.

В начале 1980-х годов, когда магазины ИКЕА работали в 20 странах и компания продолжала развиваться, основатель ИКЕА Ингвар Кампрад понял, что ему необходимо защитить уникальную Концепцию ИКЕА. Он хотел сохранить независимость компании и неизменность структуры ее собственности, поэтому не рассматривал участия в биржевых торгах. Кроме того, он считал, что все организации, работающие под торговой маркой ИКЕА, для своего дальнейшего развития должны накапливать средства.

Так была создана система франшиз. На сегодняшний день все магазины ИКЕА (кроме магазина ИКЕА Дельфт в Голландии, владельцем которого является Подразделение Inter IKEA Systems B.V.) работают по договору франшизы. Подразделение Inter IKEA Systems B.V. является владельцем Концепции ИКЕА и предоставляет франшизы магазинам в разных странах мира.

1 января 2016 года IКEА осуществила внутреннюю перепродажу своего бренда за 11,2 млрд $, причём продавцом выступила зарегистрированная в Лихтенштейне компания Interogo, подконтрольная Ингвару Кампраду, а покупателем — дочерняя компания самой IКEА, голландская IКEА Systems. [15] Целью сделки была названа «консолидация и упрощение структуры бизнес-группы» [16], в прессе высказывались мнения, что значение сделки в том, что теперь торговая марка IКEА имеет вполне определенную стоимость. По версии Forbes, продажа бренда лихтенштейнской фирмой голландской компании по рыночной цене в данный момент была выгодна IКEА: оптовая торговля управляется из Швейцарии, а касса и управляющая компания расположены в Бельгии, в обеих странах налогообложение очень выгодное. [17]

Современная структура этой компании придумана в 1982 году. Главная цель, как пояснил Ингвар Кампрад: «обезопасить мебельную компанию от раздробления или перепродажи последующими поколениями владельцев. Ещё одной — правда, второстепенной — целью была оптимизация налоговых выплат. Если бы мне пришлось выразить свое мнение как можно более объективно, я бы сказал, что IКEА действительно эффективна с точки зрения налогов»

Вторым является запуск новой стратегии устойчивого развития «Да – людям и планете!»

Значительные инвестиции направлены на реализацию проектов по применению возобновляемых источников энергии: уже сейчас из них поступает примерно треть используемой IКEА электроэнергии. За прошедший финансовый год Группа компаний IКEА добилась значительных результатов по повышению доли сертифицированной древесины и внедрению экологичных способов выращивания хлопка. Заботясь о будущем нашей планеты, IКEА продолжает и ежегодный сбор средств для улучшения условий жизни нуждающихся детей. В 2016 году Благотворительный фонд IКEА передал 82 миллиона евро на образование детей из развивающихся стран. [18]

Для поддержания намеченного курса в 2016 финансовом году IКEА запустила новую стратегию устойчивого развития «Да – людям и планете!». Программа нацелена на сведение к минимуму негативного влияния на экологию и население планеты, вызванного деятельностью IКEА. Она описывает основные направления и ставит цели, которые необходимо достичь к 2020 году. Эти меры не только положительно влияют на жизнь людей и окружающую среду, но и способствуют росту бизнеса. [18]

People & Planet Positive IКEА Group Sustainability Strategy for 2020 (Дословно – «Люди и планета» Положение Группы компаний IКEА о стабильной стратегии на 2020 год) – такая вывеска сопутствовала презентации, которую 23 октября провел в Лондоне директор по развитию IКEА Стив Ховард. Ключевая идея глобального проекта – приобщить миллионы людей к зеленому образу жизни, облегчив доступ к технологиям устойчивого развития. Green Evolution предлагает взглянуть на основные параметры стратегии. [19]

  • Энергия. IКEА намерена повысить собственную энергоэффективность на 50% (в сравнении с показателями 2008 года). Все предлагаемые потребителю варочные панели станут энергоэффективными к 2016 году. Осветительные приборы – полный ассортимент, но только светодиодные, в том числе «умные» лампы с режимами экономии. К 2017 году IКEА будет предлагать самые энергоэффективные решения для дома и кухни.
  • Отходы. Мусор должен становиться ресурсом. IКEА планирует предлагать простые и удобные решения для сбора и сортировки отходов в домашних условиях.
  • Вода. Потребителю предложат технические решения по сбережению воды и ее рециркуляции, будет поощряться стремление людей использовать меньше бытовой химии.
  • Лесопромышленный комплекс. К 2017 году IКEА рассчитывает в 4 раза повысить объем использования древесины, полученной от вторичной обработки и рециклинга и от проверенных, сертифицированных лесозаготовителей. Таким образом, доля такой древесины достигнет 50% от общего потребления, или 10 млн м³. Кроме того, значительное внимание будет уделено вертикальной интеграции в рамках группы – значительная часть древесины будет заготовляться на собственных делянках.
  • Хлопок. До трети от всего объема потребления станет продуктом переработки вторсырья к 2015 году. Кроме того, объем потребления воды и пестицидов фермерами-поставщиками будет снижен вдвое.

В стратегии собственного развития IКEА будет опираться на усиление ресурсо- и энергонезависимости, и в своей операционной деятельности, и в отношении своих поставщиков. Естественно, основное направление — солнечная энергетика и ветряки. Задача: к 2020 году общее производство собственной возобновляемой электроэнергии должно превысить потребление. На эти цели за период с 2016 по 2015 год компания направит €1,5 млрд.

По окончании презентации Стив Ховард ответил на вопросы Green Evolution (см. Приложение 2). Директор по развитию отметил, что обозначенные в стратегии направления распространяются на все страны, где работает IКEА, и Россия- не исключение. Новая стратегия, помимо прочего, является серьезным шансом для местных производителей. Ховард частично опроверг миф об азиатской экспансии. [19]

2.2 Достижения группы компаний IКEА за 2016 год

IКEА растет вместе с рынком и стремится сделать свой бизнес полностью «зеленым»

Продажи Группы компаний IКEА за 2016 финансовый год выросли на 9,5% и составили 27 миллиардов евро. В сопоставимых магазинах этот показатель увеличился на 4,6%. Благодаря увеличению объемов продаж и оптимизации затрат чистая прибыль группы компаний возросла на 8% и составила 3,2 миллиарда евро. При этом IКEА продолжает снижать розничные цены, улучшать качество предлагаемых товаров и сводит к минимуму неблагоприятное влияние на окружающую среду, возникающее в результате деятельности компании. За последние десять лет эти принципы прочно вошли в практику компании. [20]

Для IКEА в России 2016 финансовый год оказался особенно удачным: объемы продаж выросли на 29%, общее число посетителей магазинов IКEА составило 61,5 миллион человек. Благодаря этому российское подразделение розничной сети IКEА вошло в пятерку стран с самыми высокими продажами в мире. Торговые центры МЕГА, также принадлежащие Группе компаний IКEА, посетило 254 миллиона человек. Объем продаж арендаторов вырос на 19%. [20]

Между тем, в 2016 финансовом году рост продаж можно отметить практически во всех странах, где работают магазины IКEА. Магазины в России, Китае и Польше имеют наилучшие показатели; за ними следуют США и Германия. [20]

Всего за этот период было открыто 11 новых магазинов и принято на работу 8 000 сотрудников, разработано 2 000 новых товаров. На сегодняшний день Группа компаний IКEА насчитывает 139 000 сотрудников, при этом 47% руководящих должностей занимают женщины. [20]

Заключение

В ходе курсовой работы мы рассмотрели такие блоки вопросов как:

  • Суть стратегических изменений и их значение в современном стратегическом управлении.
  • Виды стратегических изменений, а также области их применения.
  • Подходы к проведению стратегических изменений.
  • «Все о компании IКEА».
  • Эффективность стратегических изменений на примере компании IКEА.

IКEА – компания, которая уже давно приобрела свой индивидуальный фирменный стиль и дорожит им. За долгие годы существования IКEА на рынке этот стиль закрепился в сознании потребителей и стал узнаваем почти каждым, поэтому при выходе на другие национальные рынки IКEА старается изменить в себе как можно меньше. И те изменения на которые компании все же приходится идти делаются всегда только во благо самой IКEА и потребителей.

Изменения, предпринятые компанией IКEА, заслуживают отдельного внимания. Это объясняется тем, что одни обезопасили компанию от раздробления или перепродажи последующими поколениями владельцев и в тоже время они оптимизировали налоговые выплаты. Другие же нацелены на сведение к минимуму негативного влияния на экологию и население Земли, вызванного деятельностью IKЕА.

Также я выяснил, что не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует универсального (и единого для всех компаний соответственно) варианта проведения данных изменений на предприятии. Каждая компания уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии уникален для каждой компании, так как он зависит от позиции компании на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

«Для создания условий, необходимых для осуществления выбранной стратегии, необходимо проведение изменений в организации» - Этот выражение также не универсально, так как изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Также бывают ситуации, когда проведение изменений фактически не требуется; бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований

В заключение, выделим 4 основных пошаговых этапа, необходимых для успешной реализации изменений:

Провести всесторонний анализ организации; в результате чего организация определит текущую ситуацию, проблемы и силы, которые являются возможными причинами возникновения данных проблем.

Провести анализ факторов, относящихся к осуществлению необходимых изменений.

Выбрать стратегию изменения, основываясь на предварительном анализе.

Управление и контроль процесса осуществления изменений.

Личные умения и навыки – это то, что необходимо для реализации этих этапов, но даже самые выдающиеся умения и навыки не компенсируют неправильно выбранной стратегии последовательных изменений. Последствия такой ошибки могут быть чрезвычайно тяжелыми, как для персонала, так и для организации в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: МГУ, 2016.
  2. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров. – М.: Гриф МО, 2013.
  3. Ансофф И. «Новая корпоративная стратегия». – СПб.: «Питер», 2016.
  4. Попов С.А. Концепция актуального стратегического менеджмента для современных российских компаний. Монография. Учебник для магистров. – М.: Юрайт, 2013.
  5. Виханский, О.С. Стратегическое управление. Учебник для вузов – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономист, 2011.
  6. Зуб А.Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика. – М.: «ФОРУМ» - ИНФРА-М, 2015.
  7. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016.
  8. Институт Международных Программ Российского Университета Дружбы Народов - www. ido. rudn.ru/ Open/ menegment/ t1_4.htm
  9. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Дело, 2016.
  10. Портал дистанционного консультирования малого предпринимательства - www. dist-cons. ru/ modules/ ManageChange/ section3.html
  11. Cвобoдная энциклопедияWikipedia - www. ru. wikipedia. org/ wiki/ IКEА
  12. Официальный сайт IКEА Россия - www. IКEА. com/ ms/ ru_RU/ about_IКEА/ the_IКEА_way/ our_business_idea/ index.html
  13. Портал «Наука о рекламе» - www. advertology. ru/ article68384.htm
  14. Официальный сайт IКEА Россия - www. IКEА. com/ ms/ ru_RU/ about_IКEА/ the_IКEА_way/ history/ index.html
  15. Американский финансово-экономический журнал Forbes.ru - www. forbes. ru/ news/ 85748-IКEА-prodala-svoi-brend-za-112-mlrd
  16. Интернет издание Lenta.ru - lenta. ru/ news/ 2016/08/09/IКEА/
  17. Американский финансово-экономический журнал Forbes.ru - www. forbes. ru/ svoi-biznes-column/ predprinimateli/85786-zachem-ingvar-kamprad-prodal-brend-IКEА
  18. Официальный сайт IКEА Россия - www. IКEА. Com /ms /ru_RU /about_IКEА /press /press_releases /international /int_019.html
  19. Универсальный интернет-ресурс Green Evolution - greenevolution. ru/ 2016/10/24/ IКEА-predstavila-globalnuyu-strategiyu-ustojchivogo-razvitiya-2020/
  20. Интернет проект Retail.ru - www. retail. ru/ news/ 69581/

Приложение 1

Виды стратегий осуществления изменений

Стратегии

Подход

Способы реализации

Директивная стратегия

Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может «торговаться»

Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (например, норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке

Стратегия, основанная на переговорах

Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок

Соглашения по производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества

Нормативная стратегия

Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям

Ответственность за качество, программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего

Аналитическая стратегия

Подход, основанный на четком определении проблемы; сбор, изучение информации, использование экспертов

Проектная работа, например:

по новым системам оплаты;

по использованию станков;

по новым информационным системам

Стратегия, ориентированная на действия

Общее определение проблемы, попытка найти решение, которое модифицируется в свете полученных результатов, большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии

Программа мер по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества

Приложение 2

Интервью Green Evolution с Стивом Ховардом (Директором по развитию компании IКEА)

Green Evolution

Стив Ховард

Миф об азиатской экспансии

Везде, где это возможно, мы пользуемся услугами местных поставщиков, особенно, что касается крупногабаритных товаров . Китай занимает лишь 22-23% от нашей закупочной базы.

Не исключено, что крыши российских магазинов IКEА могут в обозримом будущем обзавестись солнечными панелями. При этом конкретные сроки Ховард не называет.

Нам нужна взвешенная политика в этом вопросе, чтобы мы могли себе это позволить. Однако я рассматриваю каждую крышу в качестве потенциальной электростанции.

В завершении экспресс-интервью директор по развитию объяснил, ради чего IКEА готова вкладывать миллиарды евро в зеленое направление.

Даже с нашими лучшими усилиями (не только IКEА) , направленными на развитие возобновляемой энергетики, мы будем нуждаться в ископаемом топливе еще долгие годы. Однако мы решили не останавливаться и продолжать делать то, что считаем правильной стратегией для нашего бизнеса. Резервы солнечной энергии и сила ветра останутся у нас даже после того, как месторождения ископаемых углеводородов иссякнут.