Организационные структуры

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования определяется тем, что процесс формирования организационной структуры является научно обоснованным действием и определяет эффективность работы предприятия.

В современных условиях развития экономики, совершенствование орга­низационной структуры управления является особенно важной задачей. Эффективное функционирование предприятия напрямую зависит от его структуры управления, ведь именно она является основой, на которой дер­жится вся организация.

Степень изученности. Важный вклад в исследование проблем формирования, функционирования и развития систем управления внесли следующие ученые: В.Д.Дорофеев, Г. Минцберг, Д.В. Олянич, А.Д.Тюрина и многие другие авторы.

Проблема формирования организационных структур является хорошо разработанной, методы анализа структур нуждаются в дальнейшей разработке в связи с усложнением условий существования организаций.

Объект исследования – ООО РСП – М.

Предмет исследования – анализ и формирование организационных структур.

Цель работы - раскрыть сущность анализа и формирования организационных структур. Задачи работы:

- дать общие понятия организационной структуры;

- охарактеризовать типы структур;

- описать методы анализа и формирования организационных структур;

- дать характеристику ООО РСП – М и структуры энергетического хозяйства;

- спроектировать изменения в структуре энергетического хозяйства.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ

• 1. Понятие Организационная структура предприятия

Определим основные понятия, необходимые для раскрытия темы работы.

Организация (как объект) - группа людей, работающих совместно для достижения общих целей.

Структура - это модель взаимоотношений между должностями в компании или организации, и между ее работниками. Структура определяет схему распоряжений и приказов, с помощью которых деятельность компании планируется, организуется, направляется и контролируется. Следовательно, структура придает некую форму (очертание) компании и обеспечивает ее соответствующей базой для организационного процесса и выполнения работ[1, с.24].

Приоритет в исследовании организационных структур принадлежит западным теоретикам. А. Файоль определил организационную структуру как социальный организм: компоненты, входящие в этот организм, занимают точно определенное место, следуют своей функциональной принадлежности, что наделяет структуру такими свойствами как универсальность и мобильность[21].

Макс Вебер разработал иную концепцию подхода к построению организационных структур. Он предложил идеальную модель рациональной бюрократии[21]. Главными понятиями структуры управления он определил: рациональность, ответственность и иерархичность. Требования, предъявляемые им к структуре, включают:

1) формализованное разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных работников, то есть фактически специализация по функциям;

2) иерархичность управления, должно соблюдаться вертикальное подчинение нижнего уровня верхнему;

3) наличие документальных норм функционирования структуры;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу по квалификации.

И. Ансофф выделил два подхода к формированию организационных структур управления[21]. Первый из них – структурный подход, когда основное внимание уделяет внутреннему строению, разделению функций и рационализации управления. Второй, динамический, сосредотачивается на анализе связей фирмы с внешней средой и с источниками ресурсов. Таким образом, Ансофф предположил существование гибких адаптивных структур, которые меняются вместе с окружающей средой.

Таким образом, организационная структура необходима, чтобы распределить по подразделениям и сотрудникам виды работ, которые нужно выполнять, и избежать «провалов функций», то есть ситуации, когда какая-то работа должна быть выполнена, но она не закреплена за сотрудником или подразделением.

Организационная структура характеризуется наличием в ней различных типов связей.

Вертикальные связи сочетают иерархические уровни в организации и ее частях. Эти связи являются каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. Вертикальные связи разделяют на прямые и обратные. Прямые - те, которые направлены от руководства к сотрудникам в виде приказов и распоряжений. Обратные связи имеют направленность снизу вверх и имеют форму обратной коммуникативной связи, отчетности.

Горизонтальные связи - это связи между двумя и больше равными по статусам отделами или членами организации. Их главное назначение - помогать наиболее эффективному взаимодействию частей организации. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию более устойчивой к изменениям окружающей среды.

Линейные связи - это взаимоотношения, при которых руководитель осуществляет властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными.

Функциональные связи имеют своей целью обеспечение эффективной работы линейных подразделений, которые непосредственно участвуют в создании и предоставлении услуги. В организационной иерархии эти связи, как правило, имеют направленность снизу вверх в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и тому подобное.

Формальные связи - это связи , отраженные в регламентах, официально предписанные.

Существуют и неформальные связи, которые означают контакты между сотрудниками.

Способ разделения труда и способ группировки работ по структурным подразделениям обуславливают появление организационных структур различных видов.

Наиболее распространённые виды организационных структур: традиционная или линейно - функциональная, дивизиональная, матричная.

Структура управления имеет ключевое значение для менеджмента в организации, поэтому она должна соответствовать большому количеству требований, учтенных в следующих принципах их формирования[5, с. 47]:

1. Организационная структура управления должна быть подчинена интересам производства (бизнеса) и его потребностям, отражая его цели и задачи.

2. Структура управления должна предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Организационная структура должна быть связана с полномочиями и сферой ответственности отдельных работников и подразделений и отражать систему связей между ними, как вертикальных, так и горизонтальных.

4. Структура управления должна поддерживать баланс между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, для обеспечения функционирования системы управления в целом.

5. Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров [9, с. 112]:

Согласно Генри Минцбергу структура должна отвечать двум фундаментальным условиям – разделению труда на отдельные задачи и координации действий по их решению.

В книге «Структура в кулаке» автор рассматривает параметры организационного дизайна при проектировании индивидуальных должностных обязанностей. В данном случае имеют значение три параметра дизайна: специализация в выполнении рабочих задач, формализация поведения при выполнении рабочих задач и предписываемые должностными позициями обучение и индоктринация[13].

Специализация бывает горизонтальной и вертикальной. Вертикальная специализация относится к выполнению узких профессиональных задач.

Варианты специализации приведены на рис.1.1[13].

Рис.1.1. Варианты специализации

Основные части организации согласно Минцберга приведены на рис.1.2.

Рис. 1.2. Основные части организации

Основу организации составляют операторы – люди, выполняющие базовую работу по производству продуктов и предоставлению услуг. Они образуют операционное ядро.

Операционное ядро- это функциональные исполнители, которые выполняют повторяющиеся виды работ.

С развитием организации и все более усиливающимся разделением труда операторов возрастает потребность в прямом контроле-то есть в руководстве операторами. Операционное ядро находится под руководством стратегического апекса. Срединная линия это менеджеры, руководящие линейными подразделениями.

Аналитики образуют так называемую техноструктуру, расположенную вне иерархии линейных полномочий. Аналитики – это специалисты, проектные менеджеры.

Наконец, развитие организации обычно сопровождается созданием разного рода штатных подразделений, занимающихся не стандартизацией, а дополнительным обслуживанием самой организации. Это вспомогательный персонал. В итоге организация приобретает вид, состоящий из основных и вспомогательных подразделений.

Сам процесс совершенствования организационной структуры заключа­ется в уточнении функций подразделений, определении прав и обязанно­стей руководителей и сотрудников, устранении многоступенчатости, дуб­лирования функций и информационных потоков. Основной задачей при этом остаётся повышение управленческой эффективности.

У всех структур есть свои преимущества и недостатки. Только в опреде­ленной ситуации можно увидеть все их стороны, а свои достоинства они проявляют только в подходящем для них конкретном случае.

Каждый временной этап развития рыночной экономики соответствует определенному главному фактору, в соответствии с которым строится ор­ганизационная структура. Основными направляющими были и остаются требования окружающей среды и развитие производственной деятельности. И в зависимости от того, как быстро и в какой степени перестраиваются предприятия, это и определяет их успешное функционирование и самое главное выживание в условиях конкуренции.

Новые типы организационных структур не вытесняют предыдущие, а скорее дополняют существовавшие ранее и способствуют расширению всего многообразия. Нередко на одном предприятии можно увидеть сочетание нескольких типов организационных структур[1, с.259].

При совершенствовании организационной структуры на любом этапе развития экономики, основной задачей менеджеров остается нахождение наиболее оптимальной структуры, соответствующей целям и задачам конкретной организации, что является одним из основных условий конкурентоспособности организации.

Многообразие внутренних и внешних связей организации, высокий организационно-технический уровень и сложность технологии производства, развитие концентрации, углубление специализации, динамичные изменения внешней среды привели к формированию различных типов организационных структур управления, которые приведены в следующем параграфе.

Типология организационных структур

По Г. Минцбергу типология организационного дизайна включает группировку подразделений и должностей по:

-знаниям и навыкам;

-рабочим процессам и функциям;

-по времени;

-по выпуску, иначе по продуктам;

-по клиентам;

-по месту деятельности[13].

Структуры организации по Минцбергу приведены на рис.1.3.

Рис. 1.3. Тип структуры по Минцбергу

Опишем традиционный подход к типологии организационных структур.

Создание функциональной структуры (рис. 1.4) сво­дится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т. п.) [6, с.87].

Директор

Функциональные руководители

Исполнители

Рис.1.4. Функциональная структура управления

Преимущества функциональной структуры: высокий уровень профессионализма специалистов, освобождение линейного руководства от функциональных обязанностей, простота структуры.

Недостатки функциональной структуры: несогласованность функциональных отделов, затягивание в принятии решений.

Линейно-функциональные структуры (рисунок 1.5) имеют ту особенность, что общее распоряжение ресурсами и целеполагание входят в сферу ответственности линейных руководителей (например, заместителей директора), а управление процессами возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений. Примером может служить любое крупное российское предприятие[7, с.75].

Высший руководитель

Функциональные органы управления

Органы линейного управления

Исполнители

Рис.1.5. Линейно-функциональная структура управления

Такая структура подходит для малых организаций и для организаций, работающих в условиях стабильной внешней среды.

Плюсы структуры в быстрой реакции на распоряжения, четкость взаимосвязей, экономичность. Недостатки состоят в слабой адаптивности, перегрузке линейного руководства, вопросы могут решаться несколькими подразделениями.

Для устранения слабых сторон структуры необходимо:

- определить зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегировать им соответствующие полномочия;

- для разгрузки линейных руководителей ввести штатную единицу – помощника, на которого возложить часть обязанностей;

- для устранения проблемы перекладывания ответственности необходимо наладить горизонтальную связь между линейными руководителями.

Такой тип структуры применяется, как правило, на малых организациях в начальный период их становления

Дивизиональная структура может быть организована по продуктовому принципу, приведена на рисунке 1.6 [4, с.87].

Высший руководящий орган

Продуктовая группа Б

Отделение 2 (продукт А2)

Исследования и разработки

Производство

Маркетинг

Продуктовая группа В

Продуктовая группа А

Отделение 1 (продукт А1)

Исследования и разработки

Производство

Маркетинг

Рис. 1.6. Продуктовая структура управления

Образуются дивизионы, занимающиеся определенным продуктом, его жизненным циклом от начала до конца. Региональный принцип применяется при разветвленной филиальной сети (рис.1.7). Дивизионы расположены в регионах, где работает компания. При этом дивизионы подчиняются головной организации и действуют в рамках единой стратегии.

Дивизионы наделяются определенной степенью самостоятельности и имеют собственное линейное руководство. Дивизион имеет внутри, как правило, линейно – функциональное строение.

Президент

Маркетинг

Кадры

Снабжение

Финансы

Регион 1

Регион 2

Регион 3

Регион 4

Регион 5

Конструкция и технология

Производство

Бухгалтерский учет

Сбыт

Кадры

Рис. 1.7. Региональная организационная структура

Деление по территориальному принципу является довольно рас­пространенным методом структуризации предприятий, расположенных на большой территории. Все виды деятельности предприя­тия на данной территории группируются и подчиняются его высшему руководителю (рис. 6). Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных диверсифицированных фирм. Такие компании занимаются разнонаправленными видами деятельности.

В крупных диверсифициро­ванных компаниях появляются дивизиональные структуры смешан­ного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построения (рис. 1.8) [4, с.87].

Высший руководящий орган

Продукт А

Продукт Б

Продукт В

Производство

Маркетинг

Регион 1

Регион 2

Регион 3

Страна 1

Страна 2

Производство

Маркетинг

Производство

Маркетинг

Рис.1. 8. Смешанная дивизиональная структура управления

Преимущества: гибкое приспособление к внешней среде, самостоятельность подразделений, привязка к конкретным регионам и продуктам.

Недостатки: дублирование функций, получение двойной структуры (внутри компании сохраняется линейно- функциональная), сложность контроля, необходимость высокой компетенции руководства и разносторонних знаний [12, с.67].

Матричные структуры управления (рисунок 1.9 ) отличаются большей универсальностью и гибкостью по сравнению с линейно-функциональными структурами.

Матричная структура эффективна в условиях быстрого изменения внешнего окружения. Она представляет собой объединение двух типов структур: вертикального управления линейными и функциональными руководителями и горизонтального управление отдельными проектами или подразделениями компании[10, с.124].

Рис. 1.9. Матричная структура: РП – руководитель проекта (программы)

Для формирования необходимой организационной структуры необходима предварительная диагностика, о чем подробнее описано в следующем параграфе.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО ХОЗЯЙСТВА НА ПРИМЕРЕ ООО РСП-М (АЛЕКСИНСКИЙ РЕЛЬСОСВАРОЧНЫЙ ЗАВОД)

Характеристика ООО РСП-М

Общество с ограниченной ответственностью «РСП - М» (далее ООО «РСП - М») организовано в 2005 году, зарегистрировано Администрацией г. Алексин Тульской области. Фактический и юридический адрес: 301367, Тульская обл., г. Алексин, ул. Жуковского, д.54. ООО «РСП - М» имеет счета, расчётные и специальные, в отделениях Сбербанка России. Идентификационный номер налогоплательщика -7475789568.Вид деятельности - производство рельсовой продукции[22].

Завод был построен в 6 км от города Алексин. Были построены необходимые для бесперебойной работы завода транспортные пути, дорога и железная дорога. Доставка рабочих до завода и обратно осуществляется заводским автотранспортом. Завод работает в двухсменном режиме работы по 12 часов одна смена, по графикам согласно трудового законодательства РФ. Кроме основного производства, на заводе построена столовая для питания рабочих, питание осуществляется бесплатно, по заводским талонам в двухсменном режиме работы. Так же каждый цех завода оснащен бытовыми помещениями для рабочих, с достаточным количеством душевых кабинок, баней, и комнатой для отдыха оснащенной автоматами с чаем, водой. Основные работники завода - это местное население города Алексин прошедшие обучение по профессии, сдавшие квалификационные экзамены. За счет построенного учебного комбината происходит обучение персонала по заводским профессиям, что делает систему управления производством более эффективной.

Рынок сбыта продукции - это предприятия России по строительству и ремонту железных дорог, основным заказчиком продукции завода является предприятие Российские железные Дороги (РЖД).

Алексинский рельсосварочный завод использует современные технологии и оборудование, созданные по последнему слову техники всемирно известных зарубежных производителей в рельсосварочной промышленности. Установленное оборудование позволяет производить в год до 300000 погонных метров рельсосварочной продукции в год[22]. Организационно-правовая форма (форма собственности) - общество с ограниченной ответственностью (частная). Доля государства в капитале - отсутствует.

Организационная структура ООО «РСП - М» выглядит, как и большинство структур любого промышленного предприятия рисунок – 2.1.

Генеральный директор

Заместитель директора по кадрам

Главный инженер

Финансовый директор

Коммерческий директор

Зам ген. директора по общим вопросам

Зам ген. директора по хозяйству

Главный

энергетик

Главный

технолог

Начальники основных цехов

Ремонтный цех

Транспортный отдел

Отдел техники безопасности

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «РСП - М»

Согласно заказам основных партнёров главная продукция завода производится в рельсосварочном комплексе, в состав которого входят:

• плавильные печи «BAUER International»(Германия);
• контрольно-измерительный участок оснащённый аппаратами Bush&Spreen (Германия), AGR (США), IRIS (Франция);
• цех по сварке рельсовой продукции различной длины;
• участок для хранения и упаковки рельсовой продукции.

Продукция производится на двух машинах, изготовленных компанией «BAUER International». Технические возможности данных машин позволяют производить рельсы как в «традиционном» исполнении 12,5 и 25 метров, так и различной длины.

Одним из главных преимуществ нового производства является наличие на производстве нескольких систем контроля качества:

• система управления технологическим качеством - «BAUER International System (HIS)» - мощный технологический инструмент, позволяющий оперативно выявлять все виды брака, как при выплавке рельсовой продукции так и при сварке, а также проводить его раннюю диагностику и профилактику;
• станция визуального контроля качества - для раннего выявления трудно обнаруживаемых автоматическим способом видов брака. Оператор станции направляет информацию о выявленных браках в систему HIS , что позволяет:
• не пропустить брак в систему сварки;
• оперативного его устранить;
• лаборатория оперативного тестирования качества рельс разрушающими методами;
• ОТК производства.

Указанная выше многоуровневая система контроля качества позволяет предоставить нашим клиентам полную гарантию отгрузки качественной продукции.

Преимущества нового производства:

• в результате использования высокотехнологического оборудования и качественного сырья, предприятие способно производить продукцию, которая достойно может конкурировать на рынке производства рельс;
• предприятие специализируется на выпуске эксклюзивной рельсосварочной продукции, которую использует большинство потребителей, строителей железных дорог;
• возможность доставки продукции потребителю самостоятельно, непосредственно на место строительства железной дороги и возможность непосредственно на месте строительства произвести сварку рельс различной длины;
• возможность проверки качества рельсосварочных соединений под нагрузкой.

Во главе всего завода стоит генеральный директор. В непосредственном подчинении генерального директора находятся технический директор - главный инженер, финансовый директор, коммерческий директор, зам. генерального директора по общим вопросам, зам. генерального директора по хозяйству.

Технический директор - главный инженер определяет техническую политику всего завода. В его ведении повышение уровня технической подготовки производства, сокращение затрат на производство продукции. Он обеспечивает своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования. Техническому директору - главному инженеру подчиняются различные подразделения, которые организуют разработку и внедрение экономически обоснованных ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции. Под его руководством находятся начальники транспортных и формовочных цехов. В обязанности технического директора - главного инженера входит контроль своевременной поставки автомобильного транспорта и железнодорожных платформ под погрузку готовой продукции.

Финансовый директор осуществляет организацию бухгалтерского учета. В подчинении у финансового директора находятся бухгалтера. Они осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливают их к счетной обработке.

Коммерческий директор возглавляет коммерческий центр. Занимается работой по снабжению производства сырьем и материалами, а также сбытом готовой продукции.

В подчинении заместителя генерального директора по общим вопросам находится отдел кадров. Начальник отдела кадров возглавляет работу по обеспечению предприятия персоналом требуемых профессий, специальностей и квалификации, обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью. В ведении заместителя генерального директора по общим вопросам находятся вопросы социального характера.

2.2.Анализ существующей организационной структуры энергетического хозяйства ООО РСП-М

Существующая организационная структура энергетического хозяйства входит в общую структуру. Энергетическое хозяйство находится в подчинении главного энергетика, который в свою очередь подчинен техническому директору (рис.2.1).

Существующая структура энергетического хозяйства предприятия показана на рис.2.2.

Рис.2.2. Организационная структура энергетического хозяйства

Кратко охарактеризуем состав служб энергохозяйства.

1.Электроремонтный цех занимается ремонтом оборудования, осуществляет плановый и текущий ремонт, включает дежурные бригады.

2.Котельный цех. Отвечает за функционирование котельного оборудования, за отсутствие перебоев в снабжении и работе.

3.Компрессорный участок. Отвечает за функционирование компрессорного оборудования, за отсутствие перебоев в снабжении и работе.

4.Энергослужбы цехов занимаются текущим обслуживанием энергетического оборудования в цехах.

5.Бюро энергонадзора занимается контролем соблюдения технических норм, отвечает за качественную проверку предприятия внешними службами.

6. Энерголаборатория - проверка, ремонт, регулировка устройств релейной защиты, автоматика, контрольно-измерительные приборы, а также профилактические испытания оборудования.

7.Планово – производственное бюро занимается учетом и контролем использования энергии, планированием энергоснабжения предприятия. Планирование сводится к составлению энергетических балансов, которые подразделяются на плановые и отчетные.

Плановый энергобаланс состоит в обосновании потребности предприятия в энергии и энергоресурсах.

Отчетный энергобаланс предназначен для контроля за фактическим энергопотреблением, для анализа использования энергии, а также для оценки качества работы энергоцехов.

Основой для составления плановых энергобалансов служат удельные нормы расхода энергии, топлива и т. д., а также пла­новые задания по выпуску продукции основного производства.

Рассмотрим функции, которые должно выполнять энергохозяйство на предприятии:

1. разработка нормативов, касающихся энергетической службы;

2. планирование потребности всех видов энергии и энергоносителей, составление энергетического баланса предприятия;

3. планирование потребности в запчастях;

4. оперативное планирование обеспечения предприятия всеми видами энергии;

5. организация ремонтных работ оборудования;

6. разработка технической документации для проведения монтажных, ремонтных работ оборудования и энергетических коммуникаций (сетей);

7. организация обслуживания энергетического оборудования, сетей, линий связи;

8. контроль за качеством ремонтных работ;

9. организация монтажных, пусконаладочных работ нового оборудования, демонтаж и утилизация списанного оборудования по энергетической части;

10. надзор за правилами эксплуатации оборудования;

11. контроль за расходами всех видов энергии.

12.формирование отчетности по использованию энергетических ресурсов.

Покажем матрицу организационной структуры. Матрица отражает полноту исполнения функций по подразделениям.

Таблица 2.1

Матрица организационной структуры

Функции/ подразделения	Электроремонтный цех	Котельный цех	Компрессорный участок	Энергослужбы цехов	Бюро энергонадзора	энерголаборатория	План.произв.бюро
разработка нормативов, касающихся энергетической службы							+
планирование потребности всех видов энергии и энергоносителей, составление энергетического баланса предприятия							+
планирование потребности в запчастях							+
оперативное планирование обеспечения предприятия всеми видами энергии							+
организация ремонтных работ оборудования	+	+	+	+
разработка технической документации для проведения монтажных, ремонтных работ оборудования и энергетических коммуникаций (сетей)					+
организация обслуживания энергетического оборудования, сетей, линий связи	+
контроль за качеством ремонтных работ						+
организация монтажных, пусконаладочных работ нового оборудования, демонтаж и утилизация списанного оборудования по энергетической части	+	+	+
надзор за правилами эксплуатации оборудования					+
контроль за расходами всех видов энергии						+
формирование отчетности по использованию энергетических ресурсов

При анализе матрицы видно, что для каждой функции есть ответственное подразделение, кроме функции по формированию отчетности по использованию энергетических ресурсов.

Данная функция не выполняется в структуре энергохозяйства, исполняется в общей структуре – в плановом отделе, куда планово-производственное бюро подает основные сведения. Дополнительно представим структуру планово-производственного бюро, чтобы наглядно понимать состав его специалистов – рис.2.3.

Рис.2.3. Структура планово-производственного бюро

В задачи экономистов по планированию входят функции, отображенные в матрице организационной структуры, кроме функции по формированию отчетности по использованию энергетических ресурсов.

2.3.Проектирование изменений в организационной структуре энергетического хозяйства ООО РСП-М

Нами выявлен существенный недостаток в структуре существующего энергохозяйства – отсутствие исполнения функции формирования отчетности по использованию энергетических ресурсов. Данная функция не должна реализовывать на уровне общего планового отдела, так как энергохозяйственная структура должна отвечать за полный комплекс по эксплуатации, планированию и контролю использования энергии. При передаче функции по формированию отчетности в другую структуру нарушается функция контроля, отчетность не направляется напрямую ответственному лицу-главному энергетику, а направляется в финансовую службу. Именно в ведении главного энергетика находится сфера ответственности за энергоэффективность, динамику которой можно проследить по следующим показателям:

1) себестоимость единицы энергоресурса;

2) доля затрат на энергию в себестоимости продукции;

3) расход энергии на единицу продукции;

4) размер вторичного использования энергоресурса;

5) энерговооруженность труда, представляю­щая собой количество энергии, приходящейся на одного ра­бочего в год;

 6) коэффициент мощности и коэффици­ент спроса, характеризующие степень использования и каче­ства эксплуатации электрооборудования.

Для исполнения данной функции в существующей организационной структуре необходимо произвести следующие изменения:

-внести изменения в Положение о подразделении Планово-производственного бюро, где указать исполнение функции «формирование отчетности по использованию энергетических ресурсов»;

-обеспечить подразделение специалистом для исполнения данной функции, необходим дополнительный специалист для формирования отчетности.

В функции специалиста будет входить :

-аккумуляция сведений по фактическому потреблению энергии,

- сопоставление с планом, выявление и анализ отклонений,

-формирование системы показателей энергоэффективности,

-формирование рекомендаций по повышению энергоэффективности работы энергохозяйства предприятия.

Изменения в структуре планово-производственного бюро показаны на рис.2.4.

Рис.2.4. Структура планово-производственного бюро

Фактически сама структура энергохозяйства не меняется, но в планово-производственное бюро добавляется специалист и расширяется спектр функций. Причем исполнение данной функции и должно было быть отнесено к энергохозяйству предприятия для обеспечения полноты его функционирования в своей сфере ответственности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

Организации, которые осуществляют такие процессы как: определение сроков, объемов и последовательности работ, разделение труда и ресурсное обеспечение, нуждаются в осуществлении устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления. Для этого разрабатывается организационная структура управления.

Формирование организационной структуры предваряет анализ существующей структуры, при ее отсутствии – анализ целей и ресурсов организации.

ООО «РСП - М» является современным промышленным предприятием, которое выпускает рельсосварочную продукцию.

В работе проведен анализ существующей структуры энергетического хозяйства и выявлены следующие недостатки:

- отсутствие исполнения функции формирования отчетности по использованию энергетических ресурсов;

- функция исполняется на уровне планового отдела финансового подразделения, что нарушает полноту контроля и ответственности энергохозяйства за результаты своей деятельности.

При планировании изменений использован дискриптивный подход, то есть произведен анализ существующей структуры и даны рекомендации по изменению следующего порядка:

- вменить исполнение функции формирования отчетности по использованию энергетических ресурсов структуре энергетического хозяйства, а именно планово – производственному бюро, для чего сделать следующее:

-принять специалиста для реализации функции;

-внести исполнение функции в Положение о подразделении.

Исполнение данной функции дает возможность полного контроля за использованием энергетических ресурсов предприятия, отслеживания динамики, отклонений и формирования мероприятий по экономике ресурсов, что способствует росту энергоэффективности ООО «РСП - М».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

• Аммельбург Г. Предприятие будущего: структура, методы и стили руководства /Пер. с нем. В.А. Чекмарева. - М.: Международные отношения, 2012. - 416с.
• Андреева Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие. - Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2012. - 242с.
• Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: ОАО "Издательство "Экономика", НОРМА, 2011. - 526с.
• Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: Учебное пособие для эк. Спец. вузов. - М.: Дело, 2012. - 496с.

1. Демчук О.Н., Ефремова Т.А. Теория организации. - М.:Флинта,2009.-264 с
2. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н. Менеджмент.- М.:Инфра-М,2008.-440 с.

• Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2012. - 360с.

1. Олянич Д.В. Теория организации. - Ростов на Дона: Феникс,2008.-408 с.

• Организационная структура предприятий: Учебное пособие / Д.Г. Коноков, А.О. Смирнов, О.Н. Яниковская - М.: Изд-во КОНСЭКО, 2010. - 176с.
• Организационная структура предприятия: современные подходы и пути развития / Корнюхин С.В. - М.: Европейский центр по качеству, 2011. - 48с.

1. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2009. – 271с.
2. Тюрина А.Д. Теория организации.-М.:Эксмо,2008.-160 с.
3. Минцберг Г. Структура в кулаке.- Спб.:Питер,2004, электронное издание. [Электронный ресурс]. URL: http://coollib.com/b/234602/read#t17(дата обращения: 06.05.2019).

• Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями [Электронный ресурс]. URL: http://www.mcpg.ru (дата обращения: 06.05.2019).
• Организационная диагностика [Электронный ресурс]. URL: http://www.b2b-group.ru/publications/2008/01/30/1/ (дата обращения: 06.05.2019).
• Матвеев А. Нерациональная структура дорого обходится // Консультант. - 2005. - №1. [Электронный ресурс]. URL: http://www.cfin.ru/management/strategy/orgstr/ strategic_unions. Shtml (дата обращения: 06.05.2019).
• Муравьев С.В. Экспресс-анализ структур управления предприятием // Корпоративный менеджмент. [Электронный ресурс]. URL: http://www.cfin.ru/management/strategy/ orgstr/express_struct. Shtml (дата обращения: 06.05.2019).
• Ованесов А. Структура компании - вопрос для бизнеса актуальный // ПроИнвест Консалтинг[Электронный ресурс]. URL: http://www.strategy.ru/ publish/48. Doc (дата обращения: 06.05.2019).
• Оптимизация организационной структуры [Электронный ресурс]. URL: http://www.real-bs.ru/uslugi/upravlencheskij-konsalting/optimizacziya-organizaczionnoj-struktury(дата обращения: 06.05.2019).
• В поисках оптимальной организационной структуры [Электронный ресурс]. URL: http://www.mikosoft.kz/pages.html?id=109 (дата обращения: 06.05.2019).
• Теория организации [Электронный ресурс]. URL: http://parentalnotes.com/?cat=7 (дата обращения: 06.05.2019).
• ООО РСП –М [Электронный ресурс]. URL: http://www.rsp-m.ru/(дата обращения: 06.05.2019).