Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационные структуры (Анализ организационной структуры ООО «Отделочные технологии» и пути ее совершенствования)

Содержание:

Введение

Актуальность. Эффективная организационная структура является важнейшим фактором устойчивого развития современных предприятий. Изменения во внешней и внутренней среде предприятия ведут к возникновению несоответствия существующей организационной структуры новому значению ситуационных переменных. Несоответствие вызывает различные типы нерационального поведения на предприятии, что, в конечном счете, ведет к ухудшению показателей его деятельности. Снижение эффективности функционирования предприятия обуславливает потребность в оптимизации организационной структуры в соответствии с его стратегией и другими ситуационными переменными. Последствиями использования неподходящей организационной структуры является низкая эффективность, как на уровне индивидуумов - работников, так на уровне всей организации.

Цель курсовой работы – проанализировать организационную структуру ООО «Отделочные технологии» и предложить рекомендации по ее совершенствованию.

Задачи работы:

  • рассмотреть понятие организационной структуры управления предприятием;
  • исследовать основные виды организационных структур предприятия;
  • дать краткую характеристику ООО «Отделочные технологии»;
  • проанализировать организационную структуру ООО «Отделочные технологии»; выявить ее недостатки;
  • определить пути совершенствования организационной структуры ООО «Отделочные технологии».

Объект исследования – ООО «Отделочные технологии».

Предмет исследования – организационные структуры управления предприятиями.

Научно-методической основой работы служат труды ученых в области менеджмента, теории организации. При выполнении работы использовалась научно-методическая литература, публикации в периодической печати и научных изданиях, материалы Интернет-порталов, информация, предоставленная ООО «Отделочные технологии».

Методы исследования – анализ информации, методы анализа экономических показателей.

Глава 1. Теоретические аспекты организационных структур предприятия

1.1. Понятие организационной структуры предприятия и принципы ее формирования

Организационная структура предприятия - механизм структурирования организационных звеньев и управления процессами предприятия, направленный на реализацию его стратегии и целей, посредством:

1) разделения труда, закрепления ответственных за выполнение процессов, определения функций и полномочий персонала;

2) координации работы, необходимой для интеграции разрозненных работ и достижений общих целей организации с помощью трех инструментов: контроля результатов реализуемых процессов; стандартизации труда, проявляющаяся в формализации поведения; обеспечения взаимодействия сотрудников различных подразделений на горизонтальном уровне предприятия[1];

3) обеспечения способности качественной обработки информации для своевременного принятия решений и обеспечение необходимой реакции предприятия[2].

Рассмотрим основные характеристики организационной структуры.

Р. Дафт выделяет шесть ключевых структурных параметра: формализованность, специализация, иерархия власти, централизация, профессионализм, структура штата[3]. По мнению Р. Дафта, организационная структура содержит три компонента: 1) формальные отношения отчетности, включая уровни иерархии и объем контроля менеджеров и супервайзеров; 2) объединение индивидов в подразделения и подразделений в целостную организацию; 3) системы, гарантирующие эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию усилий всех подразделений[4].

Г. Минцберг рассматривает девять основных компонента организационной структуры, разделенные на четыре группы. Первая группа - дизайн должностных позиций - включает параметры: специализация в выполнении рабочих задач, формализация поведения при выполнении рабочих задач и предписываемые должностными позициями обучение и индоктринация. Вторая группа - дизайн сверхструктуры - включает параметры: группирование в организационные единицы, размер организационных единиц. Третья группа - дизайн латеральных связей - система планирования и контроля, инструменты взаимодействия. Четвертая группа - проектирование системы и принятие решения - вертикальная децентрализация, горизонтальная децентрализация[5].

Исследователи Астонской группы, Д. Пью, Д. Хиксон, Р. Хинингс, К. Тернер выделили три категории структурных переменных:

1. Структуризация деятельности: функциональная специализация; ролевая специализация; стандартизация (общая); формализация (общая).

2. Концентрация полномочий: централизация полномочий; автономность организации; в) стандартизация процедур подбора и продвижения кадров.

3. Линейное руководство основными работами: число подчиненных на одного руководителя; формализация учета выполнения работ; численность линейных руководителей (в процентах к общему числу работников)[6].

Можно выделить следующие характеристики организационной структуры: формализация, организационная сложность, централизация, конфигурация, механизмы координации и контроля.

Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, а также степень стандартизации работ внутри организации.

Организационная сложность организации отражает три уровня дифференциации: горизонтальную, вертикальную и пространственную[7].

Централизация характеризует степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации и отражает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления.

Координация взаимодействия и контроль сотрудников также являются параметрами организационного проектирования. Существует много способов координации деятельности, например, правила и процедуры, деятельность по интеграции и взаимодействию, групповые встречи, планирование[8].

Конфигурация организации чаще всего представляется в виде схемы, отражающей состав и взаимосвязь структурных подразделений. Из всего многообразия можно выделить основные виды конфигурации: линейная, функциональная, дивизиональная, матричная, проектная, виртуальная[9].

Выделяют следующие общие принципы управления организационной структурой предприятия:

1. принцип соответствия стратегии состоит в том, что организационная структура должна быть способной обеспечить эффективное управление процессами, направленное на реализацию видения, миссии и целей предприятия. Ключевым фактором, оказывающим влияние на особенности формирования организационной структуры, является стратегия предприятия, которая задает направление и характер его развития. Стратегия отражает восприятие внешней среды менеджерами и выбор организационного поведения. Стратегический выбор определяет требования ко всем переменным предприятия, в том числе и организационной структуре. Эффективная деятельность предприятия возможна при условии, что характеристики организационной структуры соответствуют стратегии;

2. принцип развития ключевой компетенции предполагает, что управление организационной структурой направлено на развитие организационных способностей, навыков и умений компании, которые вносят наибольший вклад в воспринимаемую потребителем ценность и дифференцируют предприятие от конкурентов[10]. Менеджеры предприятий стремятся к созданию и сохранению конкурентных преимуществ, что является сложной задачей в век быстро развивающихся технологий и открывающихся возможностей перед конкурентами[11]. В условиях высокой конкуренции предприятия стремятся развивать ключевые компетенции, обеспечивающие его конкурентное преимущество на рынке;

3. принцип системности управления заключается в построении организационной структуры, способной управлять разрозненной деятельностью предприятия как единой системой. Системный подход к управлению организационной структурой позволяет согласовать деятельность подразделений с общими целями предприятия[12];

4. принцип комплексности предполагает учет взаимодействия организационной структуры с внешними и внутренними факторами предприятия, в частности, стратегией, технологией, организационной культурой, стилем лидерства, размером, жизненным циклом предприятия, информационными технологиями, организационным климатом, навыками и способностями персонала. Всесторонний анализ позволяет своевременно скорректировать организационную структуру, что обеспечит более высокую эффективность деятельность предприятия[13];

5. принцип рациональности и сбалансированности характеристик организационной структуры, с одной стороны, означает выбор характеристик организационной структуры, максимально соответствующих ситуационным переменным и удовлетворяющих требованиям стратегии[14]. С другой стороны, предполагает отсутствие противоречий между самими характеристиками, а также удовлетворение их значений ключевым факторам. Что может быть вызвано различными требованиями ряда ситуационных переменных к характеристикам организационной структуры, а именно, к уровню ее формализации, централизации, организационной сложности, виду конфигурации, механизму координации и контроля. Такая ситуация требует анализа последствий каждой возможной комбинации характеристик и выбора варианта, удовлетворяющего приоритетным требованиям[15];

6. принцип продуктивности и рациональности предполагает, что организационная структура должна способствовать как достижению поставленных целей, а также и использованию минимального количества ресурсов для обеспечения итоговых результатов деятельности предприятия. Организация может достигать поставленных целей, но быть не эффективной в использовании ресурсов. Также эффективность не всегда предполагает высокую результативность деятельности. Эффективность в большей степени направлена на внутренние процессы предприятия, а продуктивность - на внешнее окружение. Организационная структура должна сочетать оба принципа в зависимости от стратегии предприятия;

7. принцип устойчивости обеспечивает функционирование организационной структуры при допустимых отклонениях параметров и факторов среды. Ключевым условием устойчивости структуры является гибкость, представляющая ее свойство реагировать на внешние воздействия без коренных структурных изменений. При превышении диапазона отклонений ситуационных переменных структура перестает быть гибкой, что приводит к снижению результативности и эффективности деятельности предприятия и требует целенаправленной адаптации системы[16];

8. принцип адаптивности характеризует возможность изменения структуры предприятия под требования происходящих изменений с целью достижения поставленных целей предприятия. Адаптивная структура является одним из условий обеспечения жизнеспособности предприятия. В отличие от понятия «гибкость» адаптивность предполагает возможность целенаправленного изменения организационной структуры[17];

9. принцип ясности и прозрачности заключается в построении открытой, понятной структуры за счет четкого отражения системы взаимоотношений подразделения, выделения и разграничения полномочий и ответственности руководителей структурных единиц[18]. Структура должна отражать движение информационных, материальных, финансовых потоков на предприятии. Более открытой систему управления делает внедрение бюджетного управления с выделением центров финансовой ответственности на базе структурных подразделений;

10. принцип карьерного и профессионального роста персонала означает проектирование организационной структуры, обеспечивающей развитие персонала, в частности, стратегических профессий, от которых в большей мере зависит развития ключевых компетенций предприятия и реализация его стратегии[19];

Таким образом, комплексная реализация основных принципов управления организационной структурой позволит сделать ее эффективной и способной реализовать выработанную стратегию предприятия.

Адаптивный механизм направлен на обеспечение эффективной организационной структуры, соответствующей условиям ее функционирования. Что требует целенаправленного воздействия на структуру предприятия с целью обеспечения соответствия структуры ситуационным переменным необходимого для реализации стратегии предприятия.

На организационную структуру управления предприятием влияют внешние и внутренние факторы.

Окружение предприятия состоит из общей и специфической среды. Специфическая среда включает переменные, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. К ним относятся покупатели, поставщики, конкуренты и рынок рабочей силы. Общая среда состоит из факторов, которые одинаковы для предприятий, функционирующих в социуме, и оказывающих одностороннее действие. К ним относятся экономика, политика, рынок, технология, правовое регулирование, международное положение и социальное поведение[20].

К факторам внутренней среды предприятия, оказывающим влияние на организационную структуру, относятся такие ситуационные факторы внутри предприятия, как стратегия, организационная культура, лидерство, организационный климат, навыки и способности персонала, размер, жизненный цикл предприятия, технологии, в том числе информационные технологии.

В зависимости от характера воздействия на подход управления организационной структурой можно выделить трансформационные и транзакционные факторы. К трансформационным факторам относятся переменные, изменения в которых могут потребовать коренные преобразования организационной структуры, а именно: стратегия, лидерство, организационная культура. Данные ситуационные переменные находятся под непосредственным влиянием внешней среды предприятия и зачастую требуют радикальных изменений организационной структуры. Управление транзакционными факторами формируется под воздействием трансформационных факторов и их изменения могут привести к эволюционным преобразованиям организационной структуры, имеющим характер постепенных преобразований. К транзакционным факторам можно отнести такие факторы внутренней среды предприятия, как организационный климат, навыки и способности персонала, размер, жизненный цикл предприятия, технологии[21].

По степени опосредованности влияния следует выделить факторы прямого и косвенного воздействия. Прямые факторы непосредственно влияют на содержание механизма управления организационной структурой[22]. Такими переменными являются стратегия, организационная культура, технология. Факторы косвенного воздействия опосредовано влияют на организационную структуру, зачастую оказывая воздействия на прямые факторы. Так, например, система мотивации оказывает воздействие на организационный климат, психологическую готовность работать в формальных условиях и реализовывать поставленные цели и задачи, что, в свою очередь, влияет на эффективность управления организационной структурой предприятия[23].

Ситуационные факторы могут быть управляемыми и неуправляемыми, что зависит от возможности предприятия воздействовать на них. В большинстве случаев факторы внутренней среды и специфической внешней среды предприятия являются управляемыми. К факторам, которые менеджеры могут только исследовать, прогнозировать и учитывать при разработке механизма управления организационной структурой, могут относиться факторы внешнего общего окружения предприятия.

Степень структурированности фактора зависит от наличия информации об его состоянии, а также возможности оценить его влияния на механизм управления организационной структурой. При анализе хорошо структурированных факторов устанавливается четкое понимание характера влияния переменной на управление организационной структуры[24]. Неструктурированные факторы предполагают отсутствие данных об их состоянии или отсутствия возможности их интерпретировать. Слабоструктурированные факторы - это переменные, при анализе которых создается весьма высокая неоднозначность, за счет отсутствия полного понимания их состояния и характера их воздействия на объект исследования[25].

Степень структурированности проблемы тесно связана с возможностью прогнозирования развития фактора. Хорошо структурированные ситуации дают возможность определить вероятное состояние фактора в будущем и оценить характер его влияния, что делает возможным адаптировать управление организационной структурой в соответствии с развитием условий ее функционирования. Непрогнозируемые факторы требуют от механизма управления организационной структуры большей адаптивности[26].

Наиболее важными факторами являются постоянно действующие переменные длительного воздействия. Однократно или периодически действующие факторы, зачастую, относятся к общей внешней среде предприятия, не поддающейся воздействию со стороны предприятия. Адаптивный механизм управления организационной структурой должен разрабатываться в первую очередь с учетом постоянно действующих факторов, но также должен иметь определенную гибкость, необходимую для эффективного управления структурой при изменении факторов краткосрочного или однократного воздействия факторов в допустимом диапазоне с целью сохранения устойчивости предприятия[27].

Основными факторами, оказывающими влияние на организационной структуру, являются: внешняя среда, стратегия, компетенции и способности предприятия, технология, национальная и организационная культура, лидерство, размер, жизненный цикл, информационные технологии[28]. Исследование влияния ситуационных переменных необходимо для понимания менеджерами требуемых характеристик организационной структуры, которые не будут противоречить другим организационным элементам. В случае соответствия организационной структуры ее переменным предприятие может рассчитывать на высокую производительность и эффективность.

1.2. Виды организационных структур предприятия

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное управление подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Каждый менеджер одного уровня, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю[29].

Преимуществами линейной структуры управления являются: единство и четкость распорядительства; личная подотчетность исполнителя одному лицу; ответственность каждого работника за выполнение задания; быстрота реакции исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Рисунок 1. Линейная структура управления

К недостаткам линейной структуры управления относятся: высокие требования к руководителю, который должен обладать обширными разносторонними знаниями и практическим опытом работы по выполнению всех функций управления и по всем сферам деятельности; перегрузка управленцев верхнего уровня информацией; недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням[30].

В России линейная структура управления обычно применяется на начальных этапах функционирования предприятия малого и иногда среднего бизнеса[31].

Сущность функциональной структуры управления состоит в том, что для выполнения отдельных функций выделяют специальные функциональные звенья или отдельных исполнителей (по планированию, маркетингу, транспортному, энергетическому обслуживанию), а исполнитель по определенным вопросам подчиняется сразу нескольким функциональным руководителям[32].

Рисунок 2. Функциональная структура управления

Преимуществами функциональной структуры управления являются: уменьшение времени прохождения информации до исполнителя; высокий уровень профессионализма специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций; высшее руководство менее загружено, чем при линейной структуре; возникает взаимозаменяемость сотрудников; происходит быстрая адаптация к кадровым изменениям[33].

К недостаткам функциональных структур управления можно отнести: возможность получения противоречивых указаний; сложность разделения взаимосвязанных функций; сложность контроля; недостаточная гибкость управления; из-за необходимости иерархической координации трудно реализовать решения, которые касаются сразу нескольких отделов; отсутствие единства действий между работниками функциональных служб разной специализации[34].

Сущность комбинаций линейных и функциональных связей в организации состоит в том, что по административным вопросам, то есть по линии общего руководства, каждый работник подчиняется одному руководителю (например, бригадир — управляющему, управляющий — директору) [35]. Функциональные звенья должны заниматься вопросами, отнесенными к их компетенции (техническими, технологическими). В то же время право окончательного решения сохраняется за высшим менеджментом. Такая структура характерна для большинства средних и достаточно крупных предприятий России[36].

Рисунок 3. Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная структура управления используется в организациях, имеющих широкую номенклатуру изделий или распределенных географически. Ярким примером являются торговые сети (Икея, Мария-ра). Филиалам делегируется право на свободу принятия оперативных решений и соответственно они наделяются ответственностью за конечные результаты работы[37].

Преимуществами дивизиональной структуры управления являются: автономность подразделений, что благоприятно сказывается на скорости принятия решений и оперативности; сохранение управляемости всей организации при передаче большинства функций управления на уровень отделений; разграничение ответственности дивизионов, что облегчает проведение оценок по результатам, но они также не лишены и недостатков[38].

Рисунок 4. Девизиональная структура управления

К недостаткам дивизиональной структуры управления относятся: рост численности управленческого персонала и расходов на его содержание; усиление социальной напряженности внутри организации как результат конкурентной борьбы за улучшение финансирования сверху[39].

Адаптивные структуры управления позволяют оперативно реагировать на происходящие изменения внешней среды организации и быстро внедрять новую технологию. Наибольшее распространение среди адаптивных структур в России начинают получать проектные и матричные структуры[40].

Рисунок 5. Проектная структура управления

Рисунок 6. Матричная структура управления

Достоинствами адаптивных структур управления являются: эффективное использование кадрового потенциала; возможность быстрой адаптации к изменениям факторов внешней среды организации; возможность реализации программно-целевого и проблемно-ориентированного управления[41].

К их недостаткам относятся: сложность системы вертикальных и горизонтальных полномочий; непостоянство составов первичных производственных подразделений; фрагментарность выполнения производственных заданий за счет смены проектов[42].

Выводы

Организационная структура управления – это совокупность структуры подразделений и взаимосвязей между ними в процессе управления, включая права и ответственность отдельных работников за выполнение конкретных видов деятельности.

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное управление подчиненными ему работниками. Преимуществами линейной структуры управления являются: единство и четкость распорядительства; личная подотчетность исполнителя одному лицу; ответственность каждого работника за выполнение задания; быстрота реакции исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. К недостаткам линейной структуры управления относятся: высокие требования к руководителю, который должен обладать обширными разносторонними знаниями и практическим опытом работы по выполнению всех функций управления и по всем сферам деятельности; перегрузка управленцев верхнего уровня информацией; недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням.

Сущность функциональной структуры управления состоит в том, что для выполнения отдельных функций выделяют специальные функциональные звенья или отдельных исполнителей, а исполнитель по определенным вопросам подчиняется сразу нескольким функциональным руководителям. Преимуществами функциональной структуры управления являются: уменьшение времени прохождения информации до исполнителя; высокий уровень профессионализма специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций; высшее руководство менее загружено, чем при линейной структуре; возникает взаимозаменяемость сотрудников; происходит быстрая адаптация к кадровым изменениям. К недостаткам функциональных структур управления можно отнести: возможность получения противоречивых указаний; сложность разделения взаимосвязанных функций; сложность контроля; недостаточная гибкость управления; из-за необходимости иерархической координации трудно реализовать решения, которые касаются сразу нескольких отделов; отсутствие единства действий между работниками функциональных служб разной специализации.

Сущность комбинаций линейных и функциональных связей в организации состоит в том, что по административным вопросам, то есть по линии общего руководства, каждый работник подчиняется одному руководителю.

Дивизиональная структура управления используется в организациях, имеющих широкую номенклатуру изделий или распределенных географически. Преимуществами дивизиональной структуры управления являются: автономность подразделений, что благоприятно сказывается на скорости принятия решений и оперативности; сохранение управляемости всей организации при передаче большинства функций управления на уровень отделений; разграничение ответственности дивизионов, что облегчает проведение оценок по результатам, но они также не лишены и недостатков. К недостаткам дивизиональной структуры управления относятся: рост численности управленческого персонала и расходов на его содержание; усиление социальной напряженности внутри организации как результат конкурентной борьбы за улучшение финансирования сверху.

Адаптивные структуры управления – проектные и матричные - позволяют оперативно реагировать на происходящие изменения внешней среды организации и быстро внедрять новую технологию. Достоинствами адаптивных структур управления являются: эффективное использование кадрового потенциала; возможность быстрой адаптации к изменениям факторов внешней среды организации; возможность реализации программно-целевого и проблемно-ориентированного управления. К их недостаткам относятся: сложность системы вертикальных и горизонтальных полномочий; непостоянство составов первичных производственных подразделений; фрагментарность выполнения производственных заданий за счет смены проектов.

Глава 2. Анализ организационной структуры ООО «Отделочные технологии» и пути ее совершенствования

2.1. Краткая характеристика ООО «Отделочные технологии»

Общество с ограниченной ответственностью «Отделочные технологии» зарегистрировано в 2011 г.

Предприятие выполняет работы по монтажу металлических и сложных железобетонных конструкций, по проектированию, изготовлению и монтажу фундаментов, кирпичной кладки, а также бетонные работы.

На сегодняшний день среднесписочная численность работников ООО «Отделочные технологии» 40 человек, в том числе рабочие таких специальностей: газосварщики, монтажники, электросварщики, слесари, каменщики плотники, электромонтер. В административном аппарате, состоящем из руководства предприятия, есть отдел кадров, производственно-технический отдел, бухгалтерия, линейный персонал: прорабы, отдел главного механика, проектная группа.

Миссия организации: «Мы строим в г. Абакане современные жилые и офисные здания - создаем комфортные условия проживания и ведения бизнеса, обеспечивая тем самым экономическое развитие региона, компании и благополучие ее сотрудников.

Базовый принцип предприятия - комплексный подход к каждому объекту, от разработки инженерной идеи, проведения изысканий, проектирования, изготовления сложных строительных конструкций до строительно-монтажных работ и сдачи объекта в эксплуатацию.

Основными целями ООО «Отделочные технологии» являются:

1. выполнение поставленных целей и задач в целях удовлетворения запросов основного производства и заказчиков - юридических и физических лиц;

2. строительство качественных зданий и сооружений;

3. поиск новых поставщиков и подрядчиков с наиболее оптимальными ценами на строительные материалы;

4. использование новых технологий в качестве совершенствования строительных технологий и снижения себестоимости продукции;

5. достижение поставленных финансово-экономических результатов (прибыльности и рентабельности).

В отличие от миссии цели имеют более конкретный характер. Цели отражают концепцию развития предприятия, уменьшают неопределенность текущей деятельности и составляют основу критериев для определения проблем принятия решений, контроля и оценки результатов.

Основными целями ООО «Отделочные технологии» на ближайший временной период являются:

  1. увеличение выпуска продукции (зданий и сооружений) на 10% в течение 2019 г.;
  2. расширение строительных площадок на региональном и российском рынках на 10%;
  3. закупка нового оборудования с целью замены устаревшего до 2020 г.;
  4. использование новых технологий в строительстве с целью снижения себестоимости;
  5. снижение себестоимости на 5%;
  6. увеличение прибыльности и рентабельности на 5%;
  7. обучение и повышение квалификации работников, особенно для новых видов техники и оборудования;
  8. применение новых методов управления в целях оптимизации организационной структуры;
  9. улучшение кадровой политики.

Система ценностей компании. Быть всегда на шаг впереди - опережать тенденции рынка, создавать и внедрять новые инновации и технологии. Стабильный рост и развитие. Быстрый рост компании на всех этапах развития.

Для более полного представления о деятельности компании и ее положения на рынке строительных услуг необходимо провести SWOT-анализ. Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.

Проведём SWOT-анализ деятельности строительного предприятия ООО «Отделочные технологии». Выделим сильные и слабые стороны предприятия, а затем возможности и угрозы. Проведенный SWOT анализ поможет руководству предприятия в дальнейшем сформировать правильные стратегические цели и задачи, способствует выявлению потребительских предпочтений заказчиков, позволит занять большую долю рынка

Сведем в таблицу выявленные характеристики исследуемого предприятия (таблица 1).

Таблица 1

Матрица базового SWOT-анализа

Сильные стороны

Возможности

1

2

Качество строительства.

Архитектурные решения.

Успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели.

Высокая степень соблюдения договорных обязательств, как в отношении субподрядчиков, так и в отношении конечных потребителей.

Позитивный Имидж компании в общественной жизни (участие в выставках, конкурсах, благотворительная деятельность).

Компания имеет опыт и сформированные ключевые компетенции: ген. подрядчик, заказчик, управление объектами недвижимости, создание ТСЖ, разработка и согласование исполнительной документации.

Положительная динамика развития компании обусловлена успешным выходом на рынок г. Абакана.

Расширение строительства объектов коммерческой недвижимости (торговые и развлекательные центры).

Выход на смежный рынок малоэтажного строительства (сегмент таун-хаузы, коттеджное строительство). Строительство многоэтажных паркингов.

Проработка механизма ипотечного кредитования и системы залога за квартиру, для привлечения населения со средней платежеспособностью.

Партнёрство с банком или финансовой организацией для реализации строительных и финансовых проектов.

Имеет возможность нарастить свой собственный капитал.

Использование инноваций (заключается в работе с современными материалами и методами).

Продолжение таблицы 1

1

2

Слабые стороны

Угрозы

Высокая себестоимость продукции.

Недостаточность собственных средств.

Нет выхода на региональный рынок.

Усиление конкуренции на рынке типового жилья.

Уменьшение рентабельности строительства типового жилья.

Резкий рост курса евро или доллара может привести к росту цен на строительные материалы и уменьшить спрос.

Усиление давления производителей стройматериалов.

Увеличение налогов, сокращение прибыли, снижение рентабельности производства.

В ходе проведенного SWOT-анализа при сопоставлении сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка, было определено, что достаточно высокий уровень качества предоставляемых компанией услуг, приемлемые сроки выполнения работ, способствуют формированию потребительских предпочтений. Занять более большую долю рынка предприятие может за счет введения инноваций (применение новых современных материалов и технологий). Это действие поможет также сократить затраты на строительно-монтажные работы, а также сократить сроки выполнения работ.

2.2. Оценка организационной структуры предприятия

Управление предприятием должно осуществляться на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно.

ООО «Отделочные технологии» имеет линейную структуру управления. Численность персонала общества по состоянию на 01 января 2019 г. составила 40 человек. Коллектив компании состоит из высокопрофессиональных сотрудников.

Во главе предприятия ООО «Отделочные технологии» стоит генеральный директор.

Основное производство

Генеральный директор

Заместитель

Главный бухгалтер

Экономист

Юрист

Менеджер по продажам

Менеджер по комплектующим

Бухгалтерия

Рисунок 7. Организационная структура управления

ООО «Отделочные технологии»

Заместитель генерального директора по строительству: обеспечивает выполнение работ по капитальному строительству на предприятии, целевое и рациональное использование инвестиционных ресурсов, направляя средства на техническое перевооружение и реконструкцию предприятия, их концентрацию на пусковых объектах, сокращение объема незавершенного строительства. Руководит разработкой перспективных планов капитального строительства, реконструкции и расширения предприятия, а также планов ввода в эксплуатацию основных производственных средств, площадей и мощностей, объектов жилищного, коммунального и иного назначения. Согласовывает задания на проектирование и готовит их утверждению вышестоящими организациями. Заместитель директора по капитальному строительству подчиняется непосредственно директору предприятия.

Главный бухгалтер: осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости. Подчиняется непосредственно руководителю предприятия, выполняет обязанности согласно должностной инструкции.

Экономист - выполняет работу по осуществлению экономической деятельности предприятия, направленной на повышение эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции и освоение новых видов, достижение высоких конечных результатов при оптимальном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Подготавливает исходные данные для составления проектов хозяйственно-финансовой, производственной и коммерческой деятельности (бизнес-планов) предприятия в целях обеспечения роста объемов сбыта и увеличения прибыли. Подчиняется непосредственно руководителю предприятия, действует в соответствии с должностной инструкцией.

Юрист: разрабатывает или участвует в разработке документов правового характера. Осуществляет методическое руководство правовой работой на предприятии и оказывает правовую помощь его структурным подразделениям. Подчиняется непосредственно руководителю предприятия, в своей деятельности руководствуется должностной инструкцией.

Менеджер по продажам: обеспечивает работу по эффективному и культурному обслуживанию посетителей, созданию для них комфортных условий. Осуществляет контроль, за сохранностью материальных ценностей. Осуществляет анализ спроса на производимую продукцию или услуги, прогноз и мотивацию сбыта посредством изучения и оценки потребностей покупателей.

Инженер по комплектующим: выполняет работы по обеспечению оборудованием и комплектующими изделиями капитального строительства и ремонтно-эксплуатационных нужд предприятия. Проверяет правильность определения в заявках подразделений предприятия потребностей в оборудовании и комплектующих изделиях и на их основе, а также в соответствии с титульными списками и проектной документацией составляет сводные заявки с необходимыми расчетами и обоснованиями.

В представленной организационной структуре отсутствует должность маркетолога, так как, по мнению руководителя данного предприятия, в службе маркетинга данное предприятие не нуждается, основные проблемы сбытовой политики возложены на менеджера по продажам.

Анализ существующей организационной структуры управления ООО «Отделочные технологии» показал, что она имеет ряд недостатков, таких как:

1. наличие излишних ступеней и звенья в управляющей системе;

2. получение для подчиненных противоположных указаний; и наличие двойственности подчинения в структуре управления;

3. высокая степень централизации управления;

4. неэффективная работа аппарата управления из-за большого числа его служащих;

5. снижение адаптационных возможностей к быстрым изменениям внешней и внутренней среды;

6. снижение эффективности информационных потоков между отделами и службами.

Выводы

Организационная структура ООО «Отделочные технологии» - линейная. Ее основные недостатки: высокие требования к руководителю, который должен обладать обширными разносторонними знаниями и практическим опытом работы по выполнению всех функций управления и по всем сферам деятельности; перегрузка управленцев верхнего уровня информацией; недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням.

Глава 3. Пути совершенствования организационной структуры ООО «Отделочные технологии»

Для устранения данных недостатков в структуре управления ООО «Отделочные технологии» необходимо провести ряд мероприятий по ее совершенствованию. По нашему мнению, при совершенствовании структуры управления необходимо следовать следующим принципам:

1. принцип единства распорядительства и персональной ответственности. Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;

2. принцип распространенности контроля. Следует правильно определить количество подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т.е. норму управляемости;

3. принцип четкого функционального разграничения. Каждое производственное и функциональное звено должно иметь ограниченные функции, не затрагивающие функции других подразделений на одном уровне управления;

4. принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица. Такое соответствие создает реальные условия для принятия и реализации оптимальных решений;

5. принцип гибкости и экономичности. Организационная структура управления должна реагировать на изменения внутренней и внешней среды с наименьшими затратами, то есть обладать свойством рациональной самоадаптации.

Помимо указанных принципов при совершенствовании структуры управления необходимо учитывать влияние внутренних и внешних факторов.

Для повышения эффективности функционирования организационной структуры управления ООО «Отделочные технологии» предлагается провести следующие мероприятия:

1. Создать маркетинговую службу на предприятии.

Маркетинговая служба на предприятии призвана не только отслеживать конкурентов в строительной отрасли, но и способствовать продвижению товара на рынке недвижимости. Маркетинговая служба в той или иной мере будет способствовать росту продажи недвижимости и тем самым позволит руководству предприятия сконцентрироваться на более важных объектах, чем реализация квартир, тем самым улучшить финансово-экономические показатели деятельности предприятия.

2. Создать информационно-аналитический отдел.

Любая система управления требует правильной организации информационного обеспечения, то есть наличия совокупности обработанных сведений о состоянии объектов финансово-хозяйственной деятельности, удовлетворяющих требованиям управляющего блока. Создание информационно-аналитического отдела на ООО «Отделочные технологии» несет в себе определенные затраты, но правильный сбор информации необходим руководству предприятия для реализации тех или иных управленческих решений, ведь получение комплексной информации, характеризующей не только внешние условия производства, но и все стороны деятельности предприятия может служить выбором основных направлений деятельности организации на длительный период времени.

3. Сократить штат аппарата управления и общую численность административного персонала.

Проанализировав кадровый состав ООО «Отделочные технологии» выяснили, на 16 человек управленческого персонала (это составляет 40% от общей численности) приходится 24 рабочих (60%), если даже учесть, что организация вынуждена прибегать к услугам подрядчиков, руководству ООО «Отделочные технологии» рекомендуется отправить 2 штатные единицы на переобучение (менеджер по персоналу и маркетолог), либо сократить штат аппарата управления.

4. Создать на предприятии адаптационную систему, которая способствовала бы повышению эффективности работы аппарата управления при постоянно меняющихся внутренних и внешних условиях функционирования предприятия.

Для того, чтобы структура управления персоналом предприятия могла свободно адаптироваться к постоянно изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования организации, необходимо ее комплексное совершенствование. Для этого предполагается внедрить адаптационную систему повышения эффективности управления предприятием. Суть адаптационной системы заключается в повышении эффективности функционирования предприятия, через приспособления структуры управления к новым рыночным условиям. Данная система будет охватывать все уровни предприятия: производственные единицы, отделы, участки, рабочие места. Основной целью системы является выработка способностей адаптации организационной структуры управления к постоянно меняющимся условиям функционирования предприятия. Эту цель можно достичь за счет следующих основных задач: децентрализация управления; повышение личной ответственности служащих предприятия; организация комитетов коллегиальной выработки решений, объединяющих отделы, службы предприятия в соответствии с их функциональной принадлежностью.

5. Ввести штатную единицу менеджера по персоналу.

В процессе анализа управленческой структуры ООО «Отделочные технологии», выяснили, что на данном предприятии отсутствует кадровый работник. В целях оптимизации кадровой работы предлагается принять на работу в организацию специалиста с высшим образованием менеджера по направлению «Управление персоналом». Введение должности квалифицированного менеджера по управлению персоналом позволит проводить набор, отбор и наем более качественного персонала, что обязательно должно будет улучшить и качество представляемых услуг организацией, и увеличить объем услуг, получить большую прибыль.

Введения в штат новой должности менеджера по персоналу позволит получить существенные результаты: обеспечить персоналу надлежащий жизненный уровень (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги); реализовывать и развивать индивидуальные способности работников; возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы; сформировать благоприятный социально-психологический климат в организации (коммуникативные возможности, создать климат для безбарьерных отношений с руководством и коллегами).

Выводы

В целях повышения эффективности функционирования организационной структуры управления ООО «Отделочные технологии» предлагается провести следующие мероприятия:

1. Создание маркетинговой службы на предприятии.

2. Создание информационно-аналитического отдела.

3. Сокращение штата аппарата управления и общей численности административного персонала.

4. Создание на предприятии адаптационной системы, которая способствовала бы повышению эффективности работы аппарата управления при постоянно меняющихся внутренних и внешних условиях функционирования предприятия.

5. Ввести штатную единицу менеджера по управлению персоналом.

Заключение

Организационная структура управления – это совокупность структуры подразделений и взаимосвязей между ними в процессе управления, включая права и ответственность отдельных работников за выполнение конкретных видов деятельности.

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное управление подчиненными ему работниками. Преимуществами линейной структуры управления являются: единство и четкость распорядительства; личная подотчетность исполнителя одному лицу; ответственность каждого работника за выполнение задания; быстрота реакции исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. К недостаткам линейной структуры управления относятся: высокие требования к руководителю, который должен обладать обширными разносторонними знаниями и практическим опытом работы по выполнению всех функций управления и по всем сферам деятельности; перегрузка управленцев верхнего уровня информацией; недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням.

Сущность функциональной структуры управления состоит в том, что для выполнения отдельных функций выделяют специальные функциональные звенья или отдельных исполнителей, а исполнитель по определенным вопросам подчиняется сразу нескольким функциональным руководителям. Преимуществами функциональной структуры управления являются: уменьшение времени прохождения информации до исполнителя; высокий уровень профессионализма специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций; высшее руководство менее загружено, чем при линейной структуре; возникает взаимозаменяемость сотрудников; происходит быстрая адаптация к кадровым изменениям. К недостаткам функциональных структур управления можно отнести: возможность получения противоречивых указаний; сложность разделения взаимосвязанных функций; сложность контроля; недостаточная гибкость управления; из-за необходимости иерархической координации трудно реализовать решения, которые касаются сразу нескольких отделов; отсутствие единства действий между работниками функциональных служб разной специализации.

Сущность комбинаций линейных и функциональных связей в организации состоит в том, что по административным вопросам, то есть по линии общего руководства, каждый работник подчиняется одному руководителю.

Дивизиональная структура управления используется в организациях, имеющих широкую номенклатуру изделий или распределенных географически. Преимуществами дивизиональной структуры управления являются: автономность подразделений, что благоприятно сказывается на скорости принятия решений и оперативности; сохранение управляемости всей организации при передаче большинства функций управления на уровень отделений; разграничение ответственности дивизионов, что облегчает проведение оценок по результатам, но они также не лишены и недостатков. К недостаткам дивизиональной структуры управления относятся: рост численности управленческого персонала и расходов на его содержание; усиление социальной напряженности внутри организации как результат конкурентной борьбы за улучшение финансирования сверху.

Адаптивные структуры управления – проектные и матричные - позволяют оперативно реагировать на происходящие изменения внешней среды организации и быстро внедрять новую технологию. Достоинствами адаптивных структур управления являются: эффективное использование кадрового потенциала; возможность быстрой адаптации к изменениям факторов внешней среды организации; возможность реализации программно-целевого и проблемно-ориентированного управления. К их недостаткам относятся: сложность системы вертикальных и горизонтальных полномочий; непостоянство составов первичных производственных подразделений; фрагментарность выполнения производственных заданий за счет смены проектов.

Организационная структура ООО «Отделочные технологии» - линейная. Ее основные недостатки: высокие требования к руководителю, который должен обладать обширными разносторонними знаниями и практическим опытом работы по выполнению всех функций управления и по всем сферам деятельности; перегрузка управленцев верхнего уровня информацией; недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням.

В целях повышения эффективности функционирования организационной структуры управления ООО «Отделочные технологии» предлагается провести следующие мероприятия:

1. Создание маркетинговой службы на предприятии.

2. Создание информационно-аналитического отдела.

3. Сокращение штата аппарата управления и общей численности административного персонала.

4. Создание на предприятии адаптационной системы, которая способствовала бы повышению эффективности работы аппарата управления при постоянно меняющихся внутренних и внешних условиях функционирования предприятия.

5. Ввести штатную единицу менеджера по управлению персоналом.

Список литературы

Баимбетов М. К., Сыздыкова Д. А. Организационные структуры и эффективность управления. 2018. № 1. С. 274-280.

Баимбетов М. К., Сыздыкова Д. А. Принципы построения организационных структур управления // Вестник Омского регионального института. 2018. № 3. С. 269-280.

  1. Дафт, Ричард Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016.

Дементьев В. Е. Развитие организационных структур бизнеса: конец истории? // Стратегическое планирование и развитие предприятий. Материалы Всероссийского симпозиума. 2019. С. 402-410.

Жданов Д. А. Оценка эффективности изменений организационной структуры компании // Стратегическое планирование и развитие предприятий. Материалы Девятнадцатого всероссийского симпозиума. 2018. С. 57-60.

Лойко В. И., Барановская Т. П., Вострокнутов А. Е. Методические аспекты разработки и комплексной оценки организационных структур системы управления корпоративными интегрированными структурами // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2017. № 132. С. 906-910.

Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. - СПб.: Питер, 2016.

Николаев А. А. Организационная структура коммерческой организации: основные задачи и параметры // Научные исследования в социально-экономическом развитии общества. Международная научно-практическая конференция научно-педагогических работников. Саранск, 2019. С. 139-150.

  1. О'Шонесси, Дж. Принципы организации управления фирмой. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2016.

Павлова П. А. Теоретические основы трансформации организационных структур управления // Актуальные вопросы права, экономики и управления. Сборник материалов Всероссийского научно-практического семинара. Чебоксары. 2019. С. 47-50.

Сычева М. Л. Оптимизация организационной структуры предприятия // Менеджмент – время возможностей. Материалы Всероссийской студенческой научно-практической конференции. 2019. С. 283-290.

Шмырова К. В. Управление изменением структуры: переход с линейно-функциональной на матричную организационную структуру // Проблемы эффективного использования научного потенциала общества. Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2017. С. 210-220.

  1. Баимбетов М. К., Сыздыкова Д. А. Организационные структуры и эффективность управления. 2018. № 1. С. 274.

  2. Баимбетов М. К., Сыздыкова Д. А. Принципы построения организационных структур управления // Вестник Омского регионального института. 2018. № 3. С. 269.

  3. Дафт, Ричард Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – С. 22.

  4. Дафт, Ричард Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – С. 101.

  5. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. - СПб.: Питер, 2016. – С. 54-55.

  6. О'Шонесси, Дж. Принципы организации управления фирмой. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2016. – С. 112.

  7. Дементьев В. Е. Развитие организационных структур бизнеса: конец истории? // Стратегическое планирование и развитие предприятий. Материалы Всероссийского симпозиума. 2019. С. 402.

  8. Шмырова К. В. Управление изменением структуры: переход с линейно-функциональной на матричную организационную структуру // Проблемы эффективного использования научного потенциала общества. Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2017. С. 210.

  9. Баимбетов М. К., Сыздыкова Д. А. Организационные структуры и эффективность управления. 2018. № 1. С. 274.

  10. Николаев А. А. Организационная структура коммерческой организации: основные задачи и параметры // Научные исследования в социально-экономическом развитии общества. Международная научно-практическая конференция научно-педагогических работников. Саранск, 2019. С. 139.

  11. Сычева М. Л. Оптимизация организационной структуры предприятия // Менеджмент – время возможностей. Материалы Всероссийской студенческой научно-практической конференции. 2019. С. 283.

  12. Лойко В. И., Барановская Т. П., Вострокнутов А. Е. Методические аспекты разработки и комплексной оценки организационных структур системы управления корпоративными интегрированными структурами // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2017. № 132. С. 906.

  13. Дементьев В. Е. Развитие организационных структур бизнеса: конец истории? // Стратегическое планирование и развитие предприятий. Материалы Всероссийского симпозиума. 2019. С. 402.

  14. Жданов Д. А. Оценка эффективности изменений организационной структуры компании // Стратегическое планирование и развитие предприятий. Материалы Девятнадцатого всероссийского симпозиума. 2018. С. 57.

  15. Баимбетов М. К., Сыздыкова Д. А. Организационные структуры и эффективность управления. 2018. № 1. С. 274.

  16. Павлова П. А. Теоретические основы трансформации организационных структур управления // Актуальные вопросы права, экономики и управления. Сборник материалов Всероссийского научно-практического семинара. Чебоксары. 2019. С. 47.

  17. Баимбетов М. К., Сыздыкова Д. А. Принципы построения организационных структур управления // Вестник Омского регионального института. 2018. № 3. С. 269.

  18. Сычева М. Л. Оптимизация организационной структуры предприятия // Менеджмент – время возможностей. Материалы Всероссийской студенческой научно-практической конференции. 2019. С. 283.

  19. Лойко В. И., Барановская Т. П., Вострокнутов А. Е. Методические аспекты разработки и комплексной оценки организационных структур системы управления корпоративными интегрированными структурами // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2017. № 132. С. 906.

  20. Баимбетов М. К., Сыздыкова Д. А. Принципы построения организационных структур управления // Вестник Омского регионального института. 2018. № 3. С. 269.

  21. Дементьев В. Е. Развитие организационных структур бизнеса: конец истории? // Стратегическое планирование и развитие предприятий. Материалы Всероссийского симпозиума. 2019. С. 402.

  22. Сычева М. Л. Оптимизация организационной структуры предприятия // Менеджмент – время возможностей. Материалы Всероссийской студенческой научно-практической конференции. 2019. С. 283.

  23. Баимбетов М. К., Сыздыкова Д. А. Организационные структуры и эффективность управления. 2018. № 1. С. 274.

  24. Николаев А. А. Организационная структура коммерческой организации: основные задачи и параметры // Научные исследования в социально-экономическом развитии общества. Международная научно-практическая конференция научно-педагогических работников. Саранск, 2019. С. 139.

  25. Шмырова К. В. Управление изменением структуры: переход с линейно-функциональной на матричную организационную структуру // Проблемы эффективного использования научного потенциала общества. Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2017. С. 210.

  26. Жданов Д. А. Оценка эффективности изменений организационной структуры компании // Стратегическое планирование и развитие предприятий. Материалы Девятнадцатого всероссийского симпозиума. 2018. С. 57.

  27. Павлова П. А. Теоретические основы трансформации организационных структур управления // Актуальные вопросы права, экономики и управления. Сборник материалов Всероссийского научно-практического семинара. Чебоксары. 2019. С. 47.

  28. Сычева М. Л. Оптимизация организационной структуры предприятия // Менеджмент – время возможностей. Материалы Всероссийской студенческой научно-практической конференции. 2019. С. 283.

  29. Николаев А. А. Организационная структура коммерческой организации: основные задачи и параметры // Научные исследования в социально-экономическом развитии общества. Международная научно-практическая конференция научно-педагогических работников. Саранск, 2019. С. 139.

  30. Лойко В. И., Барановская Т. П., Вострокнутов А. Е. Методические аспекты разработки и комплексной оценки организационных структур системы управления корпоративными интегрированными структурами // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2017. № 132. С. 906.

  31. Сычева М. Л. Оптимизация организационной структуры предприятия // Менеджмент – время возможностей. Материалы Всероссийской студенческой научно-практической конференции. 2019. С. 283.

  32. Жданов Д. А. Оценка эффективности изменений организационной структуры компании // Стратегическое планирование и развитие предприятий. Материалы Девятнадцатого всероссийского симпозиума. 2018. С. 57.

  33. Николаев А. А. Организационная структура коммерческой организации: основные задачи и параметры // Научные исследования в социально-экономическом развитии общества. Международная научно-практическая конференция научно-педагогических работников. Саранск, 2019. С. 139.

  34. Баимбетов М. К., Сыздыкова Д. А. Организационные структуры и эффективность управления. 2018. № 1. С. 274.

  35. Дементьев В. Е. Развитие организационных структур бизнеса: конец истории? // Стратегическое планирование и развитие предприятий. Материалы Всероссийского симпозиума. 2019. С. 402.

  36. Павлова П. А. Теоретические основы трансформации организационных структур управления // Актуальные вопросы права, экономики и управления. Сборник материалов Всероссийского научно-практического семинара. Чебоксары. 2019. С. 47.

  37. Николаев А. А. Организационная структура коммерческой организации: основные задачи и параметры // Научные исследования в социально-экономическом развитии общества. Международная научно-практическая конференция научно-педагогических работников. Саранск, 2019. С. 139.

  38. Шмырова К. В. Управление изменением структуры: переход с линейно-функциональной на матричную организационную структуру // Проблемы эффективного использования научного потенциала общества. Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2017. С. 210.

  39. Лойко В. И., Барановская Т. П., Вострокнутов А. Е. Методические аспекты разработки и комплексной оценки организационных структур системы управления корпоративными интегрированными структурами // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2017. № 132. С. 906.

  40. Сычева М. Л. Оптимизация организационной структуры предприятия // Менеджмент – время возможностей. Материалы Всероссийской студенческой научно-практической конференции. 2019. С. 283.

  41. Павлова П. А. Теоретические основы трансформации организационных структур управления // Актуальные вопросы права, экономики и управления. Сборник материалов Всероссийского научно-практического семинара. Чебоксары. 2019. С. 47.

  42. Дементьев В. Е. Развитие организационных структур бизнеса: конец истории? // Стратегическое планирование и развитие предприятий. Материалы Всероссийского симпозиума. 2019. С. 402.