Содержание:

Введение

Организация создает собственный облик, в основании которого находится характерное качество производимой продукции, а также оказываемых услуг, правила как поведения, так и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Данная система общепринятых в организации, как представлений, так и подходов к постановке дела, к формам отношений, а также к достижению результатов деятельности, которые отличают данное предприятие от всех иных предприятий.

Организационная структура управления представляет одно из основных понятий менеджмента, главным образом связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров, а также распределением между ними полномочий.

В области данной структуры протекает целостный управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, а также категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сопоставить с каркасом здания управленческой системы, который построен с целью, чтобы все проходящие в ней процессы реализовывались как своевременно, так и качественно.

Так, под организационной структурой управления нужно разуметь совокупность управленческих звеньев, которые расположены в строгой как соподчиненности, так и предоставляющих взаимосвязь между управляющей, а также управляемой системами. Надобность изменения организационной структуры большинства предприятий, оздоровления, а также развития системы управления, перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров назначают значимость и актуальность для предприятий проблемы избрания организационной структуры управления предприятием, которая способствует более эффективному достижению намеченных целей.

Актуальность темы назначается надобностью исследования теоретических положений с целью разработки практических рекомендаций с целью реализации механизма формирования, а также развития организационной структуры управления предприятием в условиях неопределенности, который обеспечивает увеличение эффективности функционирования всего предприятия в целом.

Степень разработанности темы подтверждается работами таких авторов как

В.Р. Веснин, И.Н. Герчикова, Е.Н. Кнышова, А.И. Орлов, А.К. Семенов, В.И. Набоков, Ф.П. Ходеев и др., которые раскрывают в своих работах сущность и характеристики формирования организационной структуры управления предприятием.

Целью курсовой работы выступает исследование организационной структуры управления предприятием.

Объектом курсовой работы предназначается организационная структура управлением предприятия, а предметом – ее формирование.

Для этого выполним такие задачи как:

• раскрыть сущность и значение формирования организационной структуры управления предприятием;
• рассмотреть основные виды организационных структур управления предприятием;
• изучить основы проектирования организационных структур управления предприятием;
• дать характеристику ключевым показателям оценки функционирующих структур управления предприятием;
• раскрыть механизм проектирования структуры управления;
• выявить недостатки и основные направления улучшения организационной структуры управления предприятием.

Методологической основой курсовой работы являются методы, примененные в работе, с целью раскрытия темы курсовой, а именно метод анализа и синтеза.

Практическая значимость работы заключается в возможности наиболее глубокого изучения темы, которая посвящена формированию организационной структуры управления предприятием.

Структура работы содержит в себе такие части как введение, две главы, заключение, глоссарий, список использованных источников и приложения.

Глава 1 Характеристика формирования организационной структуры управления предприятием: сущность, значение, виды и основы проектирования

1.1 Сущность формирования организационной структуры управления предприятием

В настоящее время эффективная экономика — это, в первую очередь, эффективное управление. При этом исследование организаций как сообществ, обладающих единообразным осмыслением собственных целей, значимости и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной структуры управления предприятием. [1, С. 26]

Тем самым организация создает свой облик, в основании которого находится стратегия качества производимой продукции, а также оказываемых услуг, правила как поведения, так и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.п. данная система общепринятых в организации представлений, а также подходов к делу, формам отношений и достижению результатов деятельности, которые отличают эту организацию от других. Собственно организационная структура представляет один из основополагающих элементов управления конкретной организацией. При этом она характеризуется распределением, как целей, так и задач управления между подразделением, а также работниками организации.[3, С. 23]

Осмысление, как роли, так и значимости организационной структуры с целью успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей, а также умение «выстраивать», выращивать, создавать желательную организационную структуру выступает главнейшим условием успешных организационных изменений. Предприятия лишь тогда смогут действительно конкурировать с компаниями, когда смогут сопоставляться с ними не только согласно технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, которое составляет ядро предприятия.

Отметим, что организационная структура играет довольно значимую роль в жизнедеятельности любого предприятия. Таким образом, она обязана выступать предметом самого пристального внимания со стороны руководства. Всякий уважающий себя руководитель множество раз кроил, а также перекраивал структуру собственного предприятия, при этом решая дилеммы, а именно: кого из двух назначить, как назвать «вот эту вот» должность, какие функции передать в отдел маркетинга, какие задачи будет исполнять служба контроллинга, организовывать либо нет Совет Директоров, необходима ли специально служба логистики. [7, С. 14]

В данном многократном повторении любой руководитель, положа руку на сердце, мог бы признаться: идеально функционирующей структуры не получалось никогда! Потому как всегда оставались структурные конфликты между руководителями одного уровня, всегда как снежный ком накапливались претензии друг к другу по взаимодействию структурных подразделений, которые участвуют в одном бизнес-процессе, всегда был разрыв между как должностью, так и действительным ее выполнением. [8, С. 15]

Так, организационная структура управления должна непременно располагать как устойчивостью во времени, так и способностью к самообновлению для того, чтобы организация была способна сама вырабатывать лидеров завтрашнего дня.

Тем самым обязательное условие для этого — это минимум уровней управления. При этом способный человек, попадая на низовую управленческую работу, не должен тратить собственную жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. По-другому, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще значимее опыт, который можно приобрести в организации. Стоит сказать, что структура должна помогать, любому сотруднику как учиться, так и развиваться на всяком занимаемом посту.[4, С. 93]

Так, процесс формирования организационной структуры содержит в себе формулировку, как целей, так и задач, назначение как состава, так и места подразделений, их ресурсное обеспечение, при этом включая численность работающих, разработку регламентирующих процедур, документов, положений, как закрепляющих, так и регулирующих формы, методы, процессы, которые реализовываются в организационной системе управления.

Целостный процесс можно сформировать согласно трем крупным стадиям, а именно таким как: [5, С. 51]

— создание общей структурной схемы во всех случаях обладает принципиальной значимостью, потому как тем самым назначаются основные характеристики организации, а также ориентированности, согласно которым должно быть реализовано наиболее углубленное проектирование, как организационной структуры, так и иных главнейших аспектов системы;

— разработка состава главных подразделений и связей между ними — состоит в том, что предусматривается осуществление организационных решений не только в целом согласно крупным линейно-функциональным, а также программно — целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения определенных задач между ними, а также построения внутриорганизационных связей. Под основными подразделениями осмысливаются самостоятельные структурные единицы, на которые организационно подразделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Основные подразделения могут располагать собственной внутренней структурой. [3, С. 23]

— Регламентация организационной структуры — предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления, а также процедур управленческой деятельности, которая содержит в себе: установление проектной численности подразделений; распределение как задач, так и работ между определенными исполнителями; определение ответственности за их исполнение; разработку процедур исполнения управленческих работ в подразделениях; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Так, на заре нынешнего предпринимательства огромное число неудач в управлении производством разъясняется несовершенством организационной структуры управления, однако данный вопрос мало кого интересовал, потому, как формируемые новые фирмы были, в основном, с небольшим количеством сотрудников, а также весьма просты в управлении.[6, С. 82]

В настоящее время проблема избрания типа организационной культуры управления предприятием выступает довольно актуальной, что главным образом зависит от целого ряда немаловажных факторов. Более важными выступают такие факторы как:

— размер и степень разнообразности деятельности организации;

— географическое размещение организации;

— технология;

— отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;

— динамизм внешней среды;

— стратегия, реализуемая организацией. [9, С. 11]

Стоит сказать, что организационная структура должна соответствовать размеру организации, а также не быть более сложной, чем это нужно. Зачастую воздействие размера организации на ее организационную структуру выражается в виде повышения количества уровней иерархии управления организацией.

Так, географическое размещение предприятия в случае, если регионы довольно изолированы, ведет к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответствующе, к возникновению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, тогда увеличивается количество ячеек в функциональной структуре.

Воздействие технологии на организационную структуру выражается в следующем. Во-первых, организационная структура привязана к той технологии, которая применяется в организации. Количество структурных единиц, а также их взаимное расположение во многом зависят от того, какая технология применяется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть создана так, чтобы она давала возможность осуществлять технологическое обновление.

Также организационная структура в существенной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они избирают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Зачастую менеджеры склонны к избранию традиционной, функциональной формы организационной структуры, потому как она им наиболее ясна, а также привычна. Также на то, какая организационная структура создается в организации, оказывают воздействие, как расположение, так и отношение к работе, которые свойственны для работников организации. [1, С. 60]

Тем самым высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых обладает творческой направленностью, предпочитают структуры, которые предоставляют им больше свободы, а также самостоятельности. Работники, которые осуществляют рутинные операции, наиболее направлены на простые, традиционные организационной структуры.

1.2 Основные виды организационных структур управления предприятием

С целью эффективного управления организацией нужно, чтобы ее структура отвечала как целям, так и задачам деятельности предприятия, а также была приспособлена к ним. При этом организационная структура формирует кое-какой каркас, который выступает основанием с целью создания отдельных административных функций. Структура раскрывает и определяет взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Тем самым структура организации назначает также структуру подцелей, которая выступает критерием выбора в результате подготовки решений в разнообразных частях организации. Она определяет ответственность подразделений организации за тщательное исследование некоторых элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, которые требуют особенного внимания.

Так, организационная структура показывает область ответственности любого работника, а также его взаимоотношения с иными работниками структурных подразделений. В случае если все взаимосвязи, которые описываются организационной структурой управления, использованы верно, тогда они приводят к гармоничному сотрудничеству, а также к общему стремлению осуществить намеченные перед предприятием задачи. При этом организационная структура изображает, кто и за какие участки работы отвечает. Также она показывает взаимодействие (коммуникацию) некоторых участков между собой, дает возможность и вызывает на всех уровнях управления использования здравого смысла, а также способности оценивать обстановку.

Отметим, что внутренняя организационная структура предприятий призвана на деле предоставить интеграцию науки, а также производства; производства, технического обслуживания, и сбыта; производства и внешнеэкономической деятельности; экономической ответственности организации в целом и некоторых ее единиц производства.

Так все организационные структуры предприятий можно условно подразделить на такие основные типы как:[9, С. 21]

— линейная;

— функциональная;

— функционально-линейная структура;

— дивизиональная;

— региональная;

— матричная.

Линейная организационная структура создается на принципе единства распределения поручений, в соответствии с которым право отдавать распоряжения имеет лишь вышестоящая инстанция. Соблюдение данного принципа должно предоставлять единство управления.

Данная организационная структура организуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы, а именно всякий подчиненный имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчиненных. При этом два руководителя не могут прямо связываться друг с другом, они должны это сделать посредством ближайшей вышестоящей инстанцией. Данную структуру зачастую именуют однолинейной.

Достоинствами данной структуры можно назвать:

— простое построение;

— однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

— жесткое руководство органами управления;

— оперативность и точность управленческих решений.

Недостатками являются:

— затруднительные связи между инстанциями;

— концентрация власти в управляющей верхушке;

— сильная загрузка средних уровней управления.

Также стоит сказать о том, что линейная структура управления применяется как мелкими, так и средними фирмами, реализовывающими несложное производство, в результате отсутствия широких кооперационных связей между предприятиями. Руководитель этого вида структурного управления располагает несколькими подчиненными.

Функциональная организационная структура создана на формировании подразделений с целью осуществления конкретных функций на всех уровнях управления. К данным функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь при помощи директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с разнообразными наиболее высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний, а также сообщений реализовывается в зависимости от вида намеченной задачи. Пример функциональной организационной структуры приведён в Приложении Б.

Также функциональная структура управления производством направлена на исполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, которые не требуют оперативного принятия решений. Функциональные службы чаще всего располагают в собственном составе специалистов высокой квалификации, которые выполняют в зависимости от возложенных на них задач определенные виды деятельности. [3, С. 45]

К преимуществам данной структуры можно отнести:

— сокращение звеньев согласования;

— понижение дублирования работ;

— укрепление вертикальных связей, а также усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

— высокая компетентность специалистов, которые отвечают за исполнение определенных функций.

К недостаткам относятся:

— неоднозначное распределение ответственности;

— затрудненная коммуникация;

— продолжительная процедура принятия решений.

Появление конфликтов в результате несогласия с директивами, потому как любой функциональный руководитель назначает собственные вопросы на первое место.

Функционально-линейная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения назначенных функций. Пример функционально-линейной организационной структуры представлен в Приложение В.

При линейных руководителях формируются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в осуществлении некоторых функций управления.

Данные штабы могут:

— ограничиваться центральными уровнями управления;

— находиться в нескольких уровнях управления;

— создавать штабную иерархию на всех уровнях управления.

При этом штабы на нескольких уровнях иерархии должны предоставлять консультации, а также участвовать в подготовке решений, однако они не располагают правами принятия решений, а также руководства нижестоящими подразделениями либо исполнителями.

Тем самым, чем крупнее фирма, а также сложнее ее управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб либо формирования крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами, а также недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

— возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

— точно назначить места и надобные ресурсы (особенно кадров);

— содействует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки:

— затрудняет горизонтальное согласование;

— с трудом реагирует на изменение.

Тем самым дивизиональная структура предусматривает решение проблем управления посредством деления организации, как на элементы, так и на блоки согласно видам. В результате этой структуры отделения могут быть специализированы и согласно рынкам сбыта. Пример дивизиональной организационной структуры приведен в Приложении Г.

В некоторых случаях руководство корпораций теряет возможность контролировать производственно-хозяйственную деятельность отделений, появляются сложные информационные проблемы.

Таким образом, высшие руководители множества корпораций, не отменяя отделения, которые получили достаточную самостоятельность, вносят значительные поправки в их организационную структуру, подчиняя их собственной власти в существенно большей степени. Однако дивизиональные фирмы могут легко внедряться в смежные отрасли, имеется опасность их чрезмерного расширения. Так, многие сходные фирмы, которые расширяют собственную деятельность на новых рынках, не смогли в должной степени оценить ее результаты, а также принять инвестиционные решения. При этом дивизиональные фирмы также подвержены опасности модификаций, которые нарушают выбранную логику функционирования организации. [8, С. 23]

Матричная структура управления весьма сильно отличается от всех вышеуказанных и имеет назначенное сходство с проектной организацией. В матричной структуре целостный коллектив проектной группы, а также отдельные ее члены подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям функциональных отделов. Пример матричной организационной структуры приведён в Приложении Д.

Преимуществами данной структуры являются:

— Руководители дисциплин освобождаются от многих руководящих обязанностей, а также получают возможность уделять огромную часть собственного времени разработкам, направленным на будущий вклад в развитие в той области компании, в которой они функционируют.

— Отдельные научно-технические специалисты в рамках тесно связанной «команды» функционируют, преследуя определенные и осязаемые цели. Будучи специалистом в собственной дисциплине, данный работник приобретает наиболее высокий статус в междисциплинарной «команде», чем работая среди иных специалистов в своей области.

— Матричная организация хорошо воспринимается персоналом НИОКР, потому как большинство научно-технических специалистов любят функционировать над определенными программами.

— Матричная организация допускает постепенный переход проекта из сферы НИОКР в производство без продолжительного перерыва.

— Затраты времени как на планирование, так и на согласование некоторых вопросов, предоставление специализации научно-исследовательских подразделений по некоторым направленностям тематического плана. Дает возможность повысить централизацию управления всей деятельностью научной организации, эффективно использовать сетевые методы управления.

При этом региональная организационная структура используется главным образом в тех случаях, когда предприятие распространяет собственную деятельность на большие географические зоны как в масштабе одной страны, так и в международном масштабе, что в огромной степени затрагивает сбытовые организации. [7, С. 15]

В функционирующей практике управления предприятиями (фирмами) эпизодически используется проектная организация, которая формируется с целью решения какой-нибудь определенной задачи.

С целью ее разработки привлекаются самые высококвалифицированные специалисты, которые создаются в одну группу и на обусловленное время. После решения намеченной задачи группа распускается Пример региональной организационной структуры приведён в Приложение Е.

Тем не менее, согласно точки зрения местных факторов применение региональной организационной структуры приобретает отдельные дополнительные плюсы. Это активизирует формирование новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно понижении транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы. Преимущества региональной организации сбытовой деятельности состоит главным образом в экономии средств, а также в высокой эффективности деятельности. Тем самым сбытовой персонал может уделять больше времени как продаже товаров, так и сократить затраты на передвижение. Помимо этого, будучи ближе к покупателям, он получает возможность исследовать их нужды, рыночные предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь предельные шансы на успех.

Эта классификация не исчерпывает всех иных типов организационной структуры предприятия, потому как любая страна либо предприятие могут использовать и эффективно применять на практике какую-нибудь иную организационную структуру, которая не нашла отображения в этой классификации.

1.3 Основы проектирования организационных структур управления предприятием

Организационная структура, представляющая собой назначенную упорядоченность задач, ролей, полномочий, а также ответственности, формирует условия с целью реализации предприятием собственной деятельности, а также достижения определенных целей. Она как развивается, так и изменяется под влиянием специфик стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Обширный диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций.

Многообразие организационных структур главным образом связано с отличиями в области деятельности, а также характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, как степени дифференциации, так и территориальном расположении предприятий. В результате разработки структуры организации рекомендуется принимать во внимание: [6, С. 120]

— отраслевую принадлежность, специфики этой отрасли и подотрасли;

— сложность обрабатываемых продуктов, потому как она главным образом назначает количество вызываемых подразделений и их связи:

— объем производства больших размеров имеют наиболее разветвленную сеть подразделений;

— характер и специфики процесса производства, уровень его как механизации, так и автоматизации;

— особенность отношений этого предприятия с иными занимающимися, в частности, материально-техническим снабжением, предоставлением кредитов, конструкторскими разработками и др.;

— район и место сосредоточения производства, состояние внешней среды;

— изменения организационных форм, в которых действуют предприятия, в результате вхождения предприятия в состав некоего объединения, переориентирование функций (планирования, кооперации, контроля и др.).

Кроме специфик территориального размещения производства, объема, а также характера его внешних связей не следует забывать и о том, что любая организационная структура представляет собой, в конечном итоге, форму объединения людей. Таким образом, пристальное внимание необходимо уделить уровню подготовки, а также квалификации кадров, их способностям и возможностям. Собственно по причине несовершенства кадров организационная структура оказывается как инертной, так и консервативной по отношению к прогрессивным нововведениям. Зачастую люди привыкают к значительным структурам, а также неодобрительно встречают изменения в последних, так либо иначе затрагивающие их личные планы и взаимоотношения. Поэтому значимо их вовремя как заинтересовать, так и подготовить к благожелательному восприятию изменений в организационных структурах управления.

Тем самым вполне очевидна надобность в тщательно разработанном проектировании структур — в подробном анализе, а также в назначении целей, в выделении организационных подразделений и определения форм их координации. При этом разработка организационных структур управления может реализовываться разнообразными методами. К таким методам относятся: аналогия, структуризация целей и задач управления, экспертно-аналитическое моделирование и, наконец, основывающиеся на материалах анализа потоков информации, которая циркулирует в системах управления. Наряду с этим огромной частью достичь гибкости организационной структуры при помощи какого-нибудь одного метода не представляется вероятным. Вместе с тем одновременное применение для данной цели нескольких методов дает возможность сформировать структуры, которые более приспособлены к самоадаптации.

Широко использовавшийся в еще недавнем прошлом метод аналогии создан на распространении опыта предприятий с целесообразной организационной структурой на группы предприятий отрасли с аналогичными характеристиками. Также группируются предприятия главным образом согласно как признакам состава, так и объема выпускаемой продукции, типу производства и особенности производственной структуры, условиям снабжения и сбыта, численности работников. В любой группе избирается предприятие, лучшее по организации управления и конечным результатам деятельности, оно и признается в качестве эталона в результате установления желательных параметров организационной структуры управления. При этом возникает вероятность сэкономить как время, так и средства на создание организационных структур. [4, С. 60]

Так, во всех случаях организационные структуры управления необходимо согласовывать со стадиями жизненного цикла организаций. Тем самым на стадии зарождения управляет огромной частью сам предприниматель, на стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров, на стадии зрелости превалирует тенденция к децентрализации, на стадии спада разрабатываются меры по улучшению управленческой структуры в соответствии с надобностями и тенденциями в изменении производства, на стадии прекращения деятельности структура управления организацией либо целиком разрушается, либо реорганизуется.

Таким образом, эффективность функционирования уже сформированных структур управления зависит, в первую очередь, как от своевременного, так и полного исполнения управленческих функций. Тем самым исполнение их не обозначает лишь цикличного повторения одних и тех же работ. Так, проектируемая структура в целом должна отвечать стратегии, которая выбрана предприятием. Со сменой стратегии перед «обслуживающим» ее предприятием появляются новые задачи, с целью решения которых потребуются новые структуры.

Глава 2 Показатели оценки организационной структуры управления, механизм проектирования и основные направления совершенствования

2.1 Ключевые показатели оценки функционирующих структур управления предприятием

Оценка эффективности выступает значимым элементом разработки как проектных, так и плановых решений, который дает возможность назначить уровень прогрессивности функционирующей структуры, разрабатываемых проектов либо плановых мер, и осуществляется для избрания более целесообразного варианта структуры либо способа ее улучшения. При этом эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, в результате анализа структур управления функционирующих организаций с целью, как планирования, так и реализации мероприятий по улучшению управления.

Тем не менее, комплексный набор критериев эффективности системы управления создается с учетом двух направленностей оценки ее функционирования:

- согласно степени соответствия достигаемых результатов определенным целям производственно-хозяйственной организации;

- согласно степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации, а также к результатам.

Наряду с этим критерием эффективности в результате сопоставления разнообразных вариантов организационной структуры выступает возможность как более полного, так и устойчивого достижения конечных целей системы управления в результате относительно меньших затратах на ее функционирование. [7, С. 100]

Вместе с тем в методологии организационного механизма особенное место занимают как методы оценки, так и анализа эффективности управленческой системы. Под эффективностью управления необходимо постигать формирование благоприятных условий с целью достижения коллективом предприятия наивысших результатов в определенные сроки с минимальными затратами.

Принципиальной значимостью с целью оценки эффективности системы управления располагает выбор основы с целью сопоставления либо назначения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Так, один из подходов дифференцирования сводится к сопоставлению с показателями, которые характеризуют эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть, как разработан, так и спроектирован с применением всех имеющихся методов, а также средств проектирования систем управления. Характеристики данного варианта принимаются в качестве нормативных. Может использоваться также сопоставление с показателями эффективности, а также с характеристиками системы управления, избранной в качестве эталона, назначающего допустимый либо достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Зачастую вместо методов применяется экспертная оценка организационно-технического уровня как анализируемой, так и проектируемой системой, а также некоторых ее подсистем, а также принимаемых как проектных, так и плановых решений, либо комплексная оценка системы управления, которая создана на применении количественно - качественного подхода, который дает возможность оценивать эффективность управления по существенной совокупности факторов.

Показатели, которые применяются в результате оценок эффективности аппарата управления, а также его организационной структуры, могут быть разбиты на такие три взаимосвязанные группы. [9, С. 50]

1. Во-первых, группа показателей, которые характеризуют эффективность системы управления, проявляющихся посредством конечных результатов деятельности организации, и затраты на управления. В результате оценок эффективности на основании показателей, которые характеризуют конечные результаты деятельности предприятия, в качестве эффекта, определенного функционированием либо развитием системы управления.

2. Во-вторых, группа показателей, которая характеризует как содержание, так и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. При этом в качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

В результате оценки эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер, а также могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура модифицируется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения, а именно ухудшения остальных. Таким образом, к нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены такие как: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

1) Производительность аппарата управления может предназначаться, как объемы созданной в процессе управления информации.

2) Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость исполнения единицы объема некоторых видов работ.

3) Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять задачные функции в определенном диапазоне меняющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем наиболее адаптивной считается система.

4) Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами собственные роли в ходе принятия решений, а также налаживать новые связи, не нарушая характерной данной структуре упорядоченности отношений.

5) Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и эту скорость их решения, которая дает максимальное достижение предназначенных целей в результате сохранения устойчивости налаженных как производственных, так и предоставляющих процессов.

6) Надежность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество назначения, как целей, так и постановки проблем достаточным, а именно способностью предоставлять выполнение заданий в области назначенных как сроков, так и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления, а также его подсистем может использоваться уровень выполнения, как плановых заданий, так и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений в результате выполнения указаний.

3. В-третьих, группа показателей, характеризующие рациональность организационной структуры, а также ее организационной уровень. При этом к структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения, как прав, так и ответственности. [7, С. 54]

Для оценки эффективности управления глав имеет установление соответствия системы управления, а также ее организационной структуры объекту управления. Это находит отображение в сбалансированности состава, как функций, так и целей управления, соответствии численности состава работников объему и сложности работ, полноте предоставления необходимой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры.

Значимыми требованиями, выступают, способность адекватного отображения динамичности управляемых процессов, как сбалансированность, так и непротиворечивость показателей. В результате оценки эффективности некоторых мер по улучшению системы управления допускается применение главных требований к их выбору – максимальное соответствие любого показателя целевой направленности осуществляемого мероприятия, а также полнота отображения достигаемого эффекта.

Тем самым эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-нибудь одним показателем. С одной стороны, здесь необходимо учитывать, насколько структура предоставляет достижения организацией результатов, которые соответствуют назначенным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой – насколько ее внутреннее построение, а также процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Тем не менее, признаками наилучшей структуры управления выступает: [3, С. 59]

а) небольшое число подразделений с высококвалифицированным персоналом;

б) небольшое число уровней управления;

в) наличие в структуре управления групп специалистов;

г) ориентация графика работ на потребителя;

д) быстрота реакции на изменения;

е) высокая производительность и низкие затраты.

Отметим, что конечным критерием эффективности в результате сопоставления разнообразных вариантов организационной структуры выступает как более полное, так и устойчивое достижение целей. Но довести данный критерий до практически применимых простых показателей, в основном, чрезвычайно трудно. Поэтому рационально применять набор нормативных характеристик аппарата управления, а именно: его производительность в результате переработки информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления; адаптивность и гибкость. В результате появления проблем нужно выражать численность персонала как критерий экономической эффективности, согласно которому должна быть предоставлена максимизация результатов в отношении к затратам на управление. При этом численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной с целью, чтобы во всей полноте предоставить решение задач, которые вытекают из целей организационной системы.

Так, эффективная организационная структура предоставляет возможность как увязанного взаимодействия всех отделов, служб, а также должностных лиц в соответствии с принятыми планами, так и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают развитие, прогресс организации.

Однако в целом целесообразная организационная структура управления предприятием должна соответствовать таким основным требованиям как: [2, С. 36]

- располагать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и предоставлять управление на всех уровнях;

- иметь минимальное количество уровней управления и целесообразные связи между органами управления;

- быть экономичной, минимизировать затраты на исполнение управленческих функций.

Наряду с этим количественными критериями, которые характеризуют экономический эффект являются:

- трудовые показатели, а именно экономия живого труда в области управления — численность аппарата управления, трудозатраты на управление и др.;

- финансовые показатели деятельности системы управления, то есть сокращение расходов на управление и др.;

- показатели экономии времени путем внедрения прогрессивных управленческих технологий.

Тем самым качественными критериями, которые характеризуют социальную эффективность являются:

- уровень квалификации менеджмента;

- обоснованность принимаемых решений;

- организационная культура;

- управляемость организации;

- удовлетворенность трудом;

- морально-психологический климат;

- сплоченность трудового коллектива;

- авторитет менеджмента организации;

- другие.

2.2 Механизм проектирования структуры управления

Нужно широко применять как принципы, так и методы проектирования организации управления на основании системного подхода.

Без развития методов проектирования структур управления затруднено последующее улучшение управления и увеличение эффективности производства, потому как:

Во-первых; в новых условиях в целостном ряде случаев невозможно оперировать старыми организационными формами, не удовлетворяющие требованиям рыночных отношений, формируют опасность деформации самих задач управления.

Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к улучшению организационного механизма ранее во многом был подменен работой, как по внедрению, так и по применению автоматизированных систем управления.

В-третьих, образование структуры должно основываться не только на опыт, аналогию, привычные схемы, а также на интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

В-четвертых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления – должно возлагаться на специалистов, которые владеют методологией создания организационных систем. [4, С. 100]

В результате разработки, как принципов, так и методики проектирование структуры как застывшего набора органов, которые соответствуют любой специализированной функции управления. Оно, в первую очередь, содержит систему целей, а также их распределение между разнообразными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в назначенных связях, а также отношениях между собой; распределение ответственности. Значимыми элементами структуры управления выступают коммуникации, потоки информации, а также документооборот в организации. Организационная структура представляет поведенческую систему, это люди и их группы, которые постоянно вступают в разнообразные взаимоотношения с целью решения общих задач.

Данная многосторонность организационного механизма несовместима с применением каких-нибудь однозначных методов – или формальных, или неформальных. Таким образом, нужно сочетание научных как методов, так и принципов создания структур, а именно системного подхода с большой экспертно – аналитической деятельностью, исследованием как отечественного, так и зарубежного опыта. В основание всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала – цели, а затем – механизм их достижения.

Тем не менее, исследование воздействия внешней среды на проектирования организации включают следующие этапы: [8, С. 60]

I. Этап — раскрытие и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания).

II. Этап - обнаружение главных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого влияния.

III. Этап - определение степени разнообразности элементов внешней среды (изменения, определенность, обратная связь).

IV. Этап - проектирование любого элемента организационной структуры с учетом внешней среды, в которой этот элемент будет действовать.

V. Этап - создание механизма управления с учетом особенности элементов организационной структуры и ее внешней среды.

В целостной системе должны исследоваться и разнообразные методы создания организационных структур управления. Данные методы обладают разнообразной природой, любой из них в отдельности не дает возможности решить все практически значимые проблемы и должен использоваться в органическом сочетании с иными.

Процесс создания организационной структуры содержит в себе формулировку целей и задач, установление состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение, разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые реализовываются в организационной системе управления.

Весь данный процесс можно организовать согласно трем крупным стадиям, а именно: [4, С. 105]

- создание общей структурной схемы во всех случаях обладает принципиальной значимостью, потому как тем самым назначаются ключевые характеристики организации, а также направленности, согласно которым должно быть реализовано наиболее углубленное проектирование, как организационной структуры, так и иных главнейших аспектов системы.

- Разработка состава главных подразделений и связей между ними – состоит в том, что предусматривается осуществление организационных решений не только в целом согласно крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения определенных задач между ними, а также построения внутриорганизационных связей. Под основными подразделениями постигаются самостоятельные структурные единицы, на которые организационно подразделяются линейно-функциональные и программно – целевые подсистемы. Основные подразделения могут располагать собственной внутренней структурой.

- Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления, а также процедур управленческой деятельности. Она содержит: установление состава внутренних элементов основных подразделений (бюро, групп и должностей); установление проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; утверждение ответственности за их исполнение; разработку процедур исполнения управленческих работ в подразделениях; расчеты затрат как на управление, так и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Когда требуется взаимодействие, как многих звеньев, так и уровней управления, разрабатываются характерные документы – органиграммы.

Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса исполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, которая описывает распределение организационных процедур разработки, а также принятия решения между подразделениями, как их внутренними структурными органами, так и отдельными работниками. Тем самым построение органиграммамы, дает возможность согласовать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, которые возникают в результате организации согласованного исполнения ее как задач, так и функций. Они регистрируют только организацию управленческого процесса в виде распределения, как полномочий, так и ответственности за обеспечение, разработку, а также принятие управленческих решений.

Особенность проблемы проектирования организационной структуры управления заключается в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального избрания оптимального варианта организационной структуры по отчетливо сформулированному, однозначному, математически проявленному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, которая решается на основании сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов, а также экспертов, как по выбору, так и по оценке оптимальных вариантов организационных решений.

Так, процесс организационного проектирования заключается в последовательности приближения к модели целесообразной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль в результате рассмотрения, оценки и принятия к практической реализации более результативных вариантов организационных решений.

Имеются такие взаимодополняющие методы как: [4, С. 73]

1) Метод аналогий заключается в использовании, как организационных форм, так и механизмов управления, в отношении к проектируемой организации. При этом к методу аналогий относится выработка типовых структур управления организаций и установление границ и условий их использования.

Применение метода аналогий создано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них состоит в раскрытии для любого типа и для разнообразных отраслей как значений, так и тенденций изменения ключевых организационных характеристик, а также соответствующих им организационных как форм, так и механизмов управления. Второй подход представляет стандартизацию более общих принципиальных решений как о характере, так и о взаимоотношений звеньев аппарата управления и некоторых должностей в отчетливо назначенных условиях деятельности организаций этого типа в определенных отраслях, а также разработку некоторых нормативных характеристик аппарата управления для данных организаций.

2) Экспертно-аналитический метод заключаются как в обследовании, так и в аналитическом исследовании организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и иных работников с целью, чтобы раскрыть характерные специфики, проблемы в работе аппарата управления, а также выработать целесообразные рекомендации по его созданию либо перестройке, исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, целесообразных принципов управления, заключений экспертов, а также как обобщения, так и анализа более передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и осуществление экспертных опросов, как руководителей, так и членов организации с целью раскрытия и анализа некоторых характеристик построения, а также функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

К экспертным методам необходимо отнести также разработку и использование научных принципов создания организационных структур управления. Наряду с этим принципы создания организационных структур управления выступает конкретизацией наиболее общих принципов управления. Особенное место среди экспертных методов занимает разработка как графических, так и табличных описаний организационных структур, а также процессов управления, отображающих рекомендации по их оптимальной организации. Данному предшествует разработка вариантов организационных решений, которые ориентированы на устранение раскрытых организационных проблем, которые отвечают как научным принципам, так и передовому опыту организации управления, а также необходимого уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур.

3) Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, при этом включая их как количественную, так и качественную формулировки. В результате его применения зачастую исполняются такие этапы как: [3, С. 45]

1. Разработка системы (дерева) целей, которые представляют собой структурную базу с целью согласования всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

2. Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения любой из целей, соблюдения принципа однородности целей, определяемых любому подразделению, установления отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

3. Составление карт, как прав, так и ответственности за достижение целей для некоторых подразделений, так и согласно комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; определенные результаты, за достижения которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется с целью достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

4) Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и иных отражений распределения, как полномочий, так и ответственности в организации, выступающих основой с целью построения, анализа, а также оценки разнообразных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько главных типов организационных моделей, а именно таких как:

Таким образом, процесс проектирования организационной структуры управления должен быть создан на совместном применении выше охарактеризованных методов.

2.3 Недостатки и основные направления улучшения организационной структуры управления предприятием

Наряду с переходом многих малых предприятий к новым формам собственности перед руководителями как высшего, так и среднего звена, которые выдвинуты из среды работников специалистов и, в особенности, руководящего состава, появляются серьезные проблемы в области, как психологии, так и организации управления вообще и персоналом, в частности.

При всем разнообразии подходов к решению данной проблемы нельзя назначить универсальные методы, а также приемы построения, потому как любая организация обладает собственными индивидуальными особенностями.

Так, модифицирующиеся условия хозяйствования повышают надобность в улучшении системы управления персоналом.

В результате участия в органах управления предприятием, как рабочие, так и служащие должны допускаться к обсуждению, а также к решению главных вопросов производства. Но необходимо предусмотреть их участие так, чтобы исключить вероятность назначающего влияния на принимаемые решения. Тем самым управление предприятием остается прерогативой специальных администраторов.

Участие в управлении увеличивает у работников чувства ответственности за качество исполняемых работ. У них возникает желание улучшать собственную квалификацию, как в профессиональной, так и в управленческой области. И участие в управлении придает работнику уверенность в себе, как соучастнике общего дела.

Тем самым изменения во всех областях жизнедеятельности представляет ключевой элемент современности. Как непрерывные, так и быстрые изменения в технологии и информатике вызывают непрерывного обучения персонала. [15, С. 26]

Внедрение новой техники, технологии, производство нынешних товаров, увеличение коммуникационных возможностей формируют условия с целью ликвидации либо изменения отдельных видов работ.

Наряду с этим нужная квалификация не может быть гарантирована основным образованием.

Постоянное обучение сотрудников, в особенности в нынешних динамично развивающихся областях, даст возможность вовремя реагировать на рыночные изменения, а также корректировать собственный бизнес. [7, С. 12]

Организационная структура главным образом зависит от внешней среды организации. Она базируется в соответствии со стратегическими целями организации, назначается характером процесса производства, спецификами используемой технологии. Таким образом, она не выступает неподвижной, раз и навсегда заданной, может и должна изменяться. Так, организатор должен уметь почувствовать надобность реорганизации, а также быть готовым к ее осуществлению. При этом модификации в управленческих структурах, которые связаны с модификациями целей организации, главным образом обусловливаются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, которые отображают надобность создания либо удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием научно-технического производства и возможностями применения его результатов с целью увеличения результативности организации. Во-вторых, вероятными как формами, так и методами улучшения самих структур. Данные возможности предусматривают улучшение структур посредством внутренних резервов, при этом включая децентрализацию, делегирование полномочий на наиболее низкие уровни. Линейные структуры превращаются в наиболее плоские посредством сокращения количества уровней управления с одновременным, в основном, укрупнением функций, а также сокращением подразделений на одном иерархическом уровне.

Таким образом, проблема улучшения организационной структуры управления полагает уточнение функций подразделений, установление, как прав, так и обязанностей любого руководителя, а также сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Главной задачей выступает повышение эффективности управления. Организационная структура сориентирована, в первую очередь, на определение отчетливых взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав, а также ответственности. В ней осуществляются самые разнообразные требования к улучшению систем управления, которые выражаются в тех либо других принципах.

Улучшение организационной структуры управления завоевывает форму поиска альтернативного решения, как между централизацией, так и между децентрализацией властных функций.

Итак, можно предложить такие направления улучшения организационной структуры предприятия как:

Назначение зоны компетенции нижестоящих руководителей, а также делегирование им соответствующих полномочий.

Введение процессного подхода, налаживание горизонтальных связей.

Введение дополнительной штатной единицы, переход к линейно-штабной структуре.

Делегирование, как термин, применяемый в теории управления, обозначает передачу, как задач, так и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их исполнение.

Целями делегирования являются: [1, С. 93]

- разгрузить вышестоящих руководителей;

- повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

- активизировать «человеческий фактор», усилить как вовлеченность, так и заинтересованность работников.

Линейно-штабная организационная структура выступает развитием линейной и вызвана ликвидировать один из ее недостатков, который связан с отсутствием звеньев стратегического планирования. Она содержит в себе специализированные подразделения (штабы), которые не располагают правами принятия решений, а также руководства какими-нибудь нижестоящими подразделениями, а только помогают соответствующему руководителю в исполнении некоторых функций, в первую очередь, функций стратегического планирования и анализа.

Как руководитель, так и администратор предприятия должны постоянно обдумывать вероятные способы совершенствования деятельности, а также мотивации людей, функционирующих с ними. Значимо выделить вероятные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Работникам так же нужно предоставить ощущение признания применяемых ими навыков. Настоятельно рекомендуется отказаться от традиционных методов управления персоналом, которые не улучшались на протяжении десятков лет.

В заключении нужно сказать, что трудовые отношения охватывают обширный круг проблем, которые связаны с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором наилучшей системы заработной платы, формированием отношений социального партнерство на конкретном предприятии.

Однако подобрать персонал, сориентировать его в необходимое русло — это весьма сложная задача для любой фирмы, предприятия. Мало обладать высококвалифицированными работниками.

Управление людьми представляет особенный компонент управления всякой организацией вместе с управлением материальными и природными ресурсами.

Но по своим характеристикам люди значительно отличаются от всяких иных применяемых организацией ресурсов, а, следственно, вызывают особенных методов управления.

Заключение

В заключение отметим, что успех нынешних организационных структур все больше и больше зависит от внешних, чрезвычайно быстро изменяющихся условий их функционирования. К количеству данных условий можно отнести интенсивную конкуренцию, которая приобретает глобальный характер, весьма быстрое технологическое развитие, ужесточение требований, как к интеллекту, так и к потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

При этом отсутствие организационной структуры управления формирует хаос на предприятии, а именно: работники не постигают, что они должны делать, как им необходимо это делать и с кем им надлежит работать; руководители разнообразных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой иных подразделений.

Тем самым организация без структуры управления неизбежно обратится как к политиканству, так и к фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения, без точного описания должностных обязанностей не могут быть основаны базы с целью подготовки иных работников к исполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе.

Отметим, что руководители уделяют огромное внимание как принципам, так и методам построения структур управления, а так же требованиям к организационным структурам. Таким как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость, а также устойчивость структуры управления. Придерживаясь данных, как требований, так и принципов, предприятие сможет достичь цели и исполнить намеченные задачи с высокой эффективностью, а именно активно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и рационально как распределят, так и ориентировать усилия собственных сотрудников, так, удовлетворяя потребности клиентов.

Организационная структура, представляющая собой назначенную упорядоченность задач, ролей, полномочий, а также ответственности, формирует условия с целью реализации предприятием собственной деятельности, а также достижения определенных целей. Она как развивается, так и изменяется под влиянием специфик стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Обширный диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций.

Многообразие организационных структур главным образом связано с отличиями в области деятельности, а также характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, как степени дифференциации, так и территориальном расположении предприятий. В результате разработки структуры организации рекомендуется принимать во внимание:

— отраслевую принадлежность, специфики этой отрасли и подотрасли;

— сложность обрабатываемых продуктов, потому как она главным образом назначает количество вызываемых подразделений и их связи:

— объем производства больших размеров имеют наиболее разветвленную сеть подразделений;

— характер и специфики процесса производства, уровень его как механизации, так и автоматизации;

— особенность отношений этого предприятия с иными занимающимися, в частности, материально-техническим снабжением, предоставлением кредитов, конструкторскими разработками и др.;

— район и место сосредоточения производства, состояние внешней среды;

— изменения организационных форм, в которых действуют предприятия, в результате вхождения предприятия в состав некоего объединения, переориентирование функций (планирования, кооперации, контроля и др.).

Так все организационные структуры предприятий можно условно подразделить на такие основные типы как: линейная; функциональная; функционально-линейная структура; дивизиональная; региональная; матричная.

Список использованных источников

1. Виханский О. С. Менеджмент: учебник .– 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2015. — 670 с.
2. Веснин В. Р. Менеджмент: учебник/ В.Р. Веснин - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 2014. — 504 с.
3. Вачугова Д.Д. Основы менеджмента: учебное пособие / Д.Д. Вачугова – 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа, 2015. — 376 с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 422 с.
5. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник / Г.Б. Казначевская - 14 – е изд. – Ростов н/Д: Феникс, 2013. – 347с.
6. Кнышова Е.Н. Менеджмент: учебник / Е.Н. Кнышова – М.: 2015. - 304 с.
7. Мескон М. Основы менеджмента: учебник / Х. Майкл, М. Мескон, Ф. Альберт, Хедоури; под ред. О. И. Медведя – М.: Вильямс, 2014. - 704 с.
8. Орлов А. И.Менеджмент: учебник - М.: Издательство «Изумруд», 2013. - 298 с.
9. Семенов, А. К. Основы менеджмента: учебник/ А.К. Семенов, В.И. Набоков - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд. «Дашков и К°», 2014. - 556 с.
10. Ходеев Ф.П. Менеджмент: учебное пособие/ Ф.П. Ходеев - Ростов н/Д: Феникс, 2015. - 224 с.
11. Экономический словарь [электронный ресурс] / режим доступа: www.glossary.ru

Приложение

Типы организационных структур предприятия

-линейная;

- функциональная;

- функционально-линейная структура;

- дивизиональная;

- региональная;

- матричная.