Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационные структуры (Теоретические основы формирования организационных структур управления)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Проблемы эффективного управления предприятием занимают важное место в исследованиях отечественных и зарубежных ученых и практиков. Представителями различных научных школ подчеркивается необходимость изучения управления как ресурсными, так и организационными составляющими потенциала, совершенствованию организационных структур, координации коммуникаций, преодоления конфликтов. Указанные обстоятельства определили актуальность, цель и задачи исследования.

Степень разработанности темы исследования. Весомый вклад в разработку проблемы проектирования и развития организационных структур управления внесли ученые В. В. Бондаренко, В. А. Юдина, О. Ф. Алехина, В. Ж. Дубровский, Б. И. Чайкин Е. В. Маслов, Н. Астахова, Г. Москвитин и другие. Они исследовали взаимодействие процессов планирования и проектирования организационных структур управления. В работах данных ученых достаточно хорошо систематизированы факторы, определяющие степень централизации и децентрализации управления в организации, а также решены другие научные задачи, связанные с организационными структурами управления.

Целью исследования выступает общие положения и методы по построению организационных структур.

Задачами исследования являются:

Анализ принципов и подходов к построению организационной системы управления;
Классификация видов организационных структур;
Характеристика развития подсистемы управления как составной части производственной системы;
Изучение методов эффективного управления;
Характеристика централизации и децентрализации при построении организационной структуры.

Объектом исследования - АО Бирюса.

Предметом исследования является методология формирования, развития и эффективности системы управления,

Методы исследования. В процессе исследования применялись абстрактно-логические - моделирование, анализ и синтез, статистические, эмпирические и экономико-математические метод.

Теоретическую основу исследования составили труды ученых по экономике и управлению предприятиями, производственному и стратегическому менеджменту, экономике, организации и управлении производством, теории организации.

Практическая значимость исследования. Уточнено понятие организационной структуры управления, под которой понимают целостную упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов системы управления обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

Структура курсовой работы. Работа состоит из введения; двух глав; заключения, списка использованных источников, приложение.

Глава 1. Теоретические основы формирования организационных структур управления

1.1 Организационное проектирование систем управления

Организационная структура – это упорядоченная прочно взаимосвязанных , являющихся основой и развития организации единого целого.

понятиями систем являются элементы, (отношения), уровни и . Элементами ОСУ быть как работники (руководители, , служащие), так и либо органы управления, в которых то или количество специалистов, определенные функциональные . Есть два специализации элементов : а) в зависимости от структурных подразделений вычленяются звенья управления, осуществляющие , менеджмент производства, -технического прогресса и т.п.; б) из характера функций, выполняемых в управления, формируются , занимающиеся планированием, производство, труд и , контролирующие все в организации.[11, C. 85]

Отношения элементами структуры поддерживаются благодаря , которые принято на горизонтальные и . Первые носят согласования и являются . Вторые - это подчинения. Необходимость в возникает при построения системы , то есть наличии различных управления, на из которых свои цели. [18, C. 224]

В структуре управления различаются линейные и связи. Первые отношения по принятия и реализации решений и движения между так линейными руководителями, есть лицами, отвечающими за организации или структурных подразделений. связи сопрягаются с или иными менеджмента. Соответственно такое понятие, полномочия: линейного , штабного персонала и . Полномочия линейных дают право все вопросы вверенных им и подразделений, а также распоряжения, обязательные выполнения другими организации (подразделений). штабного персонала правом планировать, , советовать или , но не другим членам выполнять их . Если тому иному работнику аппарата предоставляется принимать решения и действия, обычно линейными менеджерами, получает так функциональные полномочия.

организации включает в все средства, с которых осуществляется:

различных видов между компонентами
координация деятельности компонентов[14, C.80]

Известное Бернса показывает, работа в организации быть разделена и совершенно различными . Для того, это было успешно: выбранные (то есть структура) должны обстоятельствам и условиям, в данной организации и внешнему окружению. [19, C. 248]

Это , что в зависимости конкретных условий нескольких различных одна может более, а другая подходящей. Ни из них, всей видимости, будет весьма , но некоторые них будут нуждам организация , чем другие.

определил два структур организации: и органические. Он , что в разных подходящими будут структуры. В органических инструкций значительно . Органические структуры любые связи и , по вертикали по горизонтали, содействуют выполнению . Континуум между и органической структурами найти в его место разным , первая из пригодна при условиях, а вторая - управлении инновациями и в неопределенности.

Согласно , организацию нужно как совокупность социальных систем: система руководства, карьеры и политическая .

Эти утверждения основные положения называемой"ситуационной организационной структуры".

В от характера между различными различают следующие организационных структур .о[8, C. 76]рганизационный структура

Линейная организационная основывается на единства распределения , согласно которому отдавать распоряжения только вышестоящая . Соблюдение этого должно обеспечивать управления. Такая структура образуется в построения аппарата из взаимоподчинённых в виде иерархической , т.е. каждый подчинённый одного руководителя, а имеет несколько . Два руководителя могут непосредственно друг с другом, должны это через ближайшую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

Простое построение
Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности
Жесткое руководство органами управления
Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

Затруднительные связи между инстанциями
Концентрация власти в управляющей верхушке
Сильная загрузка средних уровней управления[10, C. 106]

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

Сокращение звеньев согласования
Уменьшение дублирования работ
Укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих уровней
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций. [12, C. 501]

К недостаткам:

распределение ответственности
коммуникация
Длительная принятия решений
конфликтов из- несогласия с директивами, как каждый руководитель ставит вопросы на место

Функционально- структура (штабное ) представляет собой линейной структуры с выделения определённых . При линейных создаются специальные (штабы), которые линейному менеджеру в отдельных функций .

Эти штабы :

Ограничиваться центральными управления (штабы );
Находиться в нескольких управления;
Образовывать иерархию на уровнях управления.

на нескольких иерархии должны консультации и участвовать в решений, но не обладают принятия решений и нижестоящими подразделениями исполнителями.

Чем фирма и сложнее управляющая структура, острее стоит координации деятельности служб или крупных специализированных с высококвалифицированными специалистами. и недостатками линейно- структуры можно :

Преимущества:

Возможность высокую степень специализации сотрудников
Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)
Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

Затрудняет горизонтальное согласование
С трудом реагирует на изменение

Линейная организационная структура с перекрёстными функциями. При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и контроль над их выполнением и т.д. выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для цехов принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция. [17, C. 395]

Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Вышеописанные структуры относятся к бюрократическому типу организации структур управления. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками. [14, C. 81]

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Рассмотрим другой тип организации структур управления предприятием - органический. Этот тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю, и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. [19, C. 247]

К такому типу относится матричная структура. Это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;
определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;
организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной управления руководитель (проекта) работает с не подчинёнными специалистами, которые линейным руководителям. в основном определяет, и когда должно сделано по программе. Линейные руководители решают, и как будет ту или работу.

При переходе к структурам управления экономический эффект на крупных и многозаводских промышленных , выпускающих сложную .

1.2Особенности отрасли бытовых холодильников

машиностроение ранее все виды оборудования, полностью потребности страны. все компоненты холодильных машин и были отечественного . Опора на кооперацию была .

Начиная с 1992 г. в стране падение объемов холодильного оборудования предприятиях, осуществляющих цикл от до серийного .

В то же образовывались малые по выпуску техники, в первую для торговли, в основном (90 %) на комплектующих (компрессоры, , системы автоматизации) и по существу "отверточной сборки".

Отсутствие в период государственной политики в области вызвало ряд последствий: выпуск техники был к минимуму; на рынок хлынул зарубежного холодильного .[22, C. 91]

В итоге мы сегодня следующую с обеспечением потребности в холодильном оборудовании.

о данным Государственного комитета Российской , импорт холодильного возрастает из в год. Только с 2001 2011г. он вырос с 226 350 млн. долл. , в том числе промышленному и торговому оборудованию с 32 до 79 . долл. США. в такой относительно нише, как холодильная техника, за последние 4 увеличился в 2,7 раза. собственном объеме в 2004 г. 2,65 млн. шт. составляет 1, 72 млн. .

В 2011 г. потребность России в и торговом холодильном обеспечивалась: отечественным (порядка 50 млн. . США), отверточным из импортных (около 70 млн. . США) и за чистого импорта ( 80 млн. долл. ).

Если учесть, парк промышленного и холодильного оборудования и составляет около 1550 . шт., причем с 1992 г. постоянное уменьшение отечественного холодильного , а сегодня собственный его производства превышает 10-15 % от , то совершенно , что основное парка холодильного и его замена за счет техники.

Предприятия - потребители холодильной техники, севшие на "иглу" импортного холодильного оборудования, импортных материалов и веществ, становятся зависимыми от зарубежных производителей, что в конечном итоге приводит к удорожанию продукции. Идет хорошо известный процесс завоевания рынка: на первом этапе - продажа оборудования по низким, зачастую демпинговым, ценам; на следующем - насыщение рынка таким оборудованием и получение длительной прибыли от дорогих запасных частей, комплектующих, расходных материалов, а затем привязка потребителя к определенной фирме для дальнейшего оснащения аналогичным оборудованием.

Отечественная промышленность, все возможные припарки по своей продукции, , со скрипом и разворачиваясь, все готовится к системным изменениям.

Осознана, , необходимость привлечения к изделий на стадиях высококвалифицированных по промышленному . Активно используется как элемент управления производством (а только как сбыта). Технологически старые и ручные , оптимизируются технологические . Закупается та импортной комплектации, на сегодня или невыгодно в России и которая в очередь влияет качественные характеристики . Создаются совместные . Берется под и лицензируется деятельность центров.

Огромные уменьшения затрат в оптимизации структуры в соответствии с новыми и технологиями, в сокращении персонала, переквалификации и остающихся кадров, их производительности , изменении принципов и оплаты, в переходе энерго - и материалосберегающие , использование нетрадиционных . За этими подходами стоят решения для завода.

Рассмотрим представителей этой , таких как завод холодильников ( марки холодильников ) и ОАО Норд.

Оттолкнувшись от «отверточного» производства, постепенно на заводе отказались от сборки холодильников из чужих комплектующих, и 11 декабря 2003 года с подольского конвейера сошел первый холодильник, произведенный самостоятельно. К январю следующего года производительность достигла 200 холодильников в месяц, а к июню – 3000 в месяц.

Продукция завода рассчитана на массового потребителя. Сегодня Подольский завод выпускает около 4000 холодильников в месяц, для которых 75% комплектующих производит самостоятельно. При этом проектная мощность завода позволяет к концу 2006 года удвоить количество производимой холодильной техники. Постоянно совершенствуется производство, вводятся дополнительные мощности, запускается новое оборудование. Введены в строй три линии заливки ППУ-изоляции, новая автоматическая линия порошковой окраски, приобретаются термопласт автоматы, высокопроизводительный инструмент ведущих фирм. Сегодня холодильная техника Подольска – это конкурентоспособный товар, при изготовлении которого используются компрессоры и материалы всемирно известных производителей.

Все участки производства холодильников нашего завода оснащены высокопроизводительной техникой, при этом все этапы работы постоянно совершенствуются, закупается инструмент ведущих фирм. Приобретение заливочного комплекса итальянского производства позволило повысить производительность труда и культуру производства, сократить потери пусконаладочных операций. Автоматическая линия порошковой покраски холодильников обеспечивает высокую производительность качественных покрасочных операций: участие всего лишь 5 человек позволяет выпускать с линии четыре тысячи холодильников в месяц. Такой же высокой производительностью характеризуются этапы производства всех деталей холодильных шкафов. Высокой квалификацией персонала завода объясняется неуклонно возрастающее количество холодильников, сходящих с конвейера завода ежемесячно. Квалифицированная эксплуатация оборудования завода - одна из составляющих успешного функционирования предприятия и его перспективного развития.

Ген директор

Заместитель по комм. вопр. и эк-ке

Заместитель по пр-ву

Заместитель по маркетингу

Заместитель по кадрам

Заместитель по общим вопросам

Отдел маркетинга

Главный бухгалтер

Главный технолог

Начальник охраны

Отдел кадров

ОТО

Финансовый отдел

Начальник отдела качества

Отдел ГО и ЧС

ЖКО

Юрисконсульт

ООТиЗ

АХО

Отдел сбыта

Отдел обслуживания производства

ОМТС

Планово-экономический отдел

Начальник упаковочного цеха

Начальник производственного цеха

Рисунок 1 - организационная структура управления ОАО Подольский завод холодильников

ОАО "НОРД" - одно из крупнейших предприятий по производству холодильных приборов на территории СНГ и Европы. В настоящее время ОАО НОРД выпускается 64 модели холодильных приборов и более 280 их модификаций, причем 76 % продукции отгружается на экспорт. Совокупный валовой оборот предприятий ОАО НОРД за 2 месяца 2016 года составил 112 млн. 48,9 тыс. дол., что к соответствующему периоду 2015 года составляет 123,3%

За 2 месяца 2017 года предприятиями ОАО НОРД было выпущено: холодильных приборов 175 667 штук, компрессоров 130 200 штук.

Каждые 109 секунд со сборочного конвейера выходит новый холодильник. Полный цикл изготовления холодильника - 10 часов. Период подготовки к производству новой модели холодильника 8 месяцев. Ежегодно выпускается 5-7 новых моделей холодильных приборов. Каждые 2 года обновляется весь модельный ряд холодильников и морозильников.

Рисунок 2 - Структура управления ОАО НОРД

АО «Бирюса» является крупнейшим производителем бытовых холодильников на территории России. Именно поэтому для такой крупной компании следует избрать бюрократическую структуру управления, которая наиболее эффективны именно для сверхкрупных предприятий. В качестве эталонной изберем линейно-функциональную структуру ОАО Подольский завод холодильников.

Глава 2. Проектирование организационной структуры АО «Бирюса»

2.1 Анализ факторов, влияющих на формирование организационных структур управления

К структуре предприятием предъявляется требований, отражающих ключевое для значение. Все учитываются в принципах ОСУ. Главные этих принципов быть сформулированы образом:

1. Организационная должна, прежде , отражать цели и организации, а, следовательно, подчиненной производству и потребностям.

2. Следует оптимальное разделение между органами и отдельными работниками, творческий характер и нормальную нагрузку, а надлежащую специализацию.

3. структуры управления связывать с определением и ответственности каждого и органа управления, с системы вертикальных и связей между .

4. Между функциями и , с одной стороны, и и ответственностью с другой, поддерживать соответствие, которого приводит к системы управления в .

5. Организационная структура быть адекватной - культурной среде , оказывающей существенное на решения уровня централизации и , распределения полномочий и , степени самостоятельности и контроля руководителей и . Практически это , что попытки копировать структуры , успешно функционирующие в социально- культурных , не гарантируют результата. [12, C. 84]

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) организационной структура множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее.Очевидно, что организационная структура крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом. [13, C. 106]

Важно обратить внимание на сопряжение организационной структура с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации организационная структура или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На организационной структуры влияние изменения форм, в которых предприятия. Так, вхождении фирмы в какого-либо , скажем, ассоциации, и т.п., происходит перераспределение функций (часть , естественно, централизуется), меняется и организационная фирмы. Впрочем, если предприятие самостоятельным и независимым, становится частью организации, объединяющей временной основе взаимосвязанных предприятий ( всего для благоприятной ситуации), приходится вносить в управленческую структуру изменений. Это с необходимостью усиления координации и адаптации к менеджмента других , входящих в сеть. [5, C. 84]

фактор формирования структур - уровень на предприятии технологии. Общая к децентрализации "электронного ", то есть к числа персональных при одновременном использования на предприятия локальных , ведет к ликвидации сокращению объема по ряду на среднем и уровнях. Это , прежде всего, к работы подчиненных ,передаче информации, результатов деятельности сотрудников. Прямым использования локальных может быть сферы контроля при сокращении уровней управления предприятии.

2.2 Матрица функциональных связей

В таблице использованы следующие обозначения:

О – отвечает за выполнение цели

П – предоставляет исходные данные

У – участвует в выполнении данной функции

С – согласовывает подготовленные документы

Р – принимает решение

- функция не выполняется

Обозначения в заголовках столбцов:

1 - Генеральный директор,

2 - Главный инженер,

3 - Заместитель директора по маркетингу,

4 - Заместитель директора по персоналу,

5 - Заместитель директора по общим вопросам,

6 - Заместитель директора по экономике и финансам,

7 - Заместитель директора по техническому обеспечению и научным разработкам,

8 – Главный бухгалтер,

9 – Юридическая служба,

10 - Канцелярия,

11 - Бухгалтерия,

12 - Отдел охраны труда,

13 - Служба маркетинга,

14 - Кадровая служба,

15 - Финансово-экономический отдел,

16 – Отдел НТР,

17 – Отдел технического контроля,

18 - Хозяйственная служба,

19 - Отдел МТС,

20 - Транспортный участок,

Обозначения в заголовках строк:

F1- Изучение состояния спроса и конъюнктуры рынка

F2- Выбор потребителя

F3- Реклама и имидж фирмы

F4- Поиск и реализация конкурентных преимуществ

F5- Ведение учета ресурсов и других ценностей предприятия

F6- Ведение бухучета

F7- Платежи в гос. Бюджет РФ и по кредитам

F8- Контроль за инвентаризацией

F9- Расчет по зарплате с работниками

F10- Экономическое планирование

F11- Социальное планирование

F12- Учет личного состава предприятия

F13- Работа с трудовыми книжками и документацией

F14- Обучение работников

F15- Сбор материалов для представления служащих к поощрению

F16- Прием, перевод и увольнение работников

F17- Выбор технологического процесса

F18- Планирование программы производства

F19- Содержание и эксплуатация оборудования

F20- Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

F21- Выявление внутрихозяйственных резервов

F22- Организация соблюдения условий труда

F23- Контроль за трудовой дисциплиной

F24- Мероприятия по технике безопасности

F25- Обеспечение работников необх. оборудованием и ресурсами

F26- Расчет необходимых ресурсов и материалов

F27- Обеспечение соответствующих поставок

F28- Капитальное строительство

Разделяют здесь также и основные функции управления

F1-F4 – Управление маркетингом и рекламой

F5-F9 – Управление финансами

F10-F11 – Планирование

F12-F16 – Управление кадрами

F17-F19 – Управление технологическими процессами

F20- F21 – Управление экономикой

F22-F25 – Организация труда

F26-F28 – Управление материально техническим снабжением

Таблица 1 – Матрица функциональных связей

Функции управ - ления

Должностные лица

Отделы, службы управления

Производственные подразделения

F10

F11

F12

F13

F14

F15

F16

F17

F18

F19

F20

F21

F22

F23

F24

F25

F26

F27

F28

2.3 Описание схемы спроектированной организационной структуры

Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность прерии государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Главный инженер возглавляет производственно - технический совет предприятия, являющийся совещательным органом.

В задачи отдела НТР, а также заместителя директора по техническому обеспечению и научным разработкам входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдение установленной технологии и др.

Хозяйственная служба осуществляет оперативный контроль над ходом производства, разрабатывает календарные графики работы, устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства и др.

Отдел технического контроля осуществляет контроль над комплексностью и качеством готовой продукции, разрабатывает предложение по предупреждению и уменьшению брака, организует контроль над качеством поступающего на предприятие сырья, материалов, полуфабрикатов и др. Качество продукции является определяющим в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.

Заместитель директора по экономике и финансам руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др. Ему могут подчиняться планово-экономический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел, экономическая служба.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Финансово-экономический отдел производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов и т.д. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом, проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др.

А также разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и заводов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др. [6, C. 46]

Заместитель директора по общим вопросам руководит материально-техническим снабжением и сбытом продукции, работой жилищно-коммунального хозяйства и др.

Заместитель директора по персоналу руководит отделом организацией труда и заработной платы и отделом кадров.

Кадровая службы и отдел охраны труда разрабатывают штатное расписание, составляют годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляют контроль за их выполнением, разрабатывают мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывают положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывают технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организуют и участвуют в разработке вопросов научной организации труда, содействуют движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.

Глава 3. Оценка эффективности проектируемой организационной структуры

Для более точной оценки организационной структуры целесообразно выделить несколько критериев оценки: оценка эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации (увеличение объема выпуска продукции, увеличение прибыли, снижение себестоимости), экономия капитальных вложений, сроки внедрения новой техники.

Разработаны количественные методы изучения зависимости между конечным результатом, достигнутым фирмой, и производительностью аппарата управления, которая может определяться как количество произведенной организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления.

Коэффициент эффективности организационной структуры управления

К_э = Р_п / З_у

Где Р_п – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления (прибыль предприятия).

З_у – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации).

Можно рассчитать соответствие звеньев проектируемой организационной структуры эталонной организационной структуре.

Пример: Р_п = 0,34 млрд. руб.

З_у = 0,13 млрд. руб.

К_э = 2,62

Коэффициент звенности.

К_зв = _Пзв.ф / П_зв.о

Где _Пзв.ф – количество звеньев существующей организационной структуры.

П_зв.о – оптимальное количество звеньев организационной структуры.

Пример: К_зв = 26 / 32 = 0,813

Коэффициент территориальной концентрации

К_тК = П_{пр ф} / П

Где П_пр.ф– количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации.

П – площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа.

Пример: К_тК = 2 / 254300 = 0,0000078

4. Коэффициент концентрации функций

К_вф = Ф_осн / Ф_ф

Где Ф_осн – количество основных функций.

Ф_ф – количество фактически выполняемых функций.

Под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми целями системы; вспомогательными служат те, с помощью которых реализуются основные.

Пример: К_вф = 9 / 6 = 1,5

Коэффициент накопления организационной структуры дисфункций.

К_нд = (Ф_с / Ф_ф) * n

Где Ф_с – количество свойственных звену управления функций

Ф_ф – количество фактически выполняемых им функций

n – количество звеньев управления

Пример: К_нд = (4 / 3)*26 = 34,66

6. Коэффициент актуализации связей, который может определяться как по системе связей с целым, так и по выделенным направлениям.

К_ас = С_п / С_о

Где С_п – количество полезных (функциональных) связей

С_о – общее количество связей в системе

Пример: К_ас = 70 / 52 = 1,34

7. Коэффициент совместимости связей

К_см = 1 – С_к / С_о

Где С_к – количество связей, выполняющих функции согласования

Пример: К_см = 1- 14 / 52 = 0,73

Многолетний использования линейно- структур управления , что они эффективны там, аппарат управления рутинные, часто и редко меняющиеся и функции. Достоинство типа управления в управлении организациями с объемом выполняемых , что обеспечивает деятельность, по принципу. При организации управления предприятие может функционировать лишь , когда изменения всем структурным происходит равномерно.

в реальных условиях нет, потому, рыночные отношения основываются на методах управления, возникает неадекватность системы управления требования внешней . Теряется гибкость взаимоотношениях работников управления из- применения формальных и процедур. Необходимость действий разных служб резко объем работы организации и его . Недостатки линейно- структуры управления практике усугубляются счет несоответствия ответственностью и полномочиями у разных уровней; нормы управляемости, нерациональные информационные (информация до не всегда своевременно, без , и наоборот); чрезмерно оперативное управление ; не учитывается работы различных , а также требуются затраты на управленческого аппарата.

На уровне управленческие вышестоящих органов применительно к задачам, перед непосредственными , а также формируется оперативно-производственного объектами, процессами и предприятия.

Таким , работа в фирме быть организована образом, чтобы выполняли свою в соответствии с планом эффективно, знали место и цели в , причем эти должны совпадать с организации в целом.

факторы следует при построении реальной структуры в организации.

Для работы организации следующее:

цели быть понятны работникам фирмы;
целей должна глобальную цель;
каналы связи должны иметь «» мест;
работники иметь четкие инструкции, регламентирующие деятельность;
удовлетворенность в должна обеспечиваться системой мотивации.

эти принципы использованы при организационной структуры Бирюса

Заключение

В выполнения работы проанализированы основные организационных структур, их основные и преимущества, которые использовались при собственной организационной предприятия АО . Изучены основные построения организационной , позволяющие оптимизировать и механизмы обработки и принятия решений.

, что нынешняя АО Бирюса позволяла на конкурировать с иностранными холодильной техники, недостаточного развития в этой организации и четких долгосрочных рекламных компаний.

С редактирования системы будет значительно скорость взаимодействия различными звеньями в , значительно упрощено маркетинговой политики в жизнь, усилена контроля над и производством, что скажется на эффективности производства и на предприятии.

В с использованием именно -функциональной организационной будут укреплены связи и усилен над деятельностью уровней, т.е. будет почти полная и точность управленческих .

опыт использования -функциональных структур показал, что наиболее эффективны , где аппарат выполняет рутинные, повторяющиеся и редко задачи и функции. такого типа проявляются в управлении с большим объемом работ, что стабильную деятельность, отлаженному принципу. такой организации производством предприятие успешно функционировать тогда, когда по всем подразделениям происходит .

Но в реальных этого нет, , что рыночные не основываются директивных методах , поэтому возникает реакции системы на требования среды. Теряется во взаимоотношениях аппарата управления -за применения правил и процедур. согласования действий функциональных служб увеличивает объем руководителя организации и заместителей. Недостатки -функциональной структуры на практике за счет между ответственностью и у руководителей разных ; превышаются нормы , формируются нерациональные потоки (информация подчиненных не доходит своевременно, искажений, и наоборот); централизуется оперативное производством; не специфика работы подразделений, а также большие затраты содержание управленческого .

На данном уровне управленческие решения вышестоящих органов конкретизируются применительно к задачам, стоящим перед непосредственными исполнителями, а также формируется система оперативно-производственного управления объектами, процессами и ресурсами предприятия.

Таким образом, работа в фирме должна быть организована таким образом, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали свое место и цели в организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом.

Указанные факторы следует учитывать при построении любой реальной структуры управления в организации.

Для четкой работы организации необходимо следующее:

цели должны быть понятны всем работникам фирмы;
система целей должна реализовать глобальную цель;
информационные каналы связи не должны иметь «узких» мест;
работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;
удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.

Именно эти принципы были использованы при разработке организационной структуры АО Бирюса

Список использованных источников

Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник.- 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 2015. — 504 с.
Баженова С.Н. Построение оптимальной организационной структуры компании//В сборнике: социально-экономическая роль денег в обществе Материалы ХIII Международной научно-практической конференции. Под научной редакцией В.А. Кунина. 2016. С. 9-13.
Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник.– 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2016. — 670 с.
Вишневская П.В., Мурадханова А.Р. Факторы, оказывающие влияние на выбор и построение организационной структуры//В сборнике: Современные подходы к исследованию закономерностей государственно-правовой жизни общества. Эффективные технологии современных научных исследований Материалы международной научно-практической конференции. 2017. С. 51-53.
Вишневская П.В., Фарамазян Л.Г. Понятие, виды и основные принципы построения организационных структур управления//В сборнике: новая наука: история становления, современное состояние, перспективы развития сборник статей Международной научно-практической конференции. 2017. С. 24-26.
Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник.– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 422 с.
Долженков С.В. Основы построения организационной структуры коммерческой организации//Известия Регионального финансово-экономического института. 2018. № 1 (16). С. 4.
Ильясова М.К., Ибадуллаев А.Э. Методы построения организационных структур управления//В сборнике: новая наука: история становления, современное состояние, перспективы развития сборник статей Международной научно-практической конференции: в 2-х частях. 2016. С. 75-77.
Исаев О.В., Кравченко А.С., Сумин В.И. Исследование построения многоуровневой организационной структуры//Научные ведомости Белгородского государственного университета. Серия: Экономика. Информатика. 2016. № 16 (237). С. 167-171.
Искусство менеджмента: Практическое пособие. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом». /Пер с анг . – М.: Финпресс, 2016.-245с
Казначевская, Г.Б. Менеджмент: Учебник. 14 – е изд. – Ростов н/Д: Феникс, 2013. – 347с.
Михайленко Е.А., Месропян М.А. Принципы построения и типы организационных структур//Молодой ученый. 2017. № 4 (138). С. 499-502.
Натаова Н.Ю., Хакуз С.М. Принципы построения организационных структур управления предприятиями и факторы, оказывающие влияние на их развитие//В сборнике: современная наука: теоретический и практический взгляд сборник научных трудов по материалам XIII региональной научной конференции. Главный редактор: Щербатова Т.А.. 2016. С. 59-65.
Парфенова О.А. Теоретические основы эффективной структуры управления организацией//В сборнике: Экономика и общество: перспективы развития Сборник материалов II Всероссийской научно-практической конференции. Ответственный за выпуск Т.С. Бобкова. 2018. С. 79-82.
Пашина С.И. Теоретические основы формирования организационной структуры//В сборнике: Молодежь и системная модернизация страны Сборник научных статей 3-й Международной научной конференции студентов и молодых ученых. В 4-х томах. Ответственный редактор А.А. Горохов. 2018. С. 249-252.
Полещук И.А. Основные подходы, используемые при построении организационных структур в современных условиях//Наука и образование сегодня. 2015. № 1. С. 56-59.
Сакаева Ю.Р., Рабцевич А.А. Регламенты построения организационных структур управления в организации//В сборнике: Теоретические и прикладные исследования социально-экономических систем в условиях интеграции России в мировую экономику Материалы IV Международной заочной научно-практической конференции. 2015. С. 392-396.
Солопов Е.В. Ошибки построения организационных структур//В сборнике: Устойчивое развитие сельских территорий: теоретические и методологические аспекты Материалы Всероссийской научной конференции молодых ученых. Редакционная коллегия: В.А. Исайчев, О.Н. Марьина. 2014. С. 223-230.
Сычева И.Н., Пермякова Е.С. Эффективность подходов к управлению предприятием//Экономика и бизнес: теория и практика. 2018. № 4. С. 246-250.
Сыщикова Е.Н. Построение рациональных организационных структур управления предприятием//В сборнике: Образование и наука: современные тренды коллективная монография. Сер. "Научно-методическая библиотека" Чебоксары, 2016. С. 43-52.
Тезяева А.С. Построение и оценка организационной структуры предприятия//Молодой ученый. 2017. № 17 (151). С. 383-386.
Тихомирова Е.Г. Построение оптимальной организационной структуры компании//В сборнике: Промышленный менеджмент, экономика и экология - 2017 Сборник материалов международной учебно-научной конференции. 2017. С. 89-93.
Ханова Г.М. Стратегия как фактор при построении организационной структуры//Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки. 2018. № 9. С. 128-131.
Шарабакина И.Н. Проблемы формирования организационных структур управления на предприятиях малого бизнеса//В сборнике: Новая реальность: экономика, менеджмент, социальные коммуникации Оформление. ФГБОУ ВО «НГПУ». 2018. С. 298-302.
Шивцова А.Б. Организационная составляющая механизма эффективного управления производством//Экономинфо. 2018. Т. 15. № 2. С. 20-24.

Приложение 1

Рисунок 1- Организационная структура управления АО «Бирюса»