Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационные структуры управления будущего. Методы построения организационных структур управления в перспективе.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Ускорение научно-технического прогресса требует особого внимания со стороны хозяйствующих субъектов к вопросу эффективного взаимодействия человека и техники в процессе производства готового продукта, к разработке и совершенствования организации трудового процесса и персонала.

В условиях нестабильности рынка, одним из основных направлений развития и укрепления экономических позиций для предприятий является выработка оптимального решения в области организации производства, выбора оптимальной организационной структуры, наилучшее использование свойств и функций организации как системы..

Повышение эффективности функционирования предприятия зависит преимущественно от системного подхода к производственной деятельности, построения трудового процесса в целом, от методов использования организации персонала, его функциональной деятельности.

Актуальность выбора данной темы обусловлена тем, что на современном этапе развития производственных отношений от обеспеченности хозяйственных субъектов налаженной системы организации управления всеми процессами и высокой эффективности использования ресурсов, рациональной организации всего трудового процесса зависят объем и своевременность выполнения работ, основные результативные показатели.

Предметом исследования является теория организации как системы. Объектом исследования выбрано свойства, функции, структура, цели организации.

Целью данной работы является исследование организационных структур управления будущего на примере ООО «Прод-Лидер».

Задачи исследования:

рассмотреть понятие и сущность организационной структуры управления;
охарактеризовать виды организационных структур управления;
раскрыть методы построения организационных структур управления;
описать практические аспекты технологии выбора, построения и рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Прод-Лидер» г.Челябинск;
разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления.

Методы исследования – сравнения, аналитический, анализа научной литературы.

При написании курсовой работы использовалась научная литература.

1. Организационная структура управления и ее характеристика

1.1 Понятие и сущность организационной структуры управления

Термин «организация» исторически произошел от древнегреческого слова «органон», что означает единое устройство, сочетание элементов в одно целое. В современном понятии термин «организация» происходит от французского слова «organisation» и имеет несколько значений:

- объединение людей, которые совместно реализуют программу или выполняют цель по определенным правилам;

- упорядоченность, взаимодействие автономных частей целого, согласованных действиями;

- совокупность процессов, которые ведут к образованию взаимосвязей между частями целого;

- процесс, который приводит к запланированному результату;

- функция управления, результатом этого управления замыслы и решения управляющего переходят в реальное материальное образование [6, с. 54].

Большинство исследователей сегодня придерживаются похожего мнения о сути и роли организационной структуры предприятия. Однако, развивая сформулированную выше идею, они предлагают различные определения этого понятия.

Так, например, О.Р. Туровец, М.И. Бухалков и В.Б. Родинов, М.В. Вишникина и Я.И. Никонова трактуют данный феномен как совокупность способов разделения труда на ряд самостоятельных рабочих задач с обязательной и одновременной координацией действий персонала по их решению. Иначе говоря, организационная структура служит, прежде всего, для распределения полномочий и ответственности внутри организации. В теории менеджмента чаще всего имеет место ее графическое отображение в виде органиграммы (англ. organigram) – специальной схемы, где в качестве составляющих элементов выступают иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения или отдельные должностные позиции).

В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелев, Н.Ю. Шестопал говорят о регулируемой совокупности тесно связанных между собой компонентов, которая обеспечивает функционирование и развитие организации как единого целого.

Похожее, но более подробное определение предлагают Л.А. Горшкова, Б.Н. Поплавский и В.А. Поплавская. По их мнению, оргструктура есть упорядоченная совокупность звеньев, ориентированных на взаимодействие и поддержание устойчивых отношений для скорейшего решения общекорпоративных задач на основе внутренней и внешней интеграции. При этом внутренняя интеграция характеризуется сильными рычагами координации и контроля за действиями целых структурных подразделений или отдельных сотрудников. В ее рамках формируются связи между функциональными подразделениями предприятия. Внешнему типу интеграции свойственно ослабление рычагов воздействия со стороны руководства в пользу рыночных механизмов регулирования, что дает организации возможность обретения большей гибкости и развития инновационности [11 с .205].

Н.И. Кабушкин, М.Р. Переверзев, Н.А. Шайденко и Л.Е. Басовский понимают под организационной структурой совокупность регулируемых элементов, строгая соподчиненность которых обеспечивает взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистемами.

Д.В. Олянич делает акцент на важность человеческих ресурсов в процессе функционирования организационной структуры, трактуя последнюю как поведенческую систему, которая состоит из работников предприятия и их групп, постоянно взаимодействующих для достижения общих целей.

В.Н. Бурков, Н.А. Коргин и Д.А. Новиков также подчеркивают, что любая экономическая система состоит из множества организованных некоторым образом агентов - сотрудников. Благодаря организации сотрудники действуют на основе установленных процедур и правил, что позволяет с успехом достигать целей системы.

Сложность оргструктуры находится в прямой зависимости от числа создаваемых на предприятии подразделений. К примеру, координация деятельности двух объектов предполагает наличие одного вышестоящего органа, значит, организационная структура управления будет двухуровневой. Количественное увеличение управляемых объектов до десяти и более ведет к превышению среднего диапазона контроля. Отсюда возникает необходимость объединить их в два звена, каждое из которых должно иметь свой собственный орган управления при наличии еще одного, имеющий более высокий ранг, для общего руководства. В итоге структура превращается в трехуровневую.

Крупные компании часто вынуждены формировать до пятнадцати уровней менеджмента. Такое количество находится практически на границе управленческого кризиса, и единственный выход из этого положения видится в замене пирамидальных управленческих структур на плоские. В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелев и Н.Ю. Шестопал подчеркивают, что их создание и успешное функционирование возможно лишь в условиях расширения полномочий и ответственности с одновременным замещением административных отношений на экономические [14, с.126].

Формирование, развитие и изменение организационной структуры современного предприятия сопряжено с множеством факторов влияния, находящихся как во внешней, так и во внутренней среде.

Общий список таких факторов представлен в Приложении 1.

Следует заметить, что в соответствии с приведенной в таблице Приложения 1 классификацией существуют изменения и факторы, которые в зависимости от контекста могут положительно или отрицательно влиять на организацию. К примеру, возникновение новой высокоэффективной технологии может являться как благоприятным (в случае ее успешного усвоения), так и неблагоприятным (в случае невозможности освоения и потери конкурентоспособности) событием для компании.

1.2 Виды организационных структур управления

Весь процесс производства и реализации выпускаемой продукции, оказываемых услуг, выполняемых работ представлен в виде органиграммы, графической схемы. Элементы схемы отображают упорядоченные организационные единицы предприятия: либо подразделения (участки, цехи), либо должностные позиции.

В организационной структуре устанавливается количественный и качественный состав подразделений предприятия, организации. Этот состав в виде схемы отражает порядок взаимодействия подразделений между собой.

При формировании организационной структуры учитывают ряд параметров. Структурные параметры зависят от группировки ресурсов по подразделениям и размеров подразделений (участков). Уровень вертикальной или горизонтальной децентрализации влияет на параметры принятия решений и управленческую структуру.

Основным критерием типа организационных структур выступает распределение ответственности [7, с.72].

Основу линейной структуры составляет «шахтный» принцип построения. Линейная структура специализируется на разделении управленческого процесса по функциональным подсистемам организации . Например, отдел маркетинга, производство, отдел технического исследования и разработок, финансовый отдел, отдел персонала. Пример структуры приведен на рисунке 1.

Типы организационной структуры

Иерархическая структура

Линейная структура

Линейно-штабная структура

Проектная структура

Матричная структура

Функциональная структура

Дивизионная структура

Процессная структура

Рисунок 1 – Типы организационной структуры

Заместитель по маркетингу

- Отдел развития

-отдел маркетинга

Начальник производства

-цех №1;

-цех №2

-…

Административный директор

Коммерческий директор

-служба продаж;

-отдел закупок

Руководитель предприятия

-отдел персонала;

-АХО;

-складское хозяйство

Рисунок 2– Пример линейной структуры [1, с.110]

Матричная схема управления представлена в таблице 1

Таблица 1

Пример матричной организационной структуры управления

Деятельность и функции	Планирование производства	Проектирование и испытания	Подготовка производства	Снабжение и контроль	Производство	Товарооборот
Качество	ХХХ	ХХХ	ХХХ	ХХХ	ХХХ	ХХХ
Затраты	ХХХ		ХХХ	ХХХ
Технологии		ХХХ		ХХХ	ХХХ
Производство	ХХХ		ХХХ	ХХХ	ХХХ
Маркетинг	ХХХ		ХХХ	ХХХ
Персонал					ХХХ

1.3 Методы построения организационных структур управления в перспективе. Проектные структуры управления

Современная теория власти выделяет четыре основных типов форм организации в зависимости конфигурации связей в системе властных отношений, которые подразбиваются на четыре подтипа:

Тип «нора». Данная конфигурация наблюдается в системах организаций сформированных на принципах традиционного типа взаимоотношений, и реализованных в организациях которые не занимающимися производством продукции, например консалтинговые фирмы основным направлением и результатом деятельности которых является принятие управленческого решения.
Тип «механический». Данная конфигурация наблюдается в системах организаций организованных по принципу «шахт», характерна для многих вертикально ориентированных фирм, например для совместных предприятий индустрии гостеприимства - гостиничных комплексов, так же для государственных предприятий или кластеров. Специализированными чертами такого типа можно считать такие как высокий уровень централизации, концентрации и низкий уровень эффективности обратной связи между элементами системы. Этот тип является эффективным в условиях начального этапа жизненного цикла организации, или на конечных стадиях, когда она для продолжения деятельности как целостной системы должна стать фактически закрытой системой [9 с. 35].
Тип «смешанный. Данная конфигурация наблюдается в системах крупно масштабных организаций, вертикально интегрированных и территориально дифференцированных. В таких системах множество подчиненных элементов системы и как следствие этого возникает необходимость в повышенном уровне централизации

Рассмотренные типы являются довольно специализированные для определенного вида форм организации. В организационных системах необходимым условием деятельности является наличие элементов системы наделенных правом и обязанностью принимать соответствующие управленческие решения в отношении подчиненных элементов. Согласно принципам организации деятельности, разделения и соподчинения, в любом случае вертикаль власти предполагает, что стоящие выше в пирамиде управления отдается распоряжения сотрудникам, находящимся на уровень ниже, а не наоборот.

Именно такое построение уровней властной пирамиды обеспечивает целенаправленное движение коммуникативным потокам в системе и соотношениям властных полномочий, что формирует неравенство в управлении.

Если рассмотреть пирамиду власти в системе организации как вертикальную схему расположения должностей, то её субъекты, то есть персонал, занимающий эти должности, официальные представители организации представляю собой некоторую подсистему управления, представляющую собой управленческий аппарат.

Огромный вклад в исследование этого явления внёс Макс Вебер. Согласно его концепции власти следует различать следующие основные постулаты бюрократического аппарата: индивид, входящий в любой орган управляющей системы в современной организации, действует в рамках общих безличных обязательств, таким образом, они функционируют только в качестве не персонифицированных носителей должностей в системе.

Бюрократия обуславливает наличие ярко выраженной жёсткой иерархии должностей и позиций в любой упорядоченной системе. Необходимым условием выступает доминирование высшего уровня пирамиды власти над подчиненным, нижним уровнем.

Как видно из приведенных условий вся структура управления должна делится на определенные уровни власти:

стратегический уровень власти является высшим уровнем бюрократии, численный уровень участников которой как правило не превышает пяти человек.
на среднем уровне власти в системе принимаются управленческие решения по оперативным задачам.
последний (исполнительный) уровень власти в системе является базисом всей пирамиды и соответственно самый многочисленный по количеству сотрудников.

Макс Вебер так же выделял следующие отличительные признаки власти в бюрократической пирамиде:

в данной системе власти граничным условие функционирования является наличие четко выделенной централизации властных полномочий. Вся властная инициатива направлена исключительно по вертикали сверху вниз.
ограниченная распределенность уровней властной компетенции подразумевает реализацию высокой специализации функций различных элементов системы.
преобладание наемного персонала в системе распределения власти на среднем и низшем уровне, верхний – владельцы процесса.
проработанные механизмы развития карьеры и ротации элементов бюрократической системы как в горизонтальной так и вертикальной составляющей.
развитые властные подсистемы контроля и дисциплины выполнения распоряжений в рамках системы.
взаимосвязь уровня власти в системе и уровня финансового обеспечения прямопропорционален.
субъекты бюрократического управления работают только в одной организации [14, с.86].

Реализация пирамиды власти на практики нуждается в структуризации как впрочем, и любой другой целенаправленный процесс в системах.

В крупных разветвленных компаниях топ менеджеры осуществляют формализованные процессы и стремятся упорядочить прежде всего производственные процедуры и влияющие на них процессы. Причинами такого поведения являются:

упорядочение деятельности исполнителей, их руководителей и топ-менеджеров; в данном случае регулирующим принципом является менеджмент, деятельность которого направлена на оптимизацию кадрового состава, временных потерь и на координацию;
экономические аспекты, учет затрат и расходов;
выявление субъективного влияния на качество и количество продукции; здесь регулирующим принципом является СМК (система менеджмента качества) на том или ином уровне реализации;
аспекты развития, причем как прямого расширения фирмы и бизнеса, так и «клонирования» организационных структур;
исследовательские аспекты; выявление проблематики в том или ином процессе либо во взаимодействии процессов

На данном уровне управления неизбежно появляются бюрократические формализованные процессы, которые касаются всех форм взаимоотношений между субъектами компании (например, система приказов, мероприятия производственной тематики и т. п.). Стоит заметить, что теоретически процессу формализации подвержены все сферы человеческого взаимодействия в компании.

Для современных малых компаний справедлив обратный процесс в развития: гораздо меньшим числом уровней управления, ориентацией на клиента и преобладанием командной работы, с преобладание эдхократических элементов.

На рис. 3 представлены базовые параметры процесса перехода к перспективным формам организации

Рисунок 3 Процесс эволюция форм организации [18, с.29]

Один вектор власти и подчинения – подчинение непосредственному руководителю базового отдела в структуре организации, которое выдает необходимые ресурсы;

Второй вектор власти и подчинения – подчинение руководителю временного образования внутри организации – команды, которая наделёна достаточными полномочиями для выполнения необходимых работ по определенному проекту, заданию или решению стратегической проблемы и т.п.. При этом данная форма организации предполагает деление на две группы подчиненных: постоянные члены команды; приглашенные эксперты. Последних и выделяют руководителями базового уровня данной формы организации. На рисунке 4 приведен один из вариантов данной перспективной формы организации.

Рисунок 4 Вариант матричной структуры со специально созданным центром управления проектами

Перейдем к характеристике проектной структуры и проектного управления. Современное понятие проекта в малом и среднем бизнесе вобрало в себя различные виды деятельности, которые можно охарактеризовать некоторым рядом общих признаков, а именно:

- нацеленность на достижение определенных целей, конкретных результатов;
- скоординированное исполнение большого числа, связанных действий;
- ограниченность во времени, с четко определенным временем начала и конца.

Имеется целый ряд трактовок понятия "проект", причем каждое из них имеет право существовать, в зависимости от поставленной перед специалистом задачи. Вот примеры некоторых определений.

В общем виде проект - это "что-то, что планируется или задумывается к примеру, предприятие" (толковый словарь Webster).

Проект рассматривается в системном подходе как процесс перехода от исходного состояния в конечное - результат при участии некоторого ряда механизмов и ограничений (рис.4).

Рисунок 4 Проект как процесс перехода системы от исходного состояния в конечное

Кодекс знаний об управлении проектами предлагает следующее определение. Проект – есть некая задача с конкретными исходными данными и поставленными задачами, которые и обусловливают способ их решения. Проект содержит проблему(замысел), и решение (средства реализации) и результат (5рис. 2).

Рисунок 5 Стержневые элементы проекта

Инвестиционный проект принято понимать как инвестиционную стратегию, предусматривающую вклад некоторого количества ресурсов, материальных, финансовых, человеческих, интеллектуальных, с целью получения планируемого результата и достижения конкретных целей в определенные и сроки. Финансовым результатом инвестиционного проекта, как правило выступает доход, результатом материально-вещественным - обновленные либо реконструированные основные фонды либо приобретение и применение финансовых инструментов либо нематериальных активов для дальнейшего извлечения прибыли.

В случае, если результатами осуществления проекта выступают сооружения, здания, определение конкретизируется таким образом:

Проект – есть направленное, проработанное и запланированное создание либо модернизация технологических процессов, объектов, документации для них, трудовых, финансовых, материальных, и прочих ресурсов, управленческих решений, а также мероприятий по их исполнению. Таким образом, в современном понимании проекты это то, что изменяет мир: строительство, программа исследовательских работ, реконструкция, реорганизация, разработка новых технологий, развитие региона, - всё это проекты.

При создании современного предприятия малого бизнеса одним из ключевых документов на первоначальном этапе является бизнес- план, где консолидируются и консолидируются задачи планирования будущего бизнеса.

Ограниченность человеческих ресурсов является главной отличительной чертой бизнес-планирования в небольшой фирме. Руководитель должен удерживать их в определенных границах.

Взаимоотношения с поставщиками создают вторую отличительную черту бизнес-планирования в небольшой фирме. Чтобы продолжить выгодное сотрудничество с крупными и солидными организациями, поставщики стремятся в срок выполнить свои обязательства по договору, тогда как с мелкими фирмами отношения другие. Поставщик может доставить товар позже указанного времени, или вообще не выполнить свои договорные обязательства

Методы бизнес-планирования упорядочивают и систематизируют процедуру принятия решений, а также охватывают практически весь спектр менеджмента. Технология бизнес-планирования занимается поиском наилучшего управленческого решения, исходя из потенциала внешней и возможностей внутренней среды организации. Малым предприятиям особенно необходимо бизнес-планирование, так как они работают в условиях высокой неопределенности и практически не могут себе позволить допуск на ошибку.

Для небольших по масштабу, локальных или краткосрочных бизнес-проектов, не требующих огромных затрат и недолгих по срокам реализации, бизнес-план - это первый шаг делового планирования. В нем соединяются все этапы и работы, которые реализуются в прединвестиционной фазе делового планирования.

Чтобы заинтересованному лицу получить точное представление о деталях дела и степени своего вероятного участия, ему надо предоставить Бизнес-план в стандартизированной форме.

Специфика и область деятельности предприятия определяет объём и уровень конкретизации пунктов плана. Четкая структура, простота и ясность должна присутствовать в написании Бизнес-плана. Отдельное внимание нужно уделить резюме. Хоть данный раздел и помещается обычно в самом начале бизнес-плана, но написан должен быть только в конце завершения работы.

В условиях рынка и жесткой конкуренции, предпринимателям и менеджерам малых предприятий нельзя полагаться только на опыт, интуицию и видимые удачные обстоятельства. Отказ от применения бизнес-планирования, при управлении предприятием, сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, являющимися причинами ухудшения деятельности малого предприятия. [22, с.256]

Для удачной работы бизнес-планирования на малом предприятии нужно присутствие четырех необходимых компонентов, которые плотно связаны между собой и формируют информационную структуру процесса бизнес-планирования малого предприятия.

Малое предприятие, во-первых, должно иметь соответствующую методологическую и методическую базу разработок, анализа и контроля выполнения бизнес-плана, а сотрудники организации должны быть очень квалифицированные, чтобы суметь использовать эту методологию в деле.

Таким образом, основные принципы, по которым существуют практически все организационные структуры предприятий и организаций, были сформированы А. Файолем. К основным из них относятся: принцип единоначалия, делегирования полномочий, единство подчинения, гибкость, контроль и другие.

Выводы по первой главе

Необходимым условием успешной деятельности предприятия является рациональное построение его производственной и организационной структуры.

Различают несколько типов организационных структур, в том числе:

линейно-функциональные;
дивизиональные;
проектные.

В рамках линейной структуры каждое подразделения предприятия имеет руководителя с широким спектром полномочий и сосредоточением в своих руках всех функции управления по принципу единоначалия. Указания и инструкции непосредственного (линейного) руководителя передаются им вниз по властной вертикали как обязательные для выполнения. Сам руководитель, в свою очередь, подчинен вышестоящему органу управления, что и позволяет создать административную иерархию данной оргструктуры (например, бригадир – начальник производственного цеха – главный инженер – директор предприятия). Согласно принципу единоначалия подчиненные обязаны исполнять приказы одного руководителя, а топ-менеджеры чаще всего не передают распоряжения исполнителям в обход их непосредственного начальства. При возникновении функциональных связей между подразделениями помогать линейному руководителю в работе с информацией, в анализе хозяйственной деятельности или подготовке и реализации управленческих решений могут самые разные специалисты, но сами они не вправе отдавать распоряжения управляемому объекту.

Структурная организация фирмы по дивизионам производится, как правило, на основании одного из трех нижеперечисленных критериев:

по типу выпускаемых товаров и услуг (продуктовая специализация);
по сегментам потребительской аудитории (потребительская специализация);
по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация).

В то же время при внедрении дивизионального подхода структура управления предприятием и его подразделениями в основе своей сохраняет черты линейно-функциональной с одновременным укреплением ее иерархичности. Развитие управленческой вертикали способствует существенному снижению нагрузки на верхний эшелон власти. Благодаря этому топ-менеджмент компании может сосредоточиться исключительно на организации стратегического менеджмента в целом, а подразделения, получившие широкие полномочия в самостоятельном решении оперативно-хозяйственных задач, начинают функционировать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур – проектные и матричные.

При формировании проектной организационной структуры деятельность хозяйствующего субъекта рассматривается как совокупность проектов, для реализации которых необходимо эффективно использовать трудовые, финансовые, технико-технологические, инвестиционные, инновационные, креативные и другие ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта

2 Технология выбора, построения и рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Прод-Лидер» г.Челябинск

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия. Характеристика и выбор организационной структуры управления

ООО «Прод-Лидер» как юридическое лицо находится в г. Челябинск.

Адрес регистрации и местонахождения ООО «Прод-Лидер»: Челябинская область, г. Челябинск, Троицкий тракт 54.

Основными направлениями работы предприятия являются:

оптовая торговля сахаром и сахаристыми кондитерскими изделиями, включая шоколад;
оптовая торговля кофе, чаем, какао и пряностями;
оптовая торговля прочими пищевыми продуктами;
розничная торговля мясом, мясом птицы, продуктами и консервами из мяса и мяса птицы;
розничная торговля хлебом, хлебобулочными и кондитерскими изделиями;
прочая розничная торговля в специализированных магазинах.

Численность ООО «Прод-Лидер» на 1 января 2019 г. составляет 83 человека.

Организационная структура управления фирмой представлена в Приложении 2.

Как следует из схемы в Приложении 2, оргструктура компании является линейно-функциональной. В ее основе лежит сочетание линейных (отраслевых) подразделений, осуществляющих основные внешние функции организации (в данном случае – реализация широкого спектра продуктов питания и напитков), и функциональных подразделений, действующих внутри организации и обеспечивающих ее работу.

При этом генеральный директор осуществляет общее руководство компанией, в то время как каждый отдел имеет своего руководителя, решения которого обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Как уже упоминалось ранее, на этой основе создается административная иерархия данной системы управления (например, логист – начальник отдела логистики – заместитель директора – генеральный директор специалист по продажам – начальник отдела продаж – коммерческий директор – генеральный директор).

Непосредственно генеральному директору починяются системный администратор, секретарь и юрист.

Через руководителей отделов руководителю организации подчиняются:

Финансово-экономический отдел. Во главе этого отдела находится финансовый директор. Он является непосредственным начальником для главного бухгалтера и финансово-экономического отдела.

Зона ответственности финансового директора:

разрабатывает и внедряет систему бухгалтерского и управленческого учета;
совместно с генеральным директором создает ежегодный финансовый план с разбивкой по месяцам по всем подразделениям компании;
совместно с генеральным директором утверждает ежемесячный бюджет по всем подразделениям на основании ежегодного плана, с учетом корректировок (сезонность, реформы и т.д.);
проводит комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности и ревизию основных средств и товарно-материальных ценностей по принятым регламентам;
обеспечивает менеджмент офиса необходимой и достоверной финансовой отчетностью в регламентирующие сроки;
совместно с генеральным директором управляет затратами и ведет работу по оптимизации налогов.

При этом в перечень основных функций бухгалтера включены:

достоверная и рациональная организация бухгалтерского учета в строгом соответствии законодательно установленным нормам;
принятие мер к предупреждению недостач, растрат и других нарушений и злоупотреблений;
составление бухгалтерской отчетности на основе достоверных первичных документов и своевременное представление ее соответствующим органам;
осуществление совместно с коммерческим отделом экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности;
участие в разработке рациональной плановой и учетной документации;
строгое соблюдение кассовой и расчетной дисциплины, правильное расходование полученных в банках средств по назначению, соблюдение правил работы с чеками и чековыми книжками;
хранение бухгалтерских документов и бухгалтерского архива в установленном порядке и др.

Сфера деятельности делопроизводителя охватывает такие направления деятельности, как:

обеспечение централизованной регистрации всей входящей и исходящей корреспонденции и организационно-распорядительных документов;
контроль за сроками исполнения документов и снятие их с контроля;
формирование и хранение дел;
ведение номенклатуры дел.

Коммерческий отдел

Коммерческий отдел занимается закупкой товарно-материальных ценностей, а также товаров для перепродажи с последующим их продвижением и реализацией по г. Челябинску. В комплекс задач этого отдела входит и построение каналов товародвижения ООО «Прод-Лидер».

Коммерческий директор, возглавляющий указанный отдел, отвечает за общую организацию процесса стратегического планирования, маркетинговой деятельности и рекламной политики фирмы. Однако из-за нехватки профильных знаний и опыта, а также в связи с высокой загруженностью ему не удается наладить эффективную работу в этом направлении. В ООО «Прод-Лидер» отсутствует целостная система стратегического управления, в рамках которой осуществлялись бы подготовка и реализация тех или иных стратегий развития.

К числу других недостатков компании относится также отсутствие каких бы то ни было маркетинговых исследований и слабая программа продвижения товаров и услуг. Конечно, большинство отечественных предприятий, особенно представители малого и среднего бизнеса, никогда не проводят маркетинговых исследований в связи с их затратностью и сложностью. Однако сегодня нельзя не признать, что изучение потребительской аудитории становится важнейшей задачей в обеспечении эффективного функционирования современной коммерческой организации.

В то же время рекламный бюджет на постоянной основе не выделяется, медиа-план не составляется. Вопросы размещения рекламы, решаются спонтанно в зависимости от наличия свободных денежных средств.

Поскольку ООО «Прод-Лидер» существует на высоконкурентном рынке, обязательными условиями эффективной его работы являются осведомленность большого круга потребителей о деятельности предприятия и предпочтение заказчиков по отношению к другим подобным предприятиям. Выполнению данных условий мешает отсутствие рыночной стратегии. Из-за этого в настоящий момент ООО «Прод-Лидер» не может эффективно влиять на стабильно высокий рост и расширение клиентской базы.

Отдел логистики

Данный отдел осуществляет проектирование и осуществление на практике (построение) системы логистики на предприятии, периодический пересмотр существующей системы и ее реорганизация по мере изменения внешних и внутренних условий.

Отдел кадров

В задачи отдела входит:

подбор и профотбор работников, осуществление процедуры найма;
организация оплаты и стимулирования труда в сотрудничестве с бухгалтерией;
информационно-документационное обеспечение управления персоналом;
управление сокращением и увольнениями.

Перечисленные обязанности свидетельствуют о том, что функции отдела кадров ООО «Прод-Лидер» носят формальный характер и связаны в основном с документированием кадровой работы и кадровым учетом. Однако во многих современных организациях происходит все более активная переориентация функций кадровых служб от вспомогательной роли обслуживающего, технического характера к решению аналитических и организационных задач, к которым относится:

организация процесса адаптации новых сотрудников;
анализ и проектирование рабочих мест, рабочего времени и условий труда;
оценка результативности труда и проведение аттестации работников;
формирование кадрового резерва и работа с ним;
разработка и реализация программы корпоративногo развития человеческих ресурсов;
управление планированием карьеры и профессиональным продвижением сотрудников;
диагностика и разрешение конфликтов и трудовых споров;
управление организационной культурой.

В ООО «Прод-Лидер» обозначенные направления работы практически исключены из перечня обязанностей специалиста по кадрам (например, аттестация, развитие корпоративной культуры) или представлены в очень ограниченном объеме (например, адаптация новичков, разрешение конфликтов).

Важнейшей экономической характеристикой предприятия является его финансовое состояние. Для его оценки следует проанализировать показатели хозяйственной деятельности предприятия за 2016-2018 гг.

Основные технико-экономические показатели предприятия представлены в таблице 2.

Таблица 2

Основные технико-экономические показатели предприятия

Наименование показателя	2016	2017	2018	Изменение
				2017 к 2016		2018 к 2017
				тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Выручка	84773	133494	26098	49176	157,5	–107851	19,6
Себестоимость	77028	107042	28941	30014	138,9	–78101	27,1
Валовой доход	7745	26907	–2843	19162	347,4	–29750	–10,6
Прибыль от реализации	7745	26907	–2843	19162	347,4	–29750	–10,6

Графическая интерпретация данных таблицы 2 представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 – Основные технико-экономические показатели предприятия

В 2017 г. ООО «Прод-Лидер» увеличило размер зарабатываемой валовой прибыли. В 2018 г. организация начала осуществлять основной вид деятельности себе в убыток в размере 2832 тыс. руб. Изменение результата деятельности на 38,06% продиктовано изменением выручки, и на 27,56% – изменением себестоимости. Увеличение прибыли от продаж в 2017 г. на 19162 тыс. руб. произошло за счет роста валовой прибыли. В 2018 г. при осуществлении основного вида деятельности был получен убыток в размере –2843 тыс. руб., что вызвано снижением продаж.

Резюмируя сказанное, можно сделать вывод о недостаточном контроле администрации ООО «Прод-Лидер» за планированием объемов продаж и расходов, а также за реализацией таких планов, что привело к снижению выручки, росту затрат и появлению убытков. Поэтому предприятию необходимо предпринять ряд мер по снижению себестоимости продукции (услуг).

Обращаясь к анализу эффективности линейно-функциональной структуры управления, принятой в ООО «Прод-Лидер», отметим сначала, что к ее преимуществам относятся:

высокая степень производственной специализации сотрудников, способствующую повышению компетентности сотрудников за выполнение определенных функций;
оперативность и точность управленческих решений;
укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих уровней;
точность определения необходимых ресурсов;
благоприятные условия для стандартизации деятельности организации.

В случае широкого распространения жестких форм управления (запретов, порицаний, указаний, приказов, требований, распоряжений и т.п.), предполагающих не аргументированное и логическое, а тормозящее воздействие на личность, в сочетании с бюрократической структурой управления организация может столкнуться с проблемами роста конфликтных ситуаций и текучести персонала, что мы и наблюдаем сегодня в ООО «Прод-Лидер» (таблица 3).

Как видно из таблицы 3, на предприятии имеет место постоянное увеличение текучести кадров.

Таблица 3

Влияние изменений в системе оплаты труда на эффективность деятельности служащих, занятых торговой деятельностью

Показатель	2016	2017	2018	Изменения, %
Показатель	2016	2017	2018	2017 к 2016	2018 к 2017
Коэффициент текучести, ед.	0,18	0,18	0,24	-	133,3
Количество жалоб на поведение сотрудников со стороны клиентов и коллег ед.	33	37	54	112,1	145,9

Обобщая сказанное выше, следует отметить, что накопленный управленческой наукой и практикой опыт использования линейно-функциональных структур и административных методов кадрового менеджмента говорит об их эффективности, прежде всего, в небольших организациях, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач. Поскольку трудовой коллектив предприятия невелик, а обязанности сотрудников четко распределены по отделам и со временем не претерпевают значительных изменений, нет необходимости в кардинальном изменении существующей модели управления, однако выявленные недостатки оргструктуры, методов управления и принципов организации информационных потоков могут тормозить развитие фирмы, что требует разработки рекомендаций по ее совершенствованию.

2.2 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления

С целью комплексного решения таких проблем, как рассеивание ответственности в вопросах, предполагающих участие нескольких подразделений, перегрузка топ-менеджеров, в частности коммерческого директора, а также отсутствие условий для проявления инициативы сотрудников руководству ООО «Прод-Лидер» рекомендуется объединить линейно-функциональную и проектную оргструктуры.

В рамках разработанной стратегии развития ООО «Прод-Лидер» руководству компании предлагается обогатить линейно-функциональную структуру управления элементами проектной модели.

Схема обновленной структуры управления организацией представлена в Приложении 3.

Проектная оргструктура на анализируемом предприятии может создаваться для решения конкретной задачи, например:

оптимизации ассортиментного портфеля;
подготовки и выполнения крупного заказа;
разработки или усовершенствования новых услуг;
совершенствования процессов калькуляции себестоимости и методов ценообразования;
подготовки и реализации маркетинговых мероприятий;
формирования эффективной ценовой политики и т.п.

Все члены команды и ресурсы, выделяемые для решения поставленных задач, подчиняются назначенному (выбранному) руководителю проекта.

Процедура командообразования в ООО «Прод-Лидер» должна включать в себя отбор сотрудников, регулирование численности команды, определение целей и задач, определение стимулов командной деятельности, выработку групповых норм, создание системы внутренних и внешних коммуникаций, создание системы контроля, формирование командной культуры и идеологии.

Реорганизация управленческой структуры ООО «Прод-Лидер» должна сопровождаться широким внедрением социально-психологических методов работы с персоналом, которые применяются для снижения уровня профессионального стресса сотрудников. Это может быть, например:

Активное поощрение участие персонала в принятии управленческих решений с использованием для этого общих и дифференцированных собраний трудового коллектива, а также за счет создания специальные рабочих (проектных) групп, ориентированных на решение конкретных задач.
Вынесение благодарностей за добросовестный труд с вручением памятных грамот и подарков и т.п.
Создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе. Этому должно способствовать применение социально-психологических методов исследования и управления, в том числе таких способов и приемов воздействия, как:

построение кадровой политики с учетом типов личности и характера работников;
подробное объяснение со стороны руководства необходимости любых организационных изменений с целью добиться их реального одобрения со стороны работников, потому что для любого человека является довольно сложной задачей поменять свои стереотипы функционирования.
широкое использование положительного личного примера топ-менеджеров и руководителей более низких уровней своим подчиненным;
установление определенных социальных норм поведения в организации посредством развития организационной культуры и др.

Таким образом, усовершенствованная структура управления ООО «Прод-Лидер» может стать своеобразным стержнем, вокруг которого объединится вся деятельность предприятия. Это позволит подразделениям объективно оценивать и сравнивать свои результаты, мотивировать работников на достижение поставленных целей, находить новые возможности в конкурентной борьбе и гарантировать перспективную выживаемость компании на рынке.

Расчет первоначальных затрат ООО «Прод-Лидер» на реализацию проекта по модернизации организационной структуры управления компанией оформлен в виде таблицы 4.

Таблица 4

Расчет первоначальных затрат на внедрение проекта

Наименование затрат	Условия	Затраты, руб.
Обучение персонала
Технологии управления персоналом в рамках проектной модели управления персоналом	8 000 руб. на одного человека	8 000 х 4 = 32 000
Team-Building	9 000 руб. на одного человека	9 000 х 4 = 36 000
Деловые коммуникации	8 250 на одного человека	8 250 х 2 = 16 500
Формирование эффективной системы мотивации и стимулирования персонала	9 000 руб. на одного человека	9 000 х 2 = 18 000
Всего	-	102 500

Согласно таблице 4 дополнительные затраты на внедрение проекта будут равны 102 500 руб. Все эти средства необходимы для повышени5 квалификации управленческого персонала в условиях проектной оргструктуры.

Эффективность мероприятий по оптимизации организационной модели управления предприятием наглядно демонстрирует таблица 5. Определение плановых показателей проводилось методом экспертной оценки с участием финансового директора, коммерческого директора и главного бухгалтера фирмы.

Таблица 5 – Расчет плановых экономических показателей

Наименование	2018	2020
Наименование	2018	Сумма, руб.	Темп изменения (% к 2017)
Бюджет продаж	26098	31318	120,0
Бюджет затрат	28941	30388	105,0
Бюджет затрат на совершенствование кадровой политики	-	102,5	-
Прибыль от продаж	–2843	827,5	-

Как видно из таблицы 5, уже в первый год реализации проекта предполагается получение чистой прибыли в размере 827,5 тыс. руб. после убытка 2018 г. в размере 2843 тыс. руб.

Таким образом, произведенные расчеты полностью подтверждают экономическую эффективность разработанных нами мероприятий. В целом же построение структуры управления персоналом в рамках проектной модели с исключением стрессогенных для сотрудников факторов позволит будет способствовать повышению трудовой активности работников, а, значит, росту продаж и упрочению экономического состояния ООО «Прод-Лидер».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основной целью данной работы было исследование сущности организации, свойств и функций. В процессе исследования автором работы изучены теоретические основы организационной структуры управления.

Организационная структура представляет собой совокупность способов, с помощью которых распределяется ответственность и полномочия внутри организации. Весь процесс производства и реализации выпускаемой продукции, оказываемых услуг, выполняемых работ представлен в виде органиграммы, графической схемы.

Организация является одной из основных функций управления. Главная задача в сфере управления персоналом предприятия заключается в способности по созданию условий для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, пробуждения в работниках энтузиазма, а также стремления к выполнению поставленных перед ним задач наилучшим образом. Можно сказать, что успех в современном бизнесе во многом зависит от умения менеджера работать с коллегами, его личных качествам, а также способностей эффективно руководить людьми.

Одним из наиболее важных принципов управления коллективом является обеспечение ответственности каждого работника за результаты своего труда. Каждый сотрудник должен знать, кому он подчинен и от кого может получать приказания.

Одной из особенностей руководства коллективом на различных предприятиях сервиса является побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Менеджеру не рекомендуется приказывать своим подчиненным выполнять что-либо, его задача состоит в ориентировании работников на проблемы, стоящие перед организацией. Располагая их по значимости, грамотный менеджер направляет усилия работников в процессе производственной деятельности, помогает им раскрыть свои способности, концентрирует внимание на самом главном, а также формирует вокруг себя группу единомышленников, то есть создания команды работников

Совершенствование организации труда– это именно то, в чем остро нуждается любая компания различной сферы деятельности.

Эффективно действующая система управления персоналом должна использовать комплекс методов управления с учетом специфики стиля руководства и производственной деятельности компании.

Практическое исследование влияния организационной структуры управления на деятельность предприятия осуществлялось на базе ООО «Прод-Лидер», которое осуществляет продажу и доставку оптовым и розничным клиентам напитков и продуктов питания.

В ООО «Прод-Лидер» принята линейно-функциональная модель управления. Поскольку трудовой коллектив предприятия относительно невелик (83 человека), а профессиональные обязанности сотрудников четко распределены по отделам и со временем не претерпевают значительных изменений, нет необходимости в кардинальном изменении существующей модели управления.

Выявленные недостатки оргструктуры и методов управления могут тормозить развитие предприятия, что требует разработки рекомендаций по ее совершенствованию путем внедрения в линейно-функциональную структуру элементов и проектной модели.

Проектная оргструктура может создаваться для решения множества конкретных задач, связанных с деятельностью ООО «Прод-Лидер», например:

оптимизация ассортиментного портфеля;
подготовка и выполнение любого крупного заказа;
разработка и внедрение новых услуг;
подготовка и реализация маркетинговых мероприятий;
формирование эффективной ценовой политики, включая совершенствование процессов калькуляции себестоимости и методов ценообразования.

При этом все члены проектной группы (команды) и ресурсы, выделяемые для реализации того или иного проекта, подчиняются назначенному или выбранному руководителю. Он наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих.

По окончании проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность.

Важно, что проектная структура управления трудовым коллективом обладает большой гибкостью, весьма проста в организации и экономична. Одновременно она позволяет предприятию параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры.

Масштабы успешного применения проектных структур в современных зарубежных и отечественных организациях довольно значительны, однако успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени участники проектов обладают требуемыми профессиональными качествами и способны демонстрировать результат в командной работе. Поэтому руководству ООО «Прод-Лидер» необходимо выделить средства для повышения квалификации управленческого персонала в условиях проектной оргструктуры

В итоге уже за первый год реализации проекта в следующем 2020 году предполагается получение чистой прибыли в размере 827,5 тыс. руб. после убытка 2018 г. в размере 2843 тыс. руб., что подтверждает экономическую эффективность разработанных нами мероприятий.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аганбегян А.Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. - 2016. - N 9. - С.102-112.
Ананьев, В.П. Организация производства и менеджмент: Учебное пособие / В.П.Ананьев. – М.: Инфра-М, 2016. – С. 107.
Бром А.Е. Современные методы управления предприятием / А.Е.Бром, Л.С.Гогулина // Микроэкономика. - 2015. - N 2. - С.66-70.
Валеева Р.Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. - 2012. - N 10. - С.118-126.
Введение в менеджмент: уч. пособие /В.П. Сухинин, М.В. Горшенина; Самар. гос. техн. ун-т., филиал в г. Сызрани. Сызрань, 2010. – С. 21
Веснин В.Р. Менеджмент. 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Проспект, 2015. – С. 54
Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. - 2016. - N 10. - С.67-78.
Демидов Е. Управление многопрофильными холдингами // Общество и экономика. - 2015. - N 7. - C.181-191.
Каграманян К.С. Внутрифирменное управление - важное условие модернизации экономики // Микроэкономика. - 2015. - N 4. - С.33-36.
Маслов Е.В. "Управление персоналом предприятия", - М.,2013. – С. 121
Маслова В.М. Управление персоналом [Текст]: учеб. для студ. вузов, обуч. по экон. спец. / В.М.Маслова. - М.: Юрайт, 2011. - 488 с.
Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом [Текст]: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение [Текст]: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2011. - 561 c.
Назаренко Н.Ю. Государственное и муниципальное управление: Экспресс-курс [Текст] / Назаренко Н.Ю. – М.: А-Приор, 2013. – 160 с.
Оксинойд К.Э. Розина Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации [Текст]: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд, Е.В. Розина. - М.: Проспект, 2015. - 264 c.
Поршнева А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией. – М.: ИНФРА-М, 2015.
Удалов Ф. Управление производством: функциональное и квалификационное разделение труда / Ф.Удалов, Н.Воронов, О.Удалов // Пробл. теории и практики управл. - 2015. - N 9. - С.43-50.
Управление предприятием с применением его системной модели / Е.В.Распопов, Г.И.Погорелов, К.А.Конев, Г.Г.Куликов // Методы менеджмента качества. - 2012. - N 2. - С.26-30.
Фатхутдинов, Р.А. Производственный менеджмент: учебник / изд. 6-е . – Спб: ПИТЕР, 2016. – с.108.
Хазан М. Организационно-экономический механизм развития в системе управления предприятием // Пробл. теории и практики управл. - 2016. - N 2. - C.97-103.
Харрипттон, Дж. Совершенство управления изменениями / Дж. Харрипттон. – М. : Стандарт и качество, 2015. -822 с.
Якубовский Ю.В. Двухуровневая система управления предприятием в сетевой экономике / Ю.В.Якубовский, М.А.Матохин // Регион: экономика и социология. - 2017. - N 4. - С.249-258.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Факторы влияния на формирование и развитие организационной структуры современного предприятия

Факторы внешней среды предприятия		Факторы внутренней среды предприятия
Факторы макросреды	Факторы микросреды	Производственные факторы	Элементы организации
Технологические (уровень существующих и наличие новых технологий)	Клиенты / запросы (целевые рынки, потенциальные потребители и покупатели)	Масштабы бизнеса (малый, средний, большой)	Менеджмент (разработка стратегии, исходя из миссии и целей организации)
Экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги)	Конкуренты (количество, размеры, сила)	Производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа и т.п.)	Кадры (квалификация персонала, численность, мотивация, корпоративная культура)
Ресурсообеспеченность (наличие, доступ)	Посредники (каналы распределения)	Характер производства (массовый, серийный, единичный)	Технология организации (уровень НИОКР, бюджет)
Ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество)	Партнеры по бизнесу, поставщики (условия и системы поставки)	Сфера деятельности фирмы (местный, национальный, внешний рынок)	Имидж, репутация
Социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст)	Властные структуры	Уровень механизации и автоматизации управленческих работ	Инфраструктура
Политические (внешняя, внутренняя, экономическая)	Контактные аудитории, СМИ	Номенклатура продукции (степень диверсификации)	Финансы
Экологические (уровень загрязнения, мероприятия по обеспечению экологической безопасности)	Инвесторы, банки	Сбыт (объем продаж, скидки, коммуникационная политика)	Маркетинг (наличие специалистов, бюджет)

Приложение 2

Организационная структура управления ООО «Прод-Лидер»

Начальник отдела кадров

Юрист

Коммерческий директор

Зам. директора

Финансовый директор

Зам. начальника отдела

Менеджер

Начальник отдела логистики

Логист

Диспетчер

Главный бухгалтер

Начальник отдела

Бухгалтер

Специалист

Делопроизводитель

Начальник департамента

Коммерческий отдел

Менеджер

Специалист

Системный администратор

Отдел продаж

Начальник отдела

Специалист по продажам

Генеральный директор

Секретарь

Приложение 3

Новая структура управления организацией