Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационные структуры управления будущего (ООО «Майбес РУС»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что опубликованные современные методологические подходы к совершенствованию организационной структуры управления не полностью охватывают последние тенденции развития инструментов и методов управления организациями, а также в недостаточной степени учитывают специфику развития компаний в будущем. В связи с этим решаемая в данной курсовой работе задача анализа современных тенденций развития организационных структур управления будущего является актуальной научной проблемой, имеющей важное значение для повышения конкурентоспособности компаний в условиях глобализации.

Практическая значимость состоит в комплексном подходе к исследованию теории и практики совершенствования организационной структуры управления.

Объектом исследования является организационная структура современной организации. В свою очередь предметом данной курсовой работы является совершенствование конкретной организационной структуры.

Основной целью курсовой работы является исследование организационных структур управления будущего.

В соответствии с поставленной целью определены основные задачи исследования:

1. проанализировать сущность и значение организационной структуры управления предприятием,

2. рассмотреть разновидности организационных структур предприятия и существующие проблемы,

3. дать организационную и экономическую характеристику ООО «Майбес РУС»,

4. провести анализ соответствия организационной структуры управления предприятием его целям, задачам и проектам,

5. проанализировать основные тенденции развития ООО «Майбес РУС»,

6. разработать проект будущего совершенствования организационной структуры управления предприятием и проектами ООО «Майбес РУС».

Результат работы будет заключаться в поиске оптимальных решения для совершенствования организационной структуры организации на основе анализа существующей структуры и найденных после анализа проблем.

При проведении прикладных исследований использованы: организационно-распорядительная документация; статистическая и бухгалтерская отчетность компании; результаты проведения автором опроса персонала и др.

Предметом данной курсовой работы являются организационные структуры управления, а объектом – ООО «Майбес РУС».

Теоретическая и эмпирическая база исследования. Эмпирическая база исследования состоит из статистических данных и аналитических материалов ООО «Майбес РУС». Теоретическая база курсовой работы - современные научные разработки, и концепции отечественных и зарубежных специалистов, исследовавших проблему организационных структур управления (Адизес И., Афанасьева А.Н., Ильина Е.В., Блинов А.О., Угрюмова Н.В.).

Методы, используемые при написании курсовой работы, следующие:

1. метод анализа и синтеза,

2. метод сравнений,

3. логический метод и другие.

Структура работы. Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1 Теоретические основы изучения организационной структуры управления предприятием

1.1 Сущность и значение организационной структуры управления предприятием

Основное условие создания результативного хозяйственного механизма адаптации предприятий к условиям информационного общества – дальнейшая проработка комплекса теоретических и практических вопросов совершенствования организационных структур управления (ОСУ) [15, c.74].

Важный вклад в исследование проблем совершенствования ОСУ внесли отечественные и зарубежные ученые: Баринов В.А., Богданов А. А., Борисова Л. Г., Гончарук В. А., Евенко Л. И., Мазур И. И., Мильнер Б.З., Шапиро В.Д., Лагоша Б.А., Минцберг Г.Д., Ойхман Е.Г., Гританс Я.М., Робсон М., Уллах Ф. и др.; Баринов В.А., Богданов А. А., Борисова Л. Г., Гончарук В. А., Евенко Л. И., Мазур И. И., Мильнер Б.З., Шапиро В.Д., Лагоша Б.А., Минцберг Г.Д., Ойхман Е.Г., Гританс Я.М., Робсон М., Уллах Ф. и др.

За время реформ накоплен и обобщен значительный опыт совершенствования организационных структур управления. Тем не менее проблема совершенствования ОСУ до сих пор не получила достаточного освещения в научной литературе. Остаются открытыми и вопросы формирования эффективной структуры управления.

Под организационной структурой управления необходимо понимать «совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами» [5, с.54].

При анализе ситуации, связанной с осуществлением организационных изменений, менеджеры явно или неявно выбирают скорость осуществления изменения, объем предварительного планирования, необходимость привлечения других сотрудников или специалистов, тот или иной подход [21].

Выбор этих параметров осуществляется во время прохождения предприятием следующих этапов подготовки к организационным изменениям:

1. Осознание необходимости изменений.

2. Определение миссии, целей и задач предприятия.

3. Анализ внешней и внутренней среды (в том числе анализ факторов макро- и микросреды предприятия, анализ слабых и сильных сторон предприятия, возможностей и угроз).

4. Определение основных проблем и уровня изменений.

5. Анализ движущих и сдерживающих сил.

6. Выявление причин возможного сопротивления.

7. Выбор стратегии изменений и метода преодоления сопротивления.

8. Выявление возможных проблем, возникновение которых возможно в результате проведения изменений.

9. Составление реального графика проведения изменений и определение параметров контроля и оценки [6, c.68].

Успешное осуществление изменения происходит тогда, когда данный выбор является последовательным и соответствует ключевым особенностям ситуации [4, c.78].

Организационную структуру определяют следующие характеристики:

  • количество звеньев управления;
  • количество уровней иерархии;
  • степень централизации (децентрализации) управления;
  • вертикальные и горизонтальные связи;
  • делегирование полномочий;
  • норма управляемости [20].

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также руководители (специалисты), выполняющие соответствующие функции управления, а также менеджеры, осуществляющие регулирование и координирование деятельности нескольких подразделений.

Система управления является централизованной, если принятие решений осуществляется только в центральном (высшем) органе системы. Центральный орган управления имеет право распоряжаться всеми материальными, финансовыми и людскими ресурсами системы, принимать решения по целеполаганию, перераспределять ресурсы из одной части системы в другую, координировать деятельность всех ее частей [1, c. 93].

Система управления называется децентрализованной, если решения принимаются отдельными элементами системы независимо от других элементов и не корректируются центральным органом управления. Децентрализованная система обладает тем преимуществом, что в ней органы управления максимально приближены к объектам управления, при этом облегчается контроль состояния организации управления, ускоряются получение информации о состоянии объекта управления и окружающей среды, а также выработка управляющих воздействий при изменении этих состояний.

Вертикальные связи - это связи между элементами разных уровней иерархии, основанные на должностном подчинении. Чем больше ступеней существует между высшим и низшим уровне иерархии, тем более сложной является данная организация [2].

Горизонтальные связи - это связи между элементами одного уровня, основанные на общности интересов. Они носят характер согласования и являются одноуровневыми.

Делегирование полномочий - передача части функций и прав принятия решений нижестоящим системам управления. Используется для разгрузки центра, повышения оперативности и качества управления. В этом случае подчиненный действует от имени начальника, за которым полностью сохраняется ответственность перед вышестоящими органами [6].

Норма управляемости - число непосредственных подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель.

1.2 Разновидности организационных структур предприятия и существующие проблемы

Одна из структур управления, представляющих собой нормативную модель - это бюрократическая организационная структура, которая впервые была описана немецким социологом Максом Вебером (1864 -1920 гг.). К разновидностям структур бюрократического (механического) типа относится линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры [19].

Линейная структура одна из простейших организационных структур управления, образующаяся в результате построения системы управления на основе только вертикальных связей между звеньями системы управления в виде иерархической лестницы.

Преимущества линейной структуры:

  • простота управления (один канал связи);
  • единство и четкость распорядительства;
  • согласованность действий исполнителей;
  • получение исполнителями связанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
  • четко выраженная ответственность и т.д. [16, c. 33].

Недостатки линейной структуры:

  • высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления
  • концентрация власти в управляющей верхушке
  • перегрузка менеджеров высшего уровня
  • излишний бюрократизм и т.д. [3].

Линейно-штабная структура управления представляет собой линейную структуру, где при некоторых звеньях управления, за

исключением последнего, создан штаб - консультативный орган (подразделение) при руководителе, состоящий из важных для производственно-хозяйственной деятельности организации специалистов: экономист, технолог, гл. механик и т.д. Линейный руководитель использует в процессе управления подготовленные штабом решения и несет персональную ответственность за эффективность этих решения [13].

Линейно-штабная структура управления является более эффективной по сравнению с линейной структурой, т.к. позволяет частично преодолеть проблему загруженности и некомпетентности, по функциональным вопросам, линейных руководителей. Однако в целом для данной структуры характерны те же достоинства и недостатки, что и для линейной структуры.

Функциональная организационная структура - это структура, основана на разделении функций (производство, учет, маркетинг и т.д.) между структурными подразделениями (специалистами) с одновременным подчинением всех нижестоящих подразделений [19].

Первоначально функциональная структура управления стала, широко применятся в промышленности, а затем в других сферах деятельности.

Разделение управленческих работ не только по линейному, но и по функциональному признаку находит воплощение в самой распространенной линейно-функциональной структуре управления [4].

Линейно-функциональные структуры управления наиболее эффективны в условиях массового или крупносерийного производства с незначительно меняющейся номенклатурой выпускаемой продукции и технологией ее производства, что допускает выполнение аппаратом управления редко меняющихся задач и функций. Главным недостатком линейно-функциональной структуры является слабая инновационная и предпринимательская активность.

Дивизиональная (отделенческая) структура управления - это структура, в которой организационные единицы формируются на базе продукта, региона или клиента. Эта структура является наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа [18].

Преимущества дивизиональной структуры:

  • отделение оперативного управления от стратегического;
  • уделяет конкретному потребителю, продукту или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания;
  • быстрота реагирования на изменения, происходящие во внешней среде;
  • ориентация на достижение конечных результатов деятельности компании;
  • уменьшение сложности управлении;
  • перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов;
  • децентрализация принятия оперативных управленческих решений и т.д. [17].

Недостатки дивизиональной структуры:

  • рост иерархичности (вертикали управления);
  • противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов «верхов» и «низов»;
  • возможность возникновения межотделенческих конфликтов;
  • невысокая координация деятельности отделений (дивизионов);
  • неэффективное использование ресурсов, в связи с закреплением ресурсов за подразделением;
  • увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях;
  • затруднение осуществления контроля и т.д. [15].

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проективные и матричные структуры.

Проектные структуры - это временная организационная структура, формируемая для достижения конкретной, четко очерченной цели.

Матричная структура управления - это структура, в которой организационные звенья формируются на базе двух признаков одновременно [7].

Преимущества матричной структуры:

  • быстрая реакция и адаптация к условиям внешней среды и внутренним условиям организации;
  • активизация творческих возможностей персонала;
  • более рациональное использование профессионализма кадров;
  • усиление контроля за отдельными задачами проекта и т.д. [20].

Недостатки матричной структуры:

  • усложненная структура соподчинения в системе управления;
  • необходимость периодического переформирования структурных подразделений;
  • двойная подчиненность специалистов;
  • необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям и т.д. [10, c. 88].

К основным проблемам можно отнести следующие:

  1. Неудовлетворительное функционирование предприятия.
  2. Перегрузка высшего руководства.
  3. Отсутствие ориентации на перспективу.
  4. Разногласия по организационным вопросам.
  5. Изменение технологии управления.
  6. Влияние технологии производственных процессов.
  7. Внешняя экономическая обстановка [11].

Организационная структура управления предприятием должна представлять собой целостную систему, специально разработанную таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

Совершенствование организационной структуры управления находится в центре внимания многих исследователей и специалистов отрасли и отражено в соответствующей литературе. Вместе с тем, взгляды отдельных исследователей и специалистов на возможные пути совершенствования организационной структуры управления не всегда совпадают, а иногда недостаточно четко сформулированы или спорные [4].

По мнению большинства исследователей и специалистов, одним из важнейших направлений совершенствования организационной структуры является установление оптимального числа ступеней (уровней) управления. Значительное внимание, уделяемое данной проблеме, обусловлено тем, что устранение излишней ступенчатости является важным средством повышения оперативности системы управления [9, c.162].

По мнению специалистов в области менеджмента: «Организация деятельности - это иная, отличительная функция. Она основывается на стратегии организации, но не является самой стратегией» [3, с. 38].

Этот подход был предложен Альфредом Чандлером, который проанализировал, как на протяжении ряда лет изменялись организационные структуры таких фирм, как «DuPont», «General Electric», «Sirs». Но как было отмечено автором первого отечественного пособия по экономике и бизнесу В. Ю. Фрейкман: «Далеко не всегда в этом есть необходимость» [4, с. 320]. Одни фирмы отличаются относительно стабильной структурой, другие предприятия должны оперативно перестраиваться, ориентируясь на изменения, происходящие во внешней среде. Совершенствование организационной структуры рассматривается как приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.

Эффект от совершенствования оргструктуры предприятия в зависимости от ситуации может быть, например, следующим (рис. 1):

Рис. 1 Эффект от совершенствования оргструктуры предприятия

Источник: [4]

Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая совершенствованию, выявляющая действительные проблемы предприятия.

В общем случае работа по проекту совершенствования оргструктуры предприятия включает следующие этапы (рис.2):

Рис. 2 Этапы совершенствования организационной структуры

Источник: [8, c.44]

Исследование проводится от общего к частному: сначала рассматривается предприятие в целом, его взаимодействие с рынком, затем внутренние взаимодействия и отдельные элементы структуры. При этом некоторые функциональные области предприятия не совершенствуются, т.к. их влияние на общую эффективность несущественно.

В заключение первой главы можно сделать следующие выводы:

Организационные структуры управления будущего должны обладать приспособляемостью. Организационные формы должны постоянно приводиться в соответствие с меняющейся обстановкой. Некоторые специалисты считают, что выбор общей структуры организации - это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижения своих основных целей.

2 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Майбес РУС»

2.1 Организационная и экономическая характеристика ООО «Майбес РУС»

Общество с ограниченной ответственностью «Майбес РУС» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другими нормативно правовыми актами [18].

Полное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью «Майбес РУС». Сокращенное официальное наименование: ООО «Майбес РУС». Место нахождения общества: 109129, г. Москва, 8-я улица Текстильщиков, дом 11, строение 2.

Единственным учредителем общества является физическое лицо Халепа Алексей Анатольевич.

Общество обладает правами юридического лица с момента его государственной регистрации в установленном порядке.

Основной целью создания общества является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.

Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, в соответствии с целью и предметом деятельности.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Основным видом деятельности ООО «Майбес РУС» является розничная торговля офисной, корпусной и мягкой мебелью.

Общество вправе заниматься также другими видами деятельности, не запрещенными законодательством Российской Федерации.

Юридический адрес организации: 109129, г. Москва, 8-я улица Текстильщиков, дом 11, строение 2.

Закупаемая продукция хранятся на складе и проходит все стадии обработки (распаковка, проверка качества и т.д.).

Процессы приемки товара от поставщиков и контроля за их качеством являются одними из важнейших составных частей технологического процесса на складе. Обычно товары поступают на склад более крупными партиями, чем требуется для отправки со склада заказчикам. Упаковки товара в ручную укладывают на поддоны, чтобы сформировать грузовую единицу, удобную для перемещения.

На данном этапе производится контроль поступившего груза по количеству и качеству, оформляется процесс приемки документами и ставят прибывший товар на учет. Этот процесс производится под контролем товароведа и заведующего складом.

Все работники ООО «Майбес РУС» являются высококвалифицированными специалистами, обладающими необходимыми навыками и профессиональными качествами, с опытом работы не менее 2-х лет.

Для ООО «Майбес РУС» характерна простая функциональная структура. Организация делится на отдельные структуры, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

Рассмотрим организационную структуру подробней на схеме (рисунок 3).

Организационная структура ООО «Майбес РУС» включает следующие подразделения:

1. Генеральный директор – осуществляет руководство в соответствии с действующим законодательством, производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, несет полную ответственность за принимаемые решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Генеральный директор

Директор

по продажам

Директор по закупкам

Бухгалтерия

Директор

по развитию

Отдел продаж

Менеджеры по продажам

Склад

Заведующий складом

Кладовщики

Водители-экспедиторы

Отдел логистики

Координатор

Старший менеджер

Менеджер по логистике

Помощники менеджера

Главный бухгалтер

Бухгалтеры

Помощники бухгалтеров

Менеджер по маркетингу

Юридический отдел

IT-отдел

Рис. 3 Организационная структура управления ООО «Майбес РУС»

Источник: [Cоставлено автором по данным компании]

2. Директор по продажам - осуществляет рациональную организацию сбыта продукции предприятия, ее поставку потребителям в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами.

3. Главный бухгалтер - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.

4. Директор по развитию - определяет общую концепцию политики развития предприятия. Обосновывает цели развития предприятия.

5. Менеджер по маркетингу - организует работу по созданию информационной маркетинговой системы. Анализирует необходимость проведения маркетинговых исследований, определяет направления, цели, задачи маркетинговых исследований.

Разрабатывает программы исследований, составляет бюджет исследований, распоряжается финансовыми средствами, выделенными на исследования.

Определяет необходимость привлечения сторонних организаций, специалистов для проведения маркетинговых исследований. Разрабатывает стандарты проведения маркетинговых исследований, обработки данных и представления результатов.

Определяет методы маркетинговых исследований по заданным направлениям, проводит исследования: в области конъюнктуры потребительского рынка товаров, конкурентной среды, рекламы, других стратегических и тактических областях [3].

Организует систематический сбор данных, необходимых для формирования основы для принятия решений, связанных с реализацией маркетинговой стратегии предприятия.

Организует работу подчиненного персонала по проведению исследований в полевых условиях, в фокус-группах; разрабатывает вопросники, анкеты, иные документы, отражающие результаты опросов, тестирования, пр.

Проверяет полученные данные, организует обработку ответов респондентов и оценивает эффективность проведенных маркетинговых исследований.

6. Юрист - разрабатывает или принимает участие в разработке документов правового характера.

7. Заведующий складом - руководит работой склада по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских площадей, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п.

Комплексный экономический анализ деятельности торгового предприятия может включать различное сочетание используемых при анализе показателей в зависимости от поставленных целей и определенных задач исследования. Ресурсы предприятия рассмотрим в таблице 1.

Анализ ресурсов ООО «Майбес РУС» показал, что за 3 исследуемых года среднегодовая численность работников снизилась на 6 человек или 9,5%, и составила по результатам 2018 года 57 человек.

Среднегодовая стоимость основных фондов за исследуемый период показала отрицательную динамику. Так, по результатам 2017 года стоимость основных фондов снизилась на 454,0 тыс. руб. или 3,4%, и составила 11616,0 тыс. руб. По результатам 2018 года стоимость основных фондов снизилась на 1267,5 тыс. руб. или 9,8%, и составила 11616,0 тыс. руб.

Среднегодовая стоимость оборотных средств также имела отрицательную динамику. Так, по результатам 2017 года стоимость оборотных средств снизилась на 213,5 тыс. руб. или 3,9%, и составила 5280,0 тыс. руб. По результатам 2018 года стоимость оборотных средств снизилась на 759,0 тыс. руб. или 14,4%, и составила 4521,0 тыс. руб.

Таблица 1

Ресурсы предприятия ООО «Майбес РУС»

Показатели

2016 год

2017 год

2018 год

2017 год в отношении к 2016 году

2018 год в отношении к 2017 году

+/-

%

+/-

%

1.Среднегодовая численность работников, чел.

63,0

57,0

57,0

-6,0

90,5

0,0

100,0

2.Стоимость основных фондов, тыс. руб.

13337,5

12883,5

11616,0

-454,0

96,6

-1267,5

90,2

3.Площадь предприятия, м2

270,0

324,3

324,3

54,3

120,1

0,0

100,0

4.Стоимость оборотных средств, тыс. руб.

5493,5

5280,0

4521,0

-213,5

96,1

-759,0

85,6

5.Фондовооруженность, руб./чел.

211706,0

226026,0

203789,0

14320,0

106,8

-22237,0

90,2

6.Фондооснащенность, руб./м2

49398,0

39727,0

35819,0

-9671,0

80,4

-3908,0

90,2

Источник: [Cоставлено автором по данным компании]

По результатам 2017 года площадь предприятия увеличилась на 54,3 м2 или 20,1%, и составила 324,3 м2.

По результатам 2017 года фондовооруженность персонала увеличилась на 14320,0 руб./чел. или 6,8%, и составила 226026,0 руб./чел. По результатам 2018 года данный показатель снизился на 22237,0 руб./чел. или 9,8%, и составил 203789,0 руб./чел.

За исследуемый период показатель фондооснащенности предприятия также имел отрицательную динамику. В 2017 году фондооснащенность снизилась на 9671,0 руб./м2 или 19,6%, и составила 39727,0 руб./м2.

Экономическая эффективность использования ресурсов представлена в таблице 2.

Таблица 2

Экономическая эффективность использования ресурсов ООО «Майбес РУС»

Показатели

2016 год

2017 год

2018 год

2017 год в отношении к 2016 году

2018 год в отношении к 2017 году

+/-

%

+/-

%

1.Денежная выручка, тыс. руб.

14874,0

12504,0

11803,0

-2370,0

84,1

-701,0

94,4

2.Полная себестоимость, тыс. руб.

11759,0

10666,0

10062,0

-1093,0

90,7

-604,0

94,3

3.Прибыль от продаж (убыток), тыс. руб.

3115,0

1838,0

1741,0

-1277,0

59,0

-97,0

94,7

4.Производительность труда, руб./чел.

236095,0

219368,0

207070,0

-16727,0

92,9

-12298,0

94,4

5.Фондоемкость

0,90

1,03

0,98

0,13

114,4

-0,05

95,1

6.Фондоотдача

1,11

0,97

1,02

-0,04

87,4

0,05

105,2

7.Фондорентабельность,%

23,4

14,3

15,0

-9,1

-

0,7

-

8.Коэф. оборачиваемости оборотных средств, тыс. руб.

2,7

2,4

2,6

-0,3

88,9

0,2

108,3

9.Время оборачиваемости оборотных средств, дни

135,0

152,0

140,0

17,0

112,6

-12,0

92,1

10.Коммерческая рентабельность, %

20,9

14,7

14,8

-6,2

-

0,1

-

Источник: [Cоставлено автором по данным компании]

Проведя общий анализ ресурсов ООО «Майбес РУС», мы можем оценить, насколько эффективно используются эти ресурсы (таблица 3).

Анализ экономической эффективности использования ресурсов исследуемого предприятия выявил, что основные экономические показатели снизились.

Денежная выручка предприятия по результатам 2017 года снизилась на 2370,0 тыс. руб. или на 15,9%, и составила по итогам года 12504,0 тыс. руб.

По результатам 2018 год денежная выручка ООО «Майбес РУС» составила 11803,0 тыс. руб., что на 701,0 тыс. руб. или 5,6% меньше показателя за 2017 год.

Следует отметить, что за последние 3 отчетных периода полная себестоимость продукции (работ, услуг) имела разнонаправленную динамику. Так, по результатам 2017 года полная себестоимость продукции (работ, услуг) снизилась на 1093,0 тыс. руб. или 9,3%, и составила 10666,0 тыс. руб. В 2018 году данный показатель в абсолютном выражении снизился на 604,0 тыс. руб. или 5,7%. При этом, доля полной себестоимости продукции (работ, услуг) в относительном выражении увеличилась до 94,3% в отношении к денежной выручке.

Прибыль от продаж за исследуемый период показала отрицательную динамику. По результатам 2017 года прибыль от продаж составила 1838,0 тыс. руб., что на 1277,0 тыс. руб. или 41,0 % меньше показателя 2016 года. По результатам 2018 года прибыль от продаж снизилась на 97,0 тыс. руб. или 5,3% по сравнению с показателем 2017 года, и составила 1741,0 тыс. руб.

Производительность труда на предприятии за исследуемый период также имела отрицательную динамику, и снизилась на 16727,0 руб./чел. и 12298,0 руб./чел. соответственно за 2017 и 2018 гг., и составила 207070,0 руб./чел.

В 2017 году показатель фондоёмкости увеличился на 0,13 или 14,4%, и составил 1,03. В 2018 году данный показатель снизился на 0,05 или 4,9%, и составил 098.

Показатель фондоотдачи за последние 3 года также показал разностороннюю динамику. Так, по результатам 2017 года данный показатель снизился на 0,04 или 12,6%, и составил 0,97. По результатам 2018 года фондоотдача увеличилась на 0,05 или 5,2%, и составила 1,02.

За исследуемый период коэффициент оборачиваемости оборотных средств сократился на 0,01 и составил 2,6 по итогам 2018 года.

В свою очередь время оборачиваемости оборотных средств увеличилось с 135 дней по результатам 2016 года до 140 дней по результатам 2018 года.

К отрицательным изменениям следует отнести снижение коммерческой рентабельности предприятия. По результатам 2017 года коммерческая рентабельность ООО «Майбес РУС» снизилась на 6,2%, и составила 14,7%. По результатам 2018 года коммерческая рентабельность ООО «Майбес РУС» увеличилась на 0,1%, в сравнении с показателем 2017 года, и составила 14,8%.

2.2 Анализ соответствия организационной структуры управления предприятием его целям, задачам и проектам

Анализ организационной структуры предприятия ООО «Майбес РУС» будет проведен поэтапно.

Этап 1. Анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента [6].

В таблице 3 приведена классификация наличных нормативно-методических документов на предприятии.

Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии и перечисленных в таблице 7, являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре в ООО «Майбес РУС» отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

Таблица 3

Классификация нормативно-методических документов ООО «Майбес РУС»

Тип документов

Виды документов

Нормативно-справочные

Налоговый кодекс РФ;

Гражданский кодекс РФ;

ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в РФ»;

ФЗ «О государственном регулировании производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции и об ограничении потребления (распития) алкогольной продукции»;

ФЗ «О защите прав потребителей»

Организационно-распорядительные

Правила внутреннего распорядка;

Коллективный договор;

Штатное расписание

Организационно-регламентирующие

Положение об обособленном подразделении;

Должностная инструкция;

Тарифно-квалификационная характеристика

Экономические

Положение о премировании работников

Источник: [Cоставлено автором по данным компании]

Таким образом, исследуемое предприятие имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы управления на предприятии.

Этап 2. Анализ целостности объекта управления.

Долгосрочной целью или стратегическим видением ООО «Майбес РУС» является лидирующее положение на рынках продажи алкогольных и безалкогольных напитков.

Краткосрочной целью ООО «Майбес РУС» является повышение доходности предприятия.

Миссия предприятия – удовлетворение потребностей покупателей в продукции предприятия [9].

Из таблицы 4 видим, что основные направления деятельности ООО «Майбес РУС» не только соответствуют друг другу, некоторые направления взаимообусловлены, т.е. неразрывны друг с другом.

Таблица 4

Матрица соответствия основных направлений деятельности

Реализация

продукции

Сбор заказов

Доставка

продукции

Реализация продукции

×

Соответствуют

Неразрывны

Сбор заказов

Соответствуют

×

Соответствуют

Доставка продукции

Неразрывны

Соответствуют

×

Источник: [Cоставлено автором по данным компании]

В таблице 5 приведена матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений исследуемого предприятия в разрезе основных видов деятельности. Взаимосвязанными являются функциональные и линейные подразделения.

Таблица 5

Матрица взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений

Структурное подразделение

Реализация

продукции

Сбор заказов

Доставка

продукции

Линейные:

1. Отделы сбыта

(обслуживания клиентов)

+

+

+

Функциональные:

2. Юридический отдел

+

+

+

3. Отдел маркетинга

+

+

+

4. Бухгалтерия

+

+

+

5. Отдел кадров

+

+

+

Источник: [Cоставлено автором по данным компании]

Таким образом, ООО «Майбес РУС» является целостным объектом управления.

Этап 3 - Анализ внешней эффективности организации (анализ степени использования организацией внешних возможностей).

Возможности и угрозы внешней среды ООО «Майбес РУС» представлены ниже (таблица 6).

Таблица 6

Возможности и угрозы внешней среды ООО «Майбес РУС»

Возможности

Угрозы

Возрождение традиций создания торговых марок, возрастание значения фирменного стиля компании

Нестабильность структуры и объема спроса

Увеличение спроса на реализуемую продукцию

Усиление конкурентной борьбы

Открытие новых сегментов рынка

Финансовый кризис

Разработка новых видов услуг

Рентабельность предприятия

Отсутствие высококвалифицированных специалистов в области продаж

Источник: [Cоставлено автором по данным компании]

Также в связи с развитием рынка алкогольной и безалкогольной продукции в Краснодарском крае, наблюдается тенденция по ужесточению конкуренции. ООО «Майбес РУС» также имеет возможности открытия новых сегментов рынка, например новой категории потребителей. У предприятия также имеются возможности разработки новых видов дополнительных услуг, а также использования новейших технологий рекламной деятельности для привлечения новых клиентов.

Этап 4 - Анализ качества реализации функций и затрат на их исполнение.

Целью анализа является формирование информации о расходах на управление для оптимизации затрат на исполнение функций [14].

Для этого проанализируем динамику в 2017-2018 годах показателей использования трудового потенциала аппарата управления (таблица 7).

Прибыльность персонала управленческой деятельности увеличилась на 8,3 тыс. руб., и составила в 2018 году 199,8 тыс. руб. Это связано с тем, что по результатам 2017 года предприятие получило чистую прибыль в размере 766,0 тыс. руб. Исходя из данных таблицы 7 следует, что каждый работник аппарата управления в 2017 году принес 191,5 тыс. руб. чистой прибыли, в 2018 году 199,8 тыс. руб. По данным, представленными организацией, численность аппарата управления составляет 4 человека.

Таблица 7

Анализ использования трудового потенциала аппарата управления

Показатель

Способ расчета

2017 год

2018 год

Отклонение

+/-

%

Прибыльность персонала управленческой деятельности, тыс. руб.

Чистая прибыль / численность работников аппарата управления

191,5

199,8

8,3

104,3

Затраты на содержание одного работника управления, тыс. руб.

Затраты на управление / численность работников аппарата управления

25,8

27,2

1,4

105,4

Источник: [Cоставлено автором по данным компании]

Затраты на содержание одного работника управления, за исследуемый период, увеличились с 25,8 тыс. руб. по результатам 2017 года до 27,2 тыс. руб. по результатам 2018 года.

Таким образом, эффективность управления ООО «Майбес РУС» значительно увеличилась.

В заключение второй главы и анализа соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности и проектам сделаем следующие выводы.

Существующая организационная структура ООО «Майбес РУС» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития бизнеса.

3 Совершенствование организационной структуры управления предприятием ООО «Майбес РУС»

3.1 Основные тенденции развития ООО «Майбес РУС»

Комплексный экономический анализ деятельности предприятия ООО «Майбес РУС» позволил выявить следующие тенденции его развития:

1. Среднегодовая численность работников за исследуемый период снизилась на 6 человек или 9,5%, и составила по результатам 2018 года 57 человек.

2. Стоимость основных фондов снизилась на 454,0 тыс. руб. и 1267,5 тыс. руб. соответственно за 2017 и 2018 гг., и составила 11616,0 тыс. руб.

3. Стоимость оборотных средств снизилась на 213,5 тыс. руб. и 759,0 тыс. руб. соответственно за 2017 и 2018 гг., и составила 4521,0 тыс. руб.

4. Денежная выручка предприятия по результатам 2017 года снизилась на 2370,0 тыс. руб. или на 15,9%, и составила по итогам года 12504,0 тыс. руб. По результатам 2018 год денежная выручка ООО «Майбес РУС» составила 11803,0 тыс. руб., что на 701,0 тыс. руб. или 5,6% меньше показателя за 2017 год.

5. Прибыль от продаж снизилась на 1277,0 тыс. руб. и 97,0 тыс. руб. соответственно за 2017 и 2018 гг., и составила 1741,0 тыс. руб.

6. Производительность труда на предприятии за исследуемый период имела отрицательную динамику, и снизилась на 16727,0 руб./чел. и 12298,0 руб./чел. соответственно за 2017 и 2018 гг., и составила 207070,0 руб./чел.

7. Коммерческая рентабельность предприятия по результатам 2017 года снизилась на 6,2%, и составила 14,7%. По результатам 2018 года коммерческая рентабельность ООО «Майбес РУС» увеличилась на 0,1%, в сравнении с показателем 2017 года, и составила 14,8%.

8. Себестоимость продаж снизилась на 930,0 тыс. руб. и 404,0 тыс. руб. соответственно за 2017-2018 гг., и по итогам 2018 года составила 9967,0 тыс. руб.

9. Издержки обращения снизились на 163,0 тыс. руб. и 200,0 тыс. руб. соответственно за 2017-2018 гг., и по результатам 2018 года составили 95,0 тыс. руб.

10. Уровень себестоимости за исследуемый период увеличился с 76,0% по результатам 2016 года до 84,4% по результатам 2018 года.

11. Валовая прибыль по результатам 2017 года снизилась на 1440,0 тыс. руб. или 40,3%, и составила 2133,0 тыс. руб. По результатам 2018 года 2018 года валовая прибыль снизилась на 297,0 тыс. руб. или 13,9%, и составила 1836,0 тыс. руб.

12. Прибыль до налогообложения по результатам 2017 года снизилась на 1478,0 тыс. руб. или 54,9%, и составила 1213,0 тыс. руб. По результатам 2018 года прибыль до налогообложения увеличилась на 82,0 тыс. руб. или 6,8%, и составила 1295,0 тыс. руб.

13. Уровень прибыли до налогообложения снизился с 18,1% по результатам 2016 года до 11,0% по результатам 2018 года.

14. Чистая прибыль предприятия по результатам 2017 года снизилась на 1159,0 тыс. руб. или 60,2%, и составила 766,0 тыс. руб. По результатам 2018 года чистая прибыль ООО «Майбес РУС» увеличилась на 33,0тыс. руб. или 4,3%, и составила 799,0 тыс. руб.

Необходимость обеспечения и сохранения конкурентоспособности в условиях непрерывной изменчивости внешней среды определяет цели, средства и направления организационного совершенствования [1]. Эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных организационных систем и структур, является едва ли не главным инструментом осуществления стабилизационных мер в переходный период. Проблемы формирования и совершенствования организационных структур управления, оценки их эффективности требуют дальнейшей проработки.

3.2 Проект будущего совершенствования организационной структуры управления предприятием и проектами ООО «Майбес РУС»

Совершенствование организационной структуры предприятия неразрывно связано с его реформированием [7].

Для ООО «Майбес РУС» больше всего подходит замена существующей структуры механического типа на адаптивную структуру. Объяснить это можно следующим образом.

Совершенствование структуры ООО «Майбес РУС» за счет внутренних упрощений или изменений не приведет к значительному улучшению структуры управления в рассматриваемой организации, так как ее недостатки имеют комплексный, системный характер.

ООО «Майбес РУС» представляет собой крупную организацию, с численностью персонала 57 человек. Все направления деятельности компании тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены, поэтому также нет возможности выделить какую-либо наиболее перспективную область и создать на ее основе органическую структуру внутри ООО «Майбес РУС» в качестве эксперимента.

Включение органической структуры также потребует значительного расширения штата сотрудников, что ООО «Майбес РУС» не может себе позволить.

Поэтому для ООО «Майбес РУС» более всего подходит полная замена механической структуры управления на органическую, то есть адаптивную структуру. К этому можно прибавить хорошие лидерские качества генерального директора, стабильную команду единомышленников из руководителей среднего звена и сложившуюся за годы деятельности определенную организационную культуру компании.

Замена организационной структуры управления ООО «Майбес РУС» на органическую также обусловлена особенностями бизнеса данной компании, в частности, необходимостью быстро, качественно и с минимальными затратами реагировать на изменения внешней среды.

В нашем случае для ООО «Майбес РУС» подойдет смешанная форма из кросс-функциональной и проектной структуры. Это обусловлено тем, что предприятие не может нанять дополнительно наиболее высокооплачиваемых работников – руководителей проектов, так как издержки обращения и затраты на управление значительно высоки и их нужно снижать, а приглашение таких работников может значительно повысить и без того высокие затраты. Таким образом, основным направлением деятельности (проекта) на сегодняшний день в ООО «Майбес РУС» будет являться проект по разработке фирменного стиля компании.

В таблице 8 приведены результаты опроса руководителей на предмет возможности внедрения данной структуры на предприятии и эффекта от ее реализации.

Таблица 8

Результаты экспертной оценки руководителями предприятия эффекта от внедрения проекта адаптивной организационной структуры в ООО «Майбес РУС»

Показатель

Оценка руководителями

Наиболее вероятная оценка

Генеральный директор

Исполнительный директор

Финансовый директор

Вероятность успешной реализации проекта, %

90,0

85,0

75,0

83,3

Рост производительности труда, %

15,0

12,0

10,0

12,3

Снижение коммерческих и управленческих расходов, %

10,0

8,0

5,0

7,7

Источник: [Cоставлено автором по данным компании]

Наглядно новая организационная структура предприятия представлена на рисунке 4.

Генеральный директор

Исполнительный директор

Бухгалтерия

Управляющий сбытом 1-го и 2-го отделения

Финансовый директор

Отдел

кадров

Складская группа №1

Группы закупок

Юрист

Складская группа №2

Отдел качества

Экономист

Транспортный отдел

Группы продавцов

Начальник отдела маркетинга

Хозяйственный отдел

Менеджеры специальных проектов

Менеджер по рекламе

Менеджер баз данных

Региональные менеджеры

Агенты

Рис. 4 Новая организационная структура ООО «Майбес РУС»

Итак, данный проект изменений позволяет оптимизировать организационную структуру ООО «Майбес РУС» по следующим направлениям:

1) Осуществить передачу функций по управлению сбытом в «одни руки», т.е. сократить количество отделов при сохранении численности персонала;

2) Осуществить передачу функций контроля отдела маркетинга от генерального директора к финансовому директору.

3) Сократить количество вертикальных связей в компании;

4) Сократить время согласования и подписания финансовой документации;

5) Улучшить качество работы управленческого персонала, и уровень ее ответственности за результат функционирования предприятия;

6) Создать горизонтальные связи в компании, для быстрого обмена информации между подразделениями и их взаимодействия;

7) Повысить уровень контроля функционирования предприятия со стороны генерального директора за счет сокращения подчиненности подразделений, и передачи ответственности их руководителям (начальникам отделов, управляющим и т.д.) [11].

В таблице 9 представлены финансовые результаты предприятия ООО «Майбес РУС» в проекте на конец 2019 года.

Таблица 9

Показатели экономической деятельности ООО «Майбес РУС»

Наименование показателя

4 квартал

2018 года

4 квартал

2019 года (проект)

Абсолютное отклонение (+/-)

Отклонение в %-х

Денежная выручка, тыс. руб.

3612,0

8078,0

4466,0

223,6

Себестоимость продаж, тыс. руб.

3140,0

6110,0

2970,0

194,6

Валовая прибыль, тыс. руб.

472,0

1968,0

1496,0

416,9

Численность персонала, чел.

57,0

59,0

2,0

103,5

Производительность труда, руб./чел.

63368,4

136915,3

73546,9

216,1

Источник: [Cоставлено автором по данным компании]

Согласно данным таблицы 9, денежная выручка за 4 квартал 2019 года увеличилась на 4466,0 тыс. руб. или на 123,6% по сравнению с аналогичным периодом 2018 года, и составила 8078,0 тыс. руб.

Себестоимость продаж увеличилась на 2970,0 тыс. руб. или 94,6%, и составила 6110,0 тыс. руб.

Валовая прибыль предприятия увеличилась на 1496,0 тыс. руб. или 316,9%, и составила 1968,0 тыс. руб.

Численность персонала увеличилась на 2 единицы, и составила 59 человек.

Производительность труда за исследуемый период увеличилась на 73546,9 руб./чел. или 116,1%, и составила 136915,3 руб./чел.

В заключение третьей главы можно сделать следующие выводы:

Таким образом, полученные результаты внедрения проекта совершенствования организационной структуры управления в будущем, соответствие его стратегическим целям компании, обуславливает целесообразность применения в ООО «Майбес РУС» его на постоянной основе.

Заключение

Переход на рыночные отношения кардинально изменил взгляды на организационную структуру, создающую условия для наилучшего использования ресурсов предприятия и тем самым повышающую его эффективность. Руководители организаций уделяют особое внимание принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций. В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

Поэтому совершенствование организационной структуры управления предприятием является актуальной проблемой в современной теории и практике менеджмента, что и повлияло на выбор данной темы курсовой работы.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

В первой, теоретической главе, изложены теоретические основы организационных структур управления предприятием в рыночной экономике, проведено исследование видов организационных структур управления предприятием, а также рассмотрены проблемы организационных структур и пути их решения.

Во второй главе работы дана организационно-экономическая характеристика исследуемого предприятия, проведен комплексный экономический анализ его деятельности.

Объектом исследования послужило действующее предприятие ООО «Майбес РУС». Это динамично развивающаяся коммерческая организация, осуществляющая свою деятельность на рынке продаж алкогольной и безалкогольной продукции.

Проведенные исследования показали, что за исследуемый период произошли следующие изменения:

1. Денежная выручка предприятия снизилась на 2370,0 тыс. руб. и 701,0 тыс. руб. соответственно за 2017 и 2018 гг., и 11803,0 тыс. руб.

2. Прибыль от продаж снизилась на 1277,0 тыс. руб. и 97,0 тыс. руб. соответственно за 2017 и 2018 гг., и составила 1741,0 тыс. руб.

3. Производительность труда на предприятии за исследуемый период имела отрицательную динамику, и снизилась на 16727,0 руб./чел. и 12298,0 руб./чел. соответственно за 2017 и 2018 гг., и составила 207070,0 руб./чел.

4. Валовая прибыль по результатам 2017 года снизилась на 1440,0 тыс. руб. или 40,3%, и составила 2133,0 тыс. руб. По результатам 2018 года 2018 года валовая прибыль снизилась на 297,0 тыс. руб. или 13,9%, и составила 1836,0 тыс. руб.

5. Чистая прибыль предприятия по результатам 2017 года снизилась на 1159,0 тыс. руб. или 60,2%, и составила 766,0 тыс. руб. По результатам 2018 года чистая прибыль увеличилась на 33,0 тыс. руб. или 4,3%, и составила 799,0 тыс. руб.

Проведенные во второй и третьей главе работы исследования организационной структуры ООО «Майбес РУС» показали, что предприятие является целостным объектом управления.

На основе предложенных нами рекомендаций, в 4 квартале 2019 года руководством ООО «Майбес РУС» будут внесены значительные изменения в организационную структуру.

Таким образом, в результате реализации мероприятий по совершенствованию организационной структуры за 4 квартал 2019 года объем денежной выручки увеличится на 4466,0 тыс. руб. или на 123,6%, и составит 8078,0 тыс. руб.

По результатам деятельности предприятие получит валовую прибыль в размере 1968,0 тыс. руб.

Прирост прибыли, или экономический эффект от реализации предложенного мероприятия составит 316,9%.

Таким образом, полученные результаты внедрения проекта совершенствования организационной структуры управления, соответствие его стратегическим целям компании, обуславливает целесообразность применения в ООО «Майбес РУС» его на постоянной основе в будущем.

Список использованных источников

  1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014 – 512 с.
  2. Афанасьева А.Н., Ильина Е.В. Современные проблемы менеджмента.- Учебно-методическое пособие. – Казань: КГАСУ, 2016. – 32 с.
  3. Блинов А.О., Угрюмова Н.В. Теория менеджмента.- Учебник для бакалавров. — М.: Дашков и К, 2014. — 304 с.
  4. Богданова Ю.Н. Организация коммерческой деятельности предприятия.- Учебное пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2014. – 138 с.
  5. Бондаренко В.В., Васин С.М., Седлецкий А.В. Организационное поведение: Уч. пособие.- М.: КНОРУС, 2016.- 288с. – (Бакалавриат)
  6. Бурковский П.В. Экономика.- Краснодар: КубГАУ, 2016. — 140 с.
  7. Буров А.Н., Давыдкина И.Б. и др. Экономика для менеджеров.- Волгоград: Сфера, 2016. — 264 с.
  8. Гнатышина Е.А. и др. Менеджмент: современные проблемы управления.- Е.А. Гнатышина, Д.Н. Корнеев, Л.М. Базавлуцкая, Н.Ю. Корнеева, А.М. Рудакова, П.Г. Рябчук, Н.В. Уварина. — коллективная монография. — Челябинск : Цицеро, 2017. — 268 с.
  9. Грибанов Д. Д. Экономическая эффективность метрологического обеспечения изделий на этапах их жизненного цикла. Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2015. - 112 с.
  10. Жемчугов М.К. Жизненный цикл организации // Проблемы экономики и менеджмента. - 2012. - №9.
  11. Зариадзе А. Целевая функция управления самостоятельными предприятиями [Текст]// Проблемы теории и практики управления. № 1. 2016.
  12. Иванов Д. Е. Жизненные стадии и циклы организации. - М.: Парта 2012 - 75 с.
  13. Кафидов В.В. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: Академический проект, 2013. -160 с.
  14. Клёпова С. А., Максудова Ш. И., Гарднер Д. Жизненный цикл организации как инструмент стратегического антикризисного управления / Успехи современного естествознания. 2012.№. 4.
  15. Корнеев Д.Н. Менеджмент.- Учебно-методическое пособие. — Челябинск : Цицеро, 2017. — 150 с.
  16. Медведев В.П. Основы менеджмента [Текст]: Учебно-методическое пособие. -2015. - с.146.
  17. Мильнер Б.З. Теория организации. Учебник. - М., 2012. - 130 с.
  18. Новиков, Д. А. Теория управления организационными системами [Текст]. - М: МПСИ, - 2015. – с. 786
  19. Ованесова Ю.С. Влияние стадии жизненного цикла организаций на эффективность IPO на развивающихся рынках капитала: дисс...канд. экон. наук: 08.00.05 / Ованесова Юлия Сергеевна; [Место защиты: Высшая школа экономики]. М., 2013. 160 с.
  20. Омаров А.М. Предприимчивость руководителя [Текст]/А.М. Омаров. - М: Политиздат, - 2014. - с. 251.
  21. Серочудинов Е. С., Мизова А. И. Эффективность организационной структуры управления предприятием // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/06/5343, (дата обращения: 09.08.2019).