Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационные структуры(Понятие и типы организационных структур)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Повышение эффективности работы предприятия во многом определяется организованностью системы управления в зависимости от четкой структуры предприятия и деятельности всех его элементов в направлении выбранной цели.

Для каждой организации существует лучшая и единственная присущая ему организационная структура производства и управления. Любая организация обладает некоторыми особенностями использования технологического оборудования, профессионализма и личных качеств персонала, порядков и традиций между сотрудниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персонал.

Для осуществления их гармоничного взаимодействия служит и единственная, наиболее подходящая для них организационная структура управления. Оригинальность конкретной организационной структуры достигается за счет использования существующих типов линейных, функциональных, кадровых и других структур путем включения или исключения из них любых подразделений или отношений [9, С.118].

Структура предприятия отражает свою структурную схему. Интеграция предприятия в единое целое связана с использованием информационных систем и коммуникационных механизмов, дополняющих его структурную схему. Схема показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных подразделений. Однако здесь не учитывается такой фактор, как поведение человека, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность организационной структуры в большей степени, чем формальное распределение функций между отделами [7, С.78].

Объектом исследования являются ООО «Комбит Про».

Предметом исследования являются организационные структуры.

Целью курсовой работы является изучение и анализ вопросов организационных структур.

Для достижения указанной цели поставлены следующие задачи:

Рассмотрение понятия и типов организационных структур;
Выявление принципов формирования организационных структур;
Изучение общей характеристики деятельности ООО «Комбит Про»;
Описание анализа организационной структуры ООО «Комбит Про»;

5. Выявление мероприятий по совершенствованию организационной структуры в ООО «Комбит Про».

Нормативная основа исследования. В качестве исходных положений послужила учебная литературы по вопросам темы, отчетность организации за период 2016 – 2018 гг.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глава, заключения, списка использованных источников и приложения.

1. Теоретические аспекты организационных структур

1.1 Понятие и типы организационных структур

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была адаптирована к ним. Организационная структура создает основу, которая является основой для формирования отдельных административных функций. Структура идентифицирует и устанавливает отношения сотрудников внутри организации.

Структура организации также определяет структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в разных частях организации. Он устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное изучение отдельных элементов внешней среды и за передачу в соответствующие пункты информации о событиях, требующих особого внимания [9, С.118].

Понятие иерархических взаимосвязей тесно связано с понятием организационной структуры. Все большее число организаций имеют иерархическую природу. Почти каждая организация - церковь, университет или предприятие - состоит из подразделений, которые делятся на более мелкие организационные подразделения, которые, в свою очередь, делятся на более мелкие подразделения [1, С.186].

В классической теории организации понятие иерархической структуры соответствует так называемому принципу лестницы. Этот принцип предполагает вертикальное разделение власти и ответственности и разделение обязанностей между подразделениями.

Иерархия представляется общей закономерностью природы. Принцип иерархической структуры также является основным принципом общей теории систем [9, С.118].

Основой классической теории организации является принцип узаконивания власти за неким центральным источником власти. Власть - это способность заставить подчиненных выполнять свои решения; основа власти - формальная позиция лидера и лидерства посредством стимулов и штрафов, которые сопровождают эту формальную позицию. Власть связана не с личными качествами лидера, а с его положением в организации.

Власть служит средством интеграции деятельности, отдельных элементов организации и их ориентации на общую цель. Это обеспечивает основу для централизованного управления и мониторинга эффективности организации [3, С.245].

Традиционное понятие административной власти продолжает оставаться заметным в специальной литературе по управлению. Однако применение этих взглядов ограничено другими концепциями. Примером является принцип признания власти, который гласит, что степень распространения власти определяется готовностью подчиненного признавать директивы и распоряжения руководителя. (Авторитет - это характер отношений в официальной организации, посредством которых человек или член могут влиять на действия в организации, в которых он или она заинтересованы.) Этот принцип признания авторитета стал важным элементом модели «человеческих отношений» [5, С.361].

Немаловажным в работе предприятия является принцип объема контроля или сфера наблюдения, связанный с числом подчиненных, действия которых могут эффективно контролироваться одним начальником. Эта концепция тесно связана с иерархической структурой организации и ее делением на подразделения. Принцип объема контроля предполагает необходимость для начальника координировать деятельность своих подчиненных. Понятие объема контроля подчеркивает необходимость установления отношений между начальником и подчиненным, что позволяет систематически интегрировать деятельность подчиненных.

В классической теории организации линейная структура организации является носителем и непосредственным источником административной власти, а функции центральных служб заключаются в оказании помощи и консультировании линейных подразделений. Согласно традиционной точке зрения, центральные службы способствуют расширению полномочий руководителя. Благодаря использованию таких специальных центральных служб, которые подчиняются непосредственно начальнику, можно повысить уровень контроля начальника, не опасаясь снижения способности его подчиненных координировать свои действия [6, С.503].

Однако с развитием специализации и сложности предприятий это восприятие центральных служб претерпело серьезные изменения. Они стали намного важнее в обеспечении управления обслуживанием, информацией и даже управлением в других частях организации. С ростом роли центральных служб четкие и простые отношения между линейными и центральными службами стали невозможными [9, С.118].

Принципы структуры, иерархии, административной власти, специализации, объема контроля и взаимоотношений между линейными и центральными службами в значительной степени основаны на традиционной теории организации, которая сосредоточена на наиболее эффективном распределении работы по группам. Взяв за отправную точку общие цели организации, эта теория стремилась выявить отдельные задачи, которые необходимо решить для достижения общих целей.

В организационной структуре каждый элемент занимает определенное место. Это присуще отношениям, посредством которых происходит управление их взаимодействием (прямое и обратное). Отношения элементов внутри организационной структуры могут быть линейными, функциональными и межфункциональным характером [11, С.116].

Линейные связи возникают между подразделениями и руководителями на разных уровнях управления и возникают там, где один руководитель административно подчиняется другому (директор – начальник цеха – мастер) [9, С.118].

Функциональные связи характерны для взаимодействия между подразделениями и руководителями, связанными с определенными видами деятельности на разных уровнях управления. В то же время между ними нет административного подсинения (формирование производственной программы цеха: начальник цеха - производственно-диспетчерский отдел).

Межфункциональные связи возникают между подразделениями одного уровня управления (между руководителями разных отделов или функциональных подразделений предприятия) [10, С.34].

Характер этих отношений определяет тип организационной структуры управления [2, С.218].

Линейная организационная структура (см. Рисунок 1.1) основана на принципе единства распределения поручений, согласно которому только вышестоящая инстанция имеет право отдавать приказы. Соблюдение этого принципа должно обеспечить единство управления. Эта организационная структура формируется в результате построения аппарата управления взаимно подчиненных органов в форме иерархической лестницы, то есть каждый подчиненный имеет одну голову, а глава имеет несколько подчиненных. Два руководителя не могут напрямую контактировать друг с другом, им нужно это сделать через следующий высший орган. Эту структуру часто называют однолинейной.

Рисунок 1.1 - Линейная организационная структура

Преимущество линейной организационной структуры:

- Простое построение;

- Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

- Жесткое руководство органами управления;

- Оперативность и точность управленческих решений.

Недостатки линейной организационной структуры:

- Затруднительные связи между инстанциями;

- Концентрация власти в управляющей верхушке;

- Сильная загрузка средних уровней управления.

Линейная структура управления используется малыми и средними фирмами, занимающимися простым производством, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями [4, С.127].

Функциональная организационная структура (см. Рисунок 1.2) основана на создании подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. Эти функции включают исследования, производство, продажи, маркетинг и др. Здесь с помощью директивных поручений можно связать иерархически более низкие уровни управления с различными более высокими уровнями управления. Передача поручений, инструкций и сообщений осуществляется в зависимости от поставленных задач.

Рисунок 1.2 – Функциональная организационная структура

К примеру, работник цеха получает заказы не от одного человека (мастера), а от нескольких единиц персонала, т.е. принцип множественного подчинения. Поэтому эта организационная структура называется многолинейной [9, С.118].

Функциональная структура управления производством направлена на выполнение повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют высококвалифицированных специалистов, которые выполняют конкретные действия в зависимости от поставленных перед ними задач.

Преимущество функциональной организационной структуры: сокращение звеньев согласования;

- Уменьшение дублирования работ;

-Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

- Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

Недостатки функциональной организационной структуры: длительная процедура принятия решений, неоднозначное распределение ответственности, затруднённая коммуникация. Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место [8, С.48].

Функционально-линейная структура (см. Рисунок 1.3) основана на «шахтном» принципе построения, специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам.

Рисунок 1.3 - Функционально-линейная структура

Особенности функционально-линейной структуры:

- по каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу;

- каждый элемент имеет четко определенную задачу и обязанности;

- целесообразно использовать на предприятиях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных условиях и требующих решения стандартных управленческих задач.

Преимущества функционально-линейной структуры:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

- уменьшение дублирования усилий.

Недостатки функционально-линейной структуры:

- отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием;

- тенденция к перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- перегрузка управленцев верхнего уровня.

Линейно-штабная организационная структура (см. Рисунок 1.4) базируется на линейной организации управления.

Рисунок 1.4 - Линейно-штабная организационная структура

Особенности линейно-штабной организационной структуры:

- наряду с линейными руководителями аппарат управления включает штабные подразделения;

- главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейным руководителям;

- штабные подразделения не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями;

- к штабным подразделениям относятся службы контроллинга, маркетинга, группы сетевого планирования, юридические службы и т.д.

- хорошая промежуточная ступень при переходе от линейной структуры к более эффективным [9, С.118].

Преимущества линейно-штабной организационной структуры:

- более осмысленная и компетентная подготовка управленческих решений;

- освобождение линейных руководителей от решения специфических задач;

- возможность привлечения высококвалифицированных специалистов.

Недостатки линейно-штабной организационной структуры:

- недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решения не участвует в их реализации;

- тенденция к чрезмерной централизации;

- возрастание требований к высшему звену управления, принимающему решения.

Дивизиональная структура управления. В промышленно развитых странах наблюдается отклонение от линейно-функциональной структуры (ее классический тип сохранился на средних и малых предприятиях в традиционных сферах бизнеса). Среди крупных компаний преобладает дивизиональный тип организационной структуры (см. Рисунок 1.5).

Подразделение организационной структуры характеризуется децентрализацией функций управления производственным, подразделениям предоставляются автономные структуры, реализующие основные функции управления. Это позволяет производственным подразделениям самостоятельно решать проблемы, связанные с разработкой, производством и реализацией собственной продукции. Высшее руководство компании может сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач [6, С.505].

Рисунок 1.5 - Дивизиональная структура управления

Переход к этому типу организационной структуры обусловили:

- рост диверсификации предпринимательской деятельности;

- специализация управления;

- международное разделение труда;

- рост информированности, самооценки и ожиданий менеджеров среднего звена.

Дивизиональная структура отличается от линейно-функциональной структуры большей гибкостью, которая обеспечивает скорость принятия решений и является ее преимуществом в быстро меняющейся рыночной среде и технологических инновациях [1, С.159].

Основные достоинства дивизиональной структуры:

- Гибкость (наиболее эффективна в динамичной среде);

- Оперативность принятия решений;

- Междисциплинарный подход;

- Быстрое решение сложных межфункциональных проблем;

- Ориентация на новые технологии и рынки;

- Ориентация на неценовую конкуренцию.

К недостаткам структуры относятся противоречия интересов отдельных подразделений и предприятия в целом, дублирование функций управления (рост управленческого аппарата и низкая экономичность). С ростом предприятия это может привести к потере управляемости [4, С.127].

Матричная организационная структура (см. Рисунок 1.6) возникает в условиях диверсифицированного производства, когда предприятие разрабатывает и производит неоднородные виды продукции, реализует несколько инвестиционных проектов и др. Такая структура представляет собой синтез линейно-функциональной и дивизионной структур [9, С.118].

Рисунок 1.6 - Матричная организационная структура

Общие инструкции даются исполнителям линейными руководителями, а специальные инструкции - руководителям отдельных проектов. Последние получают специальные полномочия, принимают решения, объединяют и интерпретируют информацию от функциональных подразделений, следят за ходом проектов. С лидерами отдельных проектов в письменной форме согласовывается распоряжение линейных руководителей в тех случаях, когда они касаются работы над этим конкретным проектом [7, С.96].

Основные преимущества матричной структуры – гибкость, динамизм, гарантии сохранения и расширения технологического капитала и инновационной активности. Личная заинтересованность руководителя проекта в его успехе, обусловленная стремлением к профессиональному росту и отождествлением индивидуальных и коллективных целей, стимулирует сплоченность коллектива и обеспечивает рост производительности труда. Поэтому такая структура часто применяется при выполнении проектов, ограниченных во времени [9, С.118].

К числу недостатков матричной структуры следует отнести то, что ее осуществление не сопровождается соблюдением принципа одномерности в управлении, в результате чего каждый подчиненный имеет не одного, а нескольких руководителей, распоряжения которых зачастую могут оказаться противоречивыми.

1.2 Принципы формирования организационных структур

Процесс формирования организационной структуры включает в себя постановку целей и задач, определение состава и расположения подразделений, их ресурсное обеспечение (в том числе численности работников), разработку регламентирующих процедур, документов, регламентов, закрепление и регулирование формы, методы, процессы, осуществляемые в организационной системе управления [2, С.204].

Весь процесс можно описать по трем стадиям:

1) Формирование общей структурной схемы во всех случаях, что имеет принципиальное значение, так как она определяет основные характеристики организации, а также направления, в которых более глубоко проектируются как организационная структура, так и другие важные аспекты системы (способность обрабатывать информацию);

2) Разработка состава основных подразделений и связей между ними, заключающаяся в том, что реализация организационных решений обеспечивается не только по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (основных) подразделений аппарата управления распределение конкретных задач между ними и создание внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются независимые структурные единицы (отделы, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно делятся линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые единицы могут иметь свою внутреннюю структуру;

3) Регламентация организационной структуры, предусматривающее разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управления [9, С.118].

Данная структура включает в себя:

- определение состава внутренних элементов основных подразделений (бюро, групп и должностей);

- определение проектной численности подразделений;

- распределение задач и работ между конкретными исполнителями;

- установление ответственности за их реализацию;

- разработка процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;

- расчеты управленческих затрат и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

К основным принципам формирования организационных структур можно отнести:

1. Организационная структура должна в первую очередь отражать цели и задачи организации и поэтому должна быть подчинена производству и его потребностям.

2. Следует обеспечить оптимальное разделение труда между руководством и отдельными работниками, обеспечивающее творческого характера работы и нормальной нагрузки, а также правильной специализации.

3. Формирование структуры управления должно быть связано с определением полномочий и обязанностей каждого работника и органа управления, с созданием системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью, с другой, необходимо вести переписку, нарушение которой приводит к дисфункции.

5. Организационная структура разработана таким образом, чтобы соответствовать социально-культурной среде организации, которая оказывает существенное влияние на решения, касающиеся уровня централизации и детализации. А также распределения полномочий и ответственности, степени независимости и контроля руководителей и менеджеров [3, С.314].

На практике это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, которые хорошо функционируют в других социокультурных условиях, не гарантируют желаемый результат.

Реализация этих принципов означает необходимость учитывать формирование организационной структуры множества различных факторов, влияющих на организационную структуру управления.

2. Анализ организационной структуры ООО «Комбит Про»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Комбит Про»

Предприятие ООО «Комбит Про» расположено 121087, г. Москва, Багратионовский проезд, дом 7, корпус 20а.

Полное наименование – Общество с ограниченной ответственностью «Комбит Про».

Сокращенное наименование - ООО «Комбит Про».

Генеральным директором является Синицын Игорь Станиславович.

ООО «Комбит Про» зарегистрировано 7 августа 2012 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве.

КОМБИТ - один из лидеров рынка России в области внедрения современных автоматизированных измерительно - управляющих систем, опытный поставщик оборудования для предприятий в нефтегазовой отрасли РФ.

КОМБИТ – это современная инжиниринговая компания, специализирующаяся на выполнении проектов в области реконструкции и строительства объектов в нефтегазодобывающей и нефтегазоперерабатывающей отраслях, нефтегазохимических заводов, нефтебаз, объектов энергетики, портовых терминалов и других объектов ТЭК:

- резервуарные, емкостные парки для приема, хранения и отгрузки нефтепродуктов;

- технологические насосные для перекачки, слива и отгрузки нефтепродуктов;

- участки линейных трубопроводов, насосные станции, пункты сдачи-приемки;

- станции, узлы и модули смешения нефтепродуктов;

- сливо-наливные эстакады темных и светлых нефтепродуктов;

- станции автоналива нефтепродуктов;

- установки утилизации углеводородных газов (установка рекуперации паров);

- насосные пенотушения;

- системы пенопожаротушения;

- межцеховые технологические коммуникации (МЦК);

- системы дренажа (при выходе на ремонт и в аварийной ситуации);

- индивидуальные и общезаводские факельные установки утилизации (ПИР) и стволы факельных газов;

- блоки оборотного водоснабжения;

- энергоблоки;

- очистные сооружения.

Все работы выполняются в соответствии с действующими нормативными документами. Проект может быть выполнен в рамках нового строительства или как реконструкция существующих объектов предприятия. Для уже существующих объектов ОЗХ производится реконструкция с доведением до требований действующих норм.

Основное внимание уделяется мероприятиям, направленным на:

- оптимизацию технологических решений;

- обеспечение промышленной безопасности;

- предотвращение аварий;

- предотвращение образования взрывоопасной среды;

- уменьшение загрязнения окружающей среды.

Проектом предусмотрено обессоливание нефти перед разгонкой.

Сырье на предприятие поступает по трубопроводу через узел учета нефти от магистрального трубопровода.

Хранение сырья и готовой продукции производится на складе в резервуарах общей емкостью 7000 м3.

Отгрузка готовой продукции осуществляется автотранспортом.

Компания КОМБИТ предлагает услуги по осуществлению комплексных поставок технологического оборудования и систем. Основу номенклатуры составляют:

- насосные агрегаты производства «Гидромашсервис», Flowserve, Sulzer, Ruhrpumpen, HERMETIC-Pumpen, Tapflo и т.д.;

- устройства слива/налива нефти и нефтепродуктов отечественного и импортного производства;

- РСУ, СБ и ПАЗ Yokogawa, Honeywell, Allen Bradley, Siemens, Emerson и т.д.;

- шкафы управления;

- полевые КИП Yokogawa, Emerson и т.д.;

- отсечные и регулирующие клапаны Metso, DS Controls, Samson;

-измерительные системы уровеня расхода RTG, Controlotron, Bopp&Reuther;

- коробки клеммные взрывозащищенные ROSE, клеммное оборудование Phoenix Contact;

- аппараты воздушного и водяного охлаждения;

- теплообменники;

- барьеры искробезопасности MTL, Pepperl+Fuchs;

- сигнализаторы загазованности Draeger, Honeywell;

- стационарные хроматографические и газоаналитические комплексы Siemens;

- системы обнаружения утечек Controlotron;

- датчики погасания пламени Fireye;

- кабель греющий, системы электрического обогрева и регулирования Etirex, Raychem, Termon;

- трубопроводная арматура «КОМБИТ», DS Controls;

- электроприводы, позиционеры Rotork, Masoneilan, Siemens;

- кабельная продукция;

- электродвигатели, частотные преобразователи и контроллеры 0,4 кВ, 6 кВ ABB, Allen Bradley, Schneider Electric, Siemens;

- трубопроводы, элементы трубопрововдов: фитинги, крепеж и т.д;

- электрооборудование (низковольтное щитовое, КТП, КРУ) ABB, Siemens и т.д.

Комплексность поставки подразумевает все этапы от проектирования оборудования в составе объекта при выполнении проектных работ до его комплексной пусконаладки, сдачи в промышленную эксплуатацию, обучения персонала заказчика и сервисного обслуживания.

Миссией ООО «Комбит Про» является внутреннее развитие, расширение производственной базы и увеличение мощности завода с применением инновационных идей и технологий.

Стратегия ООО «Комбит Про» - увеличение глубины переработки и мощности, а также улучшение качества продукции и безопасности производства. Детально проработанная стратегия развития компании предполагает, что к концу 2018 года ООО «Комбит Про» должно пройти сложный и довольно интенсивный путь от нефтеперерабатывающего завода с малыми мощностями и ресурсами до предприятия с внедренными глубокими процессами вторичной переработки нефти. При этом все процессы будут обеспечивать полное выполнение требований Правительства Российской Федерации к предприятиям, специализирующимся на нефтепереработке, по глубине и стандартам качества.

Цель ООО «Комбит Про» - укрепление позиций на региональном рынке Московской области и близлежащих регионов, за счет расширения общей производительности мощностей переработки, а также развитие экспортного направления и вывод продукции на внешние рынки.

За годы работы в данной области компанией налажены устойчивые связи с крупнейшими комбинатами и заводами России, стран СНГ и дальнего зарубежья, закрепленные договорными отношениями. Уровень предоставляемых услуг позволяет обеспечивать своевременное и качественное выполнение заказов, применяя индивидуальный подход к Заказчику в части системы ценообразования, специальных скидок и форм оплаты.

Динамика состава и структуры основных производственных фондов ООО «Комбит Про» за 2016-2018 гг. (см. Таблица 2.1).

Таблица 2.1 – Динамика состава и структуры основных производственных фондов ООО «Комбит Про» за 2016-2018 гг.

Виды средств	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	тыс., руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в % к итогу
Здания, сооружения, капитальные вложения	9,1	9,6	6ٕ3,6	14,ٕ3	9ٕ2,4	14,5
Машины, оборудование	55,ٕ3	58,0	25ٕ3,ٕ3	57,0	36ٕ2,7	57,0
Транспортные средства	24,8	26,0	11ٕ3,8	25,6	170,6	26,8
Прочие основные средства	6,1	6,4	1ٕ3,8	3,1	10,6	1,7
Итого из них: Активные, пассивные	95,ٕ3 80,1 15,ٕ2	100 84,0 16,0	444,5 367,1 77,4	100 8ٕ2,6 17,4	6ٕ36,ٕ3 5ٕ3ٕ3,ٕ2 10ٕ3,1	100 8ٕ3,8 16,ٕ2

Анализ таблицы 2.1 показал, что соотношение между активными и пассивными основными фондами примерно 4:1. Это говорит о рациональной структуре основных производственных фондов в ООО «Комбит Про».

Состав и структура производственных запасов в ООО «Комбит Про» (см. Таблица 2.2).

Таблица 2.2 – Состав и структура производственных запасов в ООО «Комбит Про»

Виды средств	2016 г.		2017 г.			2018 г.
	тыс., руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в % к итогу	тыс. руб.	в % к итогу

Продолжение Таблицы 2.2

Сырье, материалы и другие ценности	7,9	62,7	6,0	58,8	10,5	56,1
Затраты в незавершенном производстве	0,7	5,6	0,6	5,9	1,9	10,2
Готовая продукция и товары для реализации	3,8	30,2	3,1	30,4	5,2	27,8
Расходы будущих периодов	0,2	1,5	0,5	4,9	1,1	5,9
Запасы всего	12,6	100	10,2	100	18,7	100

Как видно из таблицы 2.2, запасы товарно- материальных ценностей в 2018 году по сравнению с 2016 годом увеличились на 6,1 тыс. руб. Сумма сырья и материалов в 2017 году по сравнению с 2016 годом уменьшилась на 1,9 тыс. руб., но в 2018 году увеличилась на 4,5 тыс. руб. по сравнению с 2017 годом. Сумма готовой продукции и товаров для реализации также показывает положительную динамику и увеличилась на 1,4 тыс. руб. в 2018 году по сравнению с 2016 годом. Если рассматривать структуру товарно-материальных ценностей, то видно, что основную долю товарно- материальных ценностей занимают сырье, материалы и другие ценности. В 2018 году этот показатель составил 56,1%. Наименьшую долю составляют расходы будущих периодов- 5,9%.

Финансовое состояние организации характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени. Результаты деятельности организации за 2016-2018 гг. (см. Таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Результаты деятельности ООО «Комбит Про» за 2016-2018 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018 г., в % к
				2016 г.	2017 г.

Продолжение Таблицы 2.3

Выручка от реализации, тыс. руб.	77ٕ2,6	261ٕ2,6	51ٕ94,5	67ٕ2,ٕ3	1ٕ98,8
Себестоимость, тыс. тыс. руб.	6ٕ94,8	2411,ٕ3	3661,4	5ٕ27,0	148,ٕ3
Валовая прибыль, тыс. руб.	77,8	201,ٕ3	15ٕ3ٕ3,1	1ٕ9,7	7,6
Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб.	-	-	11ٕ98,1	-	-
Прибыль от продаж, тыс. руб.	77,8	201,ٕ3	3ٕ35,0	4ٕ30,6	166,4
Внереализационные расходы, тыс. руб.	20	7ٕ9,7	201,ٕ3	10	25ٕ2,6
Внереализационные доходы, тыс. руб.	-	-	21,0	-	-
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	61,7	1ٕ21,6	1ٕ25,8	20ٕ3,ٕ9	10ٕ3,4
Налог на прибыль, тыс. руб.	18	61,6	78,5	436,1	127,4
Чистая прибыль, тыс. руб.	4ٕ3,7	60,0	47,ٕ3	108,ٕ2	78,7

Анализ таблицы 2.3 показал, что выручка от реализации продукции с каждым годом увеличивается и в 2018 году по отношению к 2017 году составила 198,8%. Соответственно прибыль от продаж тоже растет и в 2018г. составила 335 тыс. руб., что к 2017г. составила 166,4%.

Показатели рентабельности ООО «Комбит Про» (см. Таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Рентабельность деятельности ООО «Комбит Про» за 2016-2018 гг.

Показатели	2016ٕг.	2017 г.	2018 г.	2018ٕг.ٕк 2016ٕг.,
Денежная выручка, тыс. руб.	77ٕ2,6	261ٕ2,6	51ٕ94,5	6,7
Себестоимость, тыс. руб.	6ٕ94,8	2411,ٕ3	3661,4	5,ٕ2
Валовая прибыль, тыс. руб.	77,8	201,ٕ3	15ٕ3ٕ3,1	1ٕ9,7
Рентабельность в целом, %	11,ٕ2	8,1	9,1	-

Продолжение Таблицы 2.4

Прибыль от продаж, тыс. руб.	77,8	201,ٕ3	3ٕ35,0	-
Рентабельность от продаж, %	10,1	7,7	6,4	-

По таблицы 2.4 можно сделать вывод, что рост валовой прибыли связан с ростом денежной выручки по сравнению с ростом себестоимости. Рентабельность деятельности ООО «Комбит Про» в отчетном году снизилась в 2,1 раза по сравнению с 2016 г. и выросла в 1,0 раз по сравнению с 2017 г.

В итоге можно сказать, что ООО «Комбит Про» является финансово устойчивым предприятием. За анализируемый период значительно увеличился размер его имущества, что говорит об устойчивом положении предприятия.

2.2 Анализ организационной структуры ООО «Комбит Про»

Организационная структура устанавливает взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений, которые позволяют наиболее эффективно достигать целей организации.

Образование структуры – это следствие разделения труда между специалистами разных его видов. Так, труд разделен между технологами, механиками, экономистами и др. При производстве любого продукта работа разделяется на многочисленные малые операции, что тоже представляет собой конкретную специализацию труда.

На предприятии ООО «Комбит Про» используется линейно-функциональная организационная структура (см. Приложение 5).

Сущность ее в том, что при линейном способе управления персоналом линейный руководитель имеет в своем подчинении ряд функциональных органов, каждый из которых по своей функции, на основе сбора и обработки информации, разрабатывает проект соответствующего решения задач, который после утверждения линейным руководителем является обязательным для соответствующего исполнителя.

В линейно-функциональной структуре линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.

Суть функциональной организованной структуры состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый руководитель или исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Структура системы управления ООО «Комбит Про» - упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Структура системы управления является формой разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение поставленных целей организации.

Элементами структуры управления являются отдельные работники и службы аппарата управления. Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые носят линейный и функциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Основу линейно-функциональной структуры ООО «Комбит Про» составляет принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации, по которым на каждом уровне управления формируются функциональные службы.

Организационная структура ООО «Комбит Про» представляет собой иерархичное управление. В рамках этой системы осуществляется четкое разделение задач. На каждой должности - квалифицированные специалисты. Функционирование структуры базируется на единстве распределения поручений. В соответствии с этим, только вышестоящее подразделение обладает полномочиями отдавать распоряжения. Соблюдение данного принципа обеспечивает единство администрирования.

ООО «Комбит Про» возглавляет генеральный директор. В его компетенцию входят руководство и координация всех элементов компании. Директор организует исполнение в конкретные сроки плановых задач, обеспечивает безопасность при эксплуатации сооружений, зданий, помещений, деятельность транспортного и складского хозяйств. В его компетенцию также входит координация правильного ведения всего технологического процесса фирмы. Генеральному директору подчиняются заместители директора по производству, экономике и главный инженер. К компетенции Генерального директора Общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью ООО «Комбит Про».

Генеральный директор Общества без доверенности действует от имени Общества, в том числе, с учетом ограничений, предусмотренных действующим законодательством, настоящим Уставом.

Статус руководителей на предприятии имеют 4 человека.

Должность заместителя руководителя по производству совмещена с должностью начальника наиболее крупного цеха. Сама должность руководителя производства не предполагает каких-либо специфических функций, помимо общей отчетности: цеха, как производственные единицы - вполне автономны, что связано еще и с территориальной отдаленностью друг от друга.

Главный инженер – фигура на предприятии новая, имеет статус заместителя директора, фактически – руководит и несет ответственность только за работу вспомогательных производственных служб. Он возглавляет технические подразделения компании. В его задачи входит обеспечение надлежащего состояния оборудования, организация системы планово-профилактических ремонтов.

Диспетчерская служба – относительно новое подразделение. Его возглавляет заместитель руководителя по экономике. В основном она отвечает за внедрение и рациональное использование технических средств оперативного управления производством , оперативное регулирование хода производства и других видов деятельности ООО «Комбит Про».

Отдел бухгалтерского учета и экономики также возглавляет заместитель руководителя по экономике. В обязанности данного отдела входят:

- учет поступающих финансов, товарно-материальных ценностей и ОС, своевременное отражение на счетах операций, связанных с ними;

- контроль соблюдения порядка оформления первичной и бухгалтерской документации, платежных и расчетных обязательств, расходования средств фонда оплаты труда;

- участие в выполнении экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности по сведениям бухучета и отчетности для выявления внутренних резервов, ликвидации потерь непроизводственных издержек и так далее.

Анализ организационной структуры ООО «Комбит Про» показал, что данная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Достоинства линейно-функциональной структуры ООО «Комбит Про»:

1. наличие профессионалов в подготовке управленческих решений и их ответственность;

2. соблюдение принципа единоначалия;

3. стабильность полномочий и ответственности за персоналом;

4. более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

5. личная ответственность руководителя за результаты деятельности;

6. профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Благодаря своим достоинствам линейно-функциональная структура получила свое широкое распространение, оказавшись почти единственным вариантом организации управления предприятием в нашей стране. Она вполне соответствовала командно-административным принципам и методам управления. Ее преимущества реализуются в условиях стабильной технологии, массового и крупносерийного производства.

Но в сложившихся условиях макроэкономической нестабильности, быстро меняющихся приоритетах и запросов потребителей, конкуренции, преимущества линейно-функциональной структуры не столь заметны, а недостатки становятся более заметными и ощутимыми.

К недостаткам линейно-функциональной структуры ООО «Комбит Про» можно отнести:

1. увеличение времени движения информации, что влияет на скорость и своевременность принятия управленческих решений;

2. конфликт интересов линейных и функциональных руководителей, что влияет не только на скорость, но и на качество принимаемых решений;

3. узкая специализация руководителей среднего звена, ограничивающая их кругозор и отторгающая нововведения;

4. стремление руководителей снизить риск и не брать на себя большую ответственность при принятии управленческих решений.

Непосредственно на ООО «Комбит Про» сложилась такая ситуация, данная структура не может оставаться неизменной при постоянных экономических преобразованиях. В этой связи система требует некоторых корректировок.

Основными недостатками существующей организационной структуры являются:

- замкнутость структурных подразделений на руководителей и, как следствие, их перезагрузка;

- разные аспекты службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще, либо разнесены по функциональным подразделениям с различным уровнем подчиненности;

- отсутствует обратная связь.

У каждого из заместителей нет четкой направленности на работу с производством. Создается такое впечатление, что производство живет само по себе, что совершенно недопустимо.

Эффективность совершенствования структуры проявляется через повышение качества управления предприятием. Известно, что объем информации, подлежащей обработке в процессе управления, находится в зависимости от числа элементов системы. Поэтому, формируя общую структуру управления предприятия, важно не только определить число подразделений, основных и вспомогательных цехов предприятия, но и учесть рациональные схемы информационных связей.

Таким образом, качество управления предприятием зависит от качества организационной структуры и эффективности способа управления.

3. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры в ООО «Комбит Про»

ООО «Комбит Про» - динамично развивающаяся коммерческая организация. Современное положение на рынке предприятие обрело благодаря высококвалифицированному персоналу.

Действующая организационная структура в ООО «Комбит Про»- линейно-функциональная. Она подходит для таких небольших предприятий, как ООО «Комбит Про».

В данной организационной структуре отсутствуют какие-либо звенья, занимающиеся вопросами стратегического планирования, в работе руководителей практически всех подразделений оперативные проблемы доминируют над стратегическими. Частично по данной причине в ООО «Комбит Про» отсутствует Положение об организационной структуре, так как ее некому разработать. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры.

Именно по причине отсутствия в организационной структуре департамента стратегии, то есть звена, отвечающего за стратегическое планирование, в Положениях о подразделениях не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности компании, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями компании. Такая организационная структура, которая существует в «Комбит Про», а именно в линейно-функциональных структурах, тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности.

По этой же причине в ООО «Комбит Про» отсутствует практика построения дерева целей с адекватной системой показателей. Системно не упорядоченные плановые показатели не согласуются со структурой организации, не соответствуют направлениям использования ресурсов и получению результатов, поэтому оценить вклад каждого блока в целевую эффективность системы сложно.

Наличие стратегического управления необходимо для долгосрочной эффективности.

В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности. Отсюда появление причин рассогласования результата и поставленных целей в ООО «Комбит Про»: одни подразделения, причем наиболее главные, не достигли цели, результат работы других оказался выше ожидаемого.

Проведенный анализ линейно-функциональной схемы предприятия наглядно показывает, что руководство ООО «Комбит Про» не уделяет внимания совершенствованию. Структура застывшая. И именно это является одной из главных причин того, что предприятие не выдерживает конкуренции, резко сдало свои позиции на рынке. По нашему мнению совершенствование организационной структуры должно стать первоочередной задачей для руководства предприятия в 2018 году.

Отсюда можно сделать вывод, что цель любой организационной структуры заключается в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей. Поскольку с течением времени, цели предприятия могут меняться, то необходимо проводить соответствующие изменения и в организационной структуре предприятия:

-подразделения должны быть ориентированы на главенствующую систему (например, на рынок, вышестоящую организацию);

-базовыми блоками должны быть группы специалистов и команды единоначальников;

-надо стремиться к минимальному числу уровней управления;

-каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы.

В существующей организационной структуре имеет место дублирование функций и неравномерная нагрузка по исполнению управленческих и организационных обязанностей и ответственности ведущими специалистами.

Отсутствие маркетинговой службы является одним из главных недостатков организационной структуры, т.к. руководство в условиях рынка не может успешно решить вопросы обеспеченности сырьем и сбытом. Из выше изложенного можно сделать вывод, что проблема оптимизации и совершенствования организационной структуры производства предприятия является актуальной и требует немедленного разрешения.

Для устранения данных недостатков в структуре ООО «Комбит Про» необходимо провести ряд мероприятий по ее совершенствованию. По нашему мнению при совершенствовании организационной структуры необходимо следовать следующим принципам:

-принцип единства распорядительства и персональной ответственности. Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;

-принцип распространенности контроля. Следует правильно определить количество подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т.е. норму управляемости;

-принцип четкого функционального разграничения. Каждое производственное и функциональное звено должно иметь ограниченные функции, не затрагивающие функции других подразделений на одном уровне управления;

-принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица. Такое соответствие создает реальные условия для принятия и реализации оптимальных решений;

-принцип гибкости и экономичности. Организационная структура должна реагировать на изменения внутренней и внешней среды с наименьшими затратами, т.е. обладать свойством рациональной самоадаптации.

Помимо указанных принципов при совершенствовании организационной структуры необходимо учитывать влияние внутренних и внешних факторов.

Для повышения эффективности функционирования организационной структуры ООО «Комбит Про» предлагается провести следующие мероприятия:

1. Создать маркетинговую службу.

2. Создать информационно-аналитический отдел.

3. Ввести социологическую службу.

4. Создать в ООО «Комбит Про» адаптационную систему, которая способствовала бы повышению эффективности работы аппарата при постоянно меняющихся внутренних и внешних условиях функционирования предприятия.

Предлагаемая организационная структура ООО «Комбит Про» (см. Приложение 6).

При анализе работы различных служб и отделов структуры было установлено, что такие функциональные звенья, как отдел сбыта и снабжения не выполняют в должной мере обязанности, возложенные на них. Часто по их вине завод имеет трудности с реализацией продукции, а также простои оборудования из-за не скоординированных действий диспетчерской службы предприятия.

Для устранения данных недостатков предлагается вместо диспетчерской службы создать информационно-аналитический отдел. Он будет являться самостоятельным структурным подразделением и находится в подчинении у генерального директора завода.

Обязанности данного отдела будут заключаться в следующем:

-получать информацию от всех производственно-хозяйственных подразделений о ходе выполнения и фактическом состоянии работ, также выдавать информацию в любое время суток;

-осуществлять оперативный контроль за ходом производства, обеспечивая максимальное использование производственных мощностей, сдачи готовой продукции, ритмичности и своевременной отгрузки готовой продукции, координировать действия по приему и реализации сырья;

-контролировать обеспеченность основного производства сырьем;

- необходимыми материалами, погрузочно-разгрузочными средствами;

- составлять отчетные рапорты и другую информацию о ходе производства, участвовать в работе по анализу и оценке деятельности подразделений комбината, выявлению внутрипроизводственных резервов.

Основные преимущества информационно-аналитического отдела по сравнению с диспетчерской службой будут заключаться в следующем:

-высокой скорости и точности обработки информации;

-быстрым поиском необходимой информации;

-свободный доступ к информации прямо из отделов, служб;

-сокращением потери рабочего времени;

-сокращением рабочих мест, что сократит затраты на оплату труда.

Введение информационно-аналитического отдела на ООО «Комбит Про» приведет к сокращению значительного числа работников.

Документация, проходящая через все эти отделы, очень часто вовремя не попадает к нужному адресату. Из-за чего наблюдаются большие потери рабочего времени ряда служащих предприятия. С введением информационно-аналитического отдела отпадает необходимость в выполнении ряда функций. Все эти функции будут выполняться в отделе, что приведет к неизбежному сокращению целого ряда работников. Необходимо провести следующие сокращения:

1. В техническом отделе сократить одного инженера.

2. В отделе бухгалтерского учета и экономики необходимо сократить младшего бухгалтера.

3. Диспетчерскую службу полностью устранить.

В общем, количество сокращенных работников составит 4 человека. Данные сокращения не повлекут за собой снижение эффективности ООО «Комбит Про», наоборот, они будут способствовать:

-уменьшению бюрократических барьеров;

-снижению затрат на аппарат управления;

-повышению скорости прохождения информации;

-сокращению потерь рабочего времени, ввиду большой загруженности работников.

Эффективное функционирование любого предприятия, в частности его организационная структура, зависит от состояния и развития трудовых ресурсов. Эффективность деятельности работников зависит от состояния социально-психологического климата в коллективе. Учитывая важность социального развития коллектива в современных условиях, предлагается на заводе ввести службу психолога, в функции которого будут входить все вопросы, связанные с подбором кадров, разрешением возникающих конфликтов совместно с руководителями подразделений; принятие участия в формировании бригад и трудовых коллективов, консультирование руководителей предприятия по социально-психологическим проблемам управления производством.

Совершенствование организационной структуры персоналом предприятия только по отдельным ее составляющим не приведет к достижению желаемого результата, т.е. способность структуры адаптироваться к разного рода изменениям и способствовать повышению эффективности производства. Для того, чтобы организационная структура предприятия могла свободно адаптироваться к постоянно изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования организации, необходимо ее комплексное совершенствование.

Для этого предполагается внедрить адаптационную систему повышения эффективности предприятием.

Суть адаптационной системы заключается в повышении эффективности функционирования предприятия, через приспособления структуры к новым рыночным условиям. Данная система будет охватывать все уровни предприятия: производственные единицы, отделы, участки, рабочие места.

Основной целью системы является выработка способностей адаптации организационной структуры к постоянно меняющимся условиям функционирования предприятия. Эту цель можно достичь за счет следующих основных задач:

- децентрализация управления;

- повышение личной ответственности работников предприятия.

Таким образом, в организационную структуру ООО «Комбит Про» добавились такие отделы, как информационно-аналитическая служба, адаптивный отдел и отдел маркетинга.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ организационной структуры, разработка мер по ее улучшению осуществляется на примере существующего предприятия ООО «Комбит Про». Основные виды деятельности ООО «Комбит Про» - услуги по внедрению комплексных поставок технологического оборудования и систем.

Анализ организационной структуры показал ряд недостатков, таких как:

3. узкая специализация руководителей среднего звена, ограничивающая их кругозор и отторгающая нововведения;

Для устранения данных недостатков в организационной структуры намечен ряд мероприятий по ее усовершенствованию.

1. Создать маркетинговую службу.

2. Создать информационно-аналитический отдел.

3. Ввести социологическую службу.

В результате реализации мероприятий по совершенствованию организационной структуры ожидается рост чистой прибыли предприятия, рентабельности от основной деятельности, производительности труда, что подтверждает значительную экономическую выгоду от проекта для предприятия. Социальная эффективность проекта обусловлена увеличением числа занятых в организации, ростом средней заработной платы, ростом значимости каждого работника, привлечение его к процессу выявления и решения проблем организации, планированием его профессионального развития, обучению и повышению его квалификации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андреева Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие. - Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2016. – 242 с.

2. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.

3. Бурко Р.А. Выбор и обоснование организационной структуры предприятия / Р.А. Бурко, В.Д. Соколкова // Молодой ученый. — 2017. — №7. — С. 313-315.

4. Ильченко А.В. Выбор организационной структуры предприятия / А.В. Ильченко // Актуальные вопросы экономических наук: материалы III Междунар. науч. конф. — Уфа: Лето, 2015. — С. 127-129.

5. Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. – Москва: КноРус, 2017. – 407 с.

6. Михайленко Е.А. Ситуационные факторы, влияющие на выбор организационной структуры предприятия / Е.А. Михайленко, В.А. Панова, М.А. Месропян // Молодой ученый. — 2017. — №4. — С. 502-505.

7. Организационная структура предприятий: Учебное пособие / Д.Г. Коноков, А.О. Смирнов, О.Н. Яниковская - М.: Изд-во КОНСЭКО, 2017. – 176 с.

8. Организационная структура предприятия: современные подходы и пути развития / Корнюхин С.В. - М.: Европейский центр по качеству, 2015. – 48 с.

9. Остроухов В. Методология оценки эффективности организационных структур предприятия / В. Остроухов // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. — 2016. — №4. — С. 731-733.

10. Приходько В.А. Организационная структура предприятия и пути ее совершенствования / В.А. Приходько // Международный студенческий научный вестник. — 2016. — № 2.— С. 34-38.

11. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2016. - 240 c.

Приложение

Приложение 1.

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «Комбит Про»

Приложение 2.

Рис. 2. Организационная структура управления ООО «Комбит Про» после совершенствования