Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организация и развитие коммерческой деятельности предприятий на рынке товаров и услуг (Понятие и сущность коммерческой деятельности в оптовой торговле)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Рыночная экономика представляет собой сложный механизм, состоящий из великого множества производственных, коммерческих и других структур, взаимодействующих друг с другом.

Формирование рынка предполагает первостепенное значение коммерческой деятельности. Значение коммерческой деятельности очень велико, так как она оказывает непосредственное влияние на эффективность производства и влияет практически на все основные показатели работы предприятия.

Рыночные отношения для большинства предприятий выдвигают на первое место проблему управления коммерческой деятельностью. В рыночных условиях хозяйствования необходимой предпосылкой выживания предприятия является завоевание и сохранение ею предпочтительной доли рынка.

В условиях рыночных отношений центр экономической деятельности перемещается к основному звену экономики – оптовому торговому предприятию, поскольку именно здесь накапливается продукция, изучается покупательский спрос, определяется потребность в товарах, обосновываются экономические предпосылки заключения хозяйственных договоров и контрактов, происходит превращение промышленного ассортимента в торговый.

Анализ организации и осуществления коммерческой деятельности предприятия в условиях ожесточённой конкуренции имеет большое значение, ведь именно грамотная оценка деятельности предприятия на рынке позволит определить его дальнейшие перспективы развития.

Цель работы – разработка рекомендаций по повышению эффективности коммерческой деятельности предприятия оптовой торговли ООО «Центр Стали».

В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты коммерческой деятельности предприятия оптовой торговли.

2. Провести анализ коммерческой деятельности предприятия ООО «Центр Стали».

3. Разработать рекомендации по повышению эффективности коммерческой деятельности предприятия ООО «Центр Стали».

Объектом исследования является предприятие оптовой торговли ООО «Центр Стали», осуществляющее деятельность по торговле изделиями из металлопроката.

Предметом исследования является анализ и оценка эффективности коммерческой деятельности предприятия оптовой торговли, а также поиск и разработка рекомендаций по её улучшению.

В качестве источников для написания работы были использованы труды отечественных и зарубежных экономистов: Е.Н. Киселевой, О.В. Памбухчиянц, С.Н. Виноградовой, Ф.Г. Панкратова, Ф.П. Половцевой, Т.Н. Жуковой, Г.В. Савицкой и т.д., данные бухгалтерского учета и учредительные документы организации.

При написании работы использовались следующие методы - методы наблюдения, аналогии, экспертные оценки, экономико-математические расчеты, обеспечивающие определение экономической эффективности коммерческой деятельности.

По своей структуре работа состоит из введения, двух глав, включающих четыре параграфа, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические аспектыанализа и оценки коммерческой деятельностипредприятия оптовой торговли

1.1 Понятие и сущность коммерческой деятельности в оптовой торговле

Любая деятельность, в том числе и коммерческая, имеет определеннуюнаправленность и организуется для достижения поставленных целей. Являясь основным атрибутом рынка, коммерция базируется и формируется на его принципах, которые, в свою очередь, служат условием ее развития. Рынок представляет собой систему экономических отношений между продавцами и покупателями, основой которых является покупка и продажа товаров, т. е. коммерческая деятельность [18].

Следует заметить,что организация коммерческой деятельностине ограничена только операциями по закупке и сбыту продукции.В целом коммерческой деятельностью охвачены товары и услуги (объекты коммерческой деятельности),которые являются необходимыми для совершения коммерческих сделок. Субъектами же коммерческой деятельности являются производители товаров, коммерческие и финансовые организации, а также государство.

При рассмотрении коммерческой деятельности необходимо выделить часть, взаимодействующую с рынком, а именно с товарно – денежным обменом в условиях конкурентной среды рынка и получением реальной прибыли.

От коммерческой деятельности требуется адекватная, а главное своевременная реакция на изменения рыночной ситуации. При грамотном управлении предприятие занимает устойчивое положение на рынке. Не менее важным моментом является и ориентация на покупателя. Любое торговое предприятие, независимо от своей формы собственности, существует для потребителей и благодаря им. Отсюда следует, что пристальное внимание и значительные средства коммерческой деятельности должны быть направлены на реализацию запросов и пожеланий покупателей.

В современной литературе понятие «коммерческая деятельность» исследовано достаточно подробно. Так, например,кандидат экономических наук Н.Г. Хваткинопределил коммерческую деятельность «…как неотъемлемое условие потребительского рынка, сферы коммерческого предпринимательства, где происходит обмен денег на товары и товаров на деньги. Под ней следует понимать процессы, связанные с куплей и продажей товаров, удовлетворением спроса покупателей, развитием целевых рынков товаров, минимизацией издержек обращения и получением прибыли» [17].

В основе успеха и экономической стабильности любого предприятия лежит грамотная структура коммерческой деятельности, для этого необходима чётко выстроенная структура работы предприятия. Наиболее подробно структуру и содержание коммерческой деятельности описалкандидат экономических наук, доцент,О.В. Памбухчиянц, которая состоит из десяти этапов [14]:

1. Сбор и анализ информации о конъюнктуре рынка (информация о спросе среди населения,информация о производителях и поставщиках товаров, информация о товарном предложении, а также анализ полученной информации);

2. Определение потребности в товарах (выбор необходимого ассортимента товаров, обоснование структуры ассортимента закупаемых товаров, расчет предполагаемого объема реализации товаров);

3. Выбор поставщиков товаров (изучение возможных поставщиков, выбор наиболее выгодных для дальнейшего сотрудничества поставщиков);

4. Установление хозяйственных связей с поставщиками (разработка договора поставки, согласование условий договора между сторонами, заключение договора и контрольза его исполнением;

5. Коммерческая деятельность по оптовой продаже товаров (выбор оптовых покупателей, заключение договоров о купле-продаже с оптовыми покупателями, контроль над исполнением договорных обязательств, организация снабжения товара для розничных торговых сетей);

6. Коммерческая деятельность по розничной продаже товаров (выбор форм продажи товаров и обслуживания клиентов, стимулирование продаж для привлечения покупателей, организация расчетов с покупателями);

7. Формирование ассортимента товаров (изучение спроса покупателей, формирование ассортимента товаров, стимулирование объемов продаж);

8. Управление товарными запасами (определение количества товарных запасов, необходимых для снабжения покупателей, поддержание товарных запасов на должном уровне, ускорение оборачиваемости товарных запасов);

9. Рекламно-информационная деятельность (выбор средств рекламы, разработка и проведение рекламной кампании, оценка эффективности проведенных мероприятий);

10. Оказание торговых услуг (формирование товарных ресурсов, поддержание товарных ресурсов на должном уровне, исходя из спроса и требований рынка, коммерческая деятельность по ускорению оборачиваемости товаров,оказание услуг, пользующихся спросом у оптовых и конечных покупателей).

Данная структура коммерческой деятельности представлена в общем понимании, она не учитывает специфику отдельно взятого предприятия. В зависимости от вида и типа деятельности, некоторые пункты могут быть адаптированы к определённому предприятию, а то и вовсе исключены. Таким образом, для торговой организации, занимающейся оптовой торговлей, можно выделить следующие основные направления коммерческой деятельности:

– сбор и анализ информации о конъюнктуре рынка;

– выбор поставщиков товаров и установление с ними хозяйственных связей;

– закупка товаров в необходимых объёмах;

– формирование ассортимента и управление товарными запасами;

– коммерческая деятельность по продаже товаров;

– продвижение товара.

Исходя из содержания и структуры коммерческой деятельности, можно сделать вывод, что целью коммерческой деятельности является [14]:

– изучение и анализ источников закупки товаров;

– установление партнерских, а также хозяйственных связей с субъектами рынка;

– расширение существующих рынков сбыта и поиск новых перспективных рынков сбыта товаров;

– осуществление купли-продажи товаров с учетом рыночной среды;

– согласование производства и потребления товаров, ориентированных на спрос покупателей (объём, ассортимент и обновление выпускаемой продукции);

– сокращение издержек обращения товаров;

– максимизация выгоды (доход, прибыль).

Наличие грамотно выстроенной структуры коммерческой деятельности не даёт гарантий для беззаботного существования предприятия. В современных условиях деятельность торговой организации связана с предпринимательством, коммерцией, эконометрикой и информатикой. Каждый день изобретаются новые методы работы с информацией, способы привлечения клиентов, совершенствуется коммерческая деятельность предприятия, выводяна качественно новый уровень и экономический рост рынка. Организационная структура управления торговой организациейдолжна строитьсясоответствующим образом.

Управление коммерческой деятельностью базируется на принципах и методах управления.

Основные принципы построения управления коммерческой деятельностью торгового предприятия[12]:

1. Наличие цели коммерческой деятельности предприятия

Для планирования дальнейшей деятельности предприятия необходимо ставить задачи для выполнения. Отталкиваться при формулировке цели коммерческой деятельности следует от внутреннего состояния предприятия, а также от внешних факторов. Цели должны быть чётко сформулированы и обоснованы.

2. Чёткое разграничение функций в структуре управления

Грамотное распределение и подробная формулировка обязанностей является залогом своевременного выполнения всех поставленных задач перед предприятием.

3. Согласованностьмежду подразделениями

Предприятие представляет собой единый организм, внутри которого у каждого из подразделений существуют свои функции. Только при согласованности и скоординированностивсех подразделений предприятие будет наиболее продуктивно.

4. Комплексный подход в управлении

Комплексный подход к управлению предполагает учёт и максимальный охват всех факторов, а также многоуровневой оценке влияния окружающей действительности на деятельность предприятия

5. Адаптивность структуры управления

Приспособляемость структуры управления коммерческой деятельности к внешним и внутренним переменам имеют немаловажное значение. В условиях нестабильной экономической ситуации на рынке манёвренность и гибкость являются жизненно важными факторами для предприятия на рынке

6. Обеспечение информацией

Своевременное получение информации, её обработка и анализ результатов, после чего происходят управленческие решения для выдачи дальнейших указаний. Очень важна согласованность между подразделениями предприятия.

Коммерческая деятельность рассматривается как основа функционирования торгового предприятия, и тем самым усиливается внимание к ее функциям и системе управления.

Управление коммерческой деятельностью является важной составной частью системы управления торговым предприятием, которое выполняет еще и функции, связанные с финансовой, технологической, экономической деятельностью. Это значит, что при разработке структуры управления коммерческой деятельностью необходимо учитывать взаимодействие всех составляющих элементов, которые в совокупности образующих целостную систему управления торговым предприятием.

Методы управления – это способы воздействия на управление коммерческими процессами на предприятия. Эти методы подразделяются наэкономические, административные, правовые,организационные и информационные[9]. Данные методы представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Методы управления коммерческой деятельностью

Административные методы определяются в зависимости от сферы деятельности и конкретными условиями предприятия. Необходимо учитывать и альтернативные варианты управления, выбор и реализация которых определяются путём прогнозирования дальнейших результатов деятельности предприятия.

Организационные методы основаны на организационном, методическом и нормативном обеспечении. Они включают регламентирующие требования организационного и методического характера, распорядительные, инструктивные и нормативные материалы, являющиеся предпосылками принятия управленческих решений.

Те или иные экономические методы избираются исходя из выбранного курса и стратегии торгового предприятия, а также опираясь на общее экономическое положение рынка в целом. Совокупность основных экономических элементов – это исходные позиции в управлении коммерческой деятельностью предприятия, на которые нужно опираться при выборе того или иного экономического метода.

Выбор правовых методов обуславливается использованием правовых механизмов, которые базируются на принятых законодательных и нормативных актах. Суть правовых методов в том, чтобы регулировать коммерческие процессы в юридическом поле, при этом учитывая целевые задачи торгового предприятия. Информационные методы ориентированы на использование современных информационных систем, а также внедрениепередовых технологий обработки и передачи информации. Использование информационных методов позволяет увеличить количество аккумулированной в руках предприятия внешней и внутренней информации в коммерческой деятельности.

Приведённые выше методы управления коммерческой деятельностью предприятия всегда реализуются во взаимодействии. Их сочетаниеи частотаприменения зависит от конкретных условий функционирования торгового предприятия и конкурентной среды в целом.

1.2 Эффективность коммерческой деятельности предприятий оптовой торговли и показатели её оценки

Главной целью любой коммерческой организации является получение прибыли. В конечном итоге, осуществление любых коммерческих операций в идеале должно привести к получению фирмой положительного финансового результата.

Таким образом, коммерческая деятельность напрямую связана с конечными результатами работы торговой организации, конечные результаты зависят от коммерческой деятельности. Стало быть, чем эффективнее коммерческая деятельность, тем позитивнее конечные результаты, и наоборот [11].

Оценкаэффективности коммерческой деятельности предприятия только по окончательным результатам работы будет являться большим просчётом, несмотря на тесную их связь между собой. Поэтому, чтобы оценить эффективность коммерческой деятельности торговой организации, необходимо произвести оценку эффективности каждого направления коммерческой работы.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что любому предприятиюследует осуществлять анализ каждого своего шага с целью выявления слабых мест, дабы предотвратить возможные убытки и устранить возникшую проблему в кратчайшие сроки путём совершенствования коммерческой деятельности предприятия.

Закупочная деятельность предприятия оптовой торговли являетсяважнымкритерием оценки эффективности коммерческой деятельности, ведь отсутствиечётких и выстроенных путей доставки товаров приведёт к увеличению издержек и товарных запасов,что в конечном счёте приведёт предприятие к убыткам. Закупочная деятельность формирует необходимый торговый ассортимент и способна осуществлять воздействие на производителей товаров исходя из требований спроса.

Эффективность закупочной деятельности зависит, в том числе, и от выбора поставщиков. Показатели, с помощью которых можно оценить правильность выбора поставщика [16]:

– доходность сделки с данным поставщиком;

– частота и характер ненадлежащего исполнения поставщиком договорных обязательств;

– количество поставок некачественного товара;

– нарушение установленных сроков поставок;

– устойчивость условий договора.

Оценка каждого поставщика производится отдельно от остальных, чтобы при сравнении выявить наиболее выгодного и надёжного партнёра для сотрудничества.

Наличие просроченной или необоснованной кредиторской задолженностиможет выступать в качестве показателя эффективности работы с поставщиками, так как своевременная оплата товаров и услуг говорит о нормальном финансовом состоянии организации, что характеризует предприятие как надежного партнера, что позволяет налаживать новые деловые контакты.

Чтобы качественно проводить закупочную деятельность на предприятии, нужно знать, что и в каких количествах необходимо закупать. Для этого необходимо сформировать ассортимент предприятия. Эффективность формирования ассортиментаможно оценить с помощью такогопоказателя, как рентабельность ассортимента. Под рентабельным ассортиментом понимают такой ассортиментный набор, который в своей совокупности обеспечивает получение хозяйствующим субъектом запланированного размера прибыли [3]. Рентабельность ассортимента рассчитывается следующим образом:

Состояние товарного ассортимента торговой организации характеризуют следующие показатели [5]:

– широта ассортимента (количество групп и подгрупп товаров, включеннех в торговый ассортимент);

– глубина ассортимента(количество видов и разновидностей (наименований) товаров внутри групп и подгрупп в ассортименте предприятия);

– структура ассортимента(соотношение групп, подгрупп, видов и разновидностей товаров в ассортименте);

– полнота ассортимента (соответствие фактического наличия товаров установленному ассортиментному перечню);

– устойчивость ассортимента(бесперебойное наличие товаров по их видам и разновидностям, заявленным в ассортиментном перечне);

– обновляемость ассортимента (пополнение ассортимента новыми разновидностями товаров в соответствии с ассортиментной политикой предприятия).

На оптовом предприятии одной из самых важных составляющих закупочной деятельности является управление товарными запасами.

Эффективность оптового предприятия, во многом зависит от того, насколько грамотно и рационально осуществляется управление товарными запасами.

Для оценки эффективности управления товарными запасами предприятия используется коэффициент оборачиваемости товарных запасов. Этот показатель дает понять, как быстро продается запас, лежащий на складе. По коэффициенту оборачиваемости товарных запасов можно судить о том, насколько эффективно и успешно компания использует свои активы для получения доходов [4]. Коэффициент оборачиваемости товарных запасов рассчитывается по формуле:

Средняя величина того или иного показателя, будь то год, месяц или квартал, считается как сумма показателя на начало и на конец периода, делённая пополам.

Осуществление деятельности по управлению запасами имеет несколько составляющих: определение оптимального размера товарных запасов и заказываемой партии товаров, а также частоты завоза товаров, которые зависят, в первую очередь, от объема спроса (оборота) [3].

В оптовой торговле при расчете оптимального размера товарных запасов и заказываемой партии целесообразно исходить из объема реализации за определенный период, например, за месяц, квартал или год. Также следует учитывать предполагаемый объем заказов от покупателей, площадь склада, расходы на транспортировку и хранение [15].

Чтобы оценить эффективность коммерческой деятельности предприятия исходя из его размера товарных запасов нужно определить, насколько затраты при осуществлении закупок данного товара и в этом количестве обоснованы. Для этого необходимо определить рентабельность затрат, то есть соотнести прибыль, полученную в результате реализации закупленных товаров, с затратами. Рентабельность затрат рассчитывается по формуле:

Таким образом, эффективность коммерческой деятельности по управлению товарными запасами зависит не только от скорости оборачиваемости товарных запасов, но и от рентабельности затрат, связанных с осуществлением закупок [8].

Оптовый товарооборот является основным показателем, определяющим эффективность коммерческой деятельности организации в целом. С точки зрения товарных запасов и закупочной деятельности предприятия, анализ оптового товарооборотапозволяет выявить товары, не пользующиеся популярностью, и, соответственно, убыточных. Это информация является важной, так как она способствует оптимизации торгового ассортимента, или же позволяет внедрять и осуществлять мероприятия по стимулированию продаж данных товаров. Однако данный показатель в большей степени характеризует спрос на реализуемый товар, нежели экономический эффект как таковой. Поэтому для оценки эффективности сбытовой деятельности применяются относительные показатели: рентабельность продаж и рентабельность затрат на реализацию, а также скорость обращения товаров.

Эффективность сбытовой деятельности предприятиязависитв том числе и от реализуемой ценовой политики. При оценке эффективности ценовой политики организации определяется уровень цен реализации, динамика изменения цен, а также следующие показатели [13]:

– валовый доход фирмы за период;

– средний уровень торговой надбавки, принятой в организации;

– уровень торговой надбавки в цене по товарным группам;

– сумма прибыли и ее удельный вес в торговой надбавке;

– сумма издержек на реализацию и их доля в сумме валового дохода.

Для максимально эффективной реализации товара необходима организациярекламной деятельности. При оценке эффективности реализации рекламных мероприятий определяется прирост товарооборота в результате проведения стимулирующих мероприятий; сумма прибыли, полученной вследствие применения рекламы; сумма затрат на рекламные мероприятия; рентабельность затрат на рекламу [14].

Эффект от использования рекламных мероприятий не всегда наступает сразу, это необходимо учитывать при расчете окупаемости затратна рекламную кампанию.

Для стимуляции объёма продаж многие предприятия прибегают к предоставлению скидок. Для оценки эффективности их применения необходимо определить прирост объема продаж, а также соотнести прибыль, полученную от продажи товара со скидкой, с прибылью, полученной предприятием после продажи тех же единиц товара, но без предоставления скидок. Еслиприбыль, полученная от продажи товара со скидкой, возросла вместе с объёмом продаж, то применение системы скидок считается абсолютно оправданным.

Применение различных скидок может быть связано не только с получением прибыли, но и с минимизацией убытков, а также с целью возможного предотвращения убытков. Например, реализация непопулярного товара, реализация сезонного товара, реализация товара с небольшим сроком годности. В этом случае, основной целью предприятия является реализация наибольшего количества товара, а не максимальное получение прибыли.

К основным показателям экономической эффективности коммерческой деятельности относятся рентабельность активов и оборачиваемость оборотных средств.

Оборачиваемость оборотных средств характеризует эффективность их использования: чем быстрее оборачиваемость, тем эффективнее деятельность организации. Данный показатель характеризует деловую активность организации [8]. Рассчитывается данный показатель следующим образом:

Рентабельность активов – финансовый коэффициент, характеризующий отдачу от использования всех активов организации. Этот коэффициент показывает способность организации генерировать прибыль без учета структуры его капитала [3]. Рассчитать его можно по формуле:

Если рассматривать показатель рентабельности активов как эффективность использования внеоборотных активов и оборотных средств, то можно сделать вывод, что результативность определяется организацией предпринимательской деятельности (степенью использования внутреннего потенциала). Посредством преобразования данной формулы выясняется, что коммерческая деятельность также оказывает влияние на эффективность в целом, как и организация бизнеса [9].

Профессором Николаевой Т.И. была предложена методика системной оценки эффективности коммерческой деятельности предприятий торговли, содержащая определенный перечень показателей, позволяющих судить об эффективности коммерческой деятельности торговой организации.

Таблица 1

Система показателей оценки коммерческой работы организаций торговли

Направление коммерч. деятельности

Показатели эффективности коммерческой деятельности

Ассортимент товаров и его формирование

Широта ассортимента

Глубина ассортимента

Коэффициент обновления ассортимента

Коэффициент устойчивости ассортимента

Планирование товарного предложения и обеспечение товарами

Индекс роста товарооборота

Прирост (сокращение) времени обращения товаров

Степень соответствия товарных запасов нормативу

Индекс выполнения плана закупок

Степень выполнения договорных обязательств поставщиками

Ритмичность поступления товаров по ассортименту

Коэффициент допустимого уровня качества товаров

Индекс валового дохода

Формирование и стимулирование спроса

Соответствие объема и структуры товарного предложения объему и структуре покупательского спроса

Степень обновления ассортимента

Коэффициент завершенности покупки

Объем и структура неудовлетворенного спроса

Рентабельность рекламных мероприятий

Экономическая эффективность коммерческой деятельности

Прирост валового дохода от коммерческих операций

Прирост прибыли от коммерческой деятельности

Соотношение доходов и расходов по закупке и реализации товаров

Ассортимент товаров и его формирование. Этот блок состоит из следующих показателей: широта, глубина ассортимента, коэффициенты обновления и устойчивости ассортимента.

Широта и глубина ассортимента уже была рассмотрена выше.

Коэффициент обновления ассортимента показывает степень развития хозяйственных связей торгового предприятия, а также оценивает эффективность обновления ассортимента.

Коэффициент устойчивости ассортимента показывает, в течение какого времени товары тех или иных групп, входят в состав ассортимент предприятия.

Планирование товарного предложения и обеспечение товарами. Показатели, представленные в этом блоке, являются основными факторами при планировании закупочной деятельности предприятия. Чем выше индексы этих показателей, тем эффективнее хозяйственные связи организации.

Формирование и стимулирование спроса. Предлагаемые показатели рассчитываются исходя из ассортимента, его широты, данных о спросе населения.

Потребительский спрос формируется в результате предложения товара покупателю, а значит анализ спроса населения является ключевым фактором в осуществлении закупки товаров, что оказывает влияние и на ассортиментную политику.

Экономическая эффективность коммерческой деятельности. Данный блок является завершающим этапом оценки, который показывает степень продуктивностиработы предприятия. Экономическую эффективность коммерческой деятельности следует оценивать по экономическим результатам, характеризующим работу организации в целом: обобщающим экономическим показателям (товарооборот, валовой доход, издержки, прибыль, цены); показателям использования ресурсов (выработка, товарооборачиваемость); качеству торгового обслуживания и качеству товаров [1]. Исследование коммерческой деятельности даёт оценить возможности дальнейшего развития предприятия и выработать наиболее выгодную стратегию его развития.

В век высоких технологий всё развивается слишком быстро, коммерческая деятельность не исключение. Всё дело в непрекращающейся конкуренции. Поэтому нужно искать нестандартные пути для решения поставленных задач.Комбинирование подходов, совершенствование уже существующих концепций и методов, с помощью которых можно по-новому взглянуть на проблему улучшения эффективности коммерческой деятельности.

Помимо свежей идеи, необходима основательная подготовка для её реализации, учитывающая комплексный характер проблем.

Рассмотрим следующие механизмы по повышению эффективности коммерческой деятельности предприятий оптовой торговли:

1. Механизм повышения эффективности оптовых продаж на основе инструментов мерчендайзинга.

Современные условия экономики слишком нестабильны нестабильности экономики для повышения прибыли оптовые предприятия стремятся обеспечить себе конкурентные преимущества за счет улучшения обслуживания клиентов. Глубокие преобразования в качестве обслуживания клиентов обеспечивают оптимизация ассортимента и товарных запасов, автоматизация учета торгово-складских операций, строительство новых типов складов и внедрение логистических систем товародвижения. Особое значение имеет организация продвижения товаров и применение инструментов для привлечения клиентов к закупке товаров у предприятий оптовой торговли.

Одним из таких способов воздействия на потребителя является мерчендайзинг. Благодаря инструментам мерчендайзинга, оптовая компания может обеспечить необходимой информацией покупателей, эффективно представить товары в магазине, сформировать приверженность к отдельным торговым маркам, увеличить число лояльных покупателей и завоевать новых, обращать внимание покупателей на новые продукты и специальные предложения, закрепить в сознании покупателей отличительные черты марок, оказывать влияние на поведение покупателей, соблюдая при этом социальную законность и этические нормы.

Роль мерчендайзинга для предприятия оптовой торговли и товаропроизводителя выражается в управлении следующими процессами:

– Управление размещением и выкладкой товаров для обеспечения роста прибыли с каждого квадратного и линейного метра демонстрационной площади магазина;

– Управление продажами. Конечной целью применения технологии мерчандайзинга любого торгового предприятия является максимизация объемов продаж. Помимо этого необходимо стимулировать поставщиков в продвижении конкретных торговых марок в местах продажи. Мерчендайзинг сочетает в себе различные знания: о методах рекламы, композиции и дизайна, технологии продаж, логистики, психологии, социологии. Для оптовой компании это выстраивание долгосрочных отношений с поставщиками, розницей и эффективное управление ресурсами компании. По наиболее рентабельным и продаваемым позициям проводится постоянный мониторинг остатков, обеспечивается их постоянное присутствие в торговой точке. Ключевые точки продаж обслуживаются мерчендайзерами чаще. Для таких точек дифференцируется сервис, и выделяются профессиональные менеджеры. Внедрение новых товаров также происходит наиболее эффективно.

– Управление ассортиментным портфелем фирмы. Концепция мерчендайзинга определяется много раньше того, как товар попадает в магазин. Разрабатывая мерчендайзинг любой группы товаров, оптовик занимается управлением ассортиментной политики не только у себя на предприятии, но анализирует промышленный и торговый ассортимент соответственно на рынках закупки и сбыта товаров.

Действия товаропроизводителей и предприятий оптовой торговли, в первую очередь, направлены на расширение своей доли рынка и приобретение дополнительных преимуществ по сравнению с конкурентами. Предприятия же розничной торговли заинтересованы в максимизации общей прибыли (или рентабельности) от своей деятельности, для достижения поставленной цели им нужно вести анализ продаж различных групп товаров.

Приоритеты решаемых задач могут меняться в рамках маркетинговой стратегии фирмы в зависимости от динамики конъюнктуры рынка и конкурентоспособности предприятия. Успешное решение поставленных задач обеспечит оптовому предприятию достижение основной цели мерчандайзинга – увеличение объемов продаж.

Для организации мерчендайзинга на предприятиях оптовой торговли необходимо[11]:

– Обучить торговый персонал методам сбора информации о предприятиях розничной торговли, оценки перспектив расположения товаров в магазинах, принципам выделения товаров среди их аналогов фирм-конкурентов;

– Разработать принципы отношений с магазинами (качество контактов, частота посещений, способность службы доставки решать проблемы розничной торговли, территориальное разделение розничного рынка и покрытие территорий с помощью штата торговых агентов, функциональное распределение обязанностей между торговыми агентами и службой доставки);

– Определить стандарты мерчендайзинга. Стандарт мерчендайзинга– корпоративный документ, который разрабатывается и внедряется для поддержания системы мерчандайзинга в целом. Определить виды выкладки и размещения товаров, предлагаемых оптовым предприятием в зависимости от формата магазина, следуя правилу «доля на полке = доле продаж». На предприятии должен регулярно осуществляться контроль за выполнением стандартов мерчендайзинга торговым персоналом и оцениваться эффективность применения всех инструментов, описанных в стандарте;

– Выбрать критерии оценки рекламных материалов для мест продаж и постоянно улучшать качество POS–материалов. По возможности подкреплять работу агентов и мерчандайзеров средствами рекламы;

– Планировать и определять эффективность акций по продвижению товаров в местах продаж. Для этого необходимо прирост объема продаж после акции разделить на затраты, связанные с проведением мероприятия. Затраты не должны превышать 20% от абсолютного прироста объема продаж;

– Разработать или изменить организационную структуру для осуществления мерчендайзинга на предприятии оптовой торговли и процедур по найму и обучению персонала.

2. Повышение эффективности предприятия оптовой торговли с помощью построения закупочной деятельности.

Работа любого предприятия зависит от наличия сырья, материалов товаров и услуг, которые поставляют ему другие организации.Эффективное построение закупочной деятельности является одним из основных условий успешной работы предприятия.

Актуальность вопросов организации и управления закупками в последние годы постоянно возрастает, что в значительной степени объясняется развитием инфраструктуры товарного рынка, увеличением товарооборота и ужесточением конкурентной борьбы на экономических рынках.

Закупочная деятельность для предприятий играет очень важную роль, так как любому предприятию необходимо грамотно выстроить пути доставки товаров с целью минимизации издержек и пополнения собственных товарных запасов на складах, а также она позволяет сформировать необходимый торговый ассортимент и осуществлять воздействие на производителей товаров в соответствии с требованиями потребительского спроса [8].

Стандартное определение общих целей функции закупок таково, что предприятие должно получать необходимое по качеству и количеству сырье в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно отвечающего по своим обязательствам, с хорошим сервисом и по выгодной цене.

В соответствии с этим можно выделить следующие функции закупок [14]:

1. Необходимость обеспечения непрерывного потока сырья, поставок комплектующих и предоставления услуг, необходимых для работы предприятия. Дефицит сырья и комплектующих может привести к остановке производства и соответственно к большим расходам − росту эксплуатационных затрат в связи с постоянными расходами и неспособностью удовлетворять требования клиентов к срокам доставки продукции.

2. Поддержание и повышение качества. Производство продукции или предоставление услуг должно отвечать принятым требованиям, что ведет к росту производственных расходов до значительного уровня.

3. Соблюдение принципа «цена-качество» в процессе закупки. Деятельность по закупке предполагает использование большого объема оборотных средств, поэтому необходимы товары и услуги с наименьшей общей стоимостью с сохранением должного уровня качества, количества, условий доставки и сервиса.

4. Достижение гармоничных отношений, эффективного сотрудничества с другими функциональными подразделениями предприятия. Закупочная деятельность не может быть эффективной без сотрудничества с другими отделами и сотрудниками компании: отделом технического контроля, производственным отделом, отделами маркетинга, инженерной разработки и т. д.

5. Снижение административных расходов. Если деятельность по закупкам нерациональна, административные расходы отдела закупок будут слишком высокими. Состав целей закупочной логистики зависит от специализации компании (промышленная, торговая, сервисная), степени развития и сложности производства, отрасли экономики, в которой функционирует компания, конкурентоспособности.

При закупках материальных ресурсов предприятие должно изучать рынок сырья и материалов, знать динамику цен, расходы на доставку, возможности эффективной замены другими материалами. Поэтому закупочная деятельность складывается из этапов, качественное выполнение которых и определяет эффективную закупочную деятельность предприятия.

Этапы закупочной деятельности предприятия [15]:

1. Исследование рынка сырья и материалов. Рационально закупить материальные ресурсы – значит приобрести их нужного качества, в необходимом количестве, в требуемое время, у надежного поставщика и по приемлемой цене.

На рынке постоянно расширяется номенклатура материальных ресурсов, появляются новые виды сырья, поэтому необходима полная информация о рынке сырья и материалов.

2. Составление плана закупок материальных ресурсов, который разрабатывается на основе рассчитанной потребности в сырье и материалах, планируемом объеме производства.

3. Организация закупок материальных ресурсов, в ходе которой подаются заявки на поставку, согласуются спецификации, протоколы согласования цен, осуществляется транспортировка, разгрузка сырья.

4. Ведение расчётов за купленную продукцию в соответствии со сроками, предусмотренными договором.

5. Стоимостной анализ заготовительной сферы, в ходе которого выявляются оптимальные поставщики сырья, оценивается эффективность заключенных сделок.

Одним из самых важных этапов закупочной деятельности любого предприятия является поиск надежных поставщиков. Успех закупочной деятельности зависит от способности предприятия находить поставщиков и развивать отношения с ними, анализировать их возможности, выбирать соответствующего поставщика, а затем работать с ним, постоянно совершенствуя совместную деятельность.

Глава 2. Анализ коммерческой деятельности предприятия ООО «Центр Стали»

2.1 Анализ коммерческой деятельности ООО «Центр Стали»

ООО «Центр Стали» - это фирма, которая осуществляет куплю-продажу металлопроката. Осуществляет свою деятельность с 2013 года.

Основным принципом работы предприятия является предоставление широкого спектра материалов высокого качества, а так же максимально полной и квалифицированной информации о применении и эксплуатации поставленных материалов.

Для наиболее эффективного взаимодействия подразделений предприятия, на предприятии должна быть выстроена грамотная организационная структура, подходящая под то или иное предприятие.

Организационная структура – документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объема и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности, сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков, и с учетом его организационных и материальных возможностей.

ООО «Центр Стали» имеет линейную организационную структуру с функциональной моделью формирования линейных структурных подразделе-ний, то есть линейно-функциональную систему управления. Линейно-функциональная система управления предприятием – это форма управления, с комбинацией линейного и функционального управления, которое помогает совмещать централизованное и децентрализованное управление.

В виде схемы организационная структура ООО «Центр Стали» приведена на рисунке 2.

Рисунок 2. Организационная структура ООО «Центр Стали»

При планировании коммерческой деятельности предприятия необходимо анализировать каждый шаг, совершаемый предприятием на рынке. Грамотный анализ деятельности предприятия позволит оценить вектор направления предприятия, выбрать верную стратегию развития и помогут избежать возможного убытка в будущем.

Анализ коммерческой деятельности предприятия ООО «Центр Стали» предусматривает: анализ ассортимента, анализ поставщиков, анализ динамики объема продаж, анализ покупателей, факторный анализ прибыли, анализ рентабельности, анализ дебиторской задолженности, SWOT-анализ.

Процесс формирования ассортимента товаров ООО «Центр Стали» заключается, в установлении группового ассортимента товаров, которые должны быть в продаже с указанием удельного веса товарных групп в товарообороте.

Ассортимент товаров и их удельный весв процентах общем товарообороте представлен на рисунке 3.

Рисунок 3. Анализ структуры ассортимента товаров по товарным группам

Исследование структуры ассортимента показало, что ассортимент ООО «Центр Стали» представлен восемью товарными группами. Товарная группа «Трубы» составляет 31,1%, товарная группа «Листы» составляет 21,2%, товарная группа «Швеллеры» составляет 16,5%, товарная группа «Арматура» составляет 14,2%, товарная группа «Рельсы» составляет 1,7% от общей структуры товарооборота.

В группу товаров под названием «сортовой прокат» входят шестигранники, углы, круги, квадраты. Заготовки – это те же листы, швеллеры и трубы, только вырезанные в необходимом размере. Резка происходит на базе у поставщика с помощью газа, либо с помощью гильотины. Запорная арматура – заглушки, фланцы, переходы и прочие комплектующие для соединения труб.

Структурный анализ продаж будет проведен методом ABC–анализа.

В целях анализа ассортимента товаров проведем его классификацию с помощью АВС–анализа. Согласно ABC–анализу весь ассортимент предприятия можно поделить на три группы:

1 группа A – товары, приносящие наибольший объем прибыли;

2 группа B – «середнячки», они не настолько ценны для предприятия, но все же в совокупности приносят достаточно большой объем прибыли;

3 группа C – товары, которые приносят скромный доход предприятию.

При помощи ABC – анализа можно определять ценность продуктовых категорий не только по объему прибыли, но и по доле категорий в продуктовом портфеле.

Численные границы каждой группы представлены в таблице 2.

Таблица 2

Численные границы каждой группы метода АВС

Группа

По прибыли (в общем объеме прибыли), %

По доли товарной категории в продуктовом портфеле, %

А

80

20

В

15

30

С

5

50

В данной таблице отображен принцип «Парето». Принцип «Парето» гласит о том, что 20% продукции приносит компании 80% прибыли.

При помощи ABC–анализа можно оценить вклад не только отдельных продуктов в объем прибыли компании, но и ценность поставщиков, покупателей, каналов сбыта, проводить анализ производства.

При этом, если какие-либо продукты ассортимента попали в группу С, это не значит, что от них однозначно нужно избавляться. Это может привести к потере целого сегмента потребителей.

Особое внимание следует уделить продуктам, которые попали в группу А, так как при неудовлетворенности потребителей качеством продуктов данной категорий, предприятие потеряет большое количество прибыли.

Для проведения анализа ассортимента выберем в качестве объекта анализа номенклатурную группу реализованной продукции, в качестве параметра классификации – выручку от реализации сопутствующих товаров.

Классификация номенклатурных групп товаров ООО «Центр Стали» с помощью метода АВС в 2017 году представлена в таблице 3.

Таблица 3

Классификация номенклатурных групп методом АВС

Номенклатурные группы

Объем продаж, тыс. руб.

Доля,%

Группа

1. Трубы

34687,4

31,1

А –68,8%

2. Листы

23645,4

21,2

3. Швеллеры

18403,3

16,5

4. Арматура

15838

14,2

В – 26,3%

5. Сортовой прокат

9368,9

8,4

6. Заготовки

4126,8

3,7

7. Рельсы

3011,4

2,7

С – 4,9%

8. Запорная арматура

2453,8

2,2

Итого

111535

100

В результате анализа выявлено, что 68,8% выручки от продаж обеспечивают первые 3 позиции в представленной таблице, а именно: трубы, листы и швеллеры.

Следующие 3 позиции обеспечили 26,3% выручки, а 2 последние позиции всего 4,9%.

Структура объема продаж по группам представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Структура объёма продаж по группам

Характерные черты по управлению запасами ООО «Центр Стали» при АВС – классификации:

– товары группы Аобеспечивают основную долю товарооборота предприятия и поэтому осуществляется ежедневныйконтроль уровня запасов и определения объёма заказа данной группы;

– за товарами группыВ используется обычный контроль и порядок управления запасами, а в целях снижения расходов на хранение и заготовление определяется экономичный размер заказа;

– для товаров группы С используется простейший вид контроля, периодический учет информации. В целях снижения расходов на закупку товары группы С приобретаются большими партиями, заказ осуществляется по мере продажи.

Проведём анализ основных поставщиков предприятия ООО «Центр Стали». Сделаем это с помощью одного из самых распространённых методов анализ поставщиков, метода рейтинговых оценок.

Основными поставщиками ООО «Центр Стали» являются:

1. ООО «Металлснаб–Урал»

2. ООО «Сталепромышленнаякомпания» (СПК)

3. ООО «Мечел – Сервис»

На этапе расчёта группы показателей сравнительной оценки следует определить оценочный показатель для расчёта весомости конкурентного преимущества выбранных объектов сравнения. Шкала оценочного показателя представлена в таблице 4.

Таблица 4

Шкала оценочного показателя

Оценочный показатель в бальной шкале

Расшифровка показателя

1

Очень низкая (очень плохо)

2

Низкая (плохо)

3

Средняя (удовлетворительно)

4

Высокая (хорошо)

5

Очень высокая (отлично)

Таким образом, оценка конкурентной силы для конкретного предприятия будет измеряться от 1 (слабая конкурентная позиция) до 5 (сильная конкурентная позиция).

Определение оценочных критериев для оценки поставщиков представлено в таблице 5.

Таблица 5

Оценочные показатели основных конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества

Эксперт 1

Эксперт 2

Эксперт 3

1. Репутация предприятия

4

3

4

2. Широта ассортимента

5

4

3

3. Надежность поставки

5

5

5

4. Периодичность поставок

4

5

4

5. Уровень цен

5

5

5

6. Качество товара

5

4

4

7. Финансовое состояние поставщика

5

4

4

8. Возможность внеплановых поставок

5

4

2

Сумма Σ

38

34

31

Весомость критериярассчитывается по формуле:

где aI – весомость i – гокритерия; Бij– оценка в баллах i – гокритерияj –м экспертом; Бсj – сумма баллов, присвоенная j – м экспертом всем критериям; m – количество экспертов в группе; n – количествокритериев; i – номеркритерия; j – номер эксперта.

Учитывая полученные оценочные показатели, определим весомость для каждого из критериев:

Оценочные показатели основных поставщиков предприятия ООО «Центр Стали» представлены в таблице 6, конкурентные преимущества располагаются в порядке убывающей значимости.

Таблица 6

Оценка конкурентоспособности методом сравнительных оценок

Конкурентные преимущества

«Металлснаб-Урал»

«СПК»

«Мечел–Сервис»

Эксперт 1

Уровень цен

5

3

4

Надежность поставки

3

4

4

Качество товара

4

3

3

Периодичность поставок

5

5

5

Финансовое состояние поставщика

4

5

4

Широта ассортимента

3

4

5

Репутация предприятия

5

4

5

Возможность внеплановых поставок

3

4

4

Эксперт 2

Уровень цен

4

4

5

Надежность поставки

3

4

4

Качество товара

3

4

2

Периодичность поставок

4

5

4

Финансовое состояние поставщика

4

5

3

Широта ассортимента

3

3

4

Репутация предприятия

4

3

4

Возможность внеплановых поставок

4

4

4

Эксперт 3

Уровень цен

5

4

5

Надежность поставки

3

5

4

Качество товара

3

4

3

Периодичность поставок

5

5

5

Финансовое состояние поставщика

4

5

3

Широта ассортимента

2

3

4

Репутация предприятия

4

4

5

Возможность внеплановых поставок

3

4

3

Показатель конкурентоспособности в разрезе каждого критерия определяется по формуле:

где Бi – среднее значение критерияi; Бij – оценка в баллах i – го критерияj–м экспертом; m – количество экспертов в группе; n – количествокритериев; i – номеркритерия; j – номер эксперта.

Показатель конкурентоспособности для каждого предприятия рассчитывается по формуле:

где Кi – конкурентоспособность торгового предприятия; аi – весомость i – го конкурентного преимущества; Бi – ранжированное значение параметра i – го конкурентного преимущества. Расчёт конкурентоспособности основных поставщиковпредприятия оптовой торговлиООО «Центр стали» представлен в таблице 7.

Таблица 7

Расчёт конкурентоспособности основных поставщиков предприятия ООО «Центр стали»

Конкурентные преимущества

Весомость показателя ai

«Металлснаб-Урал»

«СПК»

«Мечел-Сервис»

Бi

аБi

Бi

аБi

Бi

аБi

Уровень цен

0,14

4,67

0,65

3,67

0,51

4,67

0,65

Надёжность поставки

0,14

3

0,42

4,67

0,65

4

0,56

Качество товара

0,13

3,33

0,43

3,67

0,48

2,67

0,35

Периодичность поставок

0,13

4,67

0,61

5

0,65

4,67

0,61

Финансовое состояние поставщика

0,13

4

0,52

5

0,65

3,33

0,43

Широта ассортимента

0,12

2,67

0,32

3,33

0,40

4,33

0,52

Репутация предприятия

0,11

4,33

0,48

3,67

0,40

4,67

0,51

Возможность внеплановых поставок

0,10

3,33

0,33

4

0,40

3,67

0,37

Конкурентоспособность

1

3,76

4,14

4

Анализ основных поставщиков предприятия ООО «Центр Стали» показал, что наиболее выгодным партнёром для сотрудничества является ООО «Сталепромышленная компания», так как данное предприятие имеет наибольший показатель конкурентоспособности среди исследуемой группы поставщиков. Все представленные показатели находятся в пределах нормы. Таким образом, предприятию ООО «Центр Стали» стоит продолжить сотрудничество с ООО «СПК».

ООО «Мечел–Сервис»имеет низкие показатели экспертных оценок в пункте«качество товара»,что может негативно сказаться на качестве предоставляемых товаров. За весь период сотрудничества к предприятию ООО «Мечел – Сервис» уже предъявлялись претензии по поводу качества приобретаемой продукции.Таким образом, предприятию ООО «Центр Стали» не стоит продолжить сотрудничество с ООО «Мечел–Сервис».

Наименее надёжным поставщиком среди представленной группы является предприятие ООО «Металлснаб – Урал». Аналогичная ситуация с предоставлением некачественного товара для предприятия ООО «Центр Стали». Помимо этого, широта ассортимента представлена малым количеством товарных групп, что вынуждало искать другого поставщика товара. Предприятие имеет проблемы с надёжностью поставки, а также не способно удовлетворить запросы покупателя и поставить товар внепланово. Отсюда следует, что предприятие ООО «Металлснаб – Урал» не является надёжным поставщиком, необходимо прекратить дальнейшее сотрудничество.

Проведём анализ динамики объема продаж (товарооборот).

Товарооборот характеризует продажу товаров и дает оценку сбытовой деятельности предприятия в целом. Для оценки используем данные за 2016–2017 гг. Динамика товарооборота предприятия ООО «Центр Стали» в исследуемом периоде представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Динамика товарооборота предприятия ООО «Центр Стали»

Товарооборот ООО «Центр Стали» в 2016 году уменьшился на 19395 тыс. и составил 111535 тыс. руб., темп роста составил -17,4%. Уменьшение товарооборота в большинстве своём связано с уменьшением объёма продаж.

Для проведения анализа эффективности сбытовой деятельности предприятия необходимо рассчитать коэффициенты равномерности и ритмичности.

Коэффициенты неравномерности рассчитываются следующим образом:

– определим объемы продаж в среднем за месяц, находятся как отношение суммарного объема продаж за год к числу месяцев (по прогнозу и по факту за каждый год);

– определим процентные соотношения месячных объемов продаж к среднегодовым объемам продаж(по прогнозу и по факту за каждый год).

Для анализа ритмичности продаж необходимо рассчитать два показателя:

– коэффициент равномерности по формуле:

– коэффициент неравномерности выполнения плановых показателей в среднем по месяцам, по формуле:

где ВПi – процент выполнения плана за каждый месяц; ВПг – процент выполнения плана в целом за год; n – количество месяцев.

В таблице 8 представлены расчёты показателей ритмичности за 2017 год.

Таблица 8

Расчёт показателей ритмичности за 2017 год

Месяцы

Объём продаж, тыс. руб.

Выполнение плана (ВПi), %

(ВПi - ВПг)2

Факт

План

январь

5208

7418

70,2

1017,61

февраль

7152

8356

85,6

272,25

март

8701

9843

88,4

187,69

апрель

9783

9961

98,2

15,21

май

7924

10029

79

533,61

июнь

12631

10860

116,3

201,64

июль

15710

11623

135,2

1095,61

август

14274

12054

118,4

265,69

сентябрь

18498

12865

143,8

1738,89

октябрь

10727

11898

90,2

141,61

ноябрь

8032

10900

73,7

806,56

декабрь

12290

9740

126,2

580,81

среднее значение

10910

10462

102,1

Итого

130930

125547

6857,18

Подставим расчетные данные из таблицы 8 в формулу и получим:

В 2017 г. коэффициент неравномерности выполнения плановых заданий составил 0,23%. Это значит, что реализация продукции по месяцам 2017 года в среднем отклонялась от плана на 0,23%.

Подставим полученные данные в формулу, получим:

Кравн2017= 100 – 0,23= 99,77

Таким образом, выполнение плана товарооборота за 2017 год было равномерным на 99,77%.

Коэффициент ритмичности (Кр) можно определить путем отношения суммы фактического товарооборота в пределах суммы прогноза к сумме прогнозируемого товарооборота, используя следующую формулу:

где ∑Npi – фактический товарооборот, но не выше суммы прогноза, i – число дней, месяцев, кварталов, изменяющихся от 1 до n; ∑Np – пpогнозируемый товарооборот.

Коэффициент ритмичности колеблется от 0 до 1; чем он ближе к 0, тем не ритмичнее осуществляется продажа товаров.

Подставим расчетные данные из таблицы в формулу, получим:

Таким образом, в 2017 году продажи осуществлялись ритмично на 91%.

Произведём анализ покупателей. Для анализа выборочно возьмём некоторых покупателей предприятия ООО «Центр Стали» и проанализируем количество покупаемой продукции в период с 2016 по 2017 год. Анализ покупателей представлен в таблице 9.

Таблица 9

Анализ покупателей предприятия ООО «Центр стали» за 2016–2017 гг., тыс. руб.

Название

Закупаемые товары

Объём продаж за 2016

Объём продаж за 2017

Абс. изменение

ООО «Дорзнак»

Листы оцинкованные

11990

10134

-1856

ООО «Трубоснаб КС»

Трубы, швеллеры, листы, арматура

15160

13226

-1934

ООО «МСК – Урал»

Трубы, швеллеры

6383

7175

792

АО «Феррросплав»

Трубы, листы, арматура

1646

2104

458

ООО СК «Новазавод»

Трубы, сортовой прокат, швеллеры

1813

1376

-437

ООО «УРиЦ»

Заготовки

8931

6633

-2298

ООО «Варна – Агромаш»

Трубы, сортовой прокат

176

-

-176

ООО ТК «Стрела»

Сортовой прокат, запорная арматура, листы, трубы

-

1137

1137

ООО СК «Сфера»

Трубы, швеллеры, арматура

-

951

951

ООО Вентиляционный завод «Интех»

Запорная арматура, листы

3905

4342

437

Проведённый анализ покупателей предприятия ООО «Центр Стали» показывает, что на предприятии существуют крупныепостоянные покупатели продукции предприятия (ООО «Дорзнак», ООО «Трубоснаб КС», ООО «УРиЦ»), постоянные покупатели среднего уровня (ООО «МСК – Урал», АО «Феррросплав», ООО СК «Новазавод», ООО Вентиляционный завод «Интех»), а также единовременные мелкие покупатели (ООО «Варна – Агромаш»).

В 2017 году наблюдается уменьшение количества покупаемой проукции у ООО «Дорзнак» на 1856 тыс. руб., у ООО «Трубоснаб КС» на 1934 тыс. руб., у ООО СК «Новазавод» на 437 тыс. руб., у ООО «УРиЦ» на 2298 тыс. руб.Увеличение количества покупаемой продукции было замечено у ООО «МСК–Урал» на 792 тыс. руб., у АО «Феррросплав» на 458 тыс. руб., у ООО Вентиляционный завод «Интех» на 437 тыс. руб.

В 2017 году у предприятия ООО «Центр Стали» появились новые покупатели (ООО ТК «Стрела», ООО СК «Сфера»), которые приобрели продукцию предприятия на 1137 тыс. руб. и 951 тыс. руб. соответственно.

Исходя из данных таблицы 9, можно сделать вывод, что на предприятии проводится работа по привлечению новых клиентов. Однако, данная деятельность не дала нужного эффекта, так как товарооборот за 2017 год уменьшился на 19395 тыс. руб.

Произведём факторный анализ прибыли предприятия ООО «Центр Стали» с цельюпоиска резервов повышения эффективности коммерческой деятельности. Показатели, необходимые для проведения анализа, представлены в таблице 10.

Таблица 10

Показатели факторного анализа прибыли от продажи продукцииООО «Центр стали» за 2015–2017 гг., тыс. руб.

Показатели

2015 год

2016 год

2017 год

Изменение 2016 года к 2015 году

Изменение 2017 года к 2016 году

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

Выручка (нетто) от продажи продукции, работ, услуг

80772

130930

111535

50158

62,1

-19395

-17,4

Себестоимость проданной продукции, работ, услуг

74225

125841

105927

51616

69,5

-19914

-15,8

Управленческие расходы

0

0

0

0

0

0

0

Коммерческие расходы

5032

3852

3725

-1180

-23,4

-127

-3,3

Прибыль от продажи продукции, работ услуг

1515

1237

1883

-278

-18,3

646

52,2

Определим влияние факторов на сумму прибыли по следующим формулам:

1. Влияние изменения выручки от реализации на прибыль от продаж (∆Пр1). Произведем расчеты:

2016 год по сравнению с 2015 годом

∆Пр1= 1515 × (1,62 - 1) = 939,3 тыс. руб.

2017 год по сравнению с 2016 годом:

Jр= 111535/130930 = 0,85

∆Пр1=1237 × (0,85 - 1) = -185,5 тыс. руб.

2. Влияние изменения себестоимости продукции на прибыль от продаж (∆Пр2):

2016 год по сравнению с 2015 годом:

∆Пр2= 74225 тыс. руб. × 1,62 – 125841 тыс. руб. = -5596,5 тыс. руб.

2017 год по сравнению с 2016 годом:

∆Пр2 = 125841 тыс. руб. × 0,85 – 105927 тыс. руб. = 1037,85 тыс. руб.

3. Влияние изменения уровня управленческих расходов на прибыль от продаж (∆Пр3):

2016 год по сравнению с 2015 годом:

∆Пр3 = 0тыс. руб. × 1,62 – 0тыс.руб. = 0тыс.руб.

2017 год по сравнению с 2016 годом:

∆Пр3 = 0тыс. руб.× 0,85 – 0тыс.руб. = 0тыс.руб.

4. Влияние изменения уровня коммерческих расходов на прибыль от продаж (∆Пр4):

2016 год по сравнению с 2015 годом:

∆Пр4 = 5032 тыс. руб. × 1,62 – 3852 тыс. руб. = 4299,84 тыс. руб.

2017 год по сравнению с 2016 годом:

∆Пр4= 3852 тыс. руб. × 0,85 – 3725 тыс. руб. = -450,8 тыс. руб.

5. Сумма факторных отклонений дает общее изменение прибыли от продажи продукции:

Произведем расчеты:

2016 год по сравнению с 2015 годом:

∆Пр = 939,3 тыс. руб. – 5596,5 тыс. руб. + 0 тыс. руб. + 4299,84 тыс. руб. = -357,36тыс. руб.

2017 год по сравнению с 2016 годом:

∆Пр = -185,5 тыс. руб. + 1037,85 тыс. руб.+ 0 тыс. руб. – 450,8 тыс. руб. = 401,55тыс.руб.

Таким образом, наибольшее влияние на прибыль оказал фактор себестоимость, особенно в 2016 году, этот фактор был отрицательным и составил –5596,5 тыс. руб. Положительным оказалось влияние выручки –939,3 тыс. руб. в 2016 году. Влияние роста себестоимости на прибыль в 2017 году было положительным и составило 1037,85 тыс. руб. Влияние коммерческих расходов позитивно сказалось на прибыли в 2016 году, а в 2017 напротив, последовало уменьшение на 450,8 тыс. руб.

2.2 Рекомендации по повышению эффективности коммерческой деятельности предприятия

Для оптового предприятия ООО «Центр Стали» краеугольным камнем в достижении наибольшей прибыли является увеличение товарооборота. Для этого необходимо сформироватьи постоянно совершенствовать механизм системы сбыта. В основе этой системы основные принципы сбытовой деятельности: эффективность и адаптированность к состоянию рынка в целом и к своему предприятию в частности. Комплекс мер должен касаться как непосредственно мероприятий по сбыту, так и других аспектов деятельности предприятия.

Благодаря уже накопленной клиентской базе, а также довольно значительного списка поставщиков, у ООО «Центр Стали» имеется регулярный доход и регулярное поступление заявок на покупку продукции.Однако,в условиях нестабильной экономической ситуации, сотрудничество с некоторыми уже прекратилось. Соответственно, необходимо искать выходы из сложившейся ситуации и проводить мониторинг новых рынков сбыта и поиска новых поставщиков. При условии того, что предприятие находится не в самом лучшем финансовом положении, ему требуется максимально доступный метод для поиска и привлечения необходимых субъектов рынка. В условии ограниченных ресурсов, а также при учёте невозможности участия предприятия в различных выездных выставках и ярмарках, так как расходы на обслуживание данных мероприятий будет дорогостоящим, необходимо найти другие способы продвижения. Одним из таких способов являетсяучастие в электронных торгах.

Вследствие этого, предприятию ООО «Центр Стали» рекомендуется принять участие в торгах на электронных площадках, которые регулярно проводятся посредством интернет – ресурсов, а именно на электронной торговой площадке «iTenderУГМК».

«iTender УГМК» – это межотраслевая электронная торговая площадка сектора «бизнес для бизнеса». Система электронных закупок позволяет проводить конкурсы всех видов: аукционы, открытые и закрытые тендеры, запросы котировок и предложений.

Участие в торгах на электронной площадке «iTender УГМК»проходит следующим образом:

1. осуществляется регистрация предприятия на сайте https://zakupki.ugmk.com/

2. загружается необходимый пакет документов;

3. если участие предприятия – потенциального поставщика осуществляется не по приглашению покупателя, то оплачивается комиссия за участие в размере 5000 руб. раз в квартал;

4. предприятие получает лот с наименованиями необходимых к поставке материалов и расценивает позиции;

5. осуществляется выставление цены наименований заявленных к поставке материалов на сайте электронной площадки;

6. происходит составление конкурентного листа администрацией электронной площадки, и он предоставляется предприятию – потенциальному покупателю;

7. происходит выбор поставщика всех наименований материалов, либо нескольких поставщиков на разные позиции заявленных к поставке материалов, исходя из предложенной наименьшей стоимости на них и приемлемых условий сотрудничества.

По итогам тендера программой автоматически формируется конкурентный лист, в котором учитываются все предложения поставщиков – как поданные через электронную торговую систему, так и сторонние (поданные по факсу и электронной почте). То есть подготовка сделки проходит в автоматическом проведении тендера на сайте, а выбор поставщика осуществляется специалистами предприятия на основании корпоративных регламентов.

Электронная торговая площадка не выбирает победителя аукциона, тендера или конкурса. «iTender УГМК» предлагает технологию, позволяющую автоматически объединить предложения участников и представить результаты конкурса в удобной для принятия решения форме – в виде протокола конкурса и конкурентного листа. Данные, объективно представленные в конкурентном листе, являются основанием для выбора победителя. Конкурентный лист из системы прикладывается специалистом по снабжению к подготовленному договору на поставку. Подписывая этот договор, руководитель предприятия получает подтверждение того, что сделка подготовлена оптимально.

На сайте закупок выбор победителя конкурса ничем не отличается от обычной закупки. Основу выбора составляют предложенная цена, качество продукции, надежность поставщика, условия оплаты и скорость поставки. Что из вышеперечисленных условий сыграет решающую роль – определяет сам покупатель. Система закупок не накладывает никаких ограничений.

Таким образом, система электронных закупок «iTender УГМК» является эффективным маркетинговым и управленческим инструментом.

Помимо поиска новых рынков сбыта, предлагаем ввести систему скидок с целью повышения лояльности уже существующих клиентов.Предлагаем в процесс формирования цены включить этап корректировки исходной цены на основе определения верхнего и нижнего ее пределов, а также предусмотреть возможности снижения (повышения) цены. Данный подход позволит обеспечить приемлемые цены для определенного рынка сбыта, минимизировать уровень риска, будет способствовать реализации предложенных мероприятий по совершенствованию механизма построения системы сбыта на ООО «Центр Стали».

В рыночных условиях хозяйствования для ведения успешной реализации продукции принципиальное значение имеет коммерческая деятельность, направленная на определение резервов повышения эффективности реализации, поиск наиболее выгодных каналов реализации.

Проведенное исследование позволяет утверждать, что рост прибыли производственного предприятия ООО «Центр Стали»возможен путем оптимизации товарной и ценовой политики, но имеются и другие резервы её увеличения, к числу которых можно отнести совершенствование формальных процедур сбыта за счет:

– усиления контроля за дебиторской задолженностью покупателей;

– обоснованного планирования и прогнозирование сбыта;

– ужесточенияконтроля за выполнением планов сбыта.

Наряду с данными мероприятиями, особую значимость приобретают мероприятия по формированию имиджа предприятия посредством PR – компаний, а также повышение престижа производственного предприятия ООО «Центр Стали». Разработка рекламной компании может включать следующие мероприятия:

- определение целей рекламной компании;

- выбор оптимальных каналов распространения рекламы для каждой целевой группы рекламного воздействия;

- выбор носителей рекламы;

- составление развернутого плана-графика рекламной компании;

- расчет рекламного бюджета.

Наиболее бюджетным способам совершенствованиясистемы маркетинговых коммуникаций и системы сбыта ООО «Центр Стали» можно отнести создание страниц предприятия в социальных сетях («ВКонтакте», «Фейсбук»). Это позволит делиться с потенциальными покупателями информацией о фирме, новостями, акциями, фотографиями, а также проводить стимулирующие мероприятия по мере приобретения популярности данных рекламных мероприятий среди пользователей этих сетей из числа реальных и потенциальных клиентов.

Цели политики ООО «Центр Стали»в разработке маркетингового хода для привлечения клиентов:

- постоянное удовлетворение требований и ожиданий потребителя;

- увеличение присутствия в СМИ;

- удовлетворение потребности клиента.

Достижение целей обеспечивается: проведением и спонсированием мероприятий;проведением маркетинговых исследований;проведением эффективных рекламных акций;

Для реализации политики в разработке маркетингового хода для привлечения клиентов ООО «Центр Стали»:доводит до коллектива цели политики и задачи по ее реализации;осуществляет стимулирование работы всего персонала;контролирует процесс исполнения поставленных задач.

Внедрение мероприятий по совершенствованию механизма построения системы сбыта позволит увеличить ежегодный товарооборот предприятия, повысить его конкурентоспособность на рынке продукции из металлопроката.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенной работы были изучены теоретические аспекты организации, анализа и оценки эффективности коммерческой деятельности, раскрыты понятие и сущность коммерческой деятельности в оптовой торговле. Коммерческая деятельность – неотъемлемое условие потребительского рынка, сферы коммерческого предпринимательства, где происходит обмен денег на товары и товаров на деньги. Под ней следует понимать процессы, связанные с куплей и продажей товаров, удовлетворением спроса покупателей, развитием целевых рынков товаров, минимизацией издержек обращения и получением прибыли.

Главной целью любой коммерческой организации является получение прибыли. В конечном итоге, осуществление любых коммерческих операций в идеале должно привести к получению фирмой положительного финансового результата.

Оценка эффективности коммерческой деятельности предприятия только по окончательным результатам работы будет являться большим просчётом, несмотря на тесную их связь между собой. Поэтому, чтобы оценить эффективность коммерческой деятельности торговой организации, необходимо произвести оценку эффективности каждого направления коммерческой работы.

Представлена характеристика организационно-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Центр Стали». Дана общая характеристика предприятия ООО «Центр Стали», котороеоптовой организацией, осуществляющийкуплю и продажу изделий из металлопроката. Предприятие имеет линейно – функциональную структуру управления, персонал предприятия полностью соответствует необходимым требованиям.

Произведён анализ коммерческой деятельности предприятия ООО «Центр Стали». Исследование структуры ассортимента показало, что ассортимент ООО «Центр Стали» представлен восемью товарными группами.

Проанализированы основные поставщики предприятия, с целью выявления целесообразности сотрудничества с ними. Только один из трёх основных поставщиков оказался выгодным партнёром для исследуемого предприятия.

Произведён анализ товарооборота и динамики объёма продаж ООО «Центр Стали». За период с 2016 по 2017 год товарооборот предприятия уменьшился на 19395 тыс. и составил 111535 тыс. руб., темп роста составил -17,4%. Коэффициенты, характеризующие равномерность и ритмичность продаж позволяют утверждать, что на предприятии наблюдается равномерное развитие товарооборота в исследуемом периоде.

Факторный анализ прибыли показал, что наибольшее влияние на прибыль оказал фактор себестоимость.

Предложен механизм формирования системы сбыта производственного предприятия ООО «Центр Стали», кроме того разработаны комплексные меры, направленные на его совершенствование. Комплекс предложенных мер касается как мероприятий по сбыту, так и других аспектов деятельности производственного предприятия. Приоритетные направления совершенствования механизма построения системы сбыта на предприятииООО «Центр Стали»: ценовая политика; сбытовая система; продвижение продукции.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный закон от 28 декабря 2009 г. № 381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации // Консультант Плюс [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.consultant.ru.

2. Федеральный закон от 26.07.2006 № 135-ФЗ «О защите конкуренции» // Консультант Плюс [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.consultant.ru.

3. Альбеков А.У. Логистика коммерции: учебник / А.У. Альбеков – Ростов-на Дону: Феникс, 2016. – 512 с.

4. Ататоров Н.З. Услуги оптовой торговли на рынке. Функциональные и экономические составляющие / Н.З. Ататоров // Маркетинг услуг. – 2016 – № 2. – С. 44-54.

5. Березенков В.В. Коммерческая деятельность: учебное пособие / В.В. Березенков. – М: Атри, 2017. – 405 с.

6. Виноградова С.Н. Коммерческая деятельность: учебник / С.Н. Виноградова, О.В. Пигунова. - 2-е изд., испр. – Минск: 2016. – 351 с.

7. Герасимов К.Б. Методология управления операциями организации: подпроцессы, развитие // Вестник Челябинского государственного университета. - 2016. - № 24 (278). - С. 96–101.

8. Дашков Л.П. Коммерция и технология торговли: учеб. для студ. высш. учеб. заведений / Л.П. Дашков. - 8-е изд., перераб. и доп. – М.: Дашков и К, 2017. – 700 с.

9. Денисова А.Л. Изучение поведения покупателей и оценка коммерческой деятельности предприятий торговли / А.Л. Денисова, Н.В. Дюженкова, Н.В. Молоткова // Маркетинг в России и за рубежом. – 2017. – № 1. – С. 44-57.

10. Жукова Т.Н. Коммерческая деятельность: учеб. пособие / Т.Н. Жукова. – CПб.: Вектор, 2016. – 256 с.

11. Козлова В.Н. Коммерческая деятельность предприятия. Стратегия, организация и управление: учебное пособие / В.Н. Козлова. - СПб.: Политехника, 2017. – 322 с.

12. Коммерческая деятельность производственных предприятий (фирм): Учебник / Под. ред. О.А. Новикова, В.В. Щербакова. - СПб.: Изд. СПбГУЭФ, 2015. - 416 с.

13. Косолапов О.Ю. Политика продаж компании: для чего она необходима и какие элементы должна содержать / О.Ю. Косолапов // Управление продажами. – 2015 – № 2 – С 76-83.

14. Меженская В.В. Механизм управления коммерческой деятельности торгового предприятия / В.В. Меженская, Н.С. Шпирная // Бизнес Информ. – 2015. – № 4. – с. 4-5.

15. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. - 324 с.

16. Памбухчиянц О.В. Организация коммерческой деятельности: учебник / О.В. Памбухчиянц. - М.: Дашков и К, 2016. – 442 с.

17. Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность: учебник для вузов / Ф.Г. Панкратов. - 10-е изд., перераб. и доп. – М.: Дашков и К, 2014. – 504 с.

18. Петрова Л.А., Блинова Ю.С. Оптовая торговля в России на современном этапе // Научные записки ОрелГИЭТ. - 2014. - №2 (10). - С. 288−292.

19. Полянская А.А., Митрофанова О.Ю. Место оптовой торговли в системе распределения // Научно-техническое и экономическое сотрудничество стран АТР в XXI веке. - 2016. - Т.2. - С. 237−240.

20. Половцева Ф.М. Коммерческая деятельность: Учебник. М.: Инфра-М, 2013. - 312 с.

21. Прушковский Л.В., Глазунов О.А. Значение оптовой торговли в системе хозяйственных отношений с розничной торговлей // Научный результат. - 2016. - № 1 (7). - С. 37−43.

22. Разнодежина Э.Н. Коммерческая деятельность: учебное пособие / Э.Н. Разнодежина. Ульяновск : УлГТУ, 2014. - 140 с.

23. Строков В.А. Коммерческая деятельность товаропроизводителя. - М.: ХОРС, 2015. – 214 с.

24. Федорова М.А. Коммерческая деятельность торгового предприятия: сущность и основные направления / М.А. Семирханова // Социально-экономические явления и процессы. – 2014. – № 10. – 5-7 с.

25. Щур Д.Л. Основы продажи. Оптовая торговля: Настольная книга руководителя, главбуха и юриста / Д.Л. Щур, Л.В. Труханович. - М.: ДИС, 2014. – 318с.

26. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебное пособие / Под общ. ред. Соломатина А.Н. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 295 с.

27. Яковлев А.А. Сбытовая деятельность торгового предприятия: понятие и сущность / А.А. Яковлев // Управление продажами. – 2014 – № 3. – С. 134-142.