Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организация маркетинга на предприятии (теоретические аспекты) (SWOT-анализ предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Производители/продавцы являются основными субъектами товарного рынка, на которые приходится значительная часть добавленной стоимости экономики. Все промышленные компании работают в жестких конкурентных условиях. Современной особенностью деятельности любой компании является влияние глобальных процессов: конкуренция со стороны компаний (корпораций), предпочтения потребителей, необходимость в производстве стандартизации и высококачественных товаров, необходимость в разработке единой маркетинговой стратегии и маркетинговый микс. В представленной работе рассмотрено современное состояние организационного управления маркетингом компаний, определены проблемы организационного управления маркетингом, посвященные сильной конкуренции. В работе исследованы современные особенности функционирования предприятия и их влияние на организацию маркетинга на предприятии.

Процесс экономической работы предприятия состоит в том, что производители используют относительные преимущества производства в своих интересах и, следовательно, трансформируются в крупных корпорациях. Обычная ситуация в таких отношениях - сильная конкуренция за рынки сбыта, за владение сырьем, за инвестиции за политическое и экономическое влияние. Все виды деятельности становятся все более конкурентными, поскольку географические границы стираются, научный прогресс ускоряется, и маркетинг выходит на первое место в качестве оружия для завоевания рынка и средства для организации продаж продукции в условиях глобальной конкуренции. В условиях такой сильной конкуренции требования к качеству продукции со стороны клиентов возрастают.

Возможности и угрозы, возникающие из-за такой конкуренции, провоцируют компании принять свои организационные структуры и маркетинговые стратегии. Организация маркетинга дает новые возможности и позволяет компаниям получать доступ к ресурсам и расширять деятельность на новых рынках и тем самым повышать конкурентоспособность компании. Но, с другой стороны, маркетинговые угрозы увеличивают количество конкурентов и интенсивность конкуренции, а также увеличивают вероятность неопределенности на рынке. Сочетание угроз и возможностей компаний в условиях такой конкуренции позволяет клиентам получить наиболее качественный продукт по самой низкой цене. Следовательно, организация маркетинга на предприятии является первостепенно важным и актуальным на сегодняшний день.

Целью исследовательской работы является определение теоретических аспектов организации маркетинга на предприятии и применение знаний в практической работе для задач стратегического развития фирм.

Задачи заключаются в исследовании теоретических аспектов организации маркетинга; анализа маркетинговых факторов развития предприятия; проведении оценки эффективности рекомендуемых изменений в организации маркетинговой деятельности конкретного предприятия.

Объектом исследования является пул научных публикаций по теме представленной работы на примере анти-кафе Циферблат (одной из сетевых точек, работающей по франшизе).

Теоретико-методологической основой работы служит принцип критической мультидисциплинарности: использование разнообразных определений и измерений понятий и переменных, применение разнообразных методов (количественных и качественных), синтез и критическая оценка доступных аналитических материалов, анализ с различных точек зрения и измерений.

Структура данной работы основывается на цели исследования и включает в себя: введение, основной раздел исследования, заключение и список использованных источников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Организация маркетинговой деятельности на предприятии

Организация маркетинга является средством для принятия решений по всем направлениям маркетинга, а именно - продукты, каналы сбыта, цены, физическое распределение и т.д.

В коммерческой сфере современная маркетинговая деятельность ориентирована на потребителя[10]. Таким образом, чтобы выдержать на конкурентном рынке, коммерческое предприятие требует такое поведение, чтобы удовлетворить потребности и желания клиентов и максимизировать прибыль предприятия. Следовательно, надежная маркетинговая организация является опорой для успеха любого делового предприятия и обеспечивает основу для установления авторитета среди подчиненных, определения ответственности, установления порядка продаж, обеспечения надлежащего контроля над продажами, избегания повторяющихся обязанностей и позволяет высшим руководителям уделять больше времени для планирования политики[11].

Целью маркетологов являются итоговые результаты предприятия. Преобразование происходит в четырех основных областях, имеющих отношение к компании в целом[1]:

- изменение знаний о целях и направлениях деятельности компании, их оценках на основе информации о потребителях, конкурентах, рынках сбыта;

- устранение барьеров внутри компании, разработка новых подходов к оценке эффективности работы сотрудников предприятия с учетом конечных результатов деятельности компании на рынке;

- реклама наиболее успешных продуктов или услуг компании;

- перераспределение прав и обязанностей работников компании с целью создания более благоприятных условий для повышения эффективности ее работы.

Отдел маркетинга должен установить прямые и обратные связи с ведущими подразделениями компании. Таким образом, для экономического отдела, чтобы выбрать и спланировать номенклатуру, необходимо постоянно иметь информацию о количестве различных материалов и предполагаемых ценах на них. Отдел также обязан заранее информировать отдел маркетинга о номенклатуре этих материалов для планирования и подготовки рекламных кампаний[7].

Отдел продаж проинформирован о требованиях и объемах доставки продукции. Это, в свою очередь, обеспечивает отдел маркетинга графиками отгрузки товаров, чтобы оптимальные каналы продаж были подготовлены вовремя. Отдел логистики получает информацию о том, как выпуск продукции обеспечивается сырьем и материальными компонентами. Необходимо своевременно передавать запросы в отдел кадров для специалистов, необходимых для работы на конкретном рынке или в самом отделе маркетинга, а также информировать персонал о требованиях к специалистам[3].

На первом этапе организации маркетинга чрезвычайно важно и очень трудно разработать организационную структуру управления, которая бы четко соответствовала целям и задачам, стоящим перед отделом. Проблема в том, что универсальная схема решения этого вопроса еще не разработана. Компания должна рассмотреть несколько альтернативных вариантов организации отдела маркетинга.

Естественно, организационная структура отдела компании должна строиться на основе внутренних особенностей функционирования предприятия, его возможностей, а также с учетом факторов окружающей среды, влияющих на деятельность компании.

Назовем факторы, определяющие организационную структуру маркетинга[8]:

- специфика и разнообразие производимых и (или) реализуемых товаров;

- размер компании;

- масштаб сбытовой активности;

- количество и состояние рынков (локальных, региональных, мировых) продаж продукции, особенности рынков сбыта.

При организации маркетинга следует руководствоваться общей моделью структуры управления фирмой.

Дадим описание основных принципов организации маркетинга[11].

1. Функциональная организация маркетинга - организация маркетинга, основанная на разделении труда сотрудников отдела в соответствии с функциями маркетинга[6].

Это самая простая структура, которая является основой для других типов организаций.

При построении маркетинговой службы по функциональному принципу в нее входят отделы, занимающиеся рекламой, планированием продукции, продажами и продвижением, послепродажным обслуживанием и т. д.

Функциональная организация службы маркетинга эффективна, если предприятие:

- производит ограниченный ассортимент продукции определенного количества;

- реализует свою продукцию через одни и те же каналы сбыта;

- поставляет его на несколько, даже однородных рынков.

К достоинствам такой структуры относятся отсутствие дублирования в деятельности подразделений (персонала) службы, простота управления, необходимая маневренность.

Эффективность этой организационной структуры падает с увеличением ассортимента продукции и количества рынков, которые имеют свои специфические особенности. Например, в отсутствие сотрудника, ответственного за определенный продукт, при увеличении ассортимента продуктов не должно быть мгновенного изменения рыночной среды.

Функциональная структура службы маркетинга отличается ориентацией на мгновенное (для достижения текущего эффекта), что в целом не требует каких-либо улучшений. Это формирует безразличие маркетинговой службы к инновациям.

2. Географическая организация маркетинга - организационная структура управления маркетингом, которая предполагает группирование специалистов по конкретным географическим территориям[6].

Такая структура называется региональной (территориальной).

Региональная организация управления маркетингом чаще используется крупными децентрализованными предприятиями, которые имеют обширные рынки сбыта в четко определенных географических регионах со своим специфическим потребительским спросом.

Для международных компаний целесообразно использовать территориальную структуру маркетинговой организации, поскольку такая организация отдела маркетинга позволяет специалистам лучше учитывать потребности потребителей в конкретном регионе (если, конечно, регионы имеют различия), структура позволяет сократить время и деньги на поездки, то есть коммерческие расходы[4].

Недостатки этой маркетинговой организации (однако, как и у организационных структур, ориентированных на продукты и рынки) включают неизбежное дублирование ряда функций местными подразделениями и проблемы координации внутри компании.

3. Организация маркетинга продукта берет на себя ответственность за маркетинг конкретного продукта или группы продуктов менеджера по продукту, который подчиняется специалистам, которые выполняют все функции маркетинга в отношении этого продукта[6].

Продуктовая форма организации маркетинговой услуги целесообразна, если организация маркетинга, рекламы, обслуживания каждого продукта (группы товаров) имеет свою специфику, а объем продаж каждого продукта обеспечивает покрытие расходов на дублирование маркетинговых функций в каждом отделе, побочным продуктом, неизбежным в этой ситуации.

В развитых странах маркетинговая форма организации используется в основном крупными децентрализованными компаниями, которые ориентируют свои филиалы на работу с определенным продуктом.

К достоинствам этой структуры относится скорость реакции компании на те изменения, которые происходят на рынке по отношению к этому продукту. Скорость обеспечивается за счет координации всего маркетинга для конкретного продукта одним менеджером. Недостатком формы продукта является рост расходов компании на оплату труда работников за счет увеличения численности персонала. Кроме того, дублирование маркетинговых функций в отдельных подразделениях неизбежно.

4. С маркетинговой организацией есть менеджеры рынка, ответственные за маркетинг на определенном рынке. Такая организация подходит для фирм, которые продают товары на различных достаточно крупных рынках, отличающихся предпочтениями и специфическим обслуживанием товаров. В качестве рынков рассматриваются отрасли (например, нефтяные компании) или сегменты однородных потребителей[13].

В организации рынка маркетинговой службы каждое подразделение ведет отдельную группу клиентов или сегмент рынка. Если клиент очень важен для компании, его обслуживает отдельный менеджер.

К преимуществам этой маркетинговой структуры можно отнести специализацию по выпуску продукта с учетом конкретного рынка или группы покупателей.

Сложность координации конкретных направлений, дублирование ряда общих функций (исследования, маркетинг, снабжение и т. д.) и большие затраты на рыночную организацию маркетинговой услуги по сравнению с функциональной структурой объясняются недостатки организации.

При использовании дивизионного подхода идентифицируется ряд маркетинговых действий, т. е. деление происходит в зависимости от объекта, а не от функций (так как объектами выступают клиенты, товары, рынок и т. д.). Такой способ организации маркетинга удобен, если производственная программа компании включает в себя значительное количество различных продуктов, которые производятся независимо отдельными подразделениями предприятия. Подразделения, являющиеся составными компонентами структуры, действуют как отдельные относительно независимые структурные единицы, которые могут включать в себя свои собственные функциональные единицы.

Для успешной работы подразделений необходимы разнообразные рынки, а также определенный размер компании (с ее ростом увеличивается вероятность диверсификации выпуска продукции, что делает использование структуры подразделения более осмысленным).

Преимущества подразделений включают охват всех продуктов, производимых предприятием, более гибкую реакцию на изменения рынка, лучшие возможности для координации подразделений маркетингового обслуживания. Недостатки: организация и функционирование дивизионной структуры требует значительных временных и материальных затрат, приводит к росту численности персонала, трудно поддается управлению.

Создание временной организационной структуры, необходимой для разработки и реализации проекта, часто использует так называемый матричный подход. Критериями структурирования матричных структур организации маркетинга являются: 1) регионы; 2) клиенты; 3) товары; 4) функции.[14] Например, матричная структура включает в себя две структуры - функциональную и проектную. В этом случае, помимо постоянных функциональных отделов, будет необходимо создавать временные проектные группы для решения конкретных задач с привлечением специалистов из функциональных отделов. Матричная структура эффективно функционирует с четким разделением полномочий, создавая условия для более успешного общение между специалистами и допустимость роста числа маркетологов.

К преимуществам матричных структур относятся гибкость, простота внутренней настройки при решении новой задачи, незначительная потеря информации, способность лучше координировать действия.

Существенным недостатком матричной структуры являются конфликты, возникающие среди сотрудников по поводу их компетенции. Причина таких конфликтов видится в двойственности лидерства, характерной для структур матричного типа. Если при исполнении программы возникают проблемы, не всегда понятно, в чем суть дела, кто отвечает за ее решение. Это, конечно, снижает скорость принятия решений.

Чтобы выровнять этот дефицит, рекомендуется четко определить обязанности и принципы полномочий, с одной стороны, руководителя программы, а с другой стороны - функционального менеджера. Руководитель программы несет полную ответственность за реализацию этой программы, а функциональный менеджер отвечает за управление деятельностью специалистов, надзор за деятельностью подчиненных. Разграничив полномочия руководителей, компания может добиться снижения вероятности трения и конфликты, которые связаны с тем, что в матричных структурах нет единоличного управления[9].

Организация управления маркетинговой деятельностью предполагает содействие развитию маркетинговой функции, формированию маркетинговой системы и развитию деятельности отдела маркетинга в компании. Основополагающим является установление связей между маркетингом и производством, финансами, поставками и продажами.

Функции менеджеров и маркетологов связаны с подготовкой и принятием стратегических и оперативных решений на всех уровнях управления фирмой. Эти специалисты призваны непосредственно выполнять эти решения, а также выполнять всевозможные вспомогательные технические работы.

1.2. Факторы микро- и макросреды предприятия

Термин «бизнес-среда» состоит из двух слов «бизнес» и «среда». Слово «бизнес» в экономическом смысле означает деятельность человека, такую ​​как производство, добыча или покупка- продажа товаров, которые производятся для получения прибыли.

С другой стороны, слово «окружающая среда» относится к аспектам окружающей среды. Следовательно, бизнес-среду можно определить как набор условий - социальных, правовых, экономических, политических или институциональных, которые не поддаются контролю и влияют на функционирование организации. Бизнес-среда состоит из двух компонентов[16]:

1. Внутренняя среда

2. Внешняя среда

Внутренняя среда[17]: включает 5 компонентов, то есть человека, материалы, деньги, оборудование и управление, обычно под контролем бизнеса. Бизнес может вносить изменения в эти факторы в соответствии с изменениями в функционировании предприятия.

Внешняя среда[17]: те факторы, которые находятся вне контроля бизнеса предприятия, включены во внешнюю среду. Этими факторами являются: государственные и правовые факторы, геофизические факторы, политические факторы, социокультурные факторы, демографические факторы и т. д. Среда бывает двух типов[16]:

1. Микро / операционная среда

2. Макро / Общая среда

Каждая бизнес-организация является частью бизнес-среды, в которой она работает. Ни один объект не может функционировать изолированно, потому что существует множество факторов, которые тесно или отдаленно окружают бизнес, который известен как бизнес-среда. Он широко классифицируется на две категории: микросреда и макросреда. Первая влияет только на работу конкретного бизнеса, к которому они относятся, а вторая влияет на функционирование всех хозяйствующих субъектов, действующих в экономике. Однако обе эти составляющие исследуются и управляются маркетингом.

Бизнес-среда предприятия

Внешняя среда предприятия и ее участники

Внутренняя среда предприятия и ее участники

Рисунок 1 - Компоненты бизнес-среды[13]

Хотя микросреда оказывает непосредственное влияние на деловую активность, макросреда является общей бизнес-средой, которая влияет на все бизнес-группы в целом. Маркетингу важно изучить бизнес-среду, чтобы понять влияние различных сил на бизнес.

Таблица 1

Сравнительная таблица[11]

ОСНОВА ДЛЯ СРАВНЕНИЯ

МИКРОСРЕДА

МАКРОСРЕДА

Значение

Микросреда определяется как окружающая среда поблизости, под которой работает фирма.

Макросреда относится к общей среде, что может повлиять на работу всех предприятий.

Истоки

Конкуренты, сама организация, поставщики, рынок, посредники и клиенты.

Факторы влияния: демографический, экономический, социокультурный, технологический, правовой и политический, и экологический.

Природа элементов

Конкретная

Общая информация

Являются ли эти факторы контролируемыми?

ДА

НЕТ

Влияние

Напрямую и регулярно

Косвенно и дистанционно


Микросреда относится к среде, которая находится в непосредственном контакте с организацией бизнеса и может сразу же влиять на повседневную деятельность бизнеса. Это связано с небольшой областью, в которой функционирует фирма.

Микросреда [19]— это совокупность всех сил, близких к фирме. Эти силы характерны только для указанного бизнеса. Они могут влиять на производительность и повседневную деятельность компании, но только на короткий срок. В его состав входят поставщики, конкуренты, маркетинговые посредники, клиенты и сама фирма.

Рисунок 2 – Компоненты микросреды предприятия[23]

Поставщики— это те, кто предоставляет ресурсы для бизнеса, такие как сырье, оборудование и так далее. Конкуренты — это субъекты, которые конкурируют с фирмой на рынке и за ресурсы. Маркетинговыми посредниками могут быть оптовые торговцы, дистрибьюторы и розничные продавцы, которые устанавливают связь между фирмой и клиентами. Клиенты / потребители — это те, кто приобретает товары для собственного потребления. Они считаются королем бизнеса – ключевой фактор. Сама фирма представляет собой совокупность таких элементов, как владельцы, такие как акционеры или инвесторы, сотрудники и совет директоров (если таковой есть).[22]

Общая среда в экономике, которая одновременно влияет на работу, производительность, принятие решений и стратегию всех бизнес-групп, известна как Макросреда. Имеет динамичный характер. Поэтому постоянно меняется.[23]

Это те внешние силы, которые не находятся под контролем фирмы, но оказывают сильное влияние на ее функционирование. Она состоит из отдельных лиц, групп, организаций, агентств и других лиц, с которыми фирма работает в ходе своей деятельности.

Рисунок 3 – Компоненты макросреды предприятия[16]

Маркетинговое исследование макросреды известно как PESTLE-анализ. PESTLE обозначает переменные, которые существуют в окружающей среде, то есть население и демография, экономика, социокультурный, технологический, юридический и политический и экологический факторы. Эти переменные учитывают как экономические, так и неэкономические факторы, такие как социальные проблемы, государственная политика, структура семьи, численность населения, инфляция, аспекты ВВП, распределение доходов, этническая структура, политическая стабильность, налоги и пошлины и т. д.[22]

Приведем отличия. Микросреда - это среда, которая находится в непосредственном контакте с фирмой. Среда, которая не является специфической для конкретной фирмы, но может влиять на работу всех бизнес-групп, известна как Макросреда. Факторы микросреды влияют только на конкретный бизнес, но факторы макросреды влияют на все хозяйствующие субъекты. Факторы микросреды контролируются бизнесом. Однако макроэкономические переменные не поддаются контролю. Элементы микросреды напрямую и регулярно влияют на фирму, что прямо противоположно в случае макросреды. Исследование микросреды описывается как управленческий анализ. И наоборот, PESTLE-анализ - это исследование макросреды.

Микросреда и макросреда охватывают общую среду бизнеса. Таким образом, они являются скорее взаимодополняющими, чем противоречивыми. Изучение этих сред поможет узнать о силе, слабости, возможностях и угрозах бизнеса.

Таким образом, маркетинговая среда - это сочетание внешних и внутренних факторов и сил, которые влияют на способность компании устанавливать отношения и обслуживать своих клиентов. Маркетинговая среда бизнеса состоит из внутренней и внешней среды. Внутренняя среда зависит от компании и включает владельцев, работников, машины, материалы и т. д. Внешняя среда дополнительно разделена на две составляющие: микро и макро. Микро или среда задач также специфична для бизнеса, но внешняя. Он состоит из факторов, вовлеченных в производство, распространение и продвижение предложения. Макро или широкая среда включают большие общественные силы, которые влияют на общество в целом. Широкая среда состоит из шести компонентов: демографическая, экономическая, физическая, технологическая, политико-правовая и социально-культурная среда.

«Маркетинговая среда компании состоит из действующих лиц и сторон вне маркетинга, которые влияют на способность управления маркетингом строить и поддерживать успешные отношения с целевыми клиентами». - Филипп Котлер.[15]

Окружающий бизнес-анализ - это термин, используемый для обозначения систематического процесса, с помощью которого выявляются окружающие факторы в бизнесе, оценивается их влияние и разрабатывается стратегия их смягчения и / или использования. Хотя существуют структуры, помогающие в анализе окружающей среды, важно понимать, что они являются просто структурами, ориентирующими пользователя на более точное понимание бизнес-среды; они ни в коем случае не нужны. Скорее важно понимать бизнес-среду, универсальные процессы, используемые в анализе, и то, как анализ преобразуется в стратегию.

Любой маркетинговый менеджер должен уметь анализировать среду, в которой компания ведет бизнес. Общий процесс, используемый для анализа бизнес-среды, состоит из четырех основных этапов. Во-первых, среда сканируется на наличие факторов окружающей среды. Затем соответствующие факторы отбираются и отслеживаются. Затем эти факторы анализируются на предмет воздействия. Наконец, сценарии прогнозируются на основе выявленных факторов окружающей среды и соответствующих стратегий. Кроме того, по мере реализации стратегий бизнес-среда контролируется, чтобы можно было учесть любые непредвиденные изменения.

Выявление факторов окружающей среды чаще всего проводится методом мозгового штурма. Все факторы окружающей среды не всегда очевидны для всех, и чем больше людей включается, особенно в этот первоначальный мозговой штурм, тем точнее будет сформированный профиль среды. Общие экологические факторы включают новые налоговые законы, тарифные ограничения, законы об экспорте, потребительские тенденции, развитие технологий, новые продукты для замены (, законы или новый конкурент.

Методы аналитического маркетингового воздействия

Анализ макросреды маркетинга

Методы стратегического анализа: swot, Pest, Gap и пр.

Анализ микросреды маркетинга

Кабинетные и полевые маркетинговые исследования

Анализ внутренней среды маркетинга

Комплексный или частичный аудит маркетинга и пр.

Рисунок 4 – Маркетинговые методы анализа факторов внутренней и внешней среды предприятия[19]

Существует несколько популярных методов, помогающих выявить и проанализировать факторы окружающей среды. Они часто используются вместе. Первый — это анализ PEST или PESTEL, в котором рассматриваются политические, экономические, социальные и технологические факторы, влияющие на бизнес; иногда включены экологические и юридические. Во-вторых, используется SWOT-анализ. Это структура, которая рассматривает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, влияющие на бизнес как внутри, так и за ее пределами. Наконец, рассматриваются «пять сил Портера»: внутренние силы, внешние силы, конкуренты, новые участники и производители дополнительных товаров / услуг.[13]

Только наиболее значимые факторы окружающей среды должны быть подвергнуты дальнейшему анализу. Все факторы не одинаково актуальны; например, некоторые налоговые законы будут влиять на бизнес, но на самом деле требуют небольшого дополнительного анализа по сравнению с угрозой, которую представляет конкурент. Кроме того, важно попытаться количественно оценить влияние выявленных факторов окружающей среды. Количественная оценка позволит оценить истинное влияние и сравнить исторически и в будущем.

После тщательного определения и количественной оценки тех факторов окружающей среды, которые наиболее важны для будущего успеха компании, делаются предположения относительно будущего развития этих факторов и сформированной стратегии. Методы для достижения этой цели будут различаться, но все хорошие планы будут иметь общую особенность механизма мониторинга / обратной связи и системы для соответствующего обновления стратегии, например, ежемесячного обзора.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ И АНАЛИЗ ФАКТОРОВ, ОКАЗЫВАЮЩИХ ВЛИЯНИЕ НА ОРГАНИЗАЦИЮ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Характеристика предприятия

Антикафе называются общественные заведения особого формата, воплощающие концепцию здорового условно безалкогольного отдыха. Для них характерна яркая социальная направленность, нацеленность на интеллектуальное общение, приобщение к современному искусству, музыке, игромиру.

Посетители антикафе пребывают в общественном пространстве, в котором все бесплатно, кроме времени, и наделены большей свободой, чем в обычных заведениях общепита. Основным видом деятельности является приятное и полезное времяпровождение, развлечения, посещение мероприятий, встречи, работа или культурный отдых.

В антикафе посетители оплачивают только за пребывание, а все остальные услуги – угощение, развлечения, мероприятия – предоставляются бесплатно. Стандартная цена за одну минуту составляет 1,5-2 рубля, действуют скидки и абонементы. Меню обычно включает чай разных сортов, кофе, шоколад, вкусную выпечку. Еду можно взять с собой или заказать с помощью службы доставки у партнеров. Как правило, антикафе открыты со второй половины дня до полуночи, а иногда работают и всю ночь.

Антикафе популярны сегодня не только в среде творческой интеллигенции, для которой пребывание в мире искусства привычно, но также и у состоятельных людей, пресыщенных обычными видами отдыха и испытывающих потребность в разнообразном и креативном времяпровождении, новинках ресторанного и кофейного бизнеса. А для учащейся молодежи такие свободные площадки – излюбленное место интересного общения.

Обычно в антикафе практикуется время от времени узнавать предпочтения своих гостей относительно проведения творческих встреч и мероприятий. В этом заведении исключительно важна интересная необычная программа каждый день, поскольку творческие люди настроены на постоянное восприятие нового и удовлетворение своих интеллектуальных притязаний.

Плюсами антикафе по сравнению с обычными кафе и ресторанами являются:

Оригинальная и креативная атмосфера заведения;

Сравнительно небольшая конкуренция в данной нише;

Получение прибыли от посещений, а не от заказов;

Отсутствие собственной кухни и соответствующих разрешений;

Взаимовыгодное сотрудничество со службами доставки, бизнес-партнерами, творческими личностями и коллективами и др.

Ближайшими конкурентами антикафе выступают интернет-кафе и коворкинг-центры, но все же спектр их услуг не столь разнообразен.

Целевой аудиторией являются молодежь, творческие и деловые люди. Основные посетители – старшеклассники, студенты, фрилансеры, люди творческих профессий – музыканты, художники, фотографы, дизайнеры, актеры и др., а также, бизнесмены, увлекающиеся искусством и ищущие креатива. Обычный возрастной диапазон: 16-45 лет.

Как правило, посетители делятся на две группы: отдыхающие в культурной среде и работающие в спокойной уютной обстановке. Также зайти в антикафе могут путешественники, ожидающие своего рейса, люди, имеющие гаджеты с целью подзарядить их и т.д. Среди представителей малого и среднего бизнеса модно сегодня проводить здесь деловые встречи, мастер-классы или просто продуктивно работать.

Чтобы посетителям было максимально комфортно отдыхать, для антикафе необходимо помещение площадью не менее 150 кв. м.

Традиционно самой лучшей рекламой антикафе является общение гостей заведения со своими друзьями и знакомыми. Довольные посетители охотно поделятся информацией о новой необычной площадке, поместят отзывы и фотографии в социальные сети.

Существуют и другие способы привлечения новых клиентов:

реклама в транспорте и СМИ;

раздача промо-листовок;

реклама в Интернете: создание собственного сайта, в социальных сетях, на форумах и т.д.

взаимное сотрудничество с партнерами: службами доставки, такси, праздничными агентствами, творческими коллективами и исполнителями, арт-лавками и др.

участие в различных стартап форумах и т.п.

Постоянным клиентам можно предложить качественный сервис и дисконт. Удачным маркетинговым ходом станет наличие скидок в зависимости от времени пребывания в антикафе, а также возможность приобретения абонементов. Важен и постоянный диалог с клиентами по поводу ближайших мероприятий и акций, проводимых в заведении.

По прогнозам экспертов, популярность заведений подобного формата в современном мире будет увеличиваться, поскольку антикафе выполняют важнейшую социальную функцию – предоставляют образованным интеллигентным людям без вредных привычек удобную площадку для приятного времяпровождения, образовательно-развлекательных услуг, оказывают помощь начинающим талантам и интересным проектам.

Тайм-кафе Циферблат (в данной работе исследуем одно из кафе сети, работающее по франшизе) - это lounge пространство в самом центре Cанкт-Петербурга на территории Лофт проекта Этажи, в котором гостя ждёт густой дым с любимыми вкусами, согревающим чаем, напитками и стритфудом. Как провести время - решать клиенту. В расслабляющей chill out обстановке, или в энергичной атмосфере за просмотром важного матча, или турнире по футболу.

ЦИФЕРБЛАТ осуществляет услуги кальянного кейтеринга на мероприятиях от 2 до 1000 человек. Фирма (тайм-кафе) готова взять на себя обслуживание гостей события на высоком уровне, предложив им быстрое и профессиональное приготовление кальянов на хороших аппаратах на глиняных и фруктовых чашах. Гости получат широкий выбор табаков и вкусов от мастеров антикафе, высоко проявивших себя в бизнесе.

​Кальяны: Alfa Hookah, Арт Кальян, Temple (стекляный).

Табаки: Dark Side, Nakhla, Fumari, Tangiers, Al Fakher, Adaliya, Serbetly.

Чаши: глиняные, на фрукте (ананас, апельсин, грейпфрут), овоще (помидор, баклажан), экзотические (кокос, чёрный хлеб.​

Стоимость кальянного кейтеринга: от 100 руб/гость. Продолжительность - от 1 до 12 часов.

В тайм-кафе удобная система оплаты: 1 час- 250 руб., далее - 3 руб/мин.

В эту цену входит классическая чаша и согревающий чай. PS4 - бесплатно.

Таблица 2

Динамика доходов, расходов и финансовых результатов антикафе «ЦИФЕРБЛАТ», руб.

Элемент доходов, расходов или финансовых результатов

Квартал

Абсолютный прирост (отклонение),+,–

Относительный прирост (отклонение), %

ІV кв. 2018

І кв. 2019 (условный прогноз)

І кв. 2019(условный прогноз)/ ІV кв. 2018

І кв. 2019(условный прогноз)/ ІV кв. 2018

Выручка

700 246

1 398 718

698 472

99,75

Расходы по обычной деятельности

486 362

1 251 144

764 782

157,25

Налоги на прибыль (доходы)

42 015

83 923

41 908

99,75

Чистая прибыль (убыток)

171 869

63 651

-108 218

-62,97

Сумма выручки антикафе «ЦИФЕРБЛАТ» равна 700 246 руб. в ІV кв. 2018 г. В целом в течение периода исследования значение показателя увеличилось и достигло 1 398 718 руб. в І кв. 2019 г. (условный прогноз) (прирост 99,75%). Темп прироста себестоимости товаров, работ, услуг антикафе «ЦИФЕРБЛАТ» (257,25%) был выше темпа роста выручки (199,75%) в ІV кв. 2018 – І кв. 2019 гг. (условный прогноз) Это говорит о снижении эффективности текущего направления деятельности антикафе «ЦИФЕРБЛАТ».

Общая сумма валовой прибыли антикафе «ЦИФЕРБЛАТ» составляет 147 574 руб. на конец периода исследования против 213 884 в ІV кв. 2018 г. Сумма прибыли от продаж антикафе «ЦИФЕРБЛАТ» снижается на 31%, что говорит нам о низкой операционной эффективности антикафе «ЦИФЕРБЛАТ». Такая тенденция указывает на некачественную работу менеджмента предприятия.

Объем чистой прибыли антикафе «ЦИФЕРБЛАТ» в ІV кв. 2018 г. равен 171 869 руб. Прибыль антикафе «ЦИФЕРБЛАТ» уменьшилась на 62,97% в течение периода ІV кв. 2018-І кв. 2019 гг. (условный прогноз), что является однозначно негативной тенденцией, указывающей на неспособность менеджмента использовать имеющиеся резервы для обеспечения более высокого финансового итога функционирования по результатам года.

Таблица 3

Динамика объема доходов антикафе «ЦИФЕРБЛАТ», руб.

Элементы доходов

Квартал

Абсолютный прирост (отклонение),+,–

Относительный прирост (отклонение), %

ІV кв. 2018

І кв. 2019(условный прогноз)

І кв. 2019(условный прогноз)/ ІV кв. 2018

І кв. 2019(условный прогноз)/ ІV кв. 2018

Выручка

700 246

1 398 718

698 472

99,75

Совокупный объем доходов антикафе «ЦИФЕРБЛАТ» равен 1 398 718 руб. в І кв. 2019 г., что на 99,75% больше значения ІV кв. 2018 г. Рост доходов поддерживали такие факторы: рост выручки (+99,75%).

Таблица 4

Динамика финансового результата по видам деятельности антикафе «ЦИФЕРБЛАТ», руб.

Элемент расходов

Квартал

Абсолютный прирост (отклонение),+,–

Относительный прирост (отклонение), %

ІV кв. 2018

І кв. 2019(условный прогноз)

І кв. 2019(условный прогноз)/ ІV кв. 2018

І кв. 2019(условный прогноз)/ ІV кв. 2018

Расходы по обычной деятельности

486 362

1 251 144

764 782

157,25

Налоги на прибыль

42 015

83 923

41 908

99,75

Всего расходов

528 377

1 335 067

806 690

152,67

Приведем пример стурктуры расходов за декабрь 2018 года далее на диаграмме.

Рисунок 5 - Структура расходов деятельности в декабре 2018 года

Как видим основная доля расходов приходится на арендные платежи и заработную плату сотрудникам.

Таблица 5

Структурная композиция эффективности функциоинрования малого предприятия по ценам и количеству продаж

Названия строк

Продолжительность посещения, м.

Количество человек

Сумма заказа, руб.

Стоимость времени всего, руб.

Средняя стоимость дополнительных товаров, руб.

Средняя цена времени на 1 чел., руб./мин.

декабрь 2018

40 475,00

703,00

313 075,00

258 118,00

149,74

6,38

ноябрь 2018

34 469,00

653,00

295 131,00

248 861,00

138,53

7,22

октябрь 2018

10 121,00

186,00

92 040,00

75 521,00

180,72

7,46

январь 2019

70 642,00

1 098,00

492 865,00

427 410,00

98,73

6,05

февраль 2019 (прогноз)

51 970,00

753,00

371 699,00

316 989,00

106,65

6,10

март 2019(прогноз)

94 587,00

1 031,00

498 577,00

437 232,00

67,26

4,62

Таким образом, видим прирост основных показателей работы предприятия как по количеству, так и по суммам, но не по относительным показателям. Далее необходимо понять, какие факторы влияют на некоторое нерезультативное развитие.

2.2. Исследование бизнес-среды как фактора, влияющего на маркетинговую деятельность предприятия

Итак, в ходе анализа были выявлены конкуренты антикафе «ЦИФЕРБЛАТ» - Кальянная Duplex. Который является лидером на рынке бизнеса антикафе и обладают преимуществами по показателям качества предоставляемых услуг и уровню обслуживания.

Анализ конкурентов антикафе: преимущества и недостатки представлены в табл. далее.

Таблица 6

Преимущества и недостатки конкурентов антикафе «ЦИФЕРБЛАТ»

Конкурент

Преимущества

Недостатки

Кальянная Duplex

Высококвалифицированный персонал

Высокие цены

Лаунж-бар Double

Разнообразие услуг

Устаревшая маркетинговая программа

Антикафе Камин

Опыт работы на рынке, развитая маркетинговая деятельность

Узкий ассортимент услуг

Далее составим конкурентные профили предприятий – конкурентов

Таблица 7

Оценка общих конкурентных условий, профили предприятий

Оцениваемое предприятие

Конкурент А

Конкурент Б

Конкурент В

Финансовая устойчивость

4

5

3

2

Качество услуг

5

5

4

4

Квалификация персонала

4

4

2

3

Социальная активность

5

5

5

1

Рекламная активность

4

3

1

2

Имидж предприятия

4

5

3

1

Для проведения сравнительного анализа деятельности были выбраны количественные и качественные показатели, характеризующие данную компанию и компании Лаунж-бар Double и Кальянная Duplex. Сравнительная характеристика конкурентов приведена в таблице далее.

Таблица 8

Сравнительная характеристика конкурентов

п/п

Показатели

Антикафе (исследуемое)

Конкуренты

Кальянная Duplex

Лаунж-бар Double

Факторы, характеризующие организацию

1.1.

Репутация (имидж) организации

Хорошая

хорошая

низкая

1.2.

Квалификация менеджеров высшего звена

средняя

средняя

средняя

1.3.

Квалификация сотрудников

средняя

средняя

средняя

1.4.

Текучесть кадров

низкая

низкая

низкая

Факторы, характеризующие оказание услуг

2.1.

Расширение сферы услуг

значительное

значительное

незначительное

2.2.

Качество услуг

высокое

высокое

среднее

2.3.

Контроль качества предоставляемых услуг

Время от времени

постоянный

время от времени

Факторы, характеризующие структуру услуг

3.1.

Доля женщин, %

30

38

46

3.2.

Доля мужчин, %

70

62

54

Факторы, характеризующие маркетинговую политику

4.1.

Маркетинговая стратегия

внедрены отдельные элементы

Хорошая маркетинговая стратегия

практически отсутствует

4.2.

Каналы сбыта

работа с индивидуальными клиентами, наличие интернет-сайта

работа с индивидуальными клиентами, наличие интернет-сайта (официальный магазин)

работа с индивидуальн. клиентами

4.3.

Реклама

Недостаточная, полагается только Яндекс.Директ, сетевых картах и т.д.

Активная собственная рекламная политика

Активная собственная рекламная политика

Источник: [составлено автором]

Для проведения сравнительного анализа и его конкурентов с целью получения балльной оценки конкурентоспособности коммерческих компаний строится таблица далее, в которой определяются весовые показатели по каждому показателю, исходя из его значимости.

Таблица 9

Оценка конкурентоспособности

Показатели

Вес.

Исследуемое антикафе

Конкуренты

п/п

коэф.

Кальянная Duplex

Лаунж-бар Double

балл

взвеш. оценка

балл

взвеш. оценка

балл

взвеш. оценка

Факторы, характеризующие организацию

1.1.

Репутация (имидж) организации

0,14

4

0,56

4

0,56

3

0,42

1.2.

Квалификация менеджеров высшего звена

0,09

4

0,36

4

0,36

4

0,36

1.3.

Квалификация менеджеров среднего звена

0,08

3

0,32

3

0,32

4

0,32

1.4.

Текучесть кадров

0,01

4

0,04

4

0,04

4

0,04

Факторы, характеризующие производство и оказание услуг

2.1.

Расширение структуры услуг

0,1

4

0,4

4

0,4

4

0,4

2.2.

Качество услуг

0,11

5

0,55

5

0,55

4

0,44

2.3.

Контроль качества предоставления услуг

0,04

3

0,12

5

0,2

4

0,16

Факторы, характеризующие структуру клиентов

3.1.

Доля женщин, %

0,06

4

0,24

4

0,24

5

0,3

3.2.

Доля мужчин, %

0,05

5

0,28

5

0,25

4

0,2

Факторы, характеризующие маркетинговую политику

4.1.

Маркетинговая стратегия

0,07

5

0,28

5

0,35

4

0,28

4.2.

Каналы сбыта

0,12

4

0,28

4

0,48

4

0,48

4.3.

Реклама

0,13

3

0,28

5

0,65

5

0,65

Итого

38,37

3,10

53

4,4

48

4,05

[таблица составлена автором на основании комплексного анализа отзывов на совокупности сайтов-форумов]

Из данных таблицы видно, что набрал меньшее количество баллов (3,1), чем компания Кальянная Duplex (4,40) и компания Лаунж-бар Double (4,05). Кальянная Duplex имеет лучшие конкурентные позиции, чем фирма Лаунж-бар Double. Следовательно, конкурентный профиль будет строиться по отношению к коммерческой компании Кальянная Duplex в таблице далее.

Таблица 10

Конкурентный профиль

п/п

Показатели

Отклонения

Степень приоритетности

-2

-1

0

1

2

Факторы, характеризующие организацию

1.1

Репутация (имидж) организации

1 степень

1.2

Квалификация сотрудников высшего звена

6 степень

1.3

Квалификация сотрудников среднего звена

7 степень

1.4

Текучесть кадров

12 степень

Факторы, характеризующие производство и оказание услуг

2.1

Расширение структуры услуг

5 степень

2.2

Качество услуг

4 степень

2.3

Контроль качества предоставляемых услуг

11 степень

Факторы, характеризующие структуру клиентов

3.1

Доля женщин, %

9 степень

3.2

Доля мужчин, %

10 степень

Факторы, характеризующие маркетинговую политику

4.1

Маркетинговая стратегия

8 степень

4.2

Каналы сбыта

3 степень

4.3

Реклама

2 степень

Источник: [составлено автором]

Таким образом, по данным таблицы выше выявлено, что наиболее сильными сторонами в деятельности по сравнению с его конкурентом – Кальянная Duplex являются новизна компании, качество предоставляемых услуг, относящихся к показателям 1, 4 групп приоритетности соответственно. Слабыми: неучастие персонала в принятии; недостаточная маркетинговая (рекламная) активность именно этого антикафе Именно этим направлениям следует уделить особое внимание в будущей деятельности компании.

В таблице оцениваемое предприятие сравнивается с другими конкурентами по шести ключевым факторам успеха. При этом конкурент А оказывается относительно более сильным по финансовой устойчивости и имиджу предприятия, но слабее в отношении рекламной активности.

Удобным инструментом сравнения конкурентных профилей возможностей предприятий является также построение многоугольника конкурентоспособности (рис.далее.)

Рассчитаем индекс конкурентоспособности

Индекс силы конкурентоспособности

I=S(площадь антикафе по рисунку)/S(площадь максимальных точек рис.),

Рисунок 6 - Многоугольник конкурентоспособности предприятий

Индекс к главному конкуренту

I= S(площадь антикафе по рисунку)/S (площадь главного конкурента).

I = 1,2

Анализ профилей конкурентов используется в дальнейшем для определения возможных конкурентных стратегий. Он позволяет предложить, что в рассматриваемом случае оцениваемое предприятие (антикафе «ЦИФЕРБЛАТ» ) должно принять меры по улучшению имиджа предприятия, чтобы добиться паритета по этому фактору или даже превзойти конкурента А. В данный момент предприятие обладает отличным преимуществом по новизне в сравнении с конкурентом А. Слабая сторона предприятия - рекламная активность – должна быть использована для совершенствования этого отличительного преимущества. Конкурент Б и В оказываются в целом слабее конкурента А и оцениваемого предприятия.

2.3. SWOT-анализ предприятия

Проведем системный анализ сильных и слабых сторон внутренней среды (ресурсов) организации во взаимосвязи с возможностями и угрозами её внешней среды, т.е. - стратегический анализ конкурентных позиций и перспектив для антикафе «ЦИФЕРБЛАТ», применяя метод матричного анализа («Матрица SWOT-анализа»), (табл. далее).

Таблица 11

SWOT-анализ «ЦИФЕРБЛАТ»

Факторы

Сила влияния

Вероятность

Рейтинг

S - сильные стороны

удобное месторасположение

3

3

9

система лояльности

1

1

1

высокий уровень обслуживания

2

2

4

большая коллекция настольных игр

1

1

1

большая разнообразная база

1

1

1

демократичные цены

2

2

4

опытный и лояльный персонал

2

2

4

соответствие концепции заведения целевой аудитории

3

3

9

наличие постоянных посетителей

3

3

9

RS=ΣS

-

-

42

W - слабые стороны

часть потенциальной целевой аудитории не знакома с форматом «антикафе»

2

2

4

слабая информированность о мероприятиях, недостаточная узнаваемость фирмы

3

3

9

малое количество мероприятий (рекламных, маркетинговых, сбытовых и т.д.)

3

3

9

слабая техническая оснащенность для организации малых концертов, выступлений групп, dj и т.д.

2

2

4

недостаток финансовых средств для осуществления финансирования необходимых стратегических инициатив

2

2

4

отсутствие вспомогательных услуг

1

1

1

RW=ΣW

-

-

31

O - возможности

привлечение новых клиентов

3

3

9

расширение площади антикафе

1

1

1

выход на федеральный уровень

1

1

1

расширение базы предлагаемых мероприятий

3

3

9

введение системы скидок для постоянных посетителей

2

2

4

организация городских чемпионатов и фестивалей

3

3

9

проведение рекламных кампаний на постоянной основе

3

3

9

RO=ΣO

-

-

42

T - угрозы

уменьшение интереса клиентов к антикафе

3

3

9

появление сильных конкурентов, активизация уже существующих

2

2

4

ухудшение экономического положения населения

1

1

1

текучесть кадров

1

1

1

снижение уровня обслуживания посетителей

2

2

4

низкая посещаемость мероприятий

3

3

9

низкая посещаемость в дневное время

1

1

1

неверный выбор каналов коммуникации

2

2

4

RT=ΣT

-

-

33

Влияние внутренней среды = 42 – 31 = 11

Влияние внешней среды = 42 – 33 = 9

Внутренние факторы скорее положительно влияют на деятельность ЦИФЕРБЛАТ, чем негативно. Об этом свидетельствует значение разницы между сильными и слабыми сторонами предприятия, которое было выше нуля. Таким образом, в ЦИФЕРБЛАТ есть необходимый внутренний потенциал для продолжения эффективной деятельности.

Внешние факторы создают благоприятные условия для продолжения эффективной деятельности предприятия. ЦИФЕРБЛАТ важно использовать имеющиеся возможности.

Таким образом, место предприятия на графике возможности-угрозы и сильные стороны-слабые стороны следующее:

graph

Рисунок 7- Место предприятия на графике возможности-угрозы; сильные стороны-слабые стороны

Это значит, что в настоящее время положение предприятия является оптимальным. Желательной стратегией дальнейшего развития является интенсивный рост (рис.далее). Интенсивный рост может предусматривать такие мероприятия, как обновление оборудования, расширение точек сбыта, повышение маркетинговых расходов для привлечения новых покупателей и т. д.

graph

Рисунок 8- Оптимальные стратегические направления дальнейшего развития

Таким образом, составим матрицу стратегического развития исследуемого антикафе в таблице далее.

Таблица 12

SWOT-матрица по анализу антикафе «ЦИФЕРБЛАТ»

Матрица SWOT-анализа

Возможности

Угрозы

•Привлечение новых клиентов; •Расширение площади антикафе; •Выход на федеральный уровень; •Расширение базы предлагаемых мероприятий; •Введение системы скидок для постоянных посетителей; •Организация городских чемпионатов и фестивалей •Равзвитие сайта, раскрутка групп в социальных сетях

•Уменьшение интереса клиентов к антикафе; •Появление сильных конкурентов; •Ухудшение экономического положения населения; •Текучесть кадров; •Снижение уровня обслуживания посетителей; •Низкая посещаемость мероприятий •Низкая посещаемость в дневное время.

Сильные стороны

Стратегия при сопоставлении сильных сторон и возможностей - Расширение доли рынка - Выход на федеральный уровень - Организация развлекательно- развивающих мероприятий, микроконцертных выступлений групп и начинающих dj - Проведение систематических городских мероприятий (повышение узнаваемости Бренда и количества потенциальных посетителей антикафе)

Стратегия при сопоставлении сильных сторон и угроз - Усиление позиций на рынке (за счет предоставления первоклассных услуг) - Диверсификация (введение дополнительных услуг, для разных категорий граждан) - Изменение маркетинговой стратегии - Обучение персонала, доработка системы мотивации

•Большая коллекция настольных игр; •Большая, разнообразная база «игромира», VR и т.д.; •Удобное местоположение; •Ориентация на широкую целевую аудиторию; •Широкий спектр услуг; •Корпоративная культура; •Демократичные цены; •Опытный и лояльный персонал; •Наличие постоянных посетителей; •Соответствие концепции заведения целевой аудитории

Слабые стороны •Часть потенциальной целевой аудитории не знакома с форматом «антикафе»; •Слабая информированность о мероприятиях; •Слабая техническая оснащенность для организации концертов; •Недостаток финансовых средств для осуществления финансирования необходимых стратегических инициатив; •Отсутствие сформированной политики развития сайта компании, развития социального присутствия в интернете, слабая узнаваемость, не представлена в поисковиках в топе

Стратегия при сопоставлении слабых сторон и возможностей - Организация маркетинговой политики по привлечению клиентов - Обучение персонала, доработка системы мотивации - Информирование потенциальной целевой аудитории о формате антикафе - Проведение концертных мероприятий с арендой профессиональной техники, проведение дней живой музыки, приглашение начинающих dj

Стратегия при сопоставлении слабых сторон и угроз - Сокращение расходов (поиск возможностей сокращения издержек) - Проведение Маркетинговых, рекламных мероприятий - Повышение репутации антикафе, проведение «звездной» рекламы (требует больших финансовых ресурсов) - Повышение привлекательности антикафе для работников

Выводы: из SWOT-анализа мы видим большое количество сильных сторон антикафе «ЦИФЕРБЛАТ»: большая база развлекательных настольных игр, электронных игр, VR, PS и т.д., удобное местоположение и приемлемые цены, наличие постоянных посетителей и опытный персонал. Все это свидетельствует о сильной организационной структуре компании и достаточно отлаженных бизнес-процессах.

Все эти преимущества говорят о необходимом расширении бизнеса и увеличении доли рынка.

Слабые стороны указывают в основном на слабую маркетинговую, рекламную составляющую антикафе. При грамотном маркетинге и провдеении рекламных кампаний необходимо повысить информированность о мероприятиях, привлечении соответствующей целевой аудитории в дневное время (например, фрилансеров), позиционировании антикафе как место досуга и отдыха для граждан города.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОПТИМИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

3.1. Формирование дерева целей в повышении эффективности организации маркетинга на предприятии

Что необходимо для развития и продвижения бренда антикафе ЦИФЕРБЛАТ:

- взаимное сотрудничество со службами доставки еды, такси, аниматорами, местными музыкальными исполнителями и dj;

- участие в различных стартап-форумах и т.п.

- для привлечения женской аудитории например можно завести пару кошек (все-таки, не смотря на низкий охвать в социальных сетях, следует развивать собственный официальный сайт, и группу в ВК, для этого необходимо привлечь самих посетитлей для того чтобы они оставляли отзывы прямо на странице группы, эффективно предложив им дополнительные неденжные бонусы).

Однако наиболее важным будет являться привлечение музыкалных исполнителей и расширение арендной площади в целях сохранения среднего уровня производительности по посетителям и длительности заказов.

Желательно остановить свой выбор на исполнителях, хорошо известных в узких кругах и работающих в стилях отдалённых от «поп» в его стандартном представлении.

Договариваться об участии исполнителя в антикафе нужно с его директором или менеджером, контакты которых обычно можно найти на официальном сайте или на лицензионном диске.

Необходимо сообщить менеджеру о месте проведения, о виде ожидаемого мероприятия. Также необходимо обсудите размер гонорара, условия, форму оплаты и остальные требования артиста. Согласовать дату.

В целях дополнительного заработка можно продать внутреннее рекламное пространство (задняя и боковые поверхности сцены, бар, холл и даже кабинки в туалете…), возможность проведения конкурсов, промоакций, торговые места, часть поверхности афиши, флаеры или билета, место в аудио- и видеорекламе, участие в пресс-конференции.

При выборе звукового и светового оборудования в кредит неоходимо узнать, какая фирма занималась их настройкой последнее время конкретно на результативных площадке, каким было качество их работы. Необходимо также узнать пожелания и требования самих выступающих касательно этого вопроса.

Для привлечения зрительской аудитории (в случае публичного выступления) проводится соответствующая рекламная кампания. Если до выступления того или иного исполнителя имеется достаточное время (свыше одного месяца), то реклама проводится в умеренно-спокойном режиме через местные радиостанции FM-диапазона по жанровым предпочтениям (да, именно возможно и радио реклама), помимо радиорекламы используются афиши, перетяжки, реклама на транспорте и в местах продажи билетов. По имеющейся базе данных поклонников артистов делается рассылка рекламных анонсов по электронной почте, необходима реклама в социальных сетях (путем размещения в собственной группе информации по мероприятию, путем репостов в группах целевой аудитории).

Рассмотрим ценовые тенденции при проведении выступлений - экспертно предполагается, что можно увеличить стоимость времени в два раза.

Каковы затраты на организацию выступлений?

Как правило, необходимо следующее:

1) 2 активных сателлита по 550 Ватт;

2) 2 активных Сабвуфера по 1400 Ватт;

3) 4 радио микрофона (2 станции по 2 микрофона);

4) Микшерный пульт с процессором эффектов;

5) Проводные вокальные микрофоны;

6) Стойки под сателлиты.

7) дополнительно: проектор+экран.

В целом, затраты по средним оценкам составят порядка 1000 руб. в час.

В дни без выступлений возможно проведение киномероприятий по направлениям. Также предлагается увеличить работу антикафе на утренний период – здесь требуется рассмотреть проведение «рабочих» мепроприятий – форумов, выставкой, мастер-классов, конференций с использованием нового оборудования. Тем самым повыситься эффективность использования арендной площади.

Таким образом, предполагаем увеличение количества эффективных часов – до 4 часов в день или в месяц на 80 часов. При этом принимаем, что продолжительность посещения составляет в среднем 2 часа, среднее количество посетителей в день составляет порядка 34 чел., то есть два чел. в час. Предполагаем также, что музыкальных выступлений в месяц может быть равным 10.

Далее проведем оценку эффективности предлагаемого мероприятия.

3.2. Определение социально-экономической эффективности предлагаемых оптимизационных мероприятий

Итак, приведем расчетыне данные далее в табилцах.

Таблица 13

Начальные инвестиции в рамках предложенного мероприятия, руб.

Элемент начальных вложений

Квартал 1

аренда оборудования

500 000

Всего

500 000

Сумма начальных расходов составит 500 000 руб. (табл.выше).

Таблица 14

Динамика источников финансирования и финансовых расходов в рамках реализации проекта/мероприятия, руб.

Элемент источников финансирования

1 квартал

2 квартал

Объем привлеченного собственного капитала для финансирования проекта

Объем привлеченного заемного капитала для финансирования проекта

500 000

Проценты к уплате за период использования заемного капитала

41 666

41 666

В соответствии с таблицей выше весь капитал проекта на начальном этапе составит 500 000 руб.

Таблица 15

Экономический эффект в рамках предложенного мероприятия, руб.

Ожидаемый экономический эффект

Квартал 1

Квартал 2

дополнительная выручка 10 дн.*34 чел.*200 руб.*2 часа плюс выручка от утренних часов

450 000

450 000

Всего

450 000

450 000

Положительный экономический эффект позволяет расчитывать на высокую эффективность проекта, но для формирования более точных выводов необходимо рассмотреть расходы и инвестиционную привлекательность проекта.

Таблица 16

Маркетинговые расходы в рамках предложенного мероприятия, руб.

Элемент маркетинговых расходов

Квартал 1

Квартал 2

рекламная кампания на действующих площадках

110 000

110 000

Всего

110 000

110 000

Маркетинговые расходы важны для обеспечения достижения поставленных целей по экономическому эффекту от практической реализации оптимизационного проекта.

Таблица 17

Расходы на персонал в рамках мероприятия, руб.

Сотрудник

Квартал 1

Квартал 2

Оплата труда

дополнительно администраторы антикафе на утренний режим (2 чел.) средний заработок 35 тыс. руб. – по одну в смену

105 000

105 000

Социальные расходы

дополнительно администраторы антикафе на утренний режим (2 чел.) средний заработок 35 тыс. руб.

31 500

31 500

Всего

136 500

136 500

Общая сумма расходов по этому направлению на начало планового периода составит 136 500 руб.

Таблица 18

Амортизационные отчисления в рамках мероприятия, руб.

Элемент активов

Квартал 1

Квартал 2

Стоимость на конец года

амортизация звукового и видеооборудования

500 000

458 333

Амортизация

амортизация звукового и видеооборудования

41 666

41 666

Всего

41 666

41 666

Ожидается, что в конце периода значение показателя составит около 41 666 руб.

Таблица 19

Прочие расходы в рамках предложенного мероприятия, руб.

Элемент прочих расходов

Квартал 1

Квартал 2

обслуживание оборудования

50 000

50 000

Всего

50 000

50 000

Также необходимо учесть прочие расходы в рамках предложенного инвестиционного проекта.

Таблица 20

Систематизация операционных расходов, руб.

Элемент расходов

Квартал 1

Квартал 2

Расходы на персонал

136 500

136 500

Амортизационные отчисления

41 666

41 666

Финансовые расходы

41 666

41 666

Маркетинговые расходы

110 000

110 000

Прочие расходы

50 000

50 000

Всего

379 832

379 832

Объем операционных расходов составит около 379 832 руб. в конце периода планирования.

Таблица 21

Финансовые результаты в рамках предложенного мероприятия, руб.

Показатель

Квартал 1

Квартал 2

Экономический эффект

450 000

450 000

Общая сумма расходов

379 832

379 832

Финансовый результат до налогообложения

70 168

70 168

Налог на прибыль организации

10525,2

10525,2

Чистая прибыль в рамках мероприятия

59642,8

59642,8

Положительное значение объема чистой прибыли на конец периода планирования в размере 59642,8 руб. говорит о том, что предложенное мероприятие является потенциально эффективным.

Таблица 22

Оценка инвестиционной привлекательности мероприятия, руб.

Показатель

Квартал 0

Квартал 1

Квартал 2

Всего

Отток средств

Начальные расходы

500 000

-

-

-

Всего

500 000

-

-

-

Приток средств

Чистая прибыль

-

59642,8

59642,8

-

Амортизация

-

41 666

41 666

-

Остаточная стоимость основных средств и нематериальных активов

-

-

458 333

-

Всего

0

101308,8

559641,8

-

Чистый денежный поток

-500 000

101308,8

559641,8

-

Чистый денежный поток, i=1,94

1

0,98

0,96

-

Дисконтированный денежный поток

-500 000

99282,62

537256,13

136538,75

В начале периода планирования значение показателя ниже нуля и составит -500 000 руб., а на конец периода планирования равно 101308,8 руб.

Положительное значение показателя чистой приведенной стоимости (NPV) в размере 136538,75 руб. четко указывает на высокую инвестиционную привлекательность и экономическую эффективность проекта. Индекс рентабельности равен:

PI = ((-500000) + 99282,62 + 537256,13. 99282,62 + 537256,13) : -500 000 = 1,27

Эти результаты означают, что на каждый вложенный рубль, инвестор получит 1,27 рубля (с учетом изменения стоимости денег во времени).

Окупаемость предложенного проекта составляет около: 1квартал и 67,87 дней.

Рисунок 9– Оценка выручки до и после изменений, руб.

Подытожим, что предложенный проект продвижения малого предприятия целесообразно реализовать на практике, так как показатели эффективности являются значительными. Так сумма чистого дисконтированного потока составляет 136538,75 руб., а рентабельность инвестиций в течение периода планирования достигнет 127 %. Также у предприятия значительно повысится эффективность и узнаваемость бренда, сфомируется постоянная клиентская база

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Тема организации маркетинговой деятельности на предприятии полностью раскрыта в данной курсовой работе, цель достигнута, поставленные задачи решены.

Управление маркетингом, как и любой вид управленческой деятельности, в наиболее общем виде состоит из осуществления следующих основных функций: планирования, организации мероприятий по исполнению принятых планов, контроля за эффективностью проводимых мероприятий и регулирования, то есть внесения коррективов в планы и методы их реализации для достижения целей предприятия. Специфика управления маркетингом состоит в том, что все указанные функции и проводимые мероприятия осуществляются для эффективного управления спросом, то есть для его изучения, формирования и удовлетворения с учетом интересов фирмы, потребителей и общества.

Процесс организации маркетинговой деятельности невозможен без четкого определения маркетинговых функций каждого подразделения и единого центра управления маркетинговой деятельностью на предприятии. Как правило, это роль возлагают на специальные маркетинговые подразделения, которые организуются согласно целям, задачам и специфике деятельности компании. Результаты, полученные в результате проведения маркетинговых мероприятий, собираются и анализируются специально назначенным маркетинговым контролером. Это специалист ведет постоянный процесс сопоставления полученных и запланированных результатов. На основании сделанных им выводов, маркетинговая деятельность подвергается пересмотру и совершенствованию.

В данной работе организация управления маркетинговой деятельностью на предприятии подвергнута анализу и дальнейшему развитию.

Подводя итог, можно сделать вывод, что проведенный анализ организации маркетинговой деятельности компании в условиях высокой конкуренции позволяет выявить два противоречия. С одной стороны, современный мир характеризуется экономической конкуренцией, которая влияет на все субъекты экономики и приводит к укреплению ее отношений. Процессы конкурентного взаимодействия сопровождаются экспансией компании на рынки из-за появления в разных территориях потребителей близкого типа из-за схожих сегментов и требований клиентов. Появление целевых рынков сходства приводит к появлению пригодности для реализации расширения маркетинговых стратегий для компаний: от местной, иногда многонациональной, до глобальной маркетинговой стратегии. Но в то же время большинство фирм используют действия, направленные на индивидуализацию маркетинга, что связано с необходимостью полного удовлетворения потребностей клиентов в условиях сильной конкуренции: от всеобъемлящего маркетинга до нишевого маркетинга. Происходит постоянное увеличение локальной адаптации, а также уменьшение глобальной стандартизации с одновременным увеличением долгосрочных отношений, от разовой смены ресурсов и информации до постоянных коммуникаций в маркетинге отношений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Актуальные вопросы маркетингового управления и использования инновационных технологий в решении проблем социально-экономического развития России = Current issues of marketing management and the use innovative technologies in solving problems of socio-economic development of Russia : сборник научных трудов / РИМ Ун-т-Инновац. центр науч.-прикладных исслед., Финансовый ун-т при Правительстве Рос. Федерации ; [редкол.: Булыга Р. П. (гл. ред.) и др.]. - Москва : РИМ университет, 2018. - 149 с.
  2. Герасименко, В. В. Выставочный маркетинг : учебное пособие / В. В. Герасименко, К. В. Симонов ; Экономический факультет МГУ имени М. В. Ломоносова. - Москва : Проспект, 2019. - 358, [1] с.
  3. Депутатова, Е. Ю. Коммуникативная политика розничных торговых предприятий : учебное пособие / Е. Ю. Депутатова, А. О. Зверева, С. Б. Ильяшенко. - Москва : Дашков и Ко, 2019. - 143 с.
  4. Калашникова, И. В. Российский продуктовый ритейл: особенности становления и развития / И. В. Калашникова, Е. М. Попова ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Тихоокеан. гос. ун-т. - Хабаровск : Издательство Тихоокеанского государственного университета, 2018. - 152 с.
  5. Коротеева, О. С. Технологии продаж : учебное пособие / О. С. Коротеева, М. Д. Сущинская. - Санкт-Петербург : Издательство Санкт-Петербургского государственного экономического университета, 2018. - 65 с.
  6. Маркетинговое управление устойчивостью / под ред. Е. Д. Щетининой. - Белгород : Издательство БГТУ, 2016. - 187 с.
  7. Маркина, Ю.В. Организация работы отделов рекламы и связей с общественностью : учебное пособие / Ю. В. Маркина, О. В. Задорожная ; Росжелдор, Рост. гос. ун-т путей сообщ. - Ростов-на-Дону : РГУПС, 2018. - 95 с.
  8. Менеджмент многообразия : учебное пособие / М. Н. Певзнер, П. А. Петряков, И. А. Донина [и др.] ; М-во образования и науки РФ, Новгор. гос. ун-т им. Ярослава Мудрого. - Великий Новгород : НовГУ, 2018. - 451 с.
  9. Новичков, В. И. Управленческая экономика. Теория организации. Организационное поведение. Маркетинг : учебное пособие / В. И. Новичков, И. М. Виноградова, И. С. Кошель. - Москва : Дашков и Ко, 2018. - 131 с.
  10. Пивоварова, К. А. Специфика маркетинга некоммерческих организаций / К. А. Пивоварова, М. Г. Подопригора ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Юж. федер. ун-т. - Воронеж ; Москва : Воронежский государственный педагогический университет, 2016. - 100 с.
  11. Поляков, В. А. Теоретические основы маркетинговой логистики [Электронный ресурс] : учебное пособие / В. А. Поляков, О. В. Полякова. - Москва : [б. и.], 2014. - 1 эл. опт. диск (CD-ROM). - Загл. с этикетки диска.
  12. Пономарева, Т.Н. Организация и презентация маркетинговых исследований : учеб. пособие для магистрантов направления 38.04.02 / Т. Н. Пономарева, М. С. Старикова. - Белгород : БГТУ, 2018. - 302 с.
  13. Проблемы развития предприятий: теория и практика : материалы 14-й международной научно-практической конференции 12-13 ноября 2015 года : [в 3 ч. / редкол.: С. И. Ашмарина (отв. ред.) и др.]. - Самара : СГЭУ. Ч. 2 : Проблемы методологии статистического исследования бизнес-процессов. Теория и практика управления трудом в условиях инновационной экономики. Оптимизация товародвижения предприятий на основе развития логистики, коммерции, маркетинга и сервиса. Реализация проектов и программ импортозамещения в АПК. Развитие внешнеэкономической деятельности российских организаций в условиях усиления международных интеграционных процессов. - 2015. - 254 с.
  14. Резник, Г. А. Механизмы вовлечения клиентов в цепочку создания ценностей / Г. А. Резник, А. А. Малышев, Е. В. Кузнецова ; Министерство образования и науки Российской Федерации, Пензенский государственный университет архитектуры и строительства. - Пенза : Издательство ПГУАС, 2018. - 115 с.
  15. Сабурова, М. М. Организация работы отдела маркетинга: теория и практика : учебник / М. М. Сабурова ; Министерство образования и науки Российской Федерации, Ульяновский государственный технический университет. - Ульяновск : УлГТУ, 2018. - 235, [1] с.
  16. Сигел, А. Кратко. Ясно. Просто / Алан Сигел, Айрин Этцкорн ; [перевод с английского Л. Пирожковой]. - Москва : Олимп-Бизнес, 2019. - 230, [1] с.
  17. Современные проблемы менеджмента, маркетинга и предпринимательства / [Н. Ю. Конина, Р. Б. Ноздрева, В. А. Буренин и др.] ; под общей редакцией и с предисловием Н. Ю. Кониной ; Московский государственный институт международных отношений (университет) Министерства иностранных дел Российской Федерации, Кафедра менеджмента, маркетинга и внешнеэкономической деятельности. - Москва : МГИМО-Университет, 2019. - 626, [1] с.
  18. Сталькина, У. М. Товарная политика организации : учебное пособие / Сталькина Ульяна Михайловна ; Самарский университет государственного управления "Международный институт рынка". - Самара : МИР, 2018. - 48 с.
  19. Тюплина, И.А. Социологическое сопровождение организационных взаимодействий и маркетинговых коммуникаций [Электронный ресурс] / И. А. Тюплина, С. П. Распутина. - Магнитогорск : [б. и.], 2016. - 1 эл. опт. диск (CD-ROM). - Загл. с этикетки диска.
  20. Феоктистова, Е. М. Мерчандайзинг в практике торговых организаций : [учебное пособие] / Е. М. Феоктистова ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Рос. экон. ун-т им. Г. В. Плеханова. - Москва : РЭУ, 2016. - 127 с.
  21. Ферафонтова, М. В. Информационные технологии как инструмент повышения узнаваемости бренда организации и лояльности потребителей / Ферафонтова М. В. ; Российский государственный гуманитарный университет (филиал в г. Домодедово). - Москва : ИТКОР, 2019. - 104 с.
  22. Франкель, Н. Event маркетинг : все об организации и продвижении событий : [12+] / Наталия Франкель, Дмитрий Румянцев. - Санкт-Петербург [и др.] : Питер : Питер Пресс, 2018. - 316 с.
  23. Фэйлла, Д. 10 уроков на салфетках : стань хозяином своей жизни : рабочая тетрадь : [16+] / Дон и Нэнси Фэйлла, совместно Д. Уордом ; [перевод с английского А. Саразетдиновой]. - Москва : ФАИР, 2019. - 158, [1] с.
  24. Шиколенков, Т. Ваш интернет-магазин от А до Я : [12+] / Тимофей Шиколенков. - Москва : Времена : АСТ, 2019. - 366, [1] с.
  25. Yi, Z. Marketing services and resources in information organizations / Z. Yi. - Cambridge : Elsevier : Chandos Publishing, 2019. - XXII,131 p.