Организация работы кафе на 120 мест при развлекательном центре

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность ‏ㅤ темы ‏ㅤ исследования. ‏ㅤ Деятельность, ‏ㅤ связанная ‏ㅤ с ‏ㅤ организацией ‏ㅤ и ‏ㅤ предоставлением ‏ㅤ услуг ‏ㅤ общественного ‏ㅤ питания, ‏ㅤ занимает ‏ㅤ одно ‏ㅤ из ‏ㅤ ведущих ‏ㅤ мест ‏ㅤ в ‏ㅤ сфере ‏ㅤ обслуживания ‏ㅤ и ‏ㅤ является ‏ㅤ не ‏ㅤ только ‏ㅤ одним ‏ㅤ из ‏ㅤ высокодоходных ‏ㅤ видов ‏ㅤ экономической ‏ㅤ деятельности, ‏ㅤ но ‏ㅤ и ‏ㅤ одним ‏ㅤ из ‏ㅤ самых ‏ㅤ рискованных.

Отличительной ‏ㅤ особенностью ‏ㅤ предприятий ‏ㅤ этой ‏ㅤ отрасли ‏ㅤ является ‏ㅤ высокий ‏ㅤ объем ‏ㅤ трудовых ‏ㅤ операций, ‏ㅤ непосредственно ‏ㅤ связанных ‏ㅤ с ‏ㅤ обслуживанием ‏ㅤ клиентов ‏ㅤ и ‏ㅤ требующих ‏ㅤ прямого ‏ㅤ контакта ‏ㅤ с ‏ㅤ ними.

Одной ‏ㅤ из ‏ㅤ наиболее ‏ㅤ актуальных ‏ㅤ является ‏ㅤ проблема ‏ㅤ управления ‏ㅤ ресторанным ‏ㅤ персоналом, ‏ㅤ так ‏ㅤ как ‏ㅤ наличие ‏ㅤ квалифицированного ‏ㅤ и ‏ㅤ хорошо ‏ㅤ обученного ‏ㅤ персонала ‏ㅤ – ‏ㅤ одна ‏ㅤ ‏ㅤ из ‏ㅤ важнейших ‏ㅤ составляющих ‏ㅤ успешности ‏ㅤ ресторанного ‏ㅤ бизнеса. ‏ㅤ Это ‏ㅤ и ‏ㅤ определяет ‏ㅤ актуальность ‏ㅤ темы ‏ㅤ выпускной ‏ㅤ квалификационной ‏ㅤ работы.

Разработка ‏ㅤ успешных ‏ㅤ мероприятий ‏ㅤ по ‏ㅤ совершенствованию ‏ㅤ управлению ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ на ‏ㅤ предприятии ‏ㅤ общественного ‏ㅤ питания ‏ㅤ является ‏ㅤ одним ‏ㅤ из ‏ㅤ необходимых ‏ㅤ условий ‏ㅤ повышения ‏ㅤ производительности ‏ㅤ труда, ‏ㅤ а ‏ㅤ следовательно, ‏ㅤ повышение ‏ㅤ прибыли ‏ㅤ ресторана ‏ㅤ в ‏ㅤ целом.

Объект ‏ㅤ исследования ‏ㅤ работы ‏ㅤ – ‏ㅤ кафе ‏ㅤ «Роксалана».

Предмет ‏ㅤ исследования ‏ㅤ – ‏ㅤ система ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ кафе ‏ㅤ «Роксалана».

Целью ‏ㅤ данной ‏ㅤ – ‏ㅤ проанализировать ‏ㅤ различные ‏ㅤ ‏ㅤ ‏ㅤ подходы ‏ㅤ в ‏ㅤ управлении ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ в ‏ㅤ кафе.

Для ‏ㅤ достижения ‏ㅤ поставленной ‏ㅤ цели ‏ㅤ необходимо ‏ㅤ решение ‏ㅤ ряда ‏ㅤ задач:

• изучить ‏ㅤ теоретические ‏ㅤ основы ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ организации;
• провести ‏ㅤ анализ ‏ㅤ и ‏ㅤ выявить ‏ㅤ проблемы ‏ㅤ в ‏ㅤ системе ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ в ‏ㅤ кафе ‏ㅤ «Роксалана»;
• разработать ‏ㅤ рекомендации ‏ㅤ по ‏ㅤ повышению ‏ㅤ эффективности ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ кафе ‏ㅤ «Роксалана».

Теоретической ‏ㅤ основой ‏ㅤ исследования ‏ㅤ являются ‏ㅤ труды ‏ㅤ отечественных ‏ㅤ и ‏ㅤ зарубежных ‏ㅤ ученых ‏ㅤ в ‏ㅤ области ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом, ‏ㅤ таких ‏ㅤ как: ‏ㅤ Аносова ‏ㅤ М.М., ‏ㅤ Харрингтон ‏ㅤ Дж. ‏ㅤ X., ‏ㅤ Селина ‏ㅤ А.И., ‏ㅤ Самыгин, ‏ㅤ С.И., ‏ㅤ Кибанов ‏ㅤ А.Я. ‏ㅤ

Курсовая ‏ㅤ работа ‏ㅤ состоит ‏ㅤ из ‏ㅤ введения, ‏ㅤ основной ‏ㅤ части, ‏ㅤ заключения ‏ㅤ и ‏ㅤ списка ‏ㅤ литературы.

ГЛАВА ‏ㅤ 1. ‏ㅤ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ‏ㅤ ОСНОВЫ ‏ㅤ СИСТЕМЫ ‏ㅤ УПРАВЛЕНИЯ ‏ㅤ ПЕРСОНАЛОМ ‏ㅤ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 ‏ㅤ Сущность, ‏ㅤ значение ‏ㅤ и ‏ㅤ содержание ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ организации

Управление ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ – ‏ㅤ это ‏ㅤ специфическая ‏ㅤ функция ‏ㅤ управленческой ‏ㅤ деятельности, ‏ㅤ главным ‏ㅤ объектом ‏ㅤ которой ‏ㅤ являются ‏ㅤ люди, ‏ㅤ которые ‏ㅤ входят ‏ㅤ в ‏ㅤ определенные ‏ㅤ социальные ‏ㅤ группы, ‏ㅤ трудовые ‏ㅤ коллективы.

При ‏ㅤ этом ‏ㅤ система ‏ㅤ управления ‏ㅤ представляет ‏ㅤ собой ‏ㅤ единство ‏ㅤ двух ‏ㅤ подсистем: ‏ㅤ управляющей ‏ㅤ – ‏ㅤ субъекта ‏ㅤ управления ‏ㅤ – ‏ㅤ и ‏ㅤ управляемой ‏ㅤ – ‏ㅤ объекта ‏ㅤ управления, ‏ㅤ что ‏ㅤ позволяет ‏ㅤ сознательно ‏ㅤ воздействовать ‏ㅤ субъекту ‏ㅤ на ‏ㅤ объект ‏ㅤ для ‏ㅤ достижения ‏ㅤ определенной ‏ㅤ цели ‏ㅤ (рисунок ‏ㅤ 1).

Рисунок ‏ㅤ 1 ‏ㅤ – ‏ㅤ Основные ‏ㅤ подсистемы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ в ‏ㅤ организации

Субъектом ‏ㅤ управления ‏ㅤ в ‏ㅤ системе ‏ㅤ управления ‏ㅤ организации ‏ㅤ выступают ‏ㅤ руководители, ‏ㅤ менеджеры ‏ㅤ всех ‏ㅤ уровней ‏ㅤ управления, ‏ㅤ наделенные ‏ㅤ определенными ‏ㅤ полномочиями ‏ㅤ по ‏ㅤ принятию ‏ㅤ решений.

По ‏ㅤ мнению ‏ㅤ Дж. ‏ㅤ Харрингтона ‏ㅤ управляющая ‏ㅤ и ‏ㅤ управляемая ‏ㅤ подсистемы ‏ㅤ находятся ‏ㅤ в ‏ㅤ постоянном ‏ㅤ взаимодействии, ‏ㅤ в ‏ㅤ котором ‏ㅤ ведущее ‏ㅤ место ‏ㅤ принадлежит ‏ㅤ объекту ‏ㅤ управления, ‏ㅤ поскольку ‏ㅤ его ‏ㅤ содержание, ‏ㅤ структура ‏ㅤ и ‏ㅤ цель ‏ㅤ функционирования, ‏ㅤ происходящие ‏ㅤ в ‏ㅤ объекте ‏ㅤ изменения ‏ㅤ определяют ‏ㅤ содержание ‏ㅤ субъекта ‏ㅤ управления ‏ㅤ и ‏ㅤ его ‏ㅤ развитие, ‏ㅤ что ‏ㅤ находит ‏ㅤ выражение ‏ㅤ в ‏ㅤ совершенствовании ‏ㅤ форм ‏ㅤ и ‏ㅤ методов ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ [12].

В ‏ㅤ качестве ‏ㅤ одного ‏ㅤ из ‏ㅤ важнейших ‏ㅤ объектов ‏ㅤ управления ‏ㅤ для ‏ㅤ руководителя ‏ㅤ выступает ‏ㅤ персонал ‏ㅤ организации.

Персонал ‏ㅤ – ‏ㅤ это, ‏ㅤ прежде ‏ㅤ всего ‏ㅤ люди ‏ㅤ со ‏ㅤ сложным ‏ㅤ комплексом ‏ㅤ индивидуальных ‏ㅤ качеств, ‏ㅤ среди ‏ㅤ которых ‏ㅤ социально–психологические ‏ㅤ играют ‏ㅤ главную ‏ㅤ роль, ‏ㅤ это ‏ㅤ важнейшая ‏ㅤ часть ‏ㅤ экономического ‏ㅤ и ‏ㅤ инновационного ‏ㅤ пространства ‏ㅤ предприятия. ‏ㅤ Передовые ‏ㅤ предприятия ‏ㅤ руководствуются ‏ㅤ философией ‏ㅤ превосходства ‏ㅤ человеческих ‏ㅤ ресурсов ‏ㅤ над ‏ㅤ другими ‏ㅤ видами ‏ㅤ ресурсов, ‏ㅤ справедливо ‏ㅤ считая, ‏ㅤ что ‏ㅤ основной ‏ㅤ потенциал ‏ㅤ успешной ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ хозяйствующих ‏ㅤ субъектов ‏ㅤ заключен ‏ㅤ в ‏ㅤ персонале, ‏ㅤ его ‏ㅤ квалификации ‏ㅤ и ‏ㅤ преданности ‏ㅤ интересам ‏ㅤ предприятия.

Кадры ‏ㅤ – ‏ㅤ это ‏ㅤ ‏ㅤ основной ‏ㅤ штатный ‏ㅤ состав ‏ㅤ работников ‏ㅤ организации ‏ㅤ (за ‏ㅤ исключением ‏ㅤ руководства), ‏ㅤ выполняющих ‏ㅤ различные ‏ㅤ производственно-хозяйственные ‏ㅤ функции. ‏ㅤ В ‏ㅤ совокупности ‏ㅤ с ‏ㅤ нештатными ‏ㅤ сотрудниками ‏ㅤ они ‏ㅤ образуют ‏ㅤ ее ‏ㅤ персонал ‏ㅤ [7].

Численность ‏ㅤ кадров ‏ㅤ определяется ‏ㅤ характером, ‏ㅤ масштабами, ‏ㅤ сложностью, ‏ㅤ трудоемкостью ‏ㅤ производственных ‏ㅤ процессов, ‏ㅤ степенью ‏ㅤ их ‏ㅤ механизации, ‏ㅤ автоматизации, ‏ㅤ компьютеризации. ‏ㅤ Эти ‏ㅤ факторы ‏ㅤ задают ‏ㅤ ее ‏ㅤ нормативную ‏ㅤ (плановую) ‏ㅤ величину, ‏ㅤ которую ‏ㅤ на ‏ㅤ практике ‏ㅤ почти ‏ㅤ никогда ‏ㅤ не ‏ㅤ удается ‏ㅤ обеспечить. ‏ㅤ Поэтому ‏ㅤ кадры ‏ㅤ более ‏ㅤ объективно ‏ㅤ характеризуются ‏ㅤ списочной ‏ㅤ (фактической) ‏ㅤ численностью, ‏ㅤ то ‏ㅤ есть ‏ㅤ количеством ‏ㅤ сотрудников, ‏ㅤ которые ‏ㅤ официально ‏ㅤ работают ‏ㅤ в ‏ㅤ организации ‏ㅤ в ‏ㅤ данный ‏ㅤ момент.

Кадры ‏ㅤ находится ‏ㅤ в ‏ㅤ постоянном ‏ㅤ движении ‏ㅤ вследствие ‏ㅤ приема ‏ㅤ на ‏ㅤ работу ‏ㅤ одних ‏ㅤ сотрудников ‏ㅤ и ‏ㅤ увольнения ‏ㅤ других. ‏ㅤ Процесс ‏ㅤ их ‏ㅤ обновления ‏ㅤ называется ‏ㅤ сменяемостью, ‏ㅤ или ‏ㅤ оборотом. ‏ㅤ Выделяют ‏ㅤ оборот ‏ㅤ кадров ‏ㅤ по ‏ㅤ приему ‏ㅤ и ‏ㅤ оборот ‏ㅤ по ‏ㅤ выбытию. ‏ㅤ В ‏ㅤ зависимости ‏ㅤ от ‏ㅤ причин ‏ㅤ последний ‏ㅤ бывает ‏ㅤ необходимым ‏ㅤ и ‏ㅤ излишним. ‏ㅤ Излишний ‏ㅤ оборот ‏ㅤ по-другому ‏ㅤ называется ‏ㅤ текучестью ‏ㅤ кадров. ‏ㅤ Текучесть ‏ㅤ связана ‏ㅤ с ‏ㅤ субъективными ‏ㅤ причинами ‏ㅤ (уход ‏ㅤ по ‏ㅤ собственному ‏ㅤ желанию, ‏ㅤ увольнение ‏ㅤ за ‏ㅤ нарушения ‏ㅤ трудовой ‏ㅤ дисциплины). ‏ㅤ Обычно ‏ㅤ она ‏ㅤ характерна ‏ㅤ для ‏ㅤ молодых ‏ㅤ сотрудников, ‏ㅤ и ‏ㅤ после ‏ㅤ нескольких ‏ㅤ лет ‏ㅤ работы ‏ㅤ существенно ‏ㅤ снижается. ‏ㅤ Считается, ‏ㅤ что ‏ㅤ нормальная ‏ㅤ текучесть ‏ㅤ составляет ‏ㅤ до ‏ㅤ 5% ‏ㅤ в ‏ㅤ год.

В ‏ㅤ результате ‏ㅤ оборота ‏ㅤ кадров ‏ㅤ формируется ‏ㅤ их ‏ㅤ структура, ‏ㅤ представляющая ‏ㅤ собой ‏ㅤ совокупность ‏ㅤ групп ‏ㅤ сотрудников, ‏ㅤ отобранных ‏ㅤ по ‏ㅤ различным ‏ㅤ признакам. ‏ㅤ Так, ‏ㅤ по ‏ㅤ характеру ‏ㅤ трудовых ‏ㅤ функций ‏ㅤ выделяются ‏ㅤ рабочие ‏ㅤ и ‏ㅤ служащие.

Рабочие ‏ㅤ непосредственно ‏ㅤ создают ‏ㅤ материальные ‏ㅤ блага ‏ㅤ или ‏ㅤ оказывают ‏ㅤ услуги ‏ㅤ производственного ‏ㅤ характера. ‏ㅤ В ‏ㅤ их ‏ㅤ составе ‏ㅤ принято ‏ㅤ различать ‏ㅤ основных ‏ㅤ и ‏ㅤ вспомогательных ‏ㅤ рабочих. ‏ㅤ Первые ‏ㅤ заняты ‏ㅤ в ‏ㅤ технологических ‏ㅤ процессах, ‏ㅤ изменяющих ‏ㅤ форму, ‏ㅤ структуру, ‏ㅤ свойства, ‏ㅤ пространственное ‏ㅤ положение ‏ㅤ предмета ‏ㅤ труда, ‏ㅤ в ‏ㅤ результате ‏ㅤ чего ‏ㅤ создаются ‏ㅤ материальные ‏ㅤ продукты ‏ㅤ или ‏ㅤ услуги. ‏ㅤ Вторые ‏ㅤ заняты ‏ㅤ во ‏ㅤ вспомогательных ‏ㅤ подразделениях ‏ㅤ - ‏ㅤ ремонтных, ‏ㅤ инструментальных, ‏ㅤ транспортных, ‏ㅤ складских.

К ‏ㅤ рабочим ‏ㅤ относится ‏ㅤ и ‏ㅤ младший ‏ㅤ обслуживающий ‏ㅤ персонал, ‏ㅤ занятый ‏ㅤ оказанием ‏ㅤ не ‏ㅤ связанных ‏ㅤ с ‏ㅤ основной ‏ㅤ деятельностью ‏ㅤ услуг ‏ㅤ - ‏ㅤ дворники, ‏ㅤ курьеры, ‏ㅤ уборщики ‏ㅤ непроизводственных ‏ㅤ помещений, ‏ㅤ водители ‏ㅤ персональных ‏ㅤ автомобилей ‏ㅤ руководства ‏ㅤ и ‏ㅤ автобусов, ‏ㅤ перевозящих ‏ㅤ сотрудников.

Служащие ‏ㅤ осуществляют ‏ㅤ организацию ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ людей, ‏ㅤ управление ‏ㅤ производством, ‏ㅤ административно–хозяйственные, ‏ㅤ финансово–бухгалтерские, ‏ㅤ снабженческие, ‏ㅤ юридические, ‏ㅤ исследовательские ‏ㅤ и ‏ㅤ другие ‏ㅤ функции. ‏ㅤ Они ‏ㅤ относятся ‏ㅤ к ‏ㅤ лицам, ‏ㅤ занятым ‏ㅤ преимущественно ‏ㅤ умственным, ‏ㅤ интеллектуальным ‏ㅤ трудом, ‏ㅤ и ‏ㅤ объединяются ‏ㅤ в ‏ㅤ несколько ‏ㅤ подгрупп.

Прежде ‏ㅤ всего ‏ㅤ – ‏ㅤ это: ‏ㅤ руководители, ‏ㅤ их ‏ㅤ заместители, ‏ㅤ главные ‏ㅤ специалисты, ‏ㅤ осуществляющие ‏ㅤ функции ‏ㅤ общего ‏ㅤ управления. ‏ㅤ В ‏ㅤ совокупности ‏ㅤ они ‏ㅤ образуют ‏ㅤ администрацию, ‏ㅤ в ‏ㅤ состав ‏ㅤ которой ‏ㅤ также ‏ㅤ включают ‏ㅤ отдельных ‏ㅤ лиц, ‏ㅤ не ‏ㅤ относящихся ‏ㅤ к ‏ㅤ руководству ‏ㅤ и ‏ㅤ выполняющих ‏ㅤ вспомогательные ‏ㅤ управленческие ‏ㅤ функции, ‏ㅤ например, ‏ㅤ сотрудников ‏ㅤ кадровых ‏ㅤ служб.

Другой, ‏ㅤ наиболее ‏ㅤ многочисленной ‏ㅤ подгруппой ‏ㅤ служащих ‏ㅤ являются ‏ㅤ специалисты ‏ㅤ различного ‏ㅤ профиля. ‏ㅤ Они ‏ㅤ заняты ‏ㅤ созданием ‏ㅤ и ‏ㅤ внедрением ‏ㅤ в ‏ㅤ производство ‏ㅤ новых ‏ㅤ знаний ‏ㅤ и ‏ㅤ знаний ‏ㅤ вообще ‏ㅤ в ‏ㅤ форме ‏ㅤ теоретических ‏ㅤ и ‏ㅤ прикладных ‏ㅤ разработок, ‏ㅤ а ‏ㅤ также ‏ㅤ разработкой ‏ㅤ вариантов ‏ㅤ решения ‏ㅤ отдельных ‏ㅤ производственных ‏ㅤ и ‏ㅤ управленческих ‏ㅤ проблем, ‏ㅤ выбор ‏ㅤ и ‏ㅤ принятие ‏ㅤ которых ‏ㅤ входит ‏ㅤ в ‏ㅤ компетенцию ‏ㅤ руководителей. ‏ㅤ Это ‏ㅤ экономисты, ‏ㅤ юристы, ‏ㅤ инженерно-технические ‏ㅤ работники ‏ㅤ и ‏ㅤ их ‏ㅤ помощники.

Третью ‏ㅤ подгруппу ‏ㅤ образуют ‏ㅤ другие ‏ㅤ работники, ‏ㅤ относящиеся ‏ㅤ к ‏ㅤ служащим. ‏ㅤ Они ‏ㅤ осуществляют ‏ㅤ подготовку ‏ㅤ и ‏ㅤ оформление ‏ㅤ документов, ‏ㅤ учет, ‏ㅤ контроль, ‏ㅤ хозяйственное ‏ㅤ обслуживание. ‏ㅤ Речь ‏ㅤ идет, ‏ㅤ например, ‏ㅤ о ‏ㅤ кассирах, ‏ㅤ комендантах, ‏ㅤ делопроизводителях ‏ㅤ и ‏ㅤ т.п.

Если ‏ㅤ говорить ‏ㅤ о ‏ㅤ ресторанном ‏ㅤ бизнесе, ‏ㅤ то ‏ㅤ здесь ‏ㅤ выделяют ‏ㅤ следующие ‏ㅤ категории ‏ㅤ ресторанного ‏ㅤ персонала.

Категория ‏ㅤ первая ‏ㅤ – ‏ㅤ администрация ‏ㅤ ресторана. ‏ㅤ Это ‏ㅤ управляющий ‏ㅤ рестораном, ‏ㅤ бухгалтерия, ‏ㅤ кадровая, ‏ㅤ маркетинговая, ‏ㅤ рекламная ‏ㅤ службы, ‏ㅤ служба ‏ㅤ персонала, ‏ㅤ служба ‏ㅤ логистики ‏ㅤ и ‏ㅤ так ‏ㅤ далее. ‏ㅤ То ‏ㅤ есть ‏ㅤ – ‏ㅤ это ‏ㅤ специалисты, ‏ㅤ которые ‏ㅤ обеспечивают ‏ㅤ финансово-административное ‏ㅤ управление ‏ㅤ рестораном.

Категория ‏ㅤ вторая ‏ㅤ – ‏ㅤ специалисты ‏ㅤ кухни. ‏ㅤ Шеф–повар, ‏ㅤ повара, ‏ㅤ кондитеры ‏ㅤ и ‏ㅤ т.п. ‏ㅤ - ‏ㅤ работники, ‏ㅤ обеспечивающие ‏ㅤ ассортимент ‏ㅤ и ‏ㅤ качество ‏ㅤ блюд ‏ㅤ в ‏ㅤ ресторане.

Категория ‏ㅤ третья ‏ㅤ – ‏ㅤ обслуживающий ‏ㅤ персонал ‏ㅤ в ‏ㅤ зале: ‏ㅤ официанты ‏ㅤ и ‏ㅤ менеджеры ‏ㅤ зала ‏ㅤ – ‏ㅤ работники, ‏ㅤ обеспечивающие ‏ㅤ непосредственный ‏ㅤ контакт ‏ㅤ с ‏ㅤ посетителями ‏ㅤ ресторана.

Категория ‏ㅤ четвертая ‏ㅤ – ‏ㅤ подсобные ‏ㅤ службы ‏ㅤ (уборка, ‏ㅤ доставка ‏ㅤ продуктов, ‏ㅤ мытье ‏ㅤ посуды ‏ㅤ и ‏ㅤ подсобные ‏ㅤ работы ‏ㅤ на ‏ㅤ кухне) ‏ㅤ – ‏ㅤ работники, ‏ㅤ обеспечивающие ‏ㅤ необходимые ‏ㅤ условия ‏ㅤ для ‏ㅤ работы ‏ㅤ всех ‏ㅤ других ‏ㅤ категорий.

Управлению ‏ㅤ персонала ‏ㅤ свойственна ‏ㅤ системность ‏ㅤ и ‏ㅤ завершенность ‏ㅤ на ‏ㅤ основе ‏ㅤ комплексного ‏ㅤ решения ‏ㅤ проблем, ‏ㅤ их ‏ㅤ воссоздания.

Системный ‏ㅤ подход ‏ㅤ предусматривает ‏ㅤ учет ‏ㅤ взаимосвязей ‏ㅤ между ‏ㅤ отдельными ‏ㅤ аспектами ‏ㅤ проблемы ‏ㅤ для ‏ㅤ достижения ‏ㅤ конечных ‏ㅤ целей, ‏ㅤ определения ‏ㅤ путей ‏ㅤ их ‏ㅤ решения, ‏ㅤ создания ‏ㅤ соответствующего ‏ㅤ механизма ‏ㅤ управления, ‏ㅤ которое ‏ㅤ обеспечивает ‏ㅤ комплексное ‏ㅤ планирование ‏ㅤ и ‏ㅤ организацию ‏ㅤ системы.

Поэтому, ‏ㅤ система ‏ㅤ управления ‏ㅤ – ‏ㅤ это ‏ㅤ упорядоченная ‏ㅤ совокупность ‏ㅤ взаимосвязанных ‏ㅤ элементов, ‏ㅤ которые ‏ㅤ отличаются ‏ㅤ функциональными ‏ㅤ целями, ‏ㅤ действуют ‏ㅤ автономно, ‏ㅤ но ‏ㅤ направленные ‏ㅤ на ‏ㅤ достижение ‏ㅤ общей ‏ㅤ цели.

Система ‏ㅤ организационно ‏ㅤ закрепляет ‏ㅤ определенные ‏ㅤ функции ‏ㅤ за ‏ㅤ структурными ‏ㅤ единицами, ‏ㅤ работниками, ‏ㅤ а ‏ㅤ также ‏ㅤ регламентирует ‏ㅤ потоки ‏ㅤ информации ‏ㅤ в ‏ㅤ системе ‏ㅤ управления.

Исследование ‏ㅤ теоретических ‏ㅤ основ ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ показало, ‏ㅤ что ‏ㅤ в ‏ㅤ отечественной ‏ㅤ литературе ‏ㅤ нет ‏ㅤ единого ‏ㅤ мнения ‏ㅤ по ‏ㅤ поводу ‏ㅤ определения ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом, ‏ㅤ но ‏ㅤ можно ‏ㅤ выделить ‏ㅤ несколько ‏ㅤ подходов:

1. ‏ㅤ Институциональный ‏ㅤ подход. ‏ㅤ Это ‏ㅤ подход, ‏ㅤ с ‏ㅤ позиции ‏ㅤ которого ‏ㅤ управление ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ рассматривается ‏ㅤ как ‏ㅤ разнообразная ‏ㅤ деятельность ‏ㅤ различных ‏ㅤ субъектов ‏ㅤ (среди ‏ㅤ которых ‏ㅤ чаще ‏ㅤ всего ‏ㅤ выделяют ‏ㅤ специализированные ‏ㅤ службы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом, ‏ㅤ линейных ‏ㅤ и ‏ㅤ высших ‏ㅤ руководителей, ‏ㅤ выполняющих ‏ㅤ функцию ‏ㅤ управления ‏ㅤ по ‏ㅤ отношению ‏ㅤ к ‏ㅤ своим ‏ㅤ подчиненным), ‏ㅤ направленная ‏ㅤ на ‏ㅤ реализацию ‏ㅤ целей ‏ㅤ стратегического ‏ㅤ развития ‏ㅤ организации ‏ㅤ и ‏ㅤ выполнение ‏ㅤ тактических ‏ㅤ задач ‏ㅤ по ‏ㅤ наиболее ‏ㅤ эффективному ‏ㅤ использованию ‏ㅤ занятых ‏ㅤ на ‏ㅤ предприятии ‏ㅤ работников ‏ㅤ [4].

2. ‏ㅤ Содержательный ‏ㅤ (функциональный) ‏ㅤ подход. ‏ㅤ Данный ‏ㅤ подход ‏ㅤ основывается ‏ㅤ на ‏ㅤ выделении ‏ㅤ функций ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом, ‏ㅤ его ‏ㅤ целей ‏ㅤ и ‏ㅤ задач ‏ㅤ функционирования ‏ㅤ в ‏ㅤ рамках ‏ㅤ организации, ‏ㅤ он ‏ㅤ показывает ‏ㅤ какие ‏ㅤ действия, ‏ㅤ процессы ‏ㅤ должны ‏ㅤ быть ‏ㅤ осуществлены ‏ㅤ для ‏ㅤ того, ‏ㅤ чтобы ‏ㅤ достичь ‏ㅤ этих ‏ㅤ целей, ‏ㅤ в ‏ㅤ отличие ‏ㅤ от ‏ㅤ институционального ‏ㅤ подхода, ‏ㅤ который ‏ㅤ акцентирует ‏ㅤ внимание ‏ㅤ на ‏ㅤ том, ‏ㅤ что ‏ㅤ должно ‏ㅤ дать ‏ㅤ управление ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ для ‏ㅤ организации. ‏ㅤ Это ‏ㅤ позволяет ‏ㅤ говорить ‏ㅤ об ‏ㅤ управлении ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ как ‏ㅤ об ‏ㅤ особом ‏ㅤ виде ‏ㅤ деятельности, ‏ㅤ как ‏ㅤ о ‏ㅤ целостной ‏ㅤ системе, ‏ㅤ имеющей ‏ㅤ свое ‏ㅤ специфическое ‏ㅤ содержание ‏ㅤ [4] ‏ㅤ

Состав ‏ㅤ функциональных ‏ㅤ подсистем ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ и ‏ㅤ их ‏ㅤ основные ‏ㅤ функции.

3. ‏ㅤ Организационный ‏ㅤ подход. ‏ㅤ С ‏ㅤ точки ‏ㅤ зрения ‏ㅤ этого ‏ㅤ подхода ‏ㅤ управление ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ можно ‏ㅤ определить ‏ㅤ как ‏ㅤ комплекс ‏ㅤ взаимосвязанных ‏ㅤ экономических, ‏ㅤ организационных ‏ㅤ и ‏ㅤ социально–психологических ‏ㅤ методов, ‏ㅤ обеспечивающих ‏ㅤ эффективность ‏ㅤ трудовой ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ и ‏ㅤ конкурентоспособность ‏ㅤ предприятий. ‏ㅤ Здесь ‏ㅤ речь ‏ㅤ идет ‏ㅤ о ‏ㅤ взаимодействии ‏ㅤ объекта ‏ㅤ и ‏ㅤ субъекта, ‏ㅤ рассматриваются ‏ㅤ механизмы, ‏ㅤ технологии, ‏ㅤ инструменты ‏ㅤ и ‏ㅤ процедуры ‏ㅤ реализации ‏ㅤ функций ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ [9].

4. ‏ㅤ Интересен ‏ㅤ подход, ‏ㅤ полагающий, ‏ㅤ что ‏ㅤ объектом ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ может, ‏ㅤ является ‏ㅤ сам ‏ㅤ процесс ‏ㅤ целенаправленного ‏ㅤ взаимодействия ‏ㅤ и ‏ㅤ взаимовлияния ‏ㅤ в ‏ㅤ совместной ‏ㅤ продуктивной ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ управленцев ‏ㅤ и ‏ㅤ персонала. ‏ㅤ Данный ‏ㅤ подход ‏ㅤ определяет ‏ㅤ систему ‏ㅤ управления ‏ㅤ как ‏ㅤ единство ‏ㅤ субъекта ‏ㅤ и ‏ㅤ объекта ‏ㅤ управления, ‏ㅤ которое ‏ㅤ достигается ‏ㅤ в ‏ㅤ результате ‏ㅤ не ‏ㅤ только ‏ㅤ саморегулирования ‏ㅤ в ‏ㅤ сложных ‏ㅤ социальных ‏ㅤ системах, ‏ㅤ но ‏ㅤ и ‏ㅤ целенаправленного ‏ㅤ воздействия ‏ㅤ объекта ‏ㅤ управления ‏ㅤ на ‏ㅤ субъект. ‏ㅤ При ‏ㅤ этом ‏ㅤ объектом ‏ㅤ управления ‏ㅤ выступают ‏ㅤ социальные ‏ㅤ отношения, ‏ㅤ процессы, ‏ㅤ группы, ‏ㅤ а ‏ㅤ также ‏ㅤ социальные ‏ㅤ ресурсы ‏ㅤ и ‏ㅤ сам ‏ㅤ человек, ‏ㅤ неизбежно ‏ㅤ вступающий ‏ㅤ в ‏ㅤ социальные ‏ㅤ отношения, ‏ㅤ участвующий ‏ㅤ в ‏ㅤ социальных ‏ㅤ процессах ‏ㅤ и ‏ㅤ группах, ‏ㅤ в ‏ㅤ реализации ‏ㅤ ресурсов ‏ㅤ [14]. ‏ㅤ Рассмотрев ‏ㅤ все ‏ㅤ три ‏ㅤ подхода, ‏ㅤ можно ‏ㅤ говорить ‏ㅤ об ‏ㅤ управлении ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ как ‏ㅤ о ‏ㅤ системе, ‏ㅤ которая ‏ㅤ имеет ‏ㅤ объект ‏ㅤ и ‏ㅤ субъект ‏ㅤ управления, ‏ㅤ между ‏ㅤ которыми ‏ㅤ существуют ‏ㅤ организационные ‏ㅤ и ‏ㅤ управленческие ‏ㅤ отношения, ‏ㅤ а ‏ㅤ также ‏ㅤ функции ‏ㅤ управления, ‏ㅤ которые ‏ㅤ реализуются ‏ㅤ через ‏ㅤ систему ‏ㅤ определенных ‏ㅤ методов.

Создание ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ организации ‏ㅤ – ‏ㅤ это ‏ㅤ формирование ‏ㅤ целей, ‏ㅤ функций, ‏ㅤ организационной ‏ㅤ структуры ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом, ‏ㅤ вертикальных ‏ㅤ и ‏ㅤ горизонтальных ‏ㅤ функциональных ‏ㅤ взаимосвязей ‏ㅤ руководителей ‏ㅤ и ‏ㅤ специалистов ‏ㅤ в ‏ㅤ процессе ‏ㅤ обоснования, ‏ㅤ выработки, ‏ㅤ принятия ‏ㅤ и ‏ㅤ реализации ‏ㅤ решений.

Система ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ играет ‏ㅤ очень ‏ㅤ важную ‏ㅤ роль ‏ㅤ в ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ любого ‏ㅤ предприятия. ‏ㅤ Эффективная ‏ㅤ система ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ – ‏ㅤ залог ‏ㅤ успешного ‏ㅤ существования ‏ㅤ и ‏ㅤ финансовой ‏ㅤ стабильности ‏ㅤ любой ‏ㅤ фирмы.

Система ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ состоит ‏ㅤ из ‏ㅤ следующих ‏ㅤ основных ‏ㅤ элементов:

1. Группа ‏ㅤ специалистов ‏ㅤ аппарата ‏ㅤ управления;
2. Комплекс ‏ㅤ технических ‏ㅤ средств ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления;
3. Информационная ‏ㅤ база ‏ㅤ для ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом;
4. Комплекс ‏ㅤ методов ‏ㅤ и ‏ㅤ методик ‏ㅤ организации ‏ㅤ труда ‏ㅤ и ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом;
5. Правовая ‏ㅤ база;
6. Совокупность ‏ㅤ программ ‏ㅤ управления ‏ㅤ информационными ‏ㅤ процессами ‏ㅤ решения ‏ㅤ задач ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом.

Система ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ – ‏ㅤ система, ‏ㅤ в ‏ㅤ которой ‏ㅤ реализуются ‏ㅤ функции ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ организации, ‏ㅤ она ‏ㅤ включает ‏ㅤ следующие ‏ㅤ подсистемы ‏ㅤ (см. ‏ㅤ Рисунок ‏ㅤ 2) ‏ㅤ [2]. ‏ㅤ В ‏ㅤ крупных ‏ㅤ организациях ‏ㅤ функции ‏ㅤ этих ‏ㅤ подсистем ‏ㅤ выполняются ‏ㅤ различными ‏ㅤ подразделениями ‏ㅤ по ‏ㅤ работе ‏ㅤ с ‏ㅤ кадрами ‏ㅤ организации. ‏ㅤ Согласно ‏ㅤ разработкам ‏ㅤ научной ‏ㅤ школы ‏ㅤ под ‏ㅤ руководством. ‏ㅤ А.Я. ‏ㅤ Кибанова, ‏ㅤ каждая ‏ㅤ подсистема ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ представлена ‏ㅤ набором ‏ㅤ функций ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ [8]. ‏ㅤ Так ‏ㅤ подсистема ‏ㅤ планирования ‏ㅤ и ‏ㅤ маркетинга ‏ㅤ персонала ‏ㅤ включает ‏ㅤ в ‏ㅤ себя ‏ㅤ разработку ‏ㅤ кадровой ‏ㅤ политики ‏ㅤ и ‏ㅤ стратегии ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом, ‏ㅤ анализ ‏ㅤ кадрового ‏ㅤ потенциала ‏ㅤ и ‏ㅤ т.д. ‏ㅤ Подсистема ‏ㅤ развития ‏ㅤ организационной ‏ㅤ структуры ‏ㅤ управления ‏ㅤ включает ‏ㅤ анализ ‏ㅤ организационной ‏ㅤ структуры ‏ㅤ управления, ‏ㅤ проектирование ‏ㅤ новой, ‏ㅤ разработку ‏ㅤ штатного ‏ㅤ расписания, ‏ㅤ разработку ‏ㅤ и ‏ㅤ реализацию ‏ㅤ рекомендаций ‏ㅤ по ‏ㅤ развитию ‏ㅤ стиля ‏ㅤ и ‏ㅤ методов ‏ㅤ руководства ‏ㅤ и ‏ㅤ т.д ‏ㅤ [7].

Рисунок ‏ㅤ 2 ‏ㅤ – ‏ㅤ Структура ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом

Все ‏ㅤ вышеперечисленные ‏ㅤ функции ‏ㅤ являются ‏ㅤ основными ‏ㅤ направлениями ‏ㅤ анализа ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ для ‏ㅤ дальнейшего ‏ㅤ ее ‏ㅤ развития.

Далее ‏ㅤ рассмотрим ‏ㅤ принципы ‏ㅤ построения ‏ㅤ системы ‏ㅤ персоналом. ‏ㅤ Эта ‏ㅤ правила, ‏ㅤ основные ‏ㅤ положения ‏ㅤ и ‏ㅤ нормы, ‏ㅤ которым ‏ㅤ должны ‏ㅤ следовать ‏ㅤ руководители ‏ㅤ и ‏ㅤ специалисты ‏ㅤ подразделений ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ при ‏ㅤ формировании ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ организации. ‏ㅤ Они ‏ㅤ представляют ‏ㅤ собой ‏ㅤ результат ‏ㅤ обобщения ‏ㅤ людьми ‏ㅤ объективно ‏ㅤ действующих ‏ㅤ экономических ‏ㅤ законов ‏ㅤ и ‏ㅤ закономерностей, ‏ㅤ присущих ‏ㅤ им ‏ㅤ общих ‏ㅤ черт, ‏ㅤ начал ‏ㅤ их ‏ㅤ действия. ‏ㅤ Принципы ‏ㅤ построения ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ следует ‏ㅤ отличать ‏ㅤ от ‏ㅤ методов ‏ㅤ построения ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом. ‏ㅤ Первые ‏ㅤ постоянны ‏ㅤ и ‏ㅤ носят ‏ㅤ обязательный ‏ㅤ характер, ‏ㅤ а ‏ㅤ совокупность ‏ㅤ методов ‏ㅤ может ‏ㅤ меняться ‏ㅤ в ‏ㅤ зависимости ‏ㅤ от ‏ㅤ изменения ‏ㅤ условий ‏ㅤ при ‏ㅤ сохранении ‏ㅤ принципов. ‏ㅤ Принцип ‏ㅤ позволяет ‏ㅤ формировать ‏ㅤ систему ‏ㅤ методов ‏ㅤ и ‏ㅤ каждый ‏ㅤ метод ‏ㅤ в ‏ㅤ отдельности. ‏ㅤ Но ‏ㅤ метод ‏ㅤ не ‏ㅤ имеет ‏ㅤ такого ‏ㅤ воздействия ‏ㅤ на ‏ㅤ принцип, ‏ㅤ так ‏ㅤ как ‏ㅤ последний ‏ㅤ объективен. ‏ㅤ В ‏ㅤ современном ‏ㅤ менеджменте ‏ㅤ различают ‏ㅤ две ‏ㅤ группы ‏ㅤ принципов ‏ㅤ построения ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом: ‏ㅤ [8]

– ‏ㅤ принципы, ‏ㅤ характеризующие ‏ㅤ требования ‏ㅤ к ‏ㅤ формированию ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом;

– ‏ㅤ принципы, ‏ㅤ определяющие ‏ㅤ направление ‏ㅤ развития ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ [5]. ‏ㅤ Все ‏ㅤ принципы ‏ㅤ построения ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ реализуются ‏ㅤ во ‏ㅤ взаимодействии. ‏ㅤ Их ‏ㅤ сочетание ‏ㅤ зависит ‏ㅤ от ‏ㅤ конкретных ‏ㅤ условий ‏ㅤ функционирования ‏ㅤ [1].

Управление ‏ㅤ персоналом, ‏ㅤ являясь ‏ㅤ социальным, ‏ㅤ содержит ‏ㅤ в ‏ㅤ себе ‏ㅤ несколько ‏ㅤ аспектов. ‏ㅤ В ‏ㅤ частности, ‏ㅤ выделяют ‏ㅤ следующие ‏ㅤ аспекты ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом:

1. ‏ㅤ Технико-экономический ‏ㅤ – ‏ㅤ отражает ‏ㅤ уровень ‏ㅤ развития ‏ㅤ конкретного ‏ㅤ производства, ‏ㅤ особенности ‏ㅤ используемых ‏ㅤ в ‏ㅤ нем ‏ㅤ техники ‏ㅤ и ‏ㅤ технологий, ‏ㅤ производственные ‏ㅤ условия ‏ㅤ и ‏ㅤ т.д.;

2. ‏ㅤ Организационно-экономический ‏ㅤ – ‏ㅤ содержит ‏ㅤ вопросы, ‏ㅤ связанные ‏ㅤ с ‏ㅤ планированием ‏ㅤ численности ‏ㅤ и ‏ㅤ состава ‏ㅤ работающих, ‏ㅤ моральным ‏ㅤ и ‏ㅤ материальным ‏ㅤ стимулированием, ‏ㅤ использованием ‏ㅤ рабочего ‏ㅤ времени ‏ㅤ и ‏ㅤ т.д.;

3. ‏ㅤ Правовой ‏ㅤ – ‏ㅤ включает ‏ㅤ вопросы ‏ㅤ соблюдения ‏ㅤ трудового ‏ㅤ законодательства ‏ㅤ в ‏ㅤ работе ‏ㅤ с ‏ㅤ персоналом;

4. ‏ㅤ Социально-психологический ‏ㅤ – ‏ㅤ отражает ‏ㅤ вопросы ‏ㅤ социально–психологического ‏ㅤ обеспечения ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом, ‏ㅤ внедрения ‏ㅤ различных ‏ㅤ социологических ‏ㅤ и ‏ㅤ психологических ‏ㅤ процедур ‏ㅤ в ‏ㅤ практику ‏ㅤ работы;

5. ‏ㅤ Педагогический ‏ㅤ – ‏ㅤ предполагает ‏ㅤ решение ‏ㅤ вопросов, ‏ㅤ связанных ‏ㅤ с ‏ㅤ воспитанием ‏ㅤ персонала, ‏ㅤ наставничеством ‏ㅤ и ‏ㅤ др. ‏ㅤ [8]

Помимо ‏ㅤ того, ‏ㅤ что ‏ㅤ управление ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ имеет ‏ㅤ множество ‏ㅤ аспектов, ‏ㅤ оно ‏ㅤ может ‏ㅤ основываться ‏ㅤ на ‏ㅤ различных ‏ㅤ концептуальных ‏ㅤ положениях.

Концепция ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ – ‏ㅤ система ‏ㅤ ‏ㅤ теоретико-методологических ‏ㅤ взглядов ‏ㅤ на ‏ㅤ понимание ‏ㅤ и ‏ㅤ определение ‏ㅤ сущности, ‏ㅤ содержания, ‏ㅤ целей, ‏ㅤ задач, ‏ㅤ критериев, ‏ㅤ закономерностей, ‏ㅤ принципов ‏ㅤ и ‏ㅤ методов ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом, ‏ㅤ а ‏ㅤ также ‏ㅤ организационно–практических ‏ㅤ подходов ‏ㅤ к ‏ㅤ формированию ‏ㅤ механизма ‏ㅤ ее ‏ㅤ реализации ‏ㅤ в ‏ㅤ конкретных ‏ㅤ условиях ‏ㅤ функционирования ‏ㅤ организации. ‏ㅤ Она ‏ㅤ включает: ‏ㅤ разработку ‏ㅤ методологии ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом, ‏ㅤ формирование ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ и ‏ㅤ разработку ‏ㅤ технологии ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ [1].

Система ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ предполагает ‏ㅤ формирование ‏ㅤ целей, ‏ㅤ функций, ‏ㅤ организационной ‏ㅤ структуры ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом, ‏ㅤ установление ‏ㅤ вертикальных ‏ㅤ и ‏ㅤ горизонтальных ‏ㅤ функциональных ‏ㅤ взаимосвязей ‏ㅤ руководителей ‏ㅤ и ‏ㅤ специалистов ‏ㅤ в ‏ㅤ процессе ‏ㅤ обоснования, ‏ㅤ выработки, ‏ㅤ принятия ‏ㅤ и ‏ㅤ реализации ‏ㅤ управленческих ‏ㅤ решений ‏ㅤ [10].

Технология ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ включает: ‏ㅤ организацию ‏ㅤ найма, ‏ㅤ отбора, ‏ㅤ приема ‏ㅤ персонала; ‏ㅤ его ‏ㅤ деловую ‏ㅤ оценку, ‏ㅤ профориентацию ‏ㅤ и ‏ㅤ адаптацию; ‏ㅤ обучение; ‏ㅤ управление ‏ㅤ деловой ‏ㅤ карьерой ‏ㅤ и ‏ㅤ служебно-профессиональным ‏ㅤ продвижением; ‏ㅤ мотивацию ‏ㅤ и ‏ㅤ организацию ‏ㅤ труда; ‏ㅤ управление ‏ㅤ конфликтами ‏ㅤ и ‏ㅤ стрессами; ‏ㅤ обеспечение ‏ㅤ социального ‏ㅤ развития ‏ㅤ организации, ‏ㅤ высвобождение ‏ㅤ персонала ‏ㅤ и ‏ㅤ др. ‏ㅤ Сюда ‏ㅤ же ‏ㅤ следует ‏ㅤ отнести ‏ㅤ вопросы ‏ㅤ взаимодействия ‏ㅤ руководителей ‏ㅤ организации ‏ㅤ с ‏ㅤ профсоюзами ‏ㅤ и ‏ㅤ службами ‏ㅤ занятости, ‏ㅤ управления ‏ㅤ безопасностью ‏ㅤ персонала ‏ㅤ [9].

Ядром ‏ㅤ всей ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ является ‏ㅤ кадровая ‏ㅤ политика ‏ㅤ организации, ‏ㅤ которая ‏ㅤ включает ‏ㅤ совокупность ‏ㅤ принципов, ‏ㅤ основных ‏ㅤ моделей, ‏ㅤ целей ‏ㅤ и ‏ㅤ представлений, ‏ㅤ определяющих ‏ㅤ направление ‏ㅤ и ‏ㅤ содержание ‏ㅤ работы ‏ㅤ с ‏ㅤ кадрами ‏ㅤ на ‏ㅤ длительную ‏ㅤ перспективу ‏ㅤ [8].

Основными ‏ㅤ целями ‏ㅤ кадровой ‏ㅤ политики ‏ㅤ является: ‏ㅤ

1. ‏ㅤ Своевременное ‏ㅤ обеспечение ‏ㅤ организации ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ требуемого ‏ㅤ качества ‏ㅤ и ‏ㅤ в ‏ㅤ необходимой ‏ㅤ численности;

2. ‏ㅤ Обеспечение ‏ㅤ условий ‏ㅤ реализации ‏ㅤ предусмотренных ‏ㅤ трудовым ‏ㅤ законодательством ‏ㅤ прав ‏ㅤ и ‏ㅤ обязанностей ‏ㅤ граждан;

3. ‏ㅤ Рациональное ‏ㅤ использование ‏ㅤ кадрового ‏ㅤ потенциала;

4. ‏ㅤ Формирование ‏ㅤ и ‏ㅤ поддержание ‏ㅤ эффективной ‏ㅤ работы ‏ㅤ трудовых ‏ㅤ коллективов.

Основными ‏ㅤ разновидностями ‏ㅤ кадровой ‏ㅤ политики ‏ㅤ считаются

• политика ‏ㅤ подбора ‏ㅤ кадров;
• политика ‏ㅤ обучения;
• политика ‏ㅤ оплаты ‏ㅤ труда;
• политика ‏ㅤ формирования ‏ㅤ кадровых ‏ㅤ процедур;
• политика ‏ㅤ социальных ‏ㅤ отношений ‏ㅤ (рисунок ‏ㅤ 3).

Рисунок ‏ㅤ 3 ‏ㅤ – ‏ㅤ Виды ‏ㅤ кадровой ‏ㅤ политики

Объектами ‏ㅤ кадровой ‏ㅤ политики ‏ㅤ являются: ‏ㅤ планирование ‏ㅤ персонала, ‏ㅤ поддержание ‏ㅤ занятости ‏ㅤ (в ‏ㅤ том ‏ㅤ числе ‏ㅤ молодежи), ‏ㅤ организация ‏ㅤ обучения, ‏ㅤ стиль, ‏ㅤ методы ‏ㅤ руководства, ‏ㅤ стимулирование, ‏ㅤ решение ‏ㅤ социальных ‏ㅤ проблем. ‏ㅤ Любая ‏ㅤ организация ‏ㅤ должна ‏ㅤ иметь ‏ㅤ концепцию ‏ㅤ кадровой ‏ㅤ политики, ‏ㅤ которая ‏ㅤ разрабатывается ‏ㅤ собственниками, ‏ㅤ высшим ‏ㅤ руководством, ‏ㅤ кадровыми ‏ㅤ службами ‏ㅤ на ‏ㅤ основе ‏ㅤ анализа ‏ㅤ структуры ‏ㅤ персонала, ‏ㅤ прогнозов ‏ㅤ развития ‏ㅤ производства, ‏ㅤ состояния ‏ㅤ рынка ‏ㅤ труда. ‏ㅤ Сегодня ‏ㅤ общепризнанно, ‏ㅤ что ‏ㅤ реализация ‏ㅤ систем ‏ㅤ управления ‏ㅤ во ‏ㅤ многом ‏ㅤ зависит ‏ㅤ от ‏ㅤ кадровой ‏ㅤ составляющей. ‏ㅤ Оптимальная ‏ㅤ кадровая ‏ㅤ политика ‏ㅤ с ‏ㅤ точки ‏ㅤ зрения ‏ㅤ перспективных ‏ㅤ задач ‏ㅤ развития ‏ㅤ компании, ‏ㅤ подбор ‏ㅤ персонала ‏ㅤ и ‏ㅤ его ‏ㅤ мотивация ‏ㅤ создают ‏ㅤ условия ‏ㅤ для ‏ㅤ принятия ‏ㅤ решений, ‏ㅤ удовлетворяющих ‏ㅤ и ‏ㅤ руководство ‏ㅤ предприятия, ‏ㅤ и ‏ㅤ его ‏ㅤ работников.

Таким ‏ㅤ образом, ‏ㅤ сущность ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ включает ‏ㅤ в ‏ㅤ себя ‏ㅤ не ‏ㅤ только ‏ㅤ определение. ‏ㅤ Это ‏ㅤ сложное ‏ㅤ понятие, ‏ㅤ состоящие ‏ㅤ из ‏ㅤ целей, ‏ㅤ задач, ‏ㅤ функций, ‏ㅤ элементов ‏ㅤ и ‏ㅤ подсистем. ‏ㅤ Она ‏ㅤ играет ‏ㅤ важную ‏ㅤ роль ‏ㅤ в ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ любого ‏ㅤ предприятия ‏ㅤ и ‏ㅤ основывается, ‏ㅤ главным ‏ㅤ образом, ‏ㅤ на ‏ㅤ формировании ‏ㅤ целей, ‏ㅤ функций, ‏ㅤ организационной ‏ㅤ структуры ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом, ‏ㅤ вертикальных ‏ㅤ и ‏ㅤ горизонтальных ‏ㅤ функциональных ‏ㅤ взаимосвязей ‏ㅤ руководителей ‏ㅤ и ‏ㅤ специалистов ‏ㅤ в ‏ㅤ процессе ‏ㅤ обоснования, ‏ㅤ выработки, ‏ㅤ принятия ‏ㅤ и ‏ㅤ реализации ‏ㅤ решений.

1.2 ‏ㅤ Методы ‏ㅤ построения ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом

Главная ‏ㅤ цель ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом: ‏ㅤ обеспечение ‏ㅤ организации ‏ㅤ кадрами, ‏ㅤ их ‏ㅤ эффективное ‏ㅤ использование, ‏ㅤ профессиональное ‏ㅤ и ‏ㅤ социальное ‏ㅤ развитие. ‏ㅤ В ‏ㅤ соответствии ‏ㅤ с ‏ㅤ этими ‏ㅤ целями ‏ㅤ формируется ‏ㅤ система ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ организации. ‏ㅤ В ‏ㅤ качестве ‏ㅤ базы ‏ㅤ для ‏ㅤ ее ‏ㅤ построения ‏ㅤ используются ‏ㅤ закономерности, ‏ㅤ принципы ‏ㅤ и ‏ㅤ методы, ‏ㅤ разработанные ‏ㅤ наукой ‏ㅤ и ‏ㅤ апробированные ‏ㅤ практикой. ‏ㅤ В ‏ㅤ настоящее ‏ㅤ время ‏ㅤ существует ‏ㅤ достаточно ‏ㅤ большое ‏ㅤ количество ‏ㅤ методов ‏ㅤ построения ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом.

Рассмотрим ‏ㅤ сущность ‏ㅤ некоторых ‏ㅤ из ‏ㅤ них:

1) ‏ㅤ Системный ‏ㅤ анализ ‏ㅤ служит ‏ㅤ методическим ‏ㅤ средством ‏ㅤ системного ‏ㅤ подхода ‏ㅤ к ‏ㅤ решению ‏ㅤ проблем ‏ㅤ совершенствования ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом. ‏ㅤ Системный ‏ㅤ подход ‏ㅤ ориентирует ‏ㅤ исследователя ‏ㅤ на ‏ㅤ раскрытие ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ в ‏ㅤ целом ‏ㅤ и ‏ㅤ составляющих ‏ㅤ ее ‏ㅤ компонентов: ‏ㅤ целей, ‏ㅤ функций, ‏ㅤ организационной ‏ㅤ структуры, ‏ㅤ кадров, ‏ㅤ технических ‏ㅤ средств ‏ㅤ управления, ‏ㅤ информации, ‏ㅤ методов ‏ㅤ управления ‏ㅤ людьми, ‏ㅤ технологии ‏ㅤ управления, ‏ㅤ управленческих ‏ㅤ решений; ‏ㅤ на ‏ㅤ выявление ‏ㅤ многообразных ‏ㅤ типов ‏ㅤ связей ‏ㅤ этих ‏ㅤ компонентов ‏ㅤ между ‏ㅤ собой ‏ㅤ и ‏ㅤ внешней ‏ㅤ средой ‏ㅤ и ‏ㅤ сведение ‏ㅤ их ‏ㅤ в ‏ㅤ единую ‏ㅤ целостную ‏ㅤ картину ‏ㅤ [7].

2) ‏ㅤ Метод ‏ㅤ последовательной ‏ㅤ подстановки ‏ㅤ позволяет ‏ㅤ научить ‏ㅤ влияние ‏ㅤ на ‏ㅤ формирование ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ каждого ‏ㅤ фактора ‏ㅤ из ‏ㅤ тех, ‏ㅤ под ‏ㅤ действием ‏ㅤ которых ‏ㅤ сложилось ‏ㅤ ее ‏ㅤ состояние, ‏ㅤ в ‏ㅤ отдельности, ‏ㅤ исключая ‏ㅤ действия ‏ㅤ других ‏ㅤ факторов. ‏ㅤ

3) ‏ㅤ Метод ‏ㅤ сравнений ‏ㅤ позволяет ‏ㅤ сравнить ‏ㅤ существующую ‏ㅤ систему ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ с ‏ㅤ подобной ‏ㅤ системой ‏ㅤ передовой ‏ㅤ организации, ‏ㅤ с ‏ㅤ нормативным ‏ㅤ состоянием ‏ㅤ или ‏ㅤ состоянием ‏ㅤ в ‏ㅤ прошлом ‏ㅤ периоде. ‏ㅤ Следует ‏ㅤ учитывать, ‏ㅤ что ‏ㅤ сравнение ‏ㅤ дает ‏ㅤ положительный ‏ㅤ результат ‏ㅤ при ‏ㅤ условии ‏ㅤ сопоставимости ‏ㅤ систем, ‏ㅤ их ‏ㅤ однородности. ‏ㅤ

4) ‏ㅤ Экспертно-аналитический ‏ㅤ метод ‏ㅤ совершенствования ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ основывается ‏ㅤ на ‏ㅤ привлечении ‏ㅤ высококвалифицированных ‏ㅤ специалистов ‏ㅤ по ‏ㅤ управлению ‏ㅤ персоналом, ‏ㅤ управленческого ‏ㅤ персонала ‏ㅤ организации ‏ㅤ к ‏ㅤ процессу ‏ㅤ совершенствования. ‏ㅤ При ‏ㅤ использовании ‏ㅤ этого ‏ㅤ метода ‏ㅤ очень ‏ㅤ важна ‏ㅤ проработка ‏ㅤ форм ‏ㅤ систематизации, ‏ㅤ записи ‏ㅤ и ‏ㅤ ясного ‏ㅤ представления ‏ㅤ мнений ‏ㅤ и ‏ㅤ заключений ‏ㅤ экспертов ‏ㅤ [1].

5) ‏ㅤ В ‏ㅤ последнее ‏ㅤ время ‏ㅤ при ‏ㅤ совершенствовании ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ начали ‏ㅤ применять ‏ㅤ метод ‏ㅤ функционально–стоимостного ‏ㅤ анализа. ‏ㅤ Этот ‏ㅤ метод ‏ㅤ позволяет ‏ㅤ выбрать ‏ㅤ такой ‏ㅤ вариант ‏ㅤ построения ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ или ‏ㅤ выполнения ‏ㅤ той ‏ㅤ или ‏ㅤ иной ‏ㅤ функции ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом, ‏ㅤ который ‏ㅤ требует ‏ㅤ наименьших ‏ㅤ затрат ‏ㅤ и ‏ㅤ является ‏ㅤ наиболее ‏ㅤ эффективным ‏ㅤ с ‏ㅤ точки ‏ㅤ зрения ‏ㅤ конечных ‏ㅤ результатов ‏ㅤ [2].

6) ‏ㅤ Метод ‏ㅤ творческих ‏ㅤ совещаний ‏ㅤ предполагает ‏ㅤ коллективное ‏ㅤ обсуждение ‏ㅤ направлений ‏ㅤ развития ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ группой ‏ㅤ специалистов ‏ㅤ и ‏ㅤ руководителей. ‏ㅤ Эффективность ‏ㅤ метода ‏ㅤ состоит ‏ㅤ в ‏ㅤ том, ‏ㅤ что ‏ㅤ идея, ‏ㅤ высказанная ‏ㅤ одним ‏ㅤ человеком, ‏ㅤ вызывает ‏ㅤ у ‏ㅤ других ‏ㅤ участников ‏ㅤ совещания ‏ㅤ новые ‏ㅤ идеи, ‏ㅤ а ‏ㅤ те, ‏ㅤ в ‏ㅤ свою ‏ㅤ очередь, ‏ㅤ порождают ‏ㅤ следующие ‏ㅤ идеи, ‏ㅤ в ‏ㅤ результате ‏ㅤ чего ‏ㅤ возникает ‏ㅤ поток ‏ㅤ идей.

7) ‏ㅤ Метод ‏ㅤ коллективного ‏ㅤ блокнота ‏ㅤ позволяет ‏ㅤ сочетать ‏ㅤ независимое ‏ㅤ выдвижение ‏ㅤ идей ‏ㅤ каждым ‏ㅤ экспертом ‏ㅤ с ‏ㅤ последующей ‏ㅤ их ‏ㅤ коллективной ‏ㅤ оценкой ‏ㅤ на ‏ㅤ совещании ‏ㅤ при ‏ㅤ поиске ‏ㅤ путей ‏ㅤ совершенствования ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом.

8) ‏ㅤ Метод ‏ㅤ контрольных ‏ㅤ вопросов ‏ㅤ заключается ‏ㅤ в ‏ㅤ активизации ‏ㅤ творческого ‏ㅤ поиска ‏ㅤ оптимального ‏ㅤ решения ‏ㅤ задачи ‏ㅤ совершенствования ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ с ‏ㅤ помощью ‏ㅤ заранее ‏ㅤ подготовленного ‏ㅤ списка ‏ㅤ наводящих ‏ㅤ вопросов. ‏ㅤ Форма ‏ㅤ вопросов ‏ㅤ должна ‏ㅤ быть ‏ㅤ такой, ‏ㅤ чтобы ‏ㅤ в ‏ㅤ них ‏ㅤ имелась ‏ㅤ подсказка ‏ㅤ о ‏ㅤ том, ‏ㅤ что ‏ㅤ и ‏ㅤ как ‏ㅤ следует ‏ㅤ предпринять ‏ㅤ для ‏ㅤ решения ‏ㅤ задачи.

9) ‏ㅤ Морфологический ‏ㅤ анализ ‏ㅤ – ‏ㅤ средство ‏ㅤ изучения ‏ㅤ всевозможных ‏ㅤ комбинаций ‏ㅤ вариантов ‏ㅤ организационных ‏ㅤ решений, ‏ㅤ предлагаемых ‏ㅤ для ‏ㅤ осуществления ‏ㅤ отдельных ‏ㅤ функций ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ 1].

Наибольший эффект и наиболее высокое качество системы управления персоналом получают в том случае, когда используется вся система методов в комплексе. Это позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КАФЕ «РОКСАЛАНА»

2.1. Организационно–экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Роксалана» обладает правами юридического лица, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, печать со своим наименованием. Предприятие осуществляет свою деятельность с 01 сентября 2004 года в соответствии с законодательством РФ, другими нормативными актами, регулирующими деятельность предприятия и настоящим уставом.

Численность сотрудников кафе «Роксалана» составляет:

– Директор (1 человек);

– Администратор (2 человека);

– Бухгалтер (1 человек);

– Повар (3 человека);

– Официанты (10 человек);

– Бармен-кассир (2 человека);

– Технический служащий (6 человека).

На рисунке 4 представлена организационная структура кафе «Роксалана».

Рисунок 4 – Организационная структура кафе «Роксалана»

В банкетном зале «Роксалана» гостей ожидает внимательное и ненавязчивое обслуживание, которое сделает атмосферу любого мероприятия особенно расслабленной, и каждый гость сможет почувствовать себя как дома.

В кафе «Роксалана» гостям предлагаются следующие виды услуг:

– организация производства кулинарной продукции;

– организация потребления кулинарной продукции;

– реализация кулинарной продукции;

– бронирование мест в зале;

– упаковка изделий и блюд, оставшихся после обслуживания потребителей;

– гарантированное хранение личных вещей (верхней одежды), сумок и ценностей потребителей;

– парковку личных автомобилей потребителей;

– вызов такси по заказу потребителя.

В кафе «Роксалана» используется метод обслуживания официантами, а так же через барную стойку барменами, заказ принимается через специальные устройства – терминалы с программой R–kipper, получившей высокое распространение в общественном питании. Благодаря использованию этого устройства достигается высокая скорость обслуживания, так как используемая система связывает в единую цепь цеха, торговый зал и кассу. Кроме того, данная информационная система позволяет легко контролировать и отслеживать процесс движения товарных потоков.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО «Роксалана») является организационно – правовой формой предприятия. Данная организационно – правовая форма в настоящее время является преобладающей формой среди предприятий, считающимися средними по размеру общей площади и количеству работников. Достоинство этой формы считать факт, что участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесённых ими вкладов. Данное преимущество позволяет участникам общества не иметь больших рисков (риск ограничивается размерами внесённых вкладов) при банкротстве предприятия, что в настоящее время является не редким среди участников рынка.

Общество с ограниченной ответственностью «Роксалана» было зарегистрировано на основании и в соответствии с ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» номер 129 –ФЗ.

На предприятии имеется лицензия на право торговать алкогольной продукцией. Наличие данной лицензии на предприятии говорит о том, что организацией соблюдены все необходимые требования по продаже алкогольной продукцией, а так же о том, что это право зарегистрировано в государственном органе.

Кафе «Роксалана» было зарегистрировано в 2004 году налоговой инспекцией г. Краснодара под юридическим названием «Роксалана» и действует на основании Устава. Проблема любого кафе - найти своего клиента. Кафе пользуется популярностью у жителей близлежащих домов и работников, находящихся рядом предприятий, служащих офисов. Основной контингент посетителей состоит из взрослых образованных людей со средним уровнем достатка.

Вместительность ресторана. Это возможность принимать банкеты (90 мест). Удобная парковка.

Наиболее опасные угрозы для компании: усиление конкуренции, рост цен, отсутствие клиентов.

Возможности среды: повышение уровня жизни населения.

Наиболее сильные стороны организации: высокий уровень обслуживания.

Наиболее слабые стороны: в организации есть большой минус, это слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии.

Управление в кафе «Роксалана» осуществляется административными, экономическими и социально–психологическими методами. В организации применяется четкая система регламентов, различных стандартов. Распорядительное воздействие выражается в форме распоряжений, указаний, инструкций, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Дисциплинарное взыскание применяется при нарушении трудовой дисциплины.

Экономические методы управления включают: планирование, с помощью которого определяется программа деятельности предприятия; оплата труда сотрудников организации. Социально-психологические методы управления персоналом включают:

– авторитет (используется авторитет директора);

– убеждение (воздействие на систему норм и ценностей работника);

– формирование психологического климата в коллективе.

Все ‏ㅤ дела ‏ㅤ по ‏ㅤ подбору, ‏ㅤ оценке ‏ㅤ и ‏ㅤ управлению ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ в ‏ㅤ кафе ‏ㅤ ведет ‏ㅤ директор.

Стиль ‏ㅤ управления ‏ㅤ в ‏ㅤ кафе ‏ㅤ «Роксалана» ‏ㅤ – ‏ㅤ демократический, ‏ㅤ основанный ‏ㅤ на ‏ㅤ следующих ‏ㅤ принципах:

– ‏ㅤ оптимальное ‏ㅤ распределение ‏ㅤ полномочий ‏ㅤ при ‏ㅤ принятии ‏ㅤ управленческих ‏ㅤ решений; ‏ㅤ

– ‏ㅤ сочетание ‏ㅤ прав, ‏ㅤ обязанностей ‏ㅤ и ‏ㅤ ответственности; ‏ㅤ

– ‏ㅤ осуществление ‏ㅤ системы ‏ㅤ поощрения ‏ㅤ и ‏ㅤ наказания. ‏ㅤ

Эффективность ‏ㅤ процесса ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ определяется ‏ㅤ через ‏ㅤ оценку ‏ㅤ прогрессивности ‏ㅤ самой ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления, ‏ㅤ квалификации ‏ㅤ работников, ‏ㅤ оперативности ‏ㅤ руководства. ‏ㅤ Выступая ‏ㅤ факторами ‏ㅤ повышения ‏ㅤ эффективности ‏ㅤ самого ‏ㅤ управления, ‏ㅤ они ‏ㅤ не ‏ㅤ могут ‏ㅤ не ‏ㅤ сказаться ‏ㅤ на ‏ㅤ результатах ‏ㅤ производственной ‏ㅤ и ‏ㅤ хозяйственной ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ корпорации. ‏ㅤ

Эффективность ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ может ‏ㅤ быть ‏ㅤ охарактеризована ‏ㅤ через ‏ㅤ оценку ‏ㅤ рациональности ‏ㅤ организационной ‏ㅤ структуры ‏ㅤ кадровой ‏ㅤ службы. ‏ㅤ Наличие ‏ㅤ слишком ‏ㅤ большого ‏ㅤ количества ‏ㅤ структурных ‏ㅤ подразделений ‏ㅤ приводит ‏ㅤ к ‏ㅤ тому, ‏ㅤ что ‏ㅤ одну ‏ㅤ и ‏ㅤ ту ‏ㅤ же ‏ㅤ функцию ‏ㅤ выполняют ‏ㅤ несколько ‏ㅤ структурных ‏ㅤ подразделений, ‏ㅤ что ‏ㅤ затрудняет ‏ㅤ координацию ‏ㅤ и ‏ㅤ согласование ‏ㅤ деятельности, ‏ㅤ увеличивает ‏ㅤ количество ‏ㅤ руководящих ‏ㅤ должностей, ‏ㅤ снижает ‏ㅤ степень ‏ㅤ загруженности ‏ㅤ работников, ‏ㅤ приводит ‏ㅤ к ‏ㅤ удорожанию ‏ㅤ содержания ‏ㅤ аппарата.

Эффективность ‏ㅤ организационной ‏ㅤ структуры ‏ㅤ службы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ во ‏ㅤ многом ‏ㅤ зависит ‏ㅤ от ‏ㅤ динамичности ‏ㅤ самой ‏ㅤ структуры, ‏ㅤ от ‏ㅤ того, ‏ㅤ как ‏ㅤ быстро ‏ㅤ она ‏ㅤ реагирует ‏ㅤ на ‏ㅤ изменение ‏ㅤ и ‏ㅤ усложнение ‏ㅤ задач, ‏ㅤ стоящих ‏ㅤ перед ‏ㅤ управлением ‏ㅤ персоналом, ‏ㅤ насколько ‏ㅤ она ‏ㅤ приспособлена ‏ㅤ к ‏ㅤ новым ‏ㅤ условиям ‏ㅤ хозяйствования. ‏ㅤ Проведем ‏ㅤ оценку ‏ㅤ современного ‏ㅤ состояния ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ ООО ‏ㅤ «Роксалана» ‏ㅤ посредством ‏ㅤ анализа ‏ㅤ реализации ‏ㅤ функций ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом, ‏ㅤ востребованных ‏ㅤ в ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ кафе ‏ㅤ

Анализ ‏ㅤ реализации ‏ㅤ функций ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ в ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ ООО ‏ㅤ «Роксалана» ‏ㅤ показал, ‏ㅤ что ‏ㅤ кафе ‏ㅤ на ‏ㅤ данном ‏ㅤ этапе ‏ㅤ организационного ‏ㅤ развития ‏ㅤ необходимо ‏ㅤ совершенствовать ‏ㅤ управление ‏ㅤ персоналом. ‏ㅤ Большинство ‏ㅤ функций ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ выполняют ‏ㅤ администраторы. ‏ㅤ Многие ‏ㅤ функции ‏ㅤ оставлены ‏ㅤ без ‏ㅤ внимания ‏ㅤ и ‏ㅤ отражены ‏ㅤ не ‏ㅤ полном ‏ㅤ объеме.

Таблица ‏ㅤ 1

Анализ ‏ㅤ реализации ‏ㅤ функций ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ в ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ ООО ‏ㅤ «Роксалана»

Функции ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом, ‏ㅤ востребованные ‏ㅤ в ‏ㅤ деятельности ‏ㅤ корпорации	Реализация ‏ㅤ функций ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ (+ ‏ㅤ / ‏ㅤ -)	Специалист ‏ㅤ отдела, ‏ㅤ отвечающий ‏ㅤ за ‏ㅤ реализацию ‏ㅤ функций ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом	Степень ‏ㅤ полноты ‏ㅤ отражения ‏ㅤ функций ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ в ‏ㅤ должностных ‏ㅤ обязанностях ‏ㅤ специалиста ‏ㅤ
Планирование ‏ㅤ потребности ‏ㅤ в ‏ㅤ трудовых ‏ㅤ ресурсах	«-»	Администратор	Отражена ‏ㅤ в ‏ㅤ не ‏ㅤ в ‏ㅤ полном ‏ㅤ объеме
Отбор ‏ㅤ и ‏ㅤ наем ‏ㅤ персонала	«+/-»	Администратор	Отражена ‏ㅤ в ‏ㅤ полном ‏ㅤ объеме
Обучение, ‏ㅤ переподговка ‏ㅤ и ‏ㅤ повышение ‏ㅤ квалификации ‏ㅤ и ‏ㅤ развитие ‏ㅤ	«+/-»	Администратор	Отражена ‏ㅤ не ‏ㅤ в ‏ㅤ полном ‏ㅤ объеме
Оценка ‏ㅤ и ‏ㅤ аттестация	«+/-»	Администратор	Отражена ‏ㅤ не ‏ㅤ в ‏ㅤ полном ‏ㅤ объеме
Профессиональная ‏ㅤ ориентация ‏ㅤ и ‏ㅤ адаптация ‏ㅤ	«+/-»	Администратор	Отражена ‏ㅤ не ‏ㅤ в ‏ㅤ полном ‏ㅤ объеме
Составление ‏ㅤ штатного ‏ㅤ расписания, ‏ㅤ структуры ‏ㅤ зарплаты, ‏ㅤ льготы ‏ㅤ и ‏ㅤ компенсации, ‏ㅤ условия, ‏ㅤ оплаты ‏ㅤ и ‏ㅤ премирования	«+/-»	Бухгалтер	Отражена ‏ㅤ не ‏ㅤ в ‏ㅤ полном ‏ㅤ объеме

Отметим, ‏ㅤ что ‏ㅤ в ‏ㅤ кафе ‏ㅤ «Роксалана» ‏ㅤ освоение ‏ㅤ современных ‏ㅤ методов ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ идет ‏ㅤ медленно. ‏ㅤ Причинами ‏ㅤ нерационального ‏ㅤ построения ‏ㅤ отдела ‏ㅤ кадров ‏ㅤ в ‏ㅤ кафе ‏ㅤ являются:

• Неоптимальное ‏ㅤ распределение ‏ㅤ ответственности ‏ㅤ за ‏ㅤ развитие ‏ㅤ персонала ‏ㅤ между ‏ㅤ оперативными ‏ㅤ руководителями ‏ㅤ и ‏ㅤ кадровыми ‏ㅤ работниками.
• В ‏ㅤ кафе ‏ㅤ закреплены ‏ㅤ лишь ‏ㅤ регистрационно-учетные ‏ㅤ функции: ‏ㅤ ведение ‏ㅤ документации ‏ㅤ по ‏ㅤ кадрам; ‏ㅤ учет ‏ㅤ движения ‏ㅤ персонала ‏ㅤ (приказы ‏ㅤ о ‏ㅤ приеме, ‏ㅤ повышении, ‏ㅤ увольнении); ‏ㅤ подбор ‏ㅤ персонала; ‏ㅤ оценка ‏ㅤ и ‏ㅤ обучение ‏ㅤ персонала.
• Слабое ‏ㅤ знакомство ‏ㅤ руководства ‏ㅤ корпорации ‏ㅤ с ‏ㅤ современными ‏ㅤ концепциями ‏ㅤ управления ‏ㅤ человеческими ‏ㅤ ресурсами. ‏ㅤ

Таким ‏ㅤ образом, ‏ㅤ оценка ‏ㅤ современного ‏ㅤ состояния ‏ㅤ службы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ показала, ‏ㅤ что ‏ㅤ кафе ‏ㅤ «Роксалана» ‏ㅤ нуждается ‏ㅤ в ‏ㅤ совершенствовании ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом, ‏ㅤ отвечающей ‏ㅤ стратегическим ‏ㅤ целям ‏ㅤ развития ‏ㅤ бизнеса.

Особенность ‏ㅤ труда ‏ㅤ официанта ‏ㅤ - ‏ㅤ это ‏ㅤ повседневное ‏ㅤ общение ‏ㅤ с ‏ㅤ людьми. ‏ㅤ К ‏ㅤ человеку, ‏ㅤ выбирающему ‏ㅤ для ‏ㅤ себя ‏ㅤ профессию ‏ㅤ официанта, ‏ㅤ предъявляются ‏ㅤ определенные ‏ㅤ требования. ‏ㅤ Помимо ‏ㅤ специальной ‏ㅤ подготовки, ‏ㅤ он ‏ㅤ должен ‏ㅤ обладать ‏ㅤ хорошим ‏ㅤ здоровьем" ‏ㅤ особенно ‏ㅤ зрением ‏ㅤ и ‏ㅤ слухом, ‏ㅤ быть ‏ㅤ физически ‏ㅤ выносливым, ‏ㅤ уметь ‏ㅤ легко ‏ㅤ входить ‏ㅤ в ‏ㅤ контакт ‏ㅤ с ‏ㅤ людьми, ‏ㅤ т.е. ‏ㅤ быть ‏ㅤ актером, ‏ㅤ дипломатом, ‏ㅤ врачом ‏ㅤ и ‏ㅤ психологом, ‏ㅤ коммерсантом.

Обслуживанием ‏ㅤ банкетов ‏ㅤ в ‏ㅤ ресторане ‏ㅤ занимаются ‏ㅤ официанты ‏ㅤ наиболее ‏ㅤ высоких ‏ㅤ разрядов ‏ㅤ - ‏ㅤ пятого ‏ㅤ и ‏ㅤ четвертого. ‏ㅤ Официант ‏ㅤ пятого ‏ㅤ разряда ‏ㅤ должен ‏ㅤ выполнять ‏ㅤ следующий ‏ㅤ виды ‏ㅤ работ:

• подготавливать ‏ㅤ рабочую ‏ㅤ зону ‏ㅤ и ‏ㅤ повседневно ‏ㅤ обслуживать ‏ㅤ посетителей ‏ㅤ (ознакомление ‏ㅤ с ‏ㅤ меню, ‏ㅤ прием ‏ㅤ заказа, ‏ㅤ получение ‏ㅤ продукции ‏ㅤ в ‏ㅤ буфете, ‏ㅤ кухне ‏ㅤ и ‏ㅤ подача ‏ㅤ посетителям, ‏ㅤ раскладка ‏ㅤ пищи ‏ㅤ в ‏ㅤ тарелки);
• работать ‏ㅤ на ‏ㅤ кассовом ‏ㅤ аппарате;
• производить ‏ㅤ расчет ‏ㅤ с ‏ㅤ посетителями;
• встречать, ‏ㅤ принимать ‏ㅤ и ‏ㅤ обслуживать ‏ㅤ участников ‏ㅤ банкета;
• сервировать ‏ㅤ стол ‏ㅤ в ‏ㅤ соответствии ‏ㅤ с ‏ㅤ требованиями ‏ㅤ вида ‏ㅤ обслуживания, ‏ㅤ обслуживать ‏ㅤ во ‏ㅤ время ‏ㅤ приема ‏ㅤ пищи;
• определять ‏ㅤ потребность ‏ㅤ в ‏ㅤ посуде, ‏ㅤ столовом ‏ㅤ белье, ‏ㅤ приборах ‏ㅤ для ‏ㅤ конкретного ‏ㅤ вида ‏ㅤ банкета ‏ㅤ исходя ‏ㅤ из ‏ㅤ меню ‏ㅤ и ‏ㅤ числа ‏ㅤ участников, ‏ㅤ составлять ‏ㅤ заявки.

Официант ‏ㅤ этого ‏ㅤ разряда ‏ㅤ должен ‏ㅤ знать:

• правила ‏ㅤ и ‏ㅤ технику ‏ㅤ обслуживания ‏ㅤ посетителей ‏ㅤ индивидуальных ‏ㅤ и ‏ㅤ на ‏ㅤ банкетах;
• ассортимент, ‏ㅤ нормы ‏ㅤ выхода ‏ㅤ и ‏ㅤ цены ‏ㅤ на ‏ㅤ продукцию, ‏ㅤ кулинарную ‏ㅤ характеристику ‏ㅤ блюд, ‏ㅤ напитков, ‏ㅤ возможность ‏ㅤ их ‏ㅤ сочетания, ‏ㅤ требования ‏ㅤ к ‏ㅤ оформлению ‏ㅤ и ‏ㅤ температуру ‏ㅤ подачи;
• порядок ‏ㅤ расчета ‏ㅤ с ‏ㅤ посетителями;
• правила ‏ㅤ эксплуатации ‏ㅤ контрольно-кассовых ‏ㅤ аппаратов;
• особенности ‏ㅤ обслуживания ‏ㅤ туристов ‏ㅤ и ‏ㅤ специфику ‏ㅤ их ‏ㅤ питания;
• правила ‏ㅤ учета ‏ㅤ посуды, ‏ㅤ столового ‏ㅤ белья, ‏ㅤ приборов ‏ㅤ и ‏ㅤ оформления ‏ㅤ документов ‏ㅤ при ‏ㅤ бое, ‏ㅤ потерях;
• формы ‏ㅤ организации ‏ㅤ работы ‏ㅤ официантов.

Официанты ‏ㅤ четвертого ‏ㅤ разряда ‏ㅤ не ‏ㅤ выполняют ‏ㅤ сложных ‏ㅤ приемов ‏ㅤ обслуживания ‏ㅤ (в ‏ㅤ обнос), ‏ㅤ а ‏ㅤ при ‏ㅤ подготовке ‏ㅤ к ‏ㅤ банкетам ‏ㅤ им ‏ㅤ не ‏ㅤ поручается ‏ㅤ составление ‏ㅤ заявок ‏ㅤ на ‏ㅤ производство, ‏ㅤ буфет, ‏ㅤ сервизную ‏ㅤ и ‏ㅤ др.

В ‏ㅤ день ‏ㅤ проведения ‏ㅤ банкета ‏ㅤ метрдотель ‏ㅤ проводит ‏ㅤ инструктаж ‏ㅤ с ‏ㅤ официантами, ‏ㅤ назначенными ‏ㅤ для ‏ㅤ обслуживания, ‏ㅤ определяет ‏ㅤ обязанности ‏ㅤ каждого. ‏ㅤ Одним ‏ㅤ поручается ‏ㅤ расстановка ‏ㅤ мебели, ‏ㅤ подготовка ‏ㅤ посуды ‏ㅤ и ‏ㅤ приборов, ‏ㅤ сервировка ‏ㅤ столов ‏ㅤ и ‏ㅤ т.п., ‏ㅤ другим ‏ㅤ – ‏ㅤ подготовка ‏ㅤ ‏ㅤ буфетной ‏ㅤ продукции, ‏ㅤ специй, ‏ㅤ цветов ‏ㅤ и ‏ㅤ т.п. ‏ㅤ Каждый ‏ㅤ официант ‏ㅤ должен ‏ㅤ знать ‏ㅤ схему ‏ㅤ обслуживания ‏ㅤ и ‏ㅤ очередность ‏ㅤ подачи ‏ㅤ блюд ‏ㅤ и ‏ㅤ напитков.

Обслуживание ‏ㅤ участников ‏ㅤ банкета ‏ㅤ начинается ‏ㅤ со ‏ㅤ встречи ‏ㅤ гостей, ‏ㅤ которых ‏ㅤ встречает ‏ㅤ швейцар, ‏ㅤ затем ‏ㅤ гардеробщик ‏ㅤ и ‏ㅤ у ‏ㅤ входа ‏ㅤ в ‏ㅤ зал ‏ㅤ метрдотель. ‏ㅤ Если ‏ㅤ метрдотель ‏ㅤ в ‏ㅤ это ‏ㅤ время ‏ㅤ занят ‏ㅤ служебными ‏ㅤ делами, ‏ㅤ то ‏ㅤ потребителей ‏ㅤ встречает ‏ㅤ бригадир ‏ㅤ официантов. ‏ㅤ При ‏ㅤ организации ‏ㅤ торжественного ‏ㅤ банкета ‏ㅤ гостям ‏ㅤ при ‏ㅤ встрече ‏ㅤ подают ‏ㅤ шампанское. ‏ㅤ Гостей ‏ㅤ могут ‏ㅤ встречать ‏ㅤ супруги, ‏ㅤ принимая ‏ㅤ поздравления, ‏ㅤ цветы, ‏ㅤ подарки. ‏ㅤ В ‏ㅤ этот ‏ㅤ момент ‏ㅤ рекомендуется ‏ㅤ подать ‏ㅤ шампанское. ‏ㅤ Официанты ‏ㅤ на ‏ㅤ подсобном ‏ㅤ столе ‏ㅤ наполняют ‏ㅤ бокалы ‏ㅤ шампанским ‏ㅤ на ‏ㅤ 2/3 ‏ㅤ их ‏ㅤ емкости, ‏ㅤ ставят ‏ㅤ на ‏ㅤ небольшой ‏ㅤ поднос ‏ㅤ и, ‏ㅤ как ‏ㅤ только ‏ㅤ вновь ‏ㅤ прибывшие ‏ㅤ гости ‏ㅤ поздравляют ‏ㅤ супругов, ‏ㅤ подносят ‏ㅤ бокалы. ‏ㅤ Так ‏ㅤ встречают ‏ㅤ всех ‏ㅤ гостей. ‏ㅤ В ‏ㅤ 1-2 ‏ㅤ шагах ‏ㅤ от ‏ㅤ места ‏ㅤ встречи ‏ㅤ гостей ‏ㅤ следует ‏ㅤ поставить ‏ㅤ маленький ‏ㅤ столик ‏ㅤ или ‏ㅤ тумбочку, ‏ㅤ на ‏ㅤ которую ‏ㅤ ставят ‏ㅤ бокалы. ‏ㅤ Приняв ‏ㅤ цветы ‏ㅤ и ‏ㅤ подарки, ‏ㅤ новобрачные ‏ㅤ кладут ‏ㅤ их ‏ㅤ туда ‏ㅤ же.

Приглашенных ‏ㅤ встречают ‏ㅤ дети ‏ㅤ супругов ‏ㅤ или ‏ㅤ родные, ‏ㅤ а ‏ㅤ супруги ‏ㅤ ожидают ‏ㅤ собравшихся ‏ㅤ гостей ‏ㅤ к ‏ㅤ столу.

Шампанское ‏ㅤ может ‏ㅤ быть ‏ㅤ предложено ‏ㅤ не ‏ㅤ только ‏ㅤ во ‏ㅤ время ‏ㅤ сбора ‏ㅤ гостей, ‏ㅤ но ‏ㅤ и ‏ㅤ непосредственно ‏ㅤ за ‏ㅤ банкетным ‏ㅤ столом. ‏ㅤ Его ‏ㅤ можно ‏ㅤ подать ‏ㅤ двумя ‏ㅤ способами. ‏ㅤ В ‏ㅤ первом ‏ㅤ случае ‏ㅤ официанты ‏ㅤ наполняют ‏ㅤ шампанским ‏ㅤ бокалы, ‏ㅤ поставленные ‏ㅤ на ‏ㅤ поднос, ‏ㅤ и ‏ㅤ расставляют ‏ㅤ их ‏ㅤ на ‏ㅤ столе, ‏ㅤ при ‏ㅤ этом ‏ㅤ один ‏ㅤ официант ‏ㅤ держит ‏ㅤ поднос, ‏ㅤ продвигаясь ‏ㅤ вдоль ‏ㅤ стола, ‏ㅤ а ‏ㅤ другой ‏ㅤ берет ‏ㅤ бокалы ‏ㅤ и ‏ㅤ расставляет ‏ㅤ их ‏ㅤ перед ‏ㅤ каждым ‏ㅤ гостем. ‏ㅤ Во ‏ㅤ втором ‏ㅤ случае ‏ㅤ бокалы ‏ㅤ ставят ‏ㅤ на ‏ㅤ стол ‏ㅤ при ‏ㅤ сервировке ‏ㅤ и ‏ㅤ по ‏ㅤ договоренности ‏ㅤ с ‏ㅤ устроителями ‏ㅤ банкета: ‏ㅤ перед ‏ㅤ тем ‏ㅤ как ‏ㅤ пригласить ‏ㅤ гостей ‏ㅤ к ‏ㅤ столу, ‏ㅤ официанты ‏ㅤ наполняют ‏ㅤ бокалы ‏ㅤ шампанским.

За ‏ㅤ 5-10 ‏ㅤ мин ‏ㅤ до ‏ㅤ приглашения ‏ㅤ гостей ‏ㅤ за ‏ㅤ стол ‏ㅤ метрдотель ‏ㅤ или ‏ㅤ официант ‏ㅤ сообщает ‏ㅤ устроителю ‏ㅤ мероприятия, ‏ㅤ что ‏ㅤ все ‏ㅤ подготовлено. ‏ㅤ Первыми ‏ㅤ за ‏ㅤ стол ‏ㅤ садятся ‏ㅤ супруги, ‏ㅤ причем ‏ㅤ жена ‏ㅤ должна ‏ㅤ сидеть ‏ㅤ справа ‏ㅤ от ‏ㅤ мужа. ‏ㅤ Для ‏ㅤ них ‏ㅤ отводятся ‏ㅤ почетные ‏ㅤ места ‏ㅤ - ‏ㅤ в ‏ㅤ середине ‏ㅤ стола.

Официанты ‏ㅤ с ‏ㅤ момента ‏ㅤ приглашения ‏ㅤ гостей ‏ㅤ за ‏ㅤ столы ‏ㅤ находятся ‏ㅤ в ‏ㅤ зале, ‏ㅤ помогают ‏ㅤ наполнить ‏ㅤ рюмки, ‏ㅤ положить ‏ㅤ закуску, ‏ㅤ масло, ‏ㅤ рыбу ‏ㅤ и ‏ㅤ др. ‏ㅤ Если ‏ㅤ в ‏ㅤ меню ‏ㅤ включены ‏ㅤ рыбные ‏ㅤ и ‏ㅤ мясные ‏ㅤ закуски, ‏ㅤ то ‏ㅤ после ‏ㅤ подачи ‏ㅤ рыбных ‏ㅤ блюд ‏ㅤ следует ‏ㅤ сменить ‏ㅤ тарелки ‏ㅤ и ‏ㅤ приборы. ‏ㅤ Особенностью ‏ㅤ обслуживания ‏ㅤ свадебных ‏ㅤ юбилеев ‏ㅤ является ‏ㅤ то, ‏ㅤ что ‏ㅤ закуски ‏ㅤ и ‏ㅤ холодные ‏ㅤ блюда ‏ㅤ могут ‏ㅤ оставаться ‏ㅤ на ‏ㅤ столе ‏ㅤ до ‏ㅤ конца ‏ㅤ банкета.

Особые ‏ㅤ требования ‏ㅤ предъявляются ‏ㅤ к ‏ㅤ официанту, ‏ㅤ обслуживающему ‏ㅤ супругов. ‏ㅤ На ‏ㅤ столе ‏ㅤ перед ‏ㅤ их ‏ㅤ приборами ‏ㅤ не ‏ㅤ ставят ‏ㅤ ни ‏ㅤ закусок, ‏ㅤ ни ‏ㅤ напитков. ‏ㅤ Все ‏ㅤ закуски ‏ㅤ и ‏ㅤ напитки ‏ㅤ им ‏ㅤ подают ‏ㅤ и ‏ㅤ расставляют ‏ㅤ официанты.

Через ‏ㅤ 1,5 ‏ㅤ - ‏ㅤ 2 ‏ㅤ часа ‏ㅤ после ‏ㅤ начала ‏ㅤ банкета ‏ㅤ может ‏ㅤ быть ‏ㅤ сделан ‏ㅤ перерыв ‏ㅤ на ‏ㅤ 30 ‏ㅤ - ‏ㅤ 40 ‏ㅤ мин, ‏ㅤ чтобы ‏ㅤ гости ‏ㅤ потанцевали, ‏ㅤ покурили. ‏ㅤ В ‏ㅤ зале ‏ㅤ для ‏ㅤ танцев ‏ㅤ к ‏ㅤ перерыву ‏ㅤ надо ‏ㅤ поставить ‏ㅤ столики ‏ㅤ с ‏ㅤ пепельницами, ‏ㅤ стулья, ‏ㅤ а ‏ㅤ также ‏ㅤ воду ‏ㅤ в ‏ㅤ бутылках, ‏ㅤ фужеры, ‏ㅤ сигареты, ‏ㅤ спички. ‏ㅤ Официанты ‏ㅤ за ‏ㅤ это ‏ㅤ время ‏ㅤ приводят ‏ㅤ в ‏ㅤ порядок ‏ㅤ стол, ‏ㅤ подготавливают ‏ㅤ подачу ‏ㅤ очередного ‏ㅤ блюда, ‏ㅤ проветривают ‏ㅤ помещения. ‏ㅤ Когда ‏ㅤ гости ‏ㅤ вновь ‏ㅤ сядут ‏ㅤ за ‏ㅤ стол, ‏ㅤ официанты ‏ㅤ подают ‏ㅤ вторые ‏ㅤ горячие ‏ㅤ блюда ‏ㅤ с ‏ㅤ гарниром. ‏ㅤ Свадебный ‏ㅤ праздничный ‏ㅤ торт ‏ㅤ лучше ‏ㅤ подавать ‏ㅤ после ‏ㅤ того, ‏ㅤ как ‏ㅤ гости ‏ㅤ съели ‏ㅤ горячее ‏ㅤ блюдо. ‏ㅤ Для ‏ㅤ разрезания ‏ㅤ торта ‏ㅤ подают ‏ㅤ специальные ‏ㅤ приборы.

Завершается ‏ㅤ банкет ‏ㅤ подачей ‏ㅤ горячих ‏ㅤ напитков ‏ㅤ (чай, ‏ㅤ кофе). ‏ㅤ Если ‏ㅤ есть ‏ㅤ возможность, ‏ㅤ то ‏ㅤ в ‏ㅤ банкетном ‏ㅤ зале ‏ㅤ или ‏ㅤ смежном ‏ㅤ с ‏ㅤ ним ‏ㅤ помещении ‏ㅤ можно ‏ㅤ подготовить ‏ㅤ чайные ‏ㅤ столики.

2.2. ‏ㅤ Разработка ‏ㅤ программы ‏ㅤ по ‏ㅤ повышению ‏ㅤ уровня ‏ㅤ обслуживания

Для ‏ㅤ совершенствования ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ ООО ‏ㅤ «Роксалана» ‏ㅤ рекомендуются ‏ㅤ провести ‏ㅤ следующие ‏ㅤ мероприятия:

1. ‏ㅤ Разработать ‏ㅤ программу ‏ㅤ дополнительного ‏ㅤ обучения ‏ㅤ персонала ‏ㅤ (тренинги).

2. ‏ㅤ Разработать ‏ㅤ новую ‏ㅤ систему ‏ㅤ материального ‏ㅤ стимулирования ‏ㅤ с ‏ㅤ целью ‏ㅤ повышения ‏ㅤ заинтересованности ‏ㅤ работников ‏ㅤ в ‏ㅤ получении ‏ㅤ наибольшего ‏ㅤ результата ‏ㅤ деятельности:

• система ‏ㅤ поощрений ‏ㅤ работников;
• процент ‏ㅤ от ‏ㅤ продаж;
• разработать ‏ㅤ и ‏ㅤ ввести ‏ㅤ новую ‏ㅤ систему ‏ㅤ премирования;
• премия ‏ㅤ за ‏ㅤ профессионализм;
• премия ‏ㅤ за ‏ㅤ выслугу ‏ㅤ лет.

3. ‏ㅤ Совершенствовать ‏ㅤ систему ‏ㅤ нематериального ‏ㅤ стимулирования ‏ㅤ персонала:

• награда ‏ㅤ лучшему ‏ㅤ работнику ‏ㅤ месяца ‏ㅤ (лучшему ‏ㅤ официанту);
• доска ‏ㅤ почета;
• поощрение ‏ㅤ и ‏ㅤ стимулирование ‏ㅤ инновационных ‏ㅤ предложений ‏ㅤ персонала;
• встречи ‏ㅤ директора ‏ㅤ или ‏ㅤ менеджера ‏ㅤ с ‏ㅤ персоналом;
• ежемесячный ‏ㅤ опрос ‏ㅤ персонала;
• конкурсы.

4. ‏ㅤ Совершенствовать ‏ㅤ программы ‏ㅤ ориентации ‏ㅤ и ‏ㅤ адаптации ‏ㅤ нового ‏ㅤ сотрудника. ‏ㅤ

Рисунок ‏ㅤ 5 ‏ㅤ – ‏ㅤ Дерево ‏ㅤ ‏ㅤ целей ‏ㅤ совершенствования ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом

1. ‏ㅤ Определение ‏ㅤ потребностей ‏ㅤ во ‏ㅤ внутрифирменном ‏ㅤ обучении ‏ㅤ для ‏ㅤ организации

Программа ‏ㅤ профессионального ‏ㅤ развития ‏ㅤ и ‏ㅤ дополнительного ‏ㅤ обучения ‏ㅤ персонала ‏ㅤ будет ‏ㅤ направлена ‏ㅤ на ‏ㅤ повышения ‏ㅤ качества ‏ㅤ обслуживания ‏ㅤ клиентов, ‏ㅤ а ‏ㅤ также ‏ㅤ позволит ‏ㅤ сократить ‏ㅤ текучесть ‏ㅤ кадров, ‏ㅤ повысить ‏ㅤ заинтересованность ‏ㅤ работников ‏ㅤ в ‏ㅤ конечном ‏ㅤ результате ‏ㅤ производственной ‏ㅤ деятельности. ‏ㅤ Дополнительное ‏ㅤ обучение ‏ㅤ персонала ‏ㅤ предлагается ‏ㅤ финансировать ‏ㅤ за ‏ㅤ счет ‏ㅤ средств ‏ㅤ предприятия.

Цель ‏ㅤ тренинга ‏ㅤ – ‏ㅤ развитие ‏ㅤ у ‏ㅤ персонала ‏ㅤ навыков ‏ㅤ эффективного ‏ㅤ взаимодействия ‏ㅤ с ‏ㅤ гостями ‏ㅤ кафе ‏ㅤ и ‏ㅤ внутри ‏ㅤ коллектива ‏ㅤ для ‏ㅤ максимально ‏ㅤ слаженной ‏ㅤ работы ‏ㅤ всех ‏ㅤ служб.

В ‏ㅤ процессе ‏ㅤ организации ‏ㅤ обслуживания ‏ㅤ посетителей ‏ㅤ в ‏ㅤ кафе ‏ㅤ «Роксалана» ‏ㅤ наблюдались ‏ㅤ следующие ‏ㅤ недостатки. ‏ㅤ Например, ‏ㅤ при ‏ㅤ предложении ‏ㅤ блюд ‏ㅤ не ‏ㅤ всегда ‏ㅤ используется ‏ㅤ метод ‏ㅤ убеждения. ‏ㅤ Причиной ‏ㅤ тому ‏ㅤ является ‏ㅤ недоработанная ‏ㅤ система ‏ㅤ обучения ‏ㅤ персонала, ‏ㅤ отсутствие ‏ㅤ семинаров ‏ㅤ и ‏ㅤ тренингов. ‏ㅤ Чтобы ‏ㅤ устранить ‏ㅤ этот ‏ㅤ недостаток, ‏ㅤ предлагается ‏ㅤ проводить ‏ㅤ тренинги, ‏ㅤ где ‏ㅤ официанты ‏ㅤ будут ‏ㅤ обучаться ‏ㅤ приёмами ‏ㅤ успешного ‏ㅤ установления ‏ㅤ контакта ‏ㅤ с ‏ㅤ любыми ‏ㅤ типами ‏ㅤ клиентов, ‏ㅤ как ‏ㅤ эффективнее ‏ㅤ вступать ‏ㅤ в ‏ㅤ контакт ‏ㅤ с ‏ㅤ гостем, ‏ㅤ правильно ‏ㅤ задавать ‏ㅤ вопросы ‏ㅤ с ‏ㅤ целью ‏ㅤ выяснения ‏ㅤ его ‏ㅤ гастрономических ‏ㅤ или ‏ㅤ алкогольных ‏ㅤ предпочтений, ‏ㅤ рассказывать ‏ㅤ о ‏ㅤ предложениях ‏ㅤ кафе, ‏ㅤ в ‏ㅤ том ‏ㅤ числе, ‏ㅤ не ‏ㅤ относящихся ‏ㅤ к ‏ㅤ данному ‏ㅤ визиту, ‏ㅤ – ‏ㅤ например, ‏ㅤ завтраках, ‏ㅤ бизнес-ланчах, ‏ㅤ вечеринках.

2. ‏ㅤ Выбор ‏ㅤ курса, ‏ㅤ разработка ‏ㅤ программы. ‏ㅤ С ‏ㅤ учетом ‏ㅤ специфики ‏ㅤ кафе ‏ㅤ и ‏ㅤ возможности ‏ㅤ внутрифирменного ‏ㅤ обучения ‏ㅤ была ‏ㅤ разработана ‏ㅤ примерная ‏ㅤ учебная ‏ㅤ программа ‏ㅤ тренингов ‏ㅤ для ‏ㅤ обслуживающего ‏ㅤ персонала ‏ㅤ кафе ‏ㅤ «Роксалана»

Тренинг ‏ㅤ состоит ‏ㅤ из ‏ㅤ 5 ‏ㅤ ступеней:

1. ‏ㅤ Разминка ‏ㅤ – ‏ㅤ практически ‏ㅤ любая ‏ㅤ грамотно ‏ㅤ составленная ‏ㅤ тренинговая ‏ㅤ программа ‏ㅤ начинается ‏ㅤ с ‏ㅤ разминки, ‏ㅤ которая ‏ㅤ представляет ‏ㅤ собой ‏ㅤ непродолжительное ‏ㅤ упражнение, ‏ㅤ позволяющее ‏ㅤ каждому ‏ㅤ участнику ‏ㅤ проявить ‏ㅤ активность ‏ㅤ и ‏ㅤ нацеленное ‏ㅤ на ‏ㅤ управление ‏ㅤ групповой ‏ㅤ динамикой. ‏ㅤ Разминки, ‏ㅤ как ‏ㅤ и ‏ㅤ все ‏ㅤ упражнения ‏ㅤ в ‏ㅤ тренингах, ‏ㅤ могут ‏ㅤ быть ‏ㅤ двигательными, ‏ㅤ письменными ‏ㅤ и ‏ㅤ устными. ‏ㅤ Продолжительность ‏ㅤ 10 ‏ㅤ минут.

2. ‏ㅤ Мини–лекция ‏ㅤ или ‏ㅤ рассказ ‏ㅤ о ‏ㅤ технике ‏ㅤ в ‏ㅤ целом. ‏ㅤ Изложение ‏ㅤ новой ‏ㅤ для ‏ㅤ участников ‏ㅤ тренинга ‏ㅤ информации, ‏ㅤ часто ‏ㅤ сознательно ‏ㅤ ограничиваемое ‏ㅤ во ‏ㅤ времени. ‏ㅤ Почти ‏ㅤ всегда ‏ㅤ она ‏ㅤ проводится ‏ㅤ после ‏ㅤ разминки ‏ㅤ или ‏ㅤ «мозгового ‏ㅤ штурма», ‏ㅤ предваряя ‏ㅤ упражнение ‏ㅤ или ‏ㅤ деловую ‏ㅤ игру.

3. ‏ㅤ Упражнение–проведение ‏ㅤ тематического ‏ㅤ упражнения ‏ㅤ на ‏ㅤ отработку ‏ㅤ одного ‏ㅤ простого ‏ㅤ элемента ‏ㅤ конкретного ‏ㅤ навыка. ‏ㅤ В ‏ㅤ упражнениях ‏ㅤ участвуют ‏ㅤ все ‏ㅤ слушатели ‏ㅤ тренинга, ‏ㅤ очередность ‏ㅤ выполнения ‏ㅤ задания ‏ㅤ определяется ‏ㅤ в ‏ㅤ случайном ‏ㅤ порядке ‏ㅤ с ‏ㅤ помощью ‏ㅤ мяча, ‏ㅤ который ‏ㅤ перебрасывается ‏ㅤ от ‏ㅤ одного ‏ㅤ человека ‏ㅤ к ‏ㅤ другому. ‏ㅤ Упражнения ‏ㅤ предваряются ‏ㅤ инструкцией, ‏ㅤ объясняющей ‏ㅤ задачи, ‏ㅤ а ‏ㅤ заканчиваются ‏ㅤ чаще ‏ㅤ всего ‏ㅤ небольшой, ‏ㅤ 3–4 ‏ㅤ – ‏ㅤ минутной ‏ㅤ дискуссией.

4. ‏ㅤ «Мозговой ‏ㅤ штурм» ‏ㅤ – ‏ㅤ представляет ‏ㅤ собой ‏ㅤ метафорическую ‏ㅤ игру, ‏ㅤ групповую ‏ㅤ дискуссию ‏ㅤ позволяет ‏ㅤ отработать ‏ㅤ уже ‏ㅤ комплекс ‏ㅤ элементов. ‏ㅤ Применяется ‏ㅤ для ‏ㅤ сбора ‏ㅤ мнений ‏ㅤ участников, ‏ㅤ но ‏ㅤ определенному ‏ㅤ вопросу ‏ㅤ и ‏ㅤ представляет ‏ㅤ собой ‏ㅤ разновидность ‏ㅤ групповой ‏ㅤ дискуссии.

В ‏ㅤ конце ‏ㅤ ведущий ‏ㅤ подводит ‏ㅤ итог, ‏ㅤ акцентируя ‏ㅤ внимание ‏ㅤ слушателей ‏ㅤ на ‏ㅤ наиболее ‏ㅤ важных ‏ㅤ аспектах ‏ㅤ дискуссии. ‏ㅤ Продолжительность ‏ㅤ высказываний ‏ㅤ каждого ‏ㅤ участника ‏ㅤ - ‏ㅤ не ‏ㅤ более ‏ㅤ 2 ‏ㅤ минут, ‏ㅤ резюме ‏ㅤ тренера ‏ㅤ - ‏ㅤ не ‏ㅤ более ‏ㅤ 5 ‏ㅤ минут.

5. ‏ㅤ Моделирование ‏ㅤ с ‏ㅤ помощью ‏ㅤ ролевой ‏ㅤ (деловой) ‏ㅤ игры ‏ㅤ ситуации, ‏ㅤ близкой ‏ㅤ к ‏ㅤ реальной. ‏ㅤ Отработка ‏ㅤ приобретенных ‏ㅤ в ‏ㅤ тренинге ‏ㅤ умений ‏ㅤ и ‏ㅤ навыков, ‏ㅤ как ‏ㅤ правило, ‏ㅤ завершающая ‏ㅤ ту ‏ㅤ или ‏ㅤ иную ‏ㅤ тему. ‏ㅤ В ‏ㅤ процессе ‏ㅤ игры ‏ㅤ участники ‏ㅤ осознают ‏ㅤ важные ‏ㅤ закономерности ‏ㅤ и ‏ㅤ правила, ‏ㅤ ведущие ‏ㅤ к ‏ㅤ переоценке ‏ㅤ опыта, ‏ㅤ привычных ‏ㅤ ролей, ‏ㅤ формированию ‏ㅤ свежих ‏ㅤ установок, ‏ㅤ действий, ‏ㅤ то ‏ㅤ есть ‏ㅤ нового ‏ㅤ поведения.

Программа ‏ㅤ обучения ‏ㅤ официантов ‏ㅤ состоит ‏ㅤ и ‏ㅤ 4 ‏ㅤ модулей.

1. ‏ㅤ Тренинг ‏ㅤ профессионального ‏ㅤ общения ‏ㅤ – ‏ㅤ тренинг ‏ㅤ коммуникации ‏ㅤ с ‏ㅤ гостями

Цель ‏ㅤ и ‏ㅤ задачи ‏ㅤ тренинга: ‏ㅤ Освоить ‏ㅤ навыки ‏ㅤ грамотного ‏ㅤ общения ‏ㅤ с ‏ㅤ гостями, ‏ㅤ решения ‏ㅤ конфликтных ‏ㅤ ситуаций, ‏ㅤ и ‏ㅤ умения ‏ㅤ строить ‏ㅤ доверительные ‏ㅤ отношения ‏ㅤ с ‏ㅤ посетителями ‏ㅤ ресторана.

2. ‏ㅤ Тренинг ‏ㅤ презентации ‏ㅤ меню. ‏ㅤ Цель ‏ㅤ и ‏ㅤ задачи ‏ㅤ тренинга:

Эффективное ‏ㅤ продвижение ‏ㅤ гастрономических ‏ㅤ или ‏ㅤ алкогольных ‏ㅤ предложений ‏ㅤ кафе. ‏ㅤ Научить ‏ㅤ официантов ‏ㅤ информировать ‏ㅤ гостей ‏ㅤ кафе ‏ㅤ о ‏ㅤ возможности ‏ㅤ заказать ‏ㅤ те ‏ㅤ или ‏ㅤ иные ‏ㅤ блюда ‏ㅤ и ‏ㅤ напитки.

3. ‏ㅤ Тренинг ‏ㅤ продаж. ‏ㅤ Цель ‏ㅤ и ‏ㅤ задачи ‏ㅤ тренинга:

– ‏ㅤ освоить ‏ㅤ навыки ‏ㅤ продаж, ‏ㅤ применимые ‏ㅤ в ‏ㅤ процессе ‏ㅤ обслуживания ‏ㅤ гостей ‏ㅤ кафе;

– ‏ㅤ научиться ‏ㅤ предлагать ‏ㅤ гостю ‏ㅤ более ‏ㅤ интересные ‏ㅤ и ‏ㅤ дорогие ‏ㅤ блюда, ‏ㅤ предлагать ‏ㅤ дополнения ‏ㅤ к ‏ㅤ выбранным ‏ㅤ позициям ‏ㅤ меню, ‏ㅤ увеличить ‏ㅤ среднюю ‏ㅤ сумму ‏ㅤ чека.

4. ‏ㅤ Тренинг ‏ㅤ командообразования. ‏ㅤ Цели ‏ㅤ и ‏ㅤ задачи:

Сплочение ‏ㅤ коллектива.

Определение ‏ㅤ объема ‏ㅤ работы.

Курс ‏ㅤ обучения ‏ㅤ – ‏ㅤ 10 ‏ㅤ дней ‏ㅤ (32 ‏ㅤ часа)

Продолжительность ‏ㅤ тренинга ‏ㅤ - ‏ㅤ 8 ‏ㅤ часов

Тренинг ‏ㅤ проводится ‏ㅤ в ‏ㅤ течение ‏ㅤ двух ‏ㅤ дней ‏ㅤ (по ‏ㅤ 4 ‏ㅤ часа)

Группа ‏ㅤ – ‏ㅤ 24 ‏ㅤ человека

Тренер ‏ㅤ – ‏ㅤ 1человек

Подбор ‏ㅤ помещений ‏ㅤ для ‏ㅤ тренинга ‏ㅤ и ‏ㅤ ресурсов.

Для ‏ㅤ проведения ‏ㅤ тренинга ‏ㅤ для ‏ㅤ 20–25 ‏ㅤ участников ‏ㅤ необходимо ‏ㅤ помещение ‏ㅤ площадью ‏ㅤ 20–25 ‏ㅤ кв.м. ‏ㅤ В ‏ㅤ нашем ‏ㅤ случае ‏ㅤ процесс ‏ㅤ обучения ‏ㅤ предлагается ‏ㅤ проводить ‏ㅤ без ‏ㅤ отрыва ‏ㅤ от ‏ㅤ работы, ‏ㅤ непосредственно ‏ㅤ в ‏ㅤ кафе ‏ㅤ тренинги ‏ㅤ будут ‏ㅤ проходить ‏ㅤ в ‏ㅤ основном ‏ㅤ зале.

Оборудование ‏ㅤ помещения ‏ㅤ должно ‏ㅤ включать:

• искусственное ‏ㅤ освещение ‏ㅤ (дневной ‏ㅤ свет);
• кондиционер ‏ㅤ (температура ‏ㅤ в ‏ㅤ помещении ‏ㅤ 180С);
• 24 ‏ㅤ стула ‏ㅤ с ‏ㅤ планшетом;
• флип–чарт;
• 24 ‏ㅤ ручки;
• 2 ‏ㅤ маркера.

Определение ‏ㅤ бюджета

Таблица ‏ㅤ 2

Расходы ‏ㅤ на ‏ㅤ разработку ‏ㅤ программы ‏ㅤ обучения

Статьи ‏ㅤ бюджета	Цена ‏ㅤ (руб.)	Кол-во ‏ㅤ (шт.)	Стоимость ‏ㅤ (руб.)
1. ‏ㅤ Заработная ‏ㅤ плата ‏ㅤ тренера	20000	1 ‏ㅤ чел	20000
2. ‏ㅤ Разработка ‏ㅤ программы ‏ㅤ тренинга	20000	1 ‏ㅤ шт.	20000
3. ‏ㅤ Раздаточный ‏ㅤ материал	210	24 ‏ㅤ шт.	5040
‏ㅤ Итого:	-	-	45040

Полная ‏ㅤ стоимость ‏ㅤ внутрифирменного ‏ㅤ обучения ‏ㅤ составит ‏ㅤ 45 ‏ㅤ 040 ‏ㅤ рублей. ‏ㅤ Для ‏ㅤ одного ‏ㅤ участника ‏ㅤ стоимость ‏ㅤ внутрифирменного ‏ㅤ обучения ‏ㅤ составит ‏ㅤ 1 ‏ㅤ 875 ‏ㅤ рублей.

Сравним ‏ㅤ соотношение ‏ㅤ затрат ‏ㅤ на ‏ㅤ внешнее ‏ㅤ и ‏ㅤ внутреннее ‏ㅤ обучение. ‏ㅤ То ‏ㅤ есть, ‏ㅤ сколько ‏ㅤ мы ‏ㅤ бы ‏ㅤ затратили ‏ㅤ денег ‏ㅤ на ‏ㅤ внешний ‏ㅤ тренинг, ‏ㅤ и ‏ㅤ сколько ‏ㅤ будет, ‏ㅤ стоить ‏ㅤ внутрифирменный ‏ㅤ тренинг.

По ‏ㅤ данным ‏ㅤ сайта ‏ㅤ «Сайт ‏ㅤ Анонсовых ‏ㅤ страниц ‏ㅤ тренингов» ‏ㅤ стоимость ‏ㅤ внешнего ‏ㅤ обучения ‏ㅤ программа ‏ㅤ «Тренинг ‏ㅤ для ‏ㅤ обслуживающего ‏ㅤ персонала» ‏ㅤ стоит ‏ㅤ 9 ‏ㅤ 500 ‏ㅤ рублей ‏ㅤ на ‏ㅤ одного ‏ㅤ человека ‏ㅤ и ‏ㅤ проводится ‏ㅤ только ‏ㅤ в ‏ㅤ учебных ‏ㅤ центрах ‏ㅤ обучающей ‏ㅤ компании.

То ‏ㅤ есть ‏ㅤ эффективность ‏ㅤ проведения ‏ㅤ внутрифирменного ‏ㅤ тренинга ‏ㅤ в ‏ㅤ сравнении ‏ㅤ с ‏ㅤ внешним ‏ㅤ будет, ‏ㅤ оценивается ‏ㅤ так ‏ㅤ 9 ‏ㅤ 500:1 ‏ㅤ 875= ‏ㅤ 5,06 ‏ㅤ раз.

Внутрифирменный ‏ㅤ тренинг ‏ㅤ выгоднее ‏ㅤ или ‏ㅤ эффективнее ‏ㅤ внешнего ‏ㅤ в ‏ㅤ 5,06 ‏ㅤ раз.

Преимущество ‏ㅤ проведения ‏ㅤ внутрифирменного ‏ㅤ обучения ‏ㅤ заключается ‏ㅤ не ‏ㅤ только ‏ㅤ в ‏ㅤ экономии ‏ㅤ денежных ‏ㅤ средств, ‏ㅤ но ‏ㅤ и ‏ㅤ в ‏ㅤ том, ‏ㅤ что ‏ㅤ обучение ‏ㅤ проводится ‏ㅤ в ‏ㅤ ресторане ‏ㅤ без ‏ㅤ отрыва ‏ㅤ от ‏ㅤ производства.

Определение ‏ㅤ плана ‏ㅤ тренинга ‏ㅤ включает ‏ㅤ в ‏ㅤ себя:

1. Дата ‏ㅤ тренинга.
2. Список ‏ㅤ участников ‏ㅤ тренинга ‏ㅤ (по ‏ㅤ профессии).
3. Распределение ‏ㅤ участников ‏ㅤ по ‏ㅤ тренинговым ‏ㅤ группам ‏ㅤ (1 ‏ㅤ группа).
4. Список ‏ㅤ тренеров.
5. Продолжительность ‏ㅤ проведения ‏ㅤ тренинга.
6. Стоимость ‏ㅤ тренинга.
7. Назначение ‏ㅤ администратора ‏ㅤ на ‏ㅤ тренинг.

Дату ‏ㅤ тренинга ‏ㅤ определяют ‏ㅤ тренеры, ‏ㅤ подготавливает ‏ㅤ список ‏ㅤ участников, ‏ㅤ тренеров ‏ㅤ и ‏ㅤ назначает ‏ㅤ администратора ‏ㅤ ответственный ‏ㅤ менеджер ‏ㅤ по ‏ㅤ обучению ‏ㅤ персонала.

Валидизация ‏ㅤ – ‏ㅤ это ‏ㅤ удостоверение ‏ㅤ того, ‏ㅤ что ‏ㅤ данный ‏ㅤ курс ‏ㅤ удовлетворяет ‏ㅤ и ‏ㅤ продолжает ‏ㅤ удовлетворять ‏ㅤ намерениям ‏ㅤ и ‏ㅤ целям, ‏ㅤ которые ‏ㅤ мы ‏ㅤ поставили ‏ㅤ перед ‏ㅤ ними. ‏ㅤ Валидизация ‏ㅤ говорит ‏ㅤ нам, ‏ㅤ дает ‏ㅤ ли ‏ㅤ курс ‏ㅤ желаемый ‏ㅤ эффект ‏ㅤ или ‏ㅤ нет, ‏ㅤ определить ‏ㅤ это ‏ㅤ можно ‏ㅤ сделать ‏ㅤ двумя ‏ㅤ способами:

• Валидизация ‏ㅤ по ‏ㅤ ощущениям ‏ㅤ и ‏ㅤ комментариям ‏ㅤ участников ‏ㅤ тренинга;
• Валидизация ‏ㅤ по ‏ㅤ целям ‏ㅤ курса.

Валидизация ‏ㅤ по ‏ㅤ ощущениям ‏ㅤ и ‏ㅤ комментариям ‏ㅤ участников ‏ㅤ тренинга ‏ㅤ предполагает ‏ㅤ собой ‏ㅤ проведение ‏ㅤ опроса ‏ㅤ при ‏ㅤ помощи ‏ㅤ бланка ‏ㅤ обратной ‏ㅤ связи. ‏ㅤ Бланки ‏ㅤ обратной ‏ㅤ связи ‏ㅤ дадут ‏ㅤ нам ‏ㅤ представление ‏ㅤ о ‏ㅤ том, ‏ㅤ как ‏ㅤ участники ‏ㅤ себя ‏ㅤ чувствовали ‏ㅤ по ‏ㅤ окончании ‏ㅤ и ‏ㅤ во ‏ㅤ время ‏ㅤ курса. ‏ㅤ Важно, ‏ㅤ чтобы ‏ㅤ на ‏ㅤ ответ ‏ㅤ участника ‏ㅤ не ‏ㅤ действовали ‏ㅤ внешние ‏ㅤ факторы ‏ㅤ (эффект ‏ㅤ ореола). ‏ㅤ Для ‏ㅤ этого ‏ㅤ тренерам ‏ㅤ необходимо ‏ㅤ обеспечить ‏ㅤ в ‏ㅤ группе ‏ㅤ рабочую ‏ㅤ обстановку, ‏ㅤ чтобы ‏ㅤ ни ‏ㅤ положительное, ‏ㅤ ни ‏ㅤ отрицательное ‏ㅤ мнение ‏ㅤ о ‏ㅤ тренере, ‏ㅤ обстановке, ‏ㅤ участниках ‏ㅤ не ‏ㅤ влияло ‏ㅤ на ‏ㅤ оценку ‏ㅤ ощущений ‏ㅤ о ‏ㅤ курсе.

Валидизация ‏ㅤ по ‏ㅤ целям ‏ㅤ курса. ‏ㅤ Второй ‏ㅤ способ ‏ㅤ валидизации ‏ㅤ – ‏ㅤ это ‏ㅤ выяснение, ‏ㅤ достигнуты ‏ㅤ ли ‏ㅤ участниками ‏ㅤ цели ‏ㅤ курса. ‏ㅤ Цель ‏ㅤ курса ‏ㅤ – ‏ㅤ развитие ‏ㅤ у ‏ㅤ персонала ‏ㅤ навыков ‏ㅤ эффективного ‏ㅤ взаимодействия ‏ㅤ с ‏ㅤ гостями ‏ㅤ кафе ‏ㅤ и ‏ㅤ внутри ‏ㅤ коллектива. ‏ㅤ Для ‏ㅤ этого ‏ㅤ необходимо ‏ㅤ провести ‏ㅤ опрос ‏ㅤ посетителей ‏ㅤ кафе ‏ㅤ для ‏ㅤ определения ‏ㅤ качества ‏ㅤ обслуживания. ‏ㅤ После ‏ㅤ сбора ‏ㅤ данных, ‏ㅤ их ‏ㅤ необходимо ‏ㅤ проанализировать, ‏ㅤ интерпретировать ‏ㅤ и ‏ㅤ внести ‏ㅤ изменения ‏ㅤ в ‏ㅤ следующий ‏ㅤ курс ‏ㅤ тренинга.

Перенос ‏ㅤ обучения ‏ㅤ – ‏ㅤ это ‏ㅤ применение ‏ㅤ после ‏ㅤ тренинга ‏ㅤ вновь ‏ㅤ приобретенных ‏ㅤ знаний ‏ㅤ и ‏ㅤ навыков ‏ㅤ в ‏ㅤ процессе ‏ㅤ работы ‏ㅤ для ‏ㅤ улучшения ‏ㅤ бизнеса. ‏ㅤ Перенос ‏ㅤ будет ‏ㅤ считаться ‏ㅤ успешным, ‏ㅤ если ‏ㅤ участники ‏ㅤ будут ‏ㅤ использовать ‏ㅤ полученные ‏ㅤ знания ‏ㅤ и ‏ㅤ навыки ‏ㅤ естественным ‏ㅤ образом, ‏ㅤ умело ‏ㅤ и ‏ㅤ автоматически.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ – ‏ㅤ область ‏ㅤ деятельности, ‏ㅤ важнейшими ‏ㅤ элементами ‏ㅤ которой ‏ㅤ являются ‏ㅤ определение ‏ㅤ потребности ‏ㅤ в ‏ㅤ персонале, ‏ㅤ привлечение ‏ㅤ персонала, ‏ㅤ задействование ‏ㅤ в ‏ㅤ работе, ‏ㅤ высвобождение ‏ㅤ развитие, ‏ㅤ контроллинг ‏ㅤ персонала, ‏ㅤ а ‏ㅤ также ‏ㅤ структурирование ‏ㅤ работ, ‏ㅤ политика ‏ㅤ вознаграждений ‏ㅤ и ‏ㅤ социальных ‏ㅤ услуг, ‏ㅤ политика ‏ㅤ участия ‏ㅤ в ‏ㅤ успехе, ‏ㅤ управление ‏ㅤ затратами ‏ㅤ на ‏ㅤ персонал ‏ㅤ и ‏ㅤ руководство ‏ㅤ сотрудниками».

Целями ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ предприятия ‏ㅤ (организации) ‏ㅤ являются: ‏ㅤ повышение ‏ㅤ конкурентоспособности ‏ㅤ предприятия ‏ㅤ в ‏ㅤ рыночных ‏ㅤ условиях; ‏ㅤ повышение ‏ㅤ эффективности ‏ㅤ производства ‏ㅤ и ‏ㅤ труда, ‏ㅤ в ‏ㅤ частности, ‏ㅤ достижение ‏ㅤ максимальной ‏ㅤ прибыли; ‏ㅤ обеспечение ‏ㅤ высокой ‏ㅤ социальной ‏ㅤ эффективности ‏ㅤ функционирования ‏ㅤ коллектива. ‏ㅤ

Метод ‏ㅤ управления ‏ㅤ – ‏ㅤ это ‏ㅤ ‏ㅤ метод ‏ㅤ воздействия ‏ㅤ субъекта ‏ㅤ управления ‏ㅤ на ‏ㅤ объект ‏ㅤ управления ‏ㅤ для ‏ㅤ практического ‏ㅤ осуществления ‏ㅤ стратегических ‏ㅤ и ‏ㅤ тактических ‏ㅤ целей ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления. ‏ㅤ Целью ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ является ‏ㅤ достижение ‏ㅤ конкурентоспособности ‏ㅤ выпускаемой ‏ㅤ продукции, ‏ㅤ выполняемой ‏ㅤ услуги, ‏ㅤ организации ‏ㅤ и ‏ㅤ других ‏ㅤ объектов ‏ㅤ на ‏ㅤ внешнем ‏ㅤ или ‏ㅤ внутреннем ‏ㅤ рынке.

Общество ‏ㅤ с ‏ㅤ ограниченной ‏ㅤ ответственностью ‏ㅤ «Роксалана» ‏ㅤ осуществляет ‏ㅤ свою ‏ㅤ деятельность ‏ㅤ с ‏ㅤ 01 ‏ㅤ сентября ‏ㅤ 2004 ‏ㅤ года ‏ㅤ в ‏ㅤ соответствии ‏ㅤ с ‏ㅤ законодательством ‏ㅤ РФ, ‏ㅤ другими ‏ㅤ нормативными ‏ㅤ актами, ‏ㅤ регулирующими ‏ㅤ деятельность ‏ㅤ предприятия ‏ㅤ и ‏ㅤ настоящим ‏ㅤ уставом. ‏ㅤ

Численность ‏ㅤ сотрудников ‏ㅤ кафе ‏ㅤ «Роксалана» ‏ㅤ насчитывает ‏ㅤ 25 ‏ㅤ человек. ‏ㅤ В ‏ㅤ работе ‏ㅤ персонал ‏ㅤ использует ‏ㅤ современную ‏ㅤ литературу, ‏ㅤ выписываются ‏ㅤ журналы ‏ㅤ по ‏ㅤ общественному ‏ㅤ питанию ‏ㅤ и ‏ㅤ ресторанному ‏ㅤ бизнесу. ‏ㅤ По ‏ㅤ уровню ‏ㅤ обслуживанию ‏ㅤ и ‏ㅤ номенклатуре ‏ㅤ предоставляемых ‏ㅤ услуг ‏ㅤ кафе ‏ㅤ «Роксалана» ‏ㅤ относится ‏ㅤ к ‏ㅤ высшему ‏ㅤ классу: ‏ㅤ оригинальность ‏ㅤ интерьера, ‏ㅤ выбор ‏ㅤ услуг, ‏ㅤ комфортность. ‏ㅤ В ‏ㅤ кафе ‏ㅤ «Роксалана» ‏ㅤ посетителям ‏ㅤ предлагаются ‏ㅤ авторские ‏ㅤ блюда ‏ㅤ и ‏ㅤ напитки ‏ㅤ сложного ‏ㅤ приготовления. ‏ㅤ Исследуемое ‏ㅤ предприятие ‏ㅤ специализируется ‏ㅤ на ‏ㅤ приготовлении ‏ㅤ блюд ‏ㅤ европейской, ‏ㅤ кавказской ‏ㅤ кухни, ‏ㅤ мангал. ‏ㅤ

Наиболее ‏ㅤ сильными ‏ㅤ сторонами ‏ㅤ организации ‏ㅤ является ‏ㅤ высокий ‏ㅤ уровень ‏ㅤ обслуживания, ‏ㅤ а ‏ㅤ наиболее ‏ㅤ слабой ‏ㅤ стороной ‏ㅤ – ‏ㅤ в ‏ㅤ организации ‏ㅤ есть ‏ㅤ большой ‏ㅤ минус, ‏ㅤ это ‏ㅤ слабая ‏ㅤ организация ‏ㅤ маркетинговой ‏ㅤ информационной ‏ㅤ системы ‏ㅤ на ‏ㅤ предприятии. ‏ㅤ Кафе ‏ㅤ «Роксалана» ‏ㅤ также ‏ㅤ имеет ‏ㅤ преимущество ‏ㅤ по ‏ㅤ отношению ‏ㅤ к ‏ㅤ своим ‏ㅤ конкурентам ‏ㅤ – ‏ㅤ это ‏ㅤ вместительность ‏ㅤ кафе ‏ㅤ (это ‏ㅤ возможность ‏ㅤ проводить ‏ㅤ банкеты); ‏ㅤ специальное ‏ㅤ обслуживание; ‏ㅤ выездное ‏ㅤ обслуживание; ‏ㅤ большое, ‏ㅤ по ‏ㅤ количеству ‏ㅤ блюд ‏ㅤ и ‏ㅤ разнообразное ‏ㅤ по ‏ㅤ своему ‏ㅤ составу ‏ㅤ меню; ‏ㅤ система ‏ㅤ скидок ‏ㅤ для ‏ㅤ постоянных ‏ㅤ посетителей. ‏ㅤ Организована ‏ㅤ «обратная ‏ㅤ связь» ‏ㅤ с ‏ㅤ клиентом. ‏ㅤ Например, ‏ㅤ после ‏ㅤ обслуживания ‏ㅤ банкета ‏ㅤ (обеда, ‏ㅤ ужина) ‏ㅤ более ‏ㅤ чем ‏ㅤ на ‏ㅤ 10 ‏ㅤ персон, ‏ㅤ с ‏ㅤ разрешения ‏ㅤ заказчика, ‏ㅤ работник ‏ㅤ ресторана ‏ㅤ звонит ‏ㅤ ему ‏ㅤ на ‏ㅤ следующий ‏ㅤ день ‏ㅤ и ‏ㅤ интересуется ‏ㅤ качеством ‏ㅤ обслуживания. ‏ㅤ Учитываются ‏ㅤ все ‏ㅤ предпочтения ‏ㅤ и ‏ㅤ замечания. ‏ㅤ Происходит ‏ㅤ постоянный ‏ㅤ поиск ‏ㅤ новых ‏ㅤ форм ‏ㅤ работы.

Для ‏ㅤ совершенствования ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ ООО ‏ㅤ «Роксалана» ‏ㅤ рекомендуются ‏ㅤ провести ‏ㅤ следующие ‏ㅤ мероприятия:

1. ‏ㅤ Разработать ‏ㅤ программу ‏ㅤ дополнительного ‏ㅤ обучения ‏ㅤ персонала ‏ㅤ (тренинги).

2. ‏ㅤ Разработать ‏ㅤ новую ‏ㅤ систему ‏ㅤ материального ‏ㅤ стимулирования ‏ㅤ с ‏ㅤ целью ‏ㅤ повышения ‏ㅤ заинтересованности ‏ㅤ работников ‏ㅤ в ‏ㅤ получении ‏ㅤ наибольшего ‏ㅤ результата ‏ㅤ деятельности:

• система ‏ㅤ поощрений ‏ㅤ работников, ‏ㅤ в ‏ㅤ которой ‏ㅤ учитываются ‏ㅤ основания ‏ㅤ для ‏ㅤ поощрения, ‏ㅤ выраженные ‏ㅤ в ‏ㅤ процентном ‏ㅤ отношении;
• процент ‏ㅤ от ‏ㅤ продаж;
• бонусы;
• премия ‏ㅤ за ‏ㅤ профессионализм;
• премия ‏ㅤ за ‏ㅤ выслугу ‏ㅤ лет.
• Только ‏ㅤ в ‏ㅤ случае ‏ㅤ соблюдения ‏ㅤ всех ‏ㅤ четырех ‏ㅤ критериев ‏ㅤ одновременно ‏ㅤ разработанная ‏ㅤ система ‏ㅤ мотивации ‏ㅤ будет ‏ㅤ работать ‏ㅤ и ‏ㅤ принесет ‏ㅤ ожидаемую ‏ㅤ пользу.

3. ‏ㅤ Совершенствовать ‏ㅤ систему ‏ㅤ нематериального ‏ㅤ стимулирования ‏ㅤ персонала:

• награда ‏ㅤ лучшему ‏ㅤ работнику ‏ㅤ месяца ‏ㅤ (лучшему ‏ㅤ официанту);
• доска ‏ㅤ почета;
• поощрение ‏ㅤ и ‏ㅤ стимулирование ‏ㅤ инновационных ‏ㅤ предложений ‏ㅤ персонала;
• встречи ‏ㅤ директора ‏ㅤ или ‏ㅤ менеджера ‏ㅤ с ‏ㅤ персоналом;
• ежемесячный ‏ㅤ опрос ‏ㅤ персонала;
• конкурсы.

4. ‏ㅤ Совершенствовать ‏ㅤ программы ‏ㅤ ориентации ‏ㅤ и ‏ㅤ адаптации ‏ㅤ нового ‏ㅤ сотрудника.

Оценка ‏ㅤ предложенных ‏ㅤ мероприятий ‏ㅤ позволила ‏ㅤ сделать ‏ㅤ вывод ‏ㅤ о ‏ㅤ реальности ‏ㅤ их ‏ㅤ внедрения.

Внедрение ‏ㅤ новой ‏ㅤ системы ‏ㅤ материального ‏ㅤ поощрения ‏ㅤ экономически ‏ㅤ выгодно ‏ㅤ и ‏ㅤ является ‏ㅤ наиболее ‏ㅤ перспективным ‏ㅤ для ‏ㅤ совершенствования ‏ㅤ системы ‏ㅤ мотивации.

Таким ‏ㅤ образом, ‏ㅤ наличие ‏ㅤ положительного ‏ㅤ экономического ‏ㅤ эффекта ‏ㅤ позволяет ‏ㅤ утверждать, ‏ㅤ что ‏ㅤ проект ‏ㅤ является ‏ㅤ эффективным. ‏ㅤ

Таким ‏ㅤ образом, ‏ㅤ предложенные ‏ㅤ мероприятия ‏ㅤ позволят ‏ㅤ сократить ‏ㅤ текучесть ‏ㅤ кадров, ‏ㅤ повысить ‏ㅤ производительность ‏ㅤ труда ‏ㅤ и ‏ㅤ эффективность ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом.

СПИСОК ‏ㅤ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аносова ‏ㅤ М.М. ‏ㅤ Организация ‏ㅤ производства ‏ㅤ и ‏ㅤ управления ‏ㅤ предприятий ‏ㅤ общественного ‏ㅤ питания. ‏ㅤ – ‏ㅤ М.: ‏ㅤ Экономика, ‏ㅤ 2010. ‏ㅤ
2. Веснин ‏ㅤ В.Р. ‏ㅤ Практический ‏ㅤ менеджмент ‏ㅤ персонала. ‏ㅤ – ‏ㅤ М.: ‏ㅤ Юристъ, ‏ㅤ 2014.
3. Егоршин ‏ㅤ А.П. ‏ㅤ Управление ‏ㅤ персоналом. ‏ㅤ – ‏ㅤ М.: ‏ㅤ Академия, ‏ㅤ 2013.
4. Кибанов ‏ㅤ А.Я ‏ㅤ Управление ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ организации. ‏ㅤ -М.: ‏ㅤ ИНФРА-М, ‏ㅤ 2014. ‏ㅤ
5. Кибанов ‏ㅤ А.Я. ‏ㅤ Основы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом. ‏ㅤ – ‏ㅤ М.: ‏ㅤ ИНФРА-М, ‏ㅤ 2005. ‏ㅤ
6. Лощинский ‏ㅤ В.М. ‏ㅤ Этикет ‏ㅤ и ‏ㅤ сервировка ‏ㅤ стола. ‏ㅤ – ‏ㅤ М.: ‏ㅤ "Рать", ‏ㅤ 2014.
7. Малозенова ‏ㅤ Т. ‏ㅤ Свадьба ‏ㅤ от ‏ㅤ А ‏ㅤ до ‏ㅤ Я. ‏ㅤ – ‏ㅤ М., ‏ㅤ "ЮНИОН", ‏ㅤ 2012.
8. Михеева ‏ㅤ Е. ‏ㅤ Оформляем ‏ㅤ план-меню. ‏ㅤ – ‏ㅤ М., ‏ㅤ 2014.
9. Одегов ‏ㅤ Ю.Г. ‏ㅤ Управление ‏ㅤ персоналом. ‏ㅤ – ‏ㅤ М.: ‏ㅤ Финстатинформ, ‏ㅤ 2014. ‏ㅤ
10. Половинко ‏ㅤ В.С., ‏ㅤ Дрофа ‏ㅤ В.В. ‏ㅤ Управление ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ организаций. ‏ㅤ - ‏ㅤ Омск: ‏ㅤ Изд-во ‏ㅤ Наследие. ‏ㅤ Диалог-Сибирь, ‏ㅤ 2012. ‏ㅤ
11. Самыгин ‏ㅤ С.И. ‏ㅤ Менеджмент ‏ㅤ персонала. ‏ㅤ – ‏ㅤ Ростов ‏ㅤ н/Д: ‏ㅤ .изд-во ‏ㅤ Феник, ‏ㅤ 2014. ‏ㅤ
12. Селина ‏ㅤ А.И. ‏ㅤ Совершенствование ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ посредством ‏ㅤ аудита ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ // ‏ㅤ Кадровик. ‏ㅤ Кадровый ‏ㅤ менеджмент. ‏ㅤ – ‏ㅤ 2014. ‏ㅤ - ‏ㅤ № ‏ㅤ 5.
13. Суровикин ‏ㅤ Н.В. ‏ㅤ Система ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ как ‏ㅤ инновация: ‏ㅤ часть ‏ㅤ первая/ ‏ㅤ Н.В ‏ㅤ Суровикин ‏ㅤ // ‏ㅤ Служба ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом. ‏ㅤ – ‏ㅤ 2012. ‏ㅤ - ‏ㅤ №1. ‏ㅤ
14. Фирсова ‏ㅤ Н. ‏ㅤ Внешние ‏ㅤ ресурсы ‏ㅤ в ‏ㅤ практике ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ / ‏ㅤ Н. ‏ㅤ Фирсова ‏ㅤ // ‏ㅤ Кадровик. ‏ㅤ Кадровый ‏ㅤ менеджмент. ‏ㅤ – ‏ㅤ 2013. ‏ㅤ - ‏ㅤ № ‏ㅤ 6.
15. Харрингтон ‏ㅤ Дж. ‏ㅤ Управление ‏ㅤ качеством ‏ㅤ в ‏ㅤ американских ‏ㅤ корпорациях. ‏ㅤ – ‏ㅤ М.: ‏ㅤ Экономика, ‏ㅤ 2014. ‏ㅤ