Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организация системы адаптации новых сотрудников (на примере ИП Зайчикова Т.И.)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что управление адаптацией новых сотрудников в коллективе - одна из важнейших задач, которую приходится решать службе персонала. Недостаточное внимание службы персонала к созданию эффективного механизма адаптации сотрудников может повлечь за собой недовольство работника организацией, уменьшение производительности труда, уход из компании. В этом случае эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, что приводи к тому, что эффективность деятельности организации в целом может упасть. В результате разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения и грамотного управления в организации возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные. Объективные результаты: снижение издержек по поиску нового персонала; снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации предприятия, так и по желанию самого сотрудника; сокращение времени, которое необходимо, чтобы деятельность каждого отдельного сотрудника начала влиять на конкурентоспособность организации; уменьшение временных затрат других людей на адаптацию новых сотрудников, что, в свою очередь, позволит направить высвободившееся время на выполнение непосредственных обязанностей. Субъективные результаты: улучшение организационного климата на предприятии; формирование лояльности у сотрудника с первых дней его работы в организации, тем самым создавая стимулы и желание работать в организации длительное время; удовлетворенность работой и предприятием в целом.

Отсутствие во многих российских организациях модели процесса адаптации нового персонала как инструмента управления, позволяющего влиять на конкурентоспособность компании, делает тему курсовой работы значимой и актуальной.

Цель курсовой работы — разработать модель адаптации принятых работников в меховом салоне «Аллегро».

Для достижения вышеуказанной цели ставятся следующие задачи:

рассмотреть теоретические аспекты понятия и механизмов адаптации, исследовать современные подходы к управлению адаптацией;
провести анализ процесса управления адаптацией персонала в меховом салоне «Аллегро»;
разработать модель адаптации принятых работников мехового салона «Аллегро» и обосновать ее экономическую эффективность.

Предметом исследования является адаптация персонала в организациях различных типов.

Объектом исследования является меховой салон «Аллегро» (ИП Зайкова Т.И.).

Методами исследования являются: анализ научной литературы по теме работы; сбор информации с использованием анкет для сотрудников мехового салона «Аллегро»; методы обработки экономической информации.

Методологической и теоретической основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных авторов в области теории менеджмента, организационной психологии, управления человеческими ресурсами. В работе использовались материалы из периодических источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РАЗЛИЧНОГО ТИПА

1.1. Сущность и виды адаптации персонала

Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха^[1].

Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда^[2]. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон^[3].

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;
сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Механизм адаптации персонала предусматривает решение трех важнейших проблем:

структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;
организации технологии процесса адаптации;
организации информационного обеспечения процесса адаптации^[4].

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

Выделение соответствующего подразделения в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала^[5].
Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям организации, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом^[6].
Развитие наставничества.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии этого процесса являются организация: семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведения индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность; специальных курсов подготовки наставников; использования метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнения разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовки замены при ротации кадров; проведения в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников^[7].

1.2. Организация управления адаптацией персонала

Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений. Это инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе^[8]. Их главная цель - сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Отметим, что проведение процессов как первичной, так и вторичной адаптации не отличается большими особенностями, то есть все мероприятия похожи друг на друга и выглядят следующим образом^[9].

Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, проводит знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом^[10]. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца руководитель проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у того возникают, его успехами, и дает систематическую оценку работы. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности^[11].

При организации научно обоснованной системы управления адаптацией исходят из целей и задач организации (рис. 1).

Для достижения этих целей в крупных организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров^[12]. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители^[13].

Рисунок 1 - Цели и задачи системы управления адаптацией персонала в организации^[14]

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу^[15]. Программа адаптации делится на общую и специализированную^[16]. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения;
оплата труда в организации;
дополнительные льготы, виды страхования, выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе;
охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи;
отношения работников с профсоюзами; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания;
служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта^[17].

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом^[18]. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники^[19]. Эта программа включает в себя следующие вопросы:

функции подразделения: цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями;
обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы;
правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
осмотр подразделения: местоположение кнопки пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;
представление сотрудникам подразделения^[20].

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение^[21]. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности в чем-то схожи с потребностями молодых работников, но им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации^[22].

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. При проведении сбора информации необходимо учитывать факторы, влияющие на адаптацию и профориентацию (Приложение 1).

1.3. Роль организационной культуры в системе адаптации персонала

В современных условиях, когда инновации приобретают статус основного показателя жизнестойкости, жизнеспособности любой социально-экономической системы, предприятиям необходимо искать внутренние условия поддержания высокого статуса инновационной активности. Такими условиями становятся сильная организационная культура компании, в рамках которой складывается система адаптации персонала.

Целью организационной культуры как современного управленческого ресурса является повышение эффективности деятельности организаций и предприятий в высококонкурентной среде^[23].

Как правило, все существующие организации уникальны: каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, коммуникации, системы и процедуры постановки задач, внутриорганизационные ритуалы и мифы, образующие в совокупности специфическую корпоративную культуру. Организационная культура – это идеология управления и организации социально-экономической системы, направленная в первую очередь на повышение трудового потенциала системы и выражающая основные ценности организации^[24].

Большинство исследователей сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации^[25].

Организационная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нём материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манеру персонала одеваться, установленные стандарты качества выпускаемого продукта и многое другое. По утверждению Томаса Дж. Питерса и Роберта Уотермана, которые в 1982 г. в книге «В поисках совершенства» предложили знаменитую схему 7 S (структура, стратегия, система, способности, сотрудники, стиль управления, совместные ценности) «совместные ценности» являются наиболее важным элементом. Авторы современных бизнес-повествований видят компанию будущего обладающей единой системой ценностей. В результате мы имеем дело с эффективной и целенаправленной организацией, где каждый борется за общее дело. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации^[26].

Организационная культура, чтобы сделать организацию эффективным субъектом управления, должна:

– содержать ясные всему персоналу цели и задачи предприятия, способные быть измеренными^[27]. Задачи, выполнение которых невозможно оценить, ничего не меняют в поведении людей, делают их пассивными;

– показывать, что каждый участник производства имеет реальную возможность принимать участие в действиях по самоуправлению;

– демонстрировать уникальность предприятия или события. Уникальность формирует статус предприятия, сохранение которого активизирует персонал;

– содержать четкое определение того, что требуется от каждого участника производства и что каждый участник производства получит в результате выполнения всех требований;

– быть эмоционально стимулирующей и вдохновляющей^[28].

Руководители организаций через развитие организационной культуры стремятся достичь повышения заинтересованности работников в трудовой деятельности, влияя на трудовую адаптацию. На крупных предприятиях целесообразно выделение в составе службы управления персоналом отдела (сектора) управления организационной культурой. Важным представляется взаимодействие и координация горизонтальных связей с другими функциональными службами персонала^[29]. В задачи работников отдела управления организационной культурой могут входить: разработка этических норм; разработка и поддержание традиций, обрядов, ритуалов; обучение этическому поведению; диагностика культуры; выявление отклонений в поведении работников, их причин, места и времени; разработка и реализация профилактических и воспитательных мер по исключению поведения, отклоняющегося от установленных норм^[30].

Большинство новых работников представляют свою предстоящую деятельность формально и поверхностно: при поступлении на работу у них остается масса открытых вопросов и проблем. Новичок обычно не знает, кому и что говорить или даже где ему находиться. Новизна для него означает незнание того, чего следует ожидать, необходимость мириться с большими жизненными изменениями, неуверенность в будущем^[31]. Пройдет некоторое время, прежде чем новый сотрудник научится ориентироваться на работе. Первые несколько дней являются решающими, помогающими ему встать на верный путь, выработать позитивное отношений, обрести хорошее самочувствие^[32]. Кроме этого работник сталкивается с определенной корпоративной культурой, которая может сильно отличаться от принятой в той организации, где он работал ранее. Сложности возникают и при освоении новой профессии и нового рабочего места. Тем не менее, у нового работника нет другого выхода кроме как найти «общий язык» с членами коллектива, в котором ему предстоит трудиться и освоить новую специальность, если он хочет эффективно работать в данной организации. Самая тяжелая форма адаптации связана с эмиграцией в другую страну, когда человеку приходится изучать другой язык, принимать правила и законы, установленные в другой стране, учиться думать по-новому^[33]. Для формирования единой организационной культуры компании, прежде всего, необходимо развивать внутренние коммуникации.

Открытость информации, связанной с различными аспектами деятельности организации, корпоративные издания, создание сети интранет способствуют легкому доступу сотрудников компании к внутренней информации. Компетентные работники могут работать на более совершенном оборудовании, применять более совершенную методику; они способны генерировать идеи, творчески подходить к работе^[34]. Это положительно сказывается на качестве продукции, позволяет организации разрабатывать собственные уникальные технологии, продукцию, тем самым повышая прибыльность^[35].

Организационная культура предприятий неизбежно будет претерпевать изменения, обусловленные влиянием на неё системы целей, вытекающих из стратегических программ, вызывающих трансформационные изменения в организационной культуре^[36].

Для эффективного руководства компанией необходимо иметь четкое и правильное представление о влиянии организационной культуры на все показатели деятельности, о путях её формирования и развития, возможностях её корректировки и поддержания^[37].

Влияние организационной культуры отражается на экономических результатах деятельности организации. Проводя наблюдение за данными в течение нескольких лет, можно отслеживать изменения показателей реализации кадровой политики в сторону увеличения или уменьшения (в зависимости от содержания целей) и выявления тенденций развития кадровых процессов за определенный период (месяц, квартал, год). Таким измеряемым показателем при адаптации персонала организации является соотношение принятых и уволенных работников.

Таким образом, проведенное в первой главе исследование позволяет сделать следующие выводы.

Трудовая адаптация персонала – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Организационная культура влияет на эффективность функционирования организации через всю совокупность составляющих её элементов. Можно сделать вывод о том, что организационная культура является важным, неотъемлемым элементом организации, оказывающим существенное влияние на её функционирование и эффективность, а также может выступать в качестве фактора обуславливающего успех или, наоборот, приводящего к неудачам любых процессов организационного изменения. Любое изменение целей, стратегии, принципов работы компании, так же как и перемены во внешнем окружении, требует изменения организационной культуры.

ГЛАВА 2. Анализ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ персоналА в меховоМ салонЕ «АЛЛЕГРО»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Индивидуальное предприятие ИП Зайкова Т.И. образовано в 2002 г.

Юридический адрес предприятия: 445039, Самарская обл., Тольятти г., ул. Дзержинского, 17а.

Для осуществления предпринимательской деятельности ИП Зайкова Т.И. открыто ателье «Аллегро». Основными видами деятельности ателье является ремонт и пошив изделий из меха и кожи.

Организационная структура управления представлена на рисунке 2.

Директор

Главный буxгалтер

Начальники участков (5 раб.)

Рабочие-закройщицы

Швеи

Рисунок 2 - Организационная структура управления

мехового салона «Аллегро»

Организационная структура мехового салона «Аллегро» - линейно-функциональная.

Возглавляет меховой салон «Аллегро» директор, который организует, планирует и координирует деятельность предприятия, обеспечивает его необходимым и исправным оборудованием, приобретение в необходимых количествах материалов и фурнитуры, пользующихся постоянным спросом. Директор ателье определяет ценовую политику оказания услуг по ремонту, пошиву швейных и меховых изделий. Осуществляет контроль за рациональным расходованием материальных, технических и трудовых ресурсов, сокращением затрат и повышением эффективности обслуживания заказчиков. Должность менеджера по персоналу на предприятии не предусмотрена, поэтому директор осуществляет подбор и расстановку кадров, организует рациональное использование труда работников, принимает решения в сфере оплаты труда.

Функции ведения бухгалтерского учета возложены на главного бухгалтера. Главный бухгалтер ведет учетные регистры, проводит расчеты, подготавливает внутреннюю финансовую отчетность предприятия. Кроме того, на главного бухгалтера возложена обязанность проведения инвентаризации.

Непосредственное руководство производственным процессом осуществляют начальники участков, которые подчиняются непосредственно директору мехового салона.

Система основных технико-экономических показателей деятельности предприятия сформирована за последние три года работы предприятия и представлена в виде таблицы 1.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели деятельности мехового салона «Аллегро»

Показатели	Ед. измер.	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Отклонение
					2014/2013		2015/2014
					абс.	%	асб.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Объем производства и реализации услуг в стоимостном выражении	руб.	2620667	3144800	3348375	524133	19,99	203575	6,47
Объем производства и реализации услуг в натуральном выражении	шт.	2810	3060	3180	250	8,90	120	3,92
Среднесписочная численность работающих	чел.	26	25	26	-1	-3,85	1	4,00
рабочих	чел.	18	18	19	-	-	1	5,56
Среднегодовая выработка одного работающего	руб.	100794	120954	128783	20160	20,00	7829	6,47
одного рабочего	руб.	145592	174711	176230	24998	24,80	2991	2,38

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4	5	6	7	8	9
Полная себестоимость услуг	руб.	1995604	2356671	2475224	361067	18,09	118553	5,03
Затраты на один рубль реализации	руб.	0,76	0,75	0,74	-0,01	-1,32	-0,01	-1,33
Прибыль от реализации услуг	руб.	625063	788129	873151	163066	26,09	85022	10,79
Рентабельность продаж	%	31,3	33,4	35,2	2,1	-	1,8	-

Объем реализации услуг в денежном выражении возрастал: в 2014 г. на 19,99 % относительно 2013 г., а в 2015 г. – на 6,47 % относительно 2014 г. Положительным в работе предприятия является снижение затрат на 1 рубль объема реализации услуг на протяжении всего исследуемого периода: в 2014 г. он сократился на 1,32 %, а в 2015 г. – на 1,33 %. В результате этого прибыль от реализации услуг в 2014 г. на 26,09 % выше показателя 2013 г., а в 2015 г. на 10,79 % выше, чем в 2014 г.

Увеличивающаяся прибыль от реализации услуг предприятия говорит о положительной динамике показателей его деятельности и о положительной перспективе развития предприятия на данном рынке.

2.2. Качественный и количественный анализ персонала

Задача анализа состояния и использования трудовых ресурсов состоит в изучении обеспеченности мехового салона «Аллегро» работниками различных категорий, выявления возможности снижения текучести и повышения квалификации персонала.

Первым этапом анализа состояния персонала мехового салона «Аллегро» является анализ обеспеченности его трудовыми ресурсами (по всем категориям). В процессе анализа использованы данные первичного и статистического учета за 2013-2015 гг. При этом 2013 г. принят за базовый. Динамика обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами представлена в таблице 2.

Таблица 2

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами мехового салона «Аллегро» за 2013-2015 гг.

Категории работающих	Среднесписочная численность			Абсолютные отклонения, (+,-)		Темп прироста, %
Категории работающих	2013 год	2014 год	2015 год	2014/ 2013	2015/2014	2014/ 2013	2015/ 2014
Основные рабочие	18	18	19	1	1	5,56	5,56
Служащие (руководители)	8	7	7	-1	-	-12,50	-
Всего	26	25	26	-	1	-	4,00

В 2014 г. численность персонала сократилась на одного работника (за счет сокращения численности руководителей), а за 2015 г. вновь возросла до 26 чел. (за счет приема еще одного рабочего).

В процессе анализа состояния и использования трудовых ресурсов необходимо представить динамику изменения структуры персонала мехового салона «Аллегро» за 2013-2015 гг. Структура персонала представлена на рисунке 3.

2013 год

2014 год

2015 год

Рисунок 3 - Структура численности работающих мехового салона «Аллегро» по категориям за 2011-2013 гг., %

В 2015 г. наблюдается улучшение структуры персонала: удельный вес основных рабочих возрос на 1,08 п.п.

Показатели движения персонала представлены в таблице 3.

Таблица 3

Показатели движения кадров

Год персонал	2013	2014	2015
Всего, чел.	26	25	26
Принято, чел.	5	5	6
Уволено, чел. в том числе по причине текучести кадров, чел.	6 6	4 4	4 4
Коэффициент приема кадров, %	19,23	20,00	15,38
Коэффициент выбытия кадров, %	23,08	16,00	15,38
Коэффициент оборота кадров, %	42,31	36,00	30,77
Коэффициент текучести кадров, %	23,08	16,00	15,38

Из представленных данных видно, что показатель текучести в 2013 г. составил 23,08 %, в 2014 г. – 16 %, а в 2015 г. 15,38 %. В 2013-2015 гг. имеет место тенденция снижения текучести, однако, несмотря на это она остается высокой.

Далее проведем анализ структуры кадров по половозрастному, профессиональному составу и стажу работы.

Исходные данные для анализа представлены в таблице 4.

Из представленных данных видно, что все работники мехового салона «Аллегро» женщины. Более 60 % работников в 2015 г. находятся в возрасте старше 36 лет. В 2015 г. увеличилась численность персонала в возрасте до 25 лет: в 2013-2014 гг. она составляла 12 % от общей численности персонала, в 2015 г. возросла на 3 пункта и составила 15. В то же время удельный вес группы в возрасте старше 46 лет растет (с 19 % в 2013 г. до 23 % в 2015 г.). В целом же существенных изменений возрастной структуры персонала в 2013-2015 гг. не происходило, однако, необходимо отметить тенденцию увеличения удельной доли трудовых ресурсов старшей возрастной группы.

Таблица 4

Данные о половозрастной, образовательной структуре и стаже работников мехового салона «Аллегро»

Показатель	2013 год		2014 год		2015 год		Отклонения 2014/ 2013		Отклонения 2015/ 2014
Показатель	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %	Численность чел.	Удельный вес, %
Пол
Женщины	26	100,00	25	100,00	26	100,00	-	-	-	-
Возраст
от 20 до 25 лет	3	11,54	3	12,00	4	15,38	-	0,46	1	3,38
от 26 до 35 лет	7	26,92	6	24,00	6	23,08	-1	-2,92	-	-0,92
от 36 до 45 лет	11	42,31	11	44,00	10	38,46	-	1,69	-1	-5,54
от 46 до 55 лет	5	19,23	5	20,00	6	23,08	-	0,77	1	3,08
Образование
Административно-управленческий персонал
Среднее профессиональное	4	50,00	4	57,14	4	57,14	-	7,14	-	-
Высшее	4	50,00	3	42,86	3	42,86	-1	-7,14	-	-
Рабочие
Среднее	4	22,22	4	22,22	4	21,05	-	-	-	-1,17
Среднее профессиональное	13	72,22	13	72,22	14	73,68	-	-	1	1,46
Высшее	1	5,56	1	5,56	1	5,27	-	-	-	-0,29
Стаж работы по специальности
до 3 лет	3	11,54	2	8,00	2	7,69	-1	-3,54	-	-0,31
от 4 до 10 лет	4	15,39	5	20,00	5	19,23	1	0,61	-	-0,77
свыше 10 лет	19	73,08	18	72,00	19	73,08	-1	-1,08	1	1,08
Стаж работы в меховом салоне «Аллегро»
до 3 лет	3	11,54	3	12,00	4	15,39	-	0,46	1	3,39
от 4 до 8 лет	17	65,38	17	68,00	17	65,38	-	2,62	-	-2,62
свыше 8 лет	6	23,08	5	20,00	5	19,23	-1	-3,08	-	-0,77

В 2014 г. снизился удельный вес руководителей, имеющих высшее образование (уволился мастер с высшим образованием). В 2015 г. изменения в образовательной структуре управленческого персонала не происходило.

Существенных изменений в структуре рабочих по уровню образования. В исследуемом периоде не происходило. Однако, отметим положительный факт снижения удельного веса рабочих, имеющих лишь среднее образование (с 22,22 % в 2013-2014 г. до 21,05 % в 2015 г.).

Анализируя структуру персонала по стажу работы по специальности, отметим, что более 70 % работников трудятся по своей специальности более 10 лет. Из них 1,23 % (по данным 2015 г.) более 8 лет работают в меховом салоне «Аллегро». С одной стороны, большой стаж работы положительным образом отражается на качестве труда, но, с другой, опытные специалисты имеют хорошие шансы трудоустройства, а, следовательно, существует большой риск их потери, если предприятие не принимает усилий для закрепления работников за предприятием.

2.3. Оценка организации адаптации вновь принятого персонала

осуществляет планирование потребности в кадрах, набор, подбор и расстановку персонала;
определяет систему оплаты труда и стимулирования персонала;
принимает решения о повышении квалификации персонала;
контролирует обеспечение оптимальных условий труда на предприятии;
регулирует социально-психологический климат в коллективе и разрешает возникающие конфликты.

Адаптация вновь принятого персонала сводится к тому, что работника знакомят с правила трудового распорядка и представляют коллективу. К работнику прикрепляют наставника, однако, этот процесс является, зачастую, формальным. Функции и обязанности наставника не регламентированы, срок наставничества не определен, а его результаты не оцениваются. Фактически наставничество заключается в том, что для новичка определяют члена коллектива, к которому он может обратиться с возникающими вопросами.

Собственно система повышение квалификации персонала на предприятии отсутствует. Мероприятия по повышению квалификации сводятся к тому, что вновь принятый персонал обучается приемам работы его наставником (в случае, если такая необходимость присутствует). Кроме того, при освоении новой технологии работники проходят обучение, которое, как правило, проводят начальники участка.

Важнейшая проблема предприятия, требующая принятия управленческих решений, - это низкая квалификация вновь принятого персонала. В 2013-2015 гг. в меховом салоне «Аллегро» всего было принято по 5 работников, из них ежегодно 2 работника имели только среднее образование и отсутствие стажа работы по специальности. В 2015 г. было принято 6 работников, из которых 3 имели среднее образование, у двух работников стаж работы по специальности отсутствовал, а у одного – составлял 1,5 года. Работникам, не имеющим специального образования и стажа работы, требуется значительное время, для того, чтобы выйти на производительность труда среднюю по предприятию.

На рисунке 4 представлено сравнение среднемесячной выработки в среднем по предприятию и по новичкам.

Рисунок 4 – Сравнение среднемесячной выработки в среднем по работникам мехового салона «Аллегро» и «новичкам», имеющим среднее образование и малый опыт работы по специальности

По данным рисунка видно, что в среднем выработка работников, имеющих лишь среднее образование и малый стаж работы по специальности в первые месяцы работы составляет лишь 60 % от средней выработки по работникам предприятия. Таким образом, очевидно, что необходимо совершенствование системы обучения вновь принятых работников.

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы: адаптация вновь принятого персонала проводится наставниками, однако, функции и обязанности наставника не регламентированы, срок наставничества не определен, а его результаты не оцениваются. Недостатки в системе адаптации персонала приводят к низкой производительности труда вновь принятого персонала в виду его низкой квалификации и отсутствия опыта.

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать вывод о необходимости совершенствования системы адаптации персонала в меховом салоне «Аллегро».

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ АДАПТАЦИИ ПРИНЯТОГО персоналА в меховоМ салонЕ «Аллегро» И ОЦЕНКА ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Проведенное исследование показало, что система адаптации принятого персонала в меховом салоне «Аллегро» практически отсутствует. В силу того, что предприятие является малым и финансовые ресурсы на использование внешнего обучения у него ограничены, для мехового салона «Аллегро» целесообразно усовершенствовать систему наставничества.

Основные составляющие системы наставничества представлены на рисунке 5.

Формирование контингента наставников

Принципы формирования: опыт работы по профессии в меховом салоне «Аллегро»; личное желание

Диапазон наставничества

На одного наставника приходится один подопечный (1:1)

Регламентация системы наставничества

Разрабатываются и утверждаются: Положение о наставнике; Положение и стимулировании наставников

Формы и методы работы с наставниками

Собрания, совещания

Система стимулирования

Денежные стимулы – доплата за наставничество

Неденежные стимулы – объявление благодарности

Рисунок 5 - Основные составляющие системы наставничества

«Стартовая составляющая» в предлагаемой системе — подбор наставников. Подбор наставников должен основываться на двух одновременных и первичных критериях: стаж работы вообще и в меховом салоне «Аллегро» в частности, личное желание. Личное желание имеет большое значение, поскольку оно свидетельствует о том, что данный работник хочет попробовать себя в специфической роли наставника и освоить ее. «Незримым критерием» текущей оценки является качество наставничества в процессе практического выполнения соответствующих задач и функций. Именно этот критерий позволяет выводить (или выходить по собственному желанию) из «института наставничества» тех, у кого «не получается» и вводить вместо них новых наставников.

Вторая важная составляющая — диапазон наставничества, который выражает количество подопечных, находящихся у одного наставника. Учитывая небольшую численность персонала предприятия, очевидно, целесообразно установить диапазон 1 : 1.

Для оценки системы наставничества в меховом салоне «Аллегро» предлагается использовать специальные оценочные карты, разработанная форма которых представлена в Приложении 2. Смысл представленной карты заключается в выявлении наиболее слабых мест в системе наставничества по правилу АВС, где А — самое слабое звено. Каждый из наставников, получив «целевую установку» для оценки в устной или письменной форме, оценивает с помощью той или иной оценочной шкалы соответствующие составляющие системы наставничества. Собрав все карты, управляющий подсчитывает средние оценки по каждой составляющей. При обработке оценок в числителе суммируются оценки по каждой составляющей, которые делятся на количество участвующих в процедуре оценки. Таким образом, в отдельной карте после проставления средних оценок по каждой составляющей, можно будет увидеть наименьшую оценку (А), более высокие последующие оценки по сравнению с наименьшей (В, С). Определив наиболее слабые составляющие системы наставничества, можно переходить к получению конкретной информации по каждой из них: какие недостатки, свойственны этим составляющим и что предлагают наставники для их устранения.

Наряду с общей системой наставничества в меховом салоне «Аллегро», необходима разработка индивидуальной программы для каждого наставника. Чтобы определить ее фактическое содержание, рационально использовать метод «фотографии системы индивидуального наставничества», когда наставникам предлагается специальная карта (рисунок 6), разделенная на две части — «Знакомство с…» и «Оказание помощи при…».

Знакомство

Знакомство с: историей и структурой предприятия; правилами внутреннего распорядка; коллективом, его историей и традициями; особенностями деятельности подразделений; системой стимулирования и льгот

Оказание помощи

Оказание помощи при: вхождении в темп и ритм работы; освоение должностных задачи и обязанностей; приобретении практических знаний, навыков и умений; социально-психологической адаптации в коллективе; решении личных проблем; выявлении и понимании личной мотивации

Рисунок 6 - Система индивидуального наставничества

Обработка содержания полученных индивидуальных фотографий позволяет (по частоте повторений одних и тех же используемых средств) получить общую фотографию системы индивидуального наставничества.

С другой стороны, полученная первый раз такая общая фотография может предлагаться другим наставникам, где их просят отметить те средства, которые они лично используют в процессе наставничества. Первый метод получения «фотографической информации» называется открытым (наставнику приходится самому вспоминать используемые им средства), а второй метод — закрытым (наставнику предлагается готовый перечень, в котором он отмечает применяемые им средства). Наставникам приходится решать два круга задач — задачи адаптации и задачи развития начинающего работника. То есть, получается следующая формула: Наставничество = Адаптация + Развитие работника.

Для стимулирования труда наставников предлагается внедрение системы доплат: 10 % к оплате труда по тарифному заработку. Группа наставников может изменяться по составу в зависимости от качества труда конкретного наставника.

Таким образом, предлагаемые мероприятия позволят:

ускорить процессы адаптации вновь принятого персонала в коллективе, а также ускорить процессы его обучения;
развивать инициативу работников-наставников, а также их профессиональный уровень (в процессе обучения других человек, непременно, обучается сам).

Для расчета значения дополнительного дохода, который планируется получать в результате внедрения предложенных мероприятий, будем исходить из того, что эффективная адаптация персонала – важнейший фактор, повышающий уровень трудовой мотивации, и снижающий текучесть кадров. В 2015 г. по причинам текучести уволилось 4 работников. Работники, принятые на предприятие, проходят определенный период адаптации. Специалисты в области социологии труда считают, что средний срок адаптации составляет 90 дней, в течение которого производительность труда работников составляет 50 % от средней производительности труда на предприятии. Прирост выручки может быть рассчитан по формуле:

Q = Ч * Д * Вд * 0,5, (1)

где Ч – численность работников, уволившихся по причине текучести кадров, чел.;

Д – количество дней адаптации;

Вд – средняя дневная выработка по предприятию, тыс.руб.

Численность работников, уволившихся по причине текучести кадров: Ч = 45 чел.

Среднедневная выработка рабочего: Вд = 0,808 тыс.руб.

Рассчитаем по формуле (1) планируемый прирост выручки:

Q = 4 * 90 * 0,808 * 0,5 = 145,44 тыс.руб.

Планируемая выручка рассчитывается по формуле:

Qпл = Qбаз +  Q (2)

где Qбаз – выручка в базовом году;

Q – планируемый прирост выручки.

Qпл = 3 348,38 + 145,44 = 3 493,82 тыс.руб.

Полученный результат больше показателя 2015 г. на 145,44 тыс.руб., или на 4,34 %. Этот прирост будет получен исключительно за счет увеличения производительности труда, так как изменения численности персонала не планируется.

Планируемая среднегодовая выработка работника рассчитывается по формуле:

Вп = Qпл / Ч (3)

где Ч – среднегодовая численность работников.

Вп = 3 493,82 / 26 = 134,38 тыс.руб., что на 5,60 тыс.руб., или на 4,34 % выше показателя 2015 г.

Рассчитаем условно-годовую экономию численности работников, которую можно получить в результате роста производительности труда по формуле:

Эч = В * Ч / (В + 100), (4)

где В – прирост производительности труда работников в результате внедрения предлагаемых мероприятий, %;

Ч – численность работников предприятия, чел.

Эч = 4,34 * 26 / (4,34 + 100) = 1,08 чел.

В результате роста производительности труда будет получена условно-годовая экономия численности персонала в размере 1,08 чел. Это приведет к условно-годовой экономии по заработной плате и отчислениям на социальное страхование и обеспечение.

Условно-годовая экономия по зарплате рассчитывается по формуле:

Эзп = Эч * Зср (5)

где Зср – среднегодовая заработная плата по предприятию.

Эзп = 1,08 * 274,500 = 296,46 тыс.руб.

Условно-годовая экономия по отчислениям на социальные нужды рассчитывается по формуле:

Эсн = Эзп * Сот/100% (6)

где Сот – норматив отчисления на обязательное социальное страхование и страхование от несчастных случаев на производстве и производственного травматизма.

Эсн = 296,46 * 30,2 % = 89,53 тыс.руб.

Общая условно-годовая экономия рассчитывается по формуле:

Э = Эзп + Эсн (7)

Э = 296,46 + 89,53 = 385,99 тыс.руб.

Проведенные расчеты показывают, что реализация предлагаемых мероприятий позволит получить годовой экономический эффект в размере 385,99 тыс.руб.

Выводы. В силу того, что предприятие является малым и финансовые ресурсы на использование внешнего обучения у него ограничены, для мехового салона «Аллегро» целесообразно усовершенствовать систему наставничества. «Стартовая составляющая» в предлагаемой системе — подбор наставников. Подбор наставников должен основываться на двух одновременных и первичных критериях: стаж работы вообще и в меховом салоне «Аллегро» в частности, личное желание. Вторая важная составляющая — диапазон наставничества, который выражает количество подопечных (курируемых), находящихся у одного наставника. Учитывая небольшую численность персонала предприятия, очевидно, целесообразно установить диапазон 1 : 1. Для оценки системы наставничества в меховом салоне «Аллегро» предлагается использовать специальные оценочные карты. Наряду с общей системой наставничества в меховом салоне «Аллегро», необходима разработка индивидуальной программы для каждого наставника. Для стимулирования труда наставников предлагается внедрение системы доплат: 10 % к оплате труда по тарифному заработку. Группа наставников может изменяться по составу в зависимости от качества труда конкретного наставника.

Разработанные решения позволят повысить эффективность управления персоналом в меховом салоне «Аллегро». Планируемый экономический эффект составляет 385,99 тыс.руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Во второй главе работы проведен анализ и дана оценка процесса адаптации персонала в меховом салоне «Аллегро».

В меховом салоне «Аллегро» должность специалиста по персоналу штатным расписанием не предусмотрена. Все основные функции управления персоналом возложены непосредственно на директора, что характерно для малых предприятий. Адаптация вновь принятого персонала проводится наставниками, однако, функции и обязанности наставника не регламентированы, срок наставничества не определен, а его результаты не оцениваются.

В силу того, что предприятие является малым и финансовые ресурсы на использование внешнего обучения у него ограничены, для мехового салона «Аллегро» целесообразно усовершенствовать систему наставничества. «Стартовая составляющая» в предлагаемой системе — подбор наставников. Подбор наставников должен основываться на двух одновременных и первичных критериях: стаж работы вообще и в меховом салоне «Аллегро» в частности, личное желание. Вторая важная составляющая — диапазон наставничества, который выражает количество подопечных (курируемых), находящихся у одного наставника. Учитывая небольшую численность персонала предприятия, очевидно, целесообразно установить диапазон 1 : 1. Для оценки системы наставничества в меховом салоне «Аллегро» предлагается использовать специальные оценочные карты. Наряду с общей системой наставничества в меховом салоне «Аллегро», необходима разработка индивидуальной программы для каждого наставника. Для стимулирования труда наставников предлагается внедрение системы доплат: 10 % к оплате труда по тарифному заработку. Группа наставников может изменяться по составу в зависимости от качества труда конкретного наставника.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Волкова Н.В. Социально-психологические особенности персонала как фактор организационной социализации и первичной адаптации // Вестник Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова. 2012. Т. 18. № 1. С. 125-128.
Дробышева В.Г., Костылев А.А. Реализация комплексного подхода к управлению адаптацией персонала организации предпринимательского типа // Социально-экономические явления и процессы. 2014. Т. 9. № 12. С. 70-75.
Загидуллина А.В., Морозов Д.А. Адаптация персонала в современной России: пути и методы снижения рисков // В сборнике: Риски в изменяющейся социальной реальности: проблема прогнозирования и управления Материалы международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Ю.А. Зубок. 2015. С. 382-385.
Загидуллина А.В. Основные проблемы совершенствования системы адаптации персонала в организации // Актуальные проблемы гуманитарных и социально-экономических наук. 2016. № 10-2. С. 32-35.
Куликов А.И. Адаптация персонала, как инструмент повышения эффективности деятельности на предприятии // В сборнике: ИННОВАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ РЕГИОНА сборник статей по материалам участников V ежегодной научной конференции (аспирантов ФТА). 2014. С. 240-251.
Петрова Е.А. Методические подходы к оценке системы адаптации персонала // Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 3: Экономика. Экология. 2015. № 3 (32). С. 79-86.
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2011.
Царева М.С., Кириллов А.В. Современные формы и методы управления системой адаптации персонала // Новое поколение. 2015. № 8. С. 238-246.
Юрченко В.В., Новикова И.В. Адаптация в коллективе как один из аспектов социально-психологического управления персоналом // В сборнике: Современные тенденции развития теории и практики управления в России и за рубежом сборник материалов III (VIII) Международной научно-практической конференции. ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «СЕВЕРО-КАВКАЗСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ». 2014. С. 83-84.

Приложение 1

Виды адаптации и факторы, на нее влияющие

Приложение 2

Форма оценочной карты эффективности системы наставничества

Основные составляющие системы	Оценки (1 – самая низкая оценка, 9 – самая высокая оценка)
Основные составляющие системы	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Формирование контингента наставников
Диапазон наставничества
Регламентация системы наставничества
Организация системы наставничества
Система стимулирования наставников
Повышение квалификации наставников

Куликов А.И. Адаптация персонала, как инструмент повышения эффективности деятельности на предприятии // В сборнике: ИННОВАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ РЕГИОНА сборник статей по материалам участников V ежегодной научной конференции (аспирантов ФТА). 2014. С. 240-251. ↑
Загидуллина А.В., Морозов Д.А. Адаптация персонала в современной России: пути и методы снижения рисков // В сборнике: Риски в изменяющейся социальной реальности: проблема прогнозирования и управления Материалы международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Ю.А. Зубок. 2015. С. 382-385. ↑
Царева М.С., Кириллов А.В. Современные формы и методы управления системой адаптации персонала // Новое поколение. 2015. № 8. С. 238-246. ↑
Загидуллина А.В., Морозов Д.А. Адаптация персонала в современной России: пути и методы снижения рисков // В сборнике: Риски в изменяющейся социальной реальности: проблема прогнозирования и управления Материалы международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Ю.А. Зубок. 2015. С. 382-385. ↑
Дробышева В.Г., Костылев А.А. Реализация комплексного подхода к управлению адаптацией персонала организации предпринимательского типа // Социально-экономические явления и процессы. 2014. Т. 9. № 12. С. 70-75. ↑
Загидуллина А.В. Основные проблемы совершенствования системы адаптации персонала в организации // Актуальные проблемы гуманитарных и социально-экономических наук. 2016. № 10-2. С. 32-35. ↑
Царева М.С., Кириллов А.В. Современные формы и методы управления системой адаптации персонала // Новое поколение. 2015. № 8. С. 238-246. ↑
Дробышева В.Г., Костылев А.А. Реализация комплексного подхода к управлению адаптацией персонала организации предпринимательского типа // Социально-экономические явления и процессы. 2014. Т. 9. № 12. С. 70-75. ↑
Куликов А.И. Адаптация персонала, как инструмент повышения эффективности деятельности на предприятии // В сборнике: ИННОВАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ РЕГИОНА сборник статей по материалам участников V ежегодной научной конференции (аспирантов ФТА). 2014. С. 240-251. ↑
Загидуллина А.В., Морозов Д.А. Адаптация персонала в современной России: пути и методы снижения рисков // В сборнике: Риски в изменяющейся социальной реальности: проблема прогнозирования и управления Материалы международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Ю.А. Зубок. 2015. С. 382-385. ↑
Загидуллина А.В. Основные проблемы совершенствования системы адаптации персонала в организации // Актуальные проблемы гуманитарных и социально-экономических наук. 2016. № 10-2. С. 32-35. ↑
Загидуллина А.В., Морозов Д.А. Адаптация персонала в современной России: пути и методы снижения рисков // В сборнике: Риски в изменяющейся социальной реальности: проблема прогнозирования и управления Материалы международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Ю.А. Зубок. 2015. С. 382-385. ↑
Царева М.С., Кириллов А.В. Современные формы и методы управления системой адаптации персонала // Новое поколение. 2015. № 8. С. 238-246. ↑
Дробышева В.Г., Костылев А.А. Реализация комплексного подхода к управлению адаптацией персонала организации предпринимательского типа // Социально-экономические явления и процессы. 2014. Т. 9. № 12. С. 70-75. ↑
Загидуллина А.В. Основные проблемы совершенствования системы адаптации персонала в организации // Актуальные проблемы гуманитарных и социально-экономических наук. 2016. № 10-2. С. 32-35. ↑
Загидуллина А.В., Морозов Д.А. Адаптация персонала в современной России: пути и методы снижения рисков // В сборнике: Риски в изменяющейся социальной реальности: проблема прогнозирования и управления Материалы международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Ю.А. Зубок. 2015. С. 382-385. ↑
Куликов А.И. Адаптация персонала, как инструмент повышения эффективности деятельности на предприятии // В сборнике: ИННОВАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ РЕГИОНА сборник статей по материалам участников V ежегодной научной конференции (аспирантов ФТА). 2014. С. 240-251. ↑
Дробышева В.Г., Костылев А.А. Реализация комплексного подхода к управлению адаптацией персонала организации предпринимательского типа // Социально-экономические явления и процессы. 2014. Т. 9. № 12. С. 70-75. ↑
Загидуллина А.В. Основные проблемы совершенствования системы адаптации персонала в организации // Актуальные проблемы гуманитарных и социально-экономических наук. 2016. № 10-2. С. 32-35. ↑
Загидуллина А.В., Морозов Д.А. Адаптация персонала в современной России: пути и методы снижения рисков // В сборнике: Риски в изменяющейся социальной реальности: проблема прогнозирования и управления Материалы международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Ю.А. Зубок. 2015. С. 382-385. ↑
Царева М.С., Кириллов А.В. Современные формы и методы управления системой адаптации персонала // Новое поколение. 2015. № 8. С. 238-246. ↑
Куликов А.И. Адаптация персонала, как инструмент повышения эффективности деятельности на предприятии // В сборнике: ИННОВАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ РЕГИОНА сборник статей по материалам участников V ежегодной научной конференции (аспирантов ФТА). 2014. С. 240-251. ↑
Юрченко В.В., Новикова И.В. Адаптация в коллективе как один из аспектов социально-психологического управления персоналом // В сборнике: Современные тенденции развития теории и практики управления в России и за рубежом сборник материалов III (VIII) Международной научно-практической конференции. ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «СЕВЕРО-КАВКАЗСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ». 2014. С. 83-84. ↑
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2011. – С. 54. ↑
Волкова Н.В. Социально-психологические особенности персонала как фактор организационной социализации и первичной адаптации // Вестник Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова. 2012. Т. 18. № 1. С. 125-128. ↑
Дробышева В.Г., Костылев А.А. Реализация комплексного подхода к управлению адаптацией персонала организации предпринимательского типа // Социально-экономические явления и процессы. 2014. Т. 9. № 12. С. 70-75. ↑
Волкова Н.В. Социально-психологические особенности персонала как фактор организационной социализации и первичной адаптации // Вестник Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова. 2012. Т. 18. № 1. С. 125-128. ↑
Юрченко В.В., Новикова И.В. Адаптация в коллективе как один из аспектов социально-психологического управления персоналом // В сборнике: Современные тенденции развития теории и практики управления в России и за рубежом сборник материалов III (VIII) Международной научно-практической конференции. ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «СЕВЕРО-КАВКАЗСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ». 2014. С. 83-84. ↑
Дробышева В.Г., Костылев А.А. Реализация комплексного подхода к управлению адаптацией персонала организации предпринимательского типа // Социально-экономические явления и процессы. 2014. Т. 9. № 12. С. 70-75. ↑
Дробышева В.Г., Костылев А.А. Реализация комплексного подхода к управлению адаптацией персонала организации предпринимательского типа // Социально-экономические явления и процессы. 2014. Т. 9. № 12. С. 70-75. ↑
Петрова Е.А. Методические подходы к оценке системы адаптации персонала // Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 3: Экономика. Экология. 2015. № 3 (32). С. 79-86. ↑
Волкова Н.В. Социально-психологические особенности персонала как фактор организационной социализации и первичной адаптации // Вестник Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова. 2012. Т. 18. № 1. С. 125-128. ↑
Петрова Е.А. Методические подходы к оценке системы адаптации персонала // Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 3: Экономика. Экология. 2015. № 3 (32). С. 79-86. ↑
Дробышева В.Г., Костылев А.А. Реализация комплексного подхода к управлению адаптацией персонала организации предпринимательского типа // Социально-экономические явления и процессы. 2014. Т. 9. № 12. С. 70-75. ↑
Юрченко В.В., Новикова И.В. Адаптация в коллективе как один из аспектов социально-психологического управления персоналом // В сборнике: Современные тенденции развития теории и практики управления в России и за рубежом сборник материалов III (VIII) Международной научно-практической конференции. ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «СЕВЕРО-КАВКАЗСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ». 2014. С. 83-84. ↑
Волкова Н.В. Социально-психологические особенности персонала как фактор организационной социализации и первичной адаптации // Вестник Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова. 2012. Т. 18. № 1. С. 125-128. ↑
Петрова Е.А. Методические подходы к оценке системы адаптации персонала // Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 3: Экономика. Экология. 2015. № 3 (32). С. 79-86. ↑