Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организация управления предприятием

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования заключается в том, что современный этап общественного развития одновременно демонстрируя глубину, быстроту и неординарность масштаба и новизну перемен; натиск высоких технологий и капитала, выявляет их противоречивость. С одной стороны, рыночные преобразования в сфере деятельности предприятий городского хозяйства создают благоприятную среду для активизации деятельности людей, с другой стороны, сами по себе они не обеспечивают переход к более высокому типу занятости. Очевидно, что конкурентоспособность предприятий городского хозяйства сегодня зависит исключительно от качества, производительности и гибкости системы управления.

Кроме того, обострение кадровой проблемы, вызываемой социализацией экономики, требует своевременного принятия таких мер, как формирование устойчивого кадрового ядра, своевременная трансформация профессионально-квалификационной структуры человеческих ресурсов адекватно конъюнктуре, формируется на внутреннем рынке труда и в соответствии с факторами внешней среды, что, в конечном счете, приводит к повышению эффективности управления предприятием городского хозяйства. Руководство предприятий испытывает потребность в апробированном инструментарии исследования социально-экономических механизмов построения и развития эффективной системы управления и проведения адекватных изменений, направленных на её совершенствование.

Объект курсовой работы: ООО «Водоканал».

Предмет курсовой работы: эффективность управления предприятием городского хозяйства.

Цель курсовой работы – разработка путей повышения эффективности управления в ООО «Водоканал».

Задачи курсовой работы:

- дать общую характеристику предприятия;

- провести анализ эффективности управления в ООО «Водоканал»;

- проанализировать проблемы управления ООО «Водоканал»;

- разработать направления повышения эффективности управления в ООО «Водоканал».

В курсовой работе использованы материалы экономической и статистической литературы, тематических материалов периодических изданий, законодательные, правительственные источники, а также использованы различные данные внутренней отчетности ООО «Водоканал», по материалам которых иллюстрируется практическое применение методик.

Методологическую основу исследования составляют: диалектический метод познания; системный и процессный подходы к анализу изучаемого явления, использование элементов сравнительного и ситуационного анализа.

Глава 1 Теоретические основы оценки организации управления предприятием

Основные понятия организации управления

В самом широком смысле управление представляет собой целенаправленное воздействие на определенный объект с целью стабилизации или изменения его состояния таким образом, чтобы достичь поставленной цели. Необходимость в управлении возникла с развитием специализации производства, увеличения его масштабов. Оно позволяет упорядочить и согласовать деятельность многих людей, занятых в производстве [1].

Управление – это труд людей, направленный на организацию и координацию деятельности трудовых коллективов и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг. Оно связано, прежде всего, с организацией совместной деятельности людей, с налаживанием согласованных действий в рамках предприятия, с регулированием отношений между личностью и предприятием.

Цель управления заключается в эффективном использовании рабочей силы и ограниченных ресурсов для достижения желаемого и возможного состояния производства. При управлении всегда возникают вопросы: что, кому, где, когда, сколько, из чего? Число таких вопросов все время растет. Растет и плата за ошибку.

Управление предприятием призвано решать две основных задачи:

1. Поддерживать нормальный ход производства, обеспечивать его цикличность и стабильность;

2. Обеспечивать развитие производства, совершенствование продукции, введение технических и технологических новшеств.

Управление предполагает наличие знаний и данных о состоянии производства. Оно представляет собой совокупность информационных процессов и воздействий на поведение персонала предприятия, порядок выполнения которых регламентируется определенными правилами и инструкциями. На основе анализа информации вырабатываются управленческие решения о переводе производства в новое, заранее определенное состояние [2].

Суть управления заключается в следующем:

- сбор, хранение, обработка и передача информации;

- разработка и принятие управленческих решений;

- выработка управляющих воздействий и выдача их объекту управления;

- контроль исполнения принятых решений.

1.2 Понятие и показатели организации управления предприятием

Организация управления предприятием – это всестороннее его упорядочение, определяющее четкость, последовательность и доступные границы осуществления деятельности; целесообразное построение во времени и пространстве в соответствии с деятельностью в социально-экономической системе и задачами повышения эффективности работы предприятия.

Организация управления предприятием выполняет следующие функции: образование системы управления, обеспечение функционирования предприятия в соответствии с поставленными целями, совершенствование организационной структуры, взаимосвязей элементов социально-экономической системы в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой предприятия. Объектом организации управления является социально-экономическая система. Она создается из совокупности функциональных элементов: людей, предметов и средств труда, финансовых и информационных ресурсов [9].

В процессе функционирования социально-экономической системы (предприятия) ее структура постоянно противостоит изменениям элементов системы. Поэтому возможно отставание развития социально-экономической системы от требований внешней среды. [11].

Организация управления предприятием проявляется в последовательности использования организационных воздействий на участников производства.

Каждое воздействие предполагает, что руководители всех уровней должны обозначить проблемы и четко сформулировать задания для их решения, временной интервал, пределы допустимых отклонений, указать лиц, ответственных за исполнение решения.

В многоуровневой системе управления организация управления проявляется в порядке взаимодействия различных звеньев и уровней системы управления. Порядок взаимодействия определяется стоящей целью, особенностями ситуации [12].

Существенной особенностью современной структуры управленческого аппарата крупного предприятия является отделение стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности.

Произошло четкое разграничение функций между тремя уровнями управления. Высший уровень управления ориентирован на разработку целей и стратегий развития, координацию деятельности в масштабе предприятия, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений.

Средний уровень обеспечивает эффективность функционирования и развития предприятия путем координации деятельности всех подразделений.

Низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли [13].

В функции совета директоров входят:

- выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития предприятия;

- определение структуры капитала, распределение ресурсов, диверсификация производственных программ;

- слияния и поглощения;

- осуществление внутрифирменной координации деятельности всех подразделений;

- контроль за выполнением решений. Главные функции правления предприятия:

- осуществление текущего планирования;

- руководство научно-исследовательскими работами, производством и сбытом;

- разработка программ для реализации главных целей предприятия и руководство по их выполнению;

- принятие решений по организационным формам управления;

- делегирование полномочий должностным лицам на более низкие уровни управления;

- проведение кадровой политики;

- контроль за состоянием финансового положения предприятия.

Правление призвано разрабатывать текущую хозяйственную политику предприятия и следить за ее выполнением [14].

Основным в деятельности центральных служб предприятия является обеспечение координации работы соответствующих функциональных подразделений в производственных подразделениях. Она осуществляется по трем направлениям связей: связи по линии организации и обслуживания производственного процесса в рамках предприятия в целом; связи между центральными службами и аналогичной функциональной службой в производственном подразделении; связи по линии учета и контроля [15].

Глава 2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ООО «ВОДОКАНАЛ»

2.1 Общая характеристика предприятия

Фирма ООО «Водоканал» зарегистрирована 11 января 2015 года. Регистратор – Межрайонная Инспекция Федеральной Налоговой Службы №5 по Вологодской области. 

Юридический адрес предприятия: г.Белозерск, ул. Набережная, д.40.

ОГРН: 1113533000019 

ИНН: 3503012512 

КПП: 350301001 

ОКПО: 66765744 

ОКАТО: 19210501000 

Организационно-правовая форма: Общества с ограниченной ответственностью. Вид собственности: Частная собственность.

Виды деятельности (по кодам ОКВЭД):

- сбор, очистка и распределение воды.

Виды продукции (по кодам ОКПД):

- вода природная;

- вода непитьевая (техническая);

- вода питьевая.

2.2 Анализ количественного и качественного состава персонала

Проведем анализ качественного и количественного состава персонала.

Как видно из таблицы 2.1, последние три года предприятие работает с неполным штатом. Согласно штатному расписанию численность в ООО «Водоканал» на 01.01.2014 года составила 320 человека.

Таблица 2.1 - Обеспеченность кадрами ООО «Водоканал»

Категория работников

2015 г

2016 г

2017 г

Штат

Факт

Штат

Факт

Штат

Факт

чел

чел

%

чел

чел

%

чел

чел

%

Итого

328

321

97,8

328

322

98,2

328

320

97,5

Руководители

20

20

6,2

20

20

6,2

20

20

6,3

Специалисты

67

64

19,9

67

66

20,8

67

64

20,0

Служащие

34

32

9,9

34

31

9,6

34

30

9,4

Работники

207

205

61,8

207

205

61,6

207

206

61,8

Таким образом, проведя количественный анализ состава персонала ООО «Водоканал» видно, что штат сотрудников не укомплектован и фактически составляет в 2015 г. – 97,8% от штатного состава работников, в 2016 г. – 98,2% от штатного количества и 2017 г. – 97,5% от штатного расписания.

Далее рассмотрим качественный состав трудовых ресурсов ООО «Водоканал», то есть, распределение работающих по возрасту, по уровню образования и по стажу работы. В таблице 2.2 представлены данные, характеризующие возрастную структуру персонала.

Таблица 2.2 - Распределение персонала по возрасту в ООО «Водоканал»

Группы работников по возрасту, лет

Численность работников за 2015 год, чел

Удельный вес, %

Численность работников за 2016 год, чел

Удельный вес, %

Численность работников за 2017 год, чел

Удельный вес, %

До 20

12

3,7

17

5,2

11

3,4

20-30

51

15,8

53

16,5

55

17,2

30-40

162

50,4

153

47,5

158

49,4

40-50

84

26,4

89

27,6

85

26,6

50-55

12

3,7

10

3,2

11

3,4

Итого

321

100,0

322

100,0

320

100,0

Таким образом, основная группа работников в 2015 – 2017 гг. – это люди от 30-40 лет.

В таблице 2.3 приведем распределение работников ООО «Водоканал» по уровню образования.

Таблица 2.3 - Распределение работников по уровню образования в ООО «Водоканал»

Группы работников по образованию

Численность работников за 2015 год, чел

Удельный вес, %

Численность работников за 2016 год, чел

Удельный вес, %

Численность работников за 2017 год, чел

Удельный вес, %

Неполное среднее

15

4,7

11

3,4

12

3,8

Среднее

76

23,7

88

27,3

81

25,3

Среднее специальное

177

55,1

168

52,2

170

53,1

Высшее

53

16,5

55

17,1

57

17,8

Итого

321

100,0

322

100,0

320

100,0

В качестве важнейших целей оценки персонала ООО «Водоканал» исполнения были определены следующие:

- оценка соответствия рабочих результатов и рабочего поведения работника за прошедшие периоды установленным требованиям;

- установление четких двусторонних обратных связей между руководителем и подчиненным, помогающих подчиненным улучшать работу, а руководителям – своевременно вносить изменения в стиль и методы управления.

При этом результирующий уровень проявления каждой компетенции, определенный экспертами, был округлен до ближайшего целого, точное среднее значение баллов, полученных в ходе экспертной оценки, представлено на рисунке 2.4.

Таблица 2.4

Результаты оценки компетенций сотрудников ООО «Водоканал» на основе метода экспертной оценки

наименование

Качество работы

Выявление проблем

Профессиональные знания

Профессиональные навыки

Мотивация

Трудовая и исполнительская дисциплина

Готовность к проявлению инициативы

Ответственность

Аналитическое мышление

Творческое мышление

Самостоятельность в работе

Ориентация на потребителя

Рациональное использование имеющихся ресурсов

Работа с документами

Знание оборудования

Знание методов работы

ОМК – требуемый уровень

4

3

4

4

4

4

3

4

4

3

4

4

3

4

4

4

Оценка экспертов

4-

4-

4

4+

4-

4+

4+

4-

4+

4-

4-

4+

4+

4-

4-

4-

Самооценка

3

4

5

4

4

3

4

3

4

3

4

3

4

3

4

4

В таблице 2.5 приведем средний показатель развития компетенций сотрудников ООО «Водоканал»

Таблица 2.5

Средний показатель развития компетенций

наименование

Качество работы

Выявление проблем

Профессиональные знания

Профессиональные навыки

Мотивация

Трудовая и исполнительская дисциплина

Готовность к проявлению инициативы

Ответственность

Аналитическое мышление

Творческое мышление

Самостоятельность в работе

Ориентация на потребителя

Рациональное использование имеющихся ресурсов

Работа с документами

Знание оборудования

Знание методов работы

Среднее значение

3,80

3,61

4,14

3,82

3,77

3,76

3,68

3,50

3,49

3,44

3,35

3,7

3,1

4,4

3,2

3,4

ОМК

4

3

4

4

4

4

3

4

4

3

4

4

3

4

4

4

Разница

-0,20

0,61

0,14

-018

-0,23

-0,24

0,38

-0,5

-0,51

0,44

-0,65

-0,3

0,1

0,4

-0,8

-0,6

Из таблицы 2.5 видно, что требуемому уровню специалистов соответствуют лишь шесть компетенций (выявление проблем и неполадок, профессиональные знания, готовность к проявлению инициативы, творческое мышление, рациональное использование имеющихся ресурсов, работа с документами), следующие десять развиты ниже требуемого уровня.

2.3 Оценка организации управления ООО «Водоканал»

Обобщающим показателем при анализе финансовой устойчивости является излишек и недостаток источников финансирования для формирования запасов.

Таблица 2.6 - Определение типа финансового состояния ООО «Водоканал»

Показатель

2015 г.

2016 г.

2017 г.

1. Общая величина запасов и затрат

17746

20952

30923

2. Собственные оборотные средства

7490

13461

10479

3. Функционирующий капитал

7490

13461

12350

4. Общая величина источников формирования

9490

16361

23150

5. Излишек (+) или недостаток (-) СОС

-10256

-7491

-20444

6. Излишек (+) или недостаток (-) собст. и долгосрочных заёмных источников

-10256

-7491

-18573

7. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников

-8256

-4591

-7773

8. Тип финансового состояния

Кризисное

Кризисное

Кризисное

По данным таблицы 2.6 видно, что для финансирования запасов и затрат у предприятия недостаточно ни собственного оборотного капитала, ни функционирующего капитала, ни общей величины источников финансирования, что свидетельствует о четвертом – кризисном – типе финансовой устойчивости.

Относительные показатели финансовой устойчивости ООО «Водоканал» представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Водоканал»

Наименование показателя

Нормативное значение

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Отклонение

2016/2015 гг.

Отклонение 2017/2015 гг.

Коэффициент автономии

0,6

0,940

0,927

0,918

-0,012

-0,021

Коэффициент капитализации (плечо финансового рычага)

≤ 1

0,064

0,078

0,089

0,014

0,025

Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования в части формирования запасов и затрат

≥ 0,1

0,422

0,642

0,339

0,220

-0,083

Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования в части формирования текущих активов

≥ 0,1

0,166

0,214

0,142

0,048

-0,024

Коэффициент финансовой устойчивости

≥ 0,8-0,9

0,940

0,927

0,921

-0,012

-0,019

Коэффициент финансирования

≥ 1

15,566

12,767

11,264

-2,800

-4,302

Расчет относительных показателей показал, что в исследуемом периоде финансовая устойчивость ООО «Водоканал» несколько снизилась, однако в целом благодаря существенному превышению собственного капитала над заемным коэффициенты существенно превышают норму.

Расчет показателей оборачиваемости для ООО «Водоканал» представлен в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Анализ показателей деловой активности ООО «Водоканал»

Показатели

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Отклонение

2016/2015гг.

Отклонение 2017/2015гг.

Исходные данные, тыс.руб.

1. Выручка от реализации

288634

331961

438407

43327

149773

2. Сумма активов

625013

680167

776025

55154

151012

3. Сумма оборотных активов

45218

62868

73754

17650

28536

4. Собственные средства

587285

630760

712750

43475

125465

5. Внеоборотные активы

579795

617299

702271

37504

122476

6. Товарные запасы

17746

20952

30923

3206

13177

7. Дебиторская задолженность

23731

38001

38912

14270

15181

8. Кредиторская задолженность

35728

46378

44731

10650

9003

Коэффициенты, доли единиц

9. Оборачиваемость запасов (п.1 : п.6)

16,26

15,84

14,18

-0,42

-2,09

10. Длительность оборота запасов

в днях (п.6 х 360 : п.1)

22,13

22,72

25,39

0,59

3,26

11. Оборачиваемость дебиторской

задолженности (п.1 : п.7)

12,16

8,74

11,27

-3,43

-0,90

12. Длительность оборота дебиторской задолженности в днях (п.7 х 360 : п.1)

29,60

41,21

31,95

11,61

2,35

13. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (п.1 : п.8)

8,08

7,16

9,80

-0,92

1,72

14. Длительность оборота кредиторской задолженности в днях (п.8 х 360 : п.1)

44,56

50,30

36,73

5,73

-7,83

15. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала (п.1 : п.4)

0,49

0,53

0,62

0,03

0,12

16. Коэффициент отношения продаж

к общим активам (п.1 : п.2)

0,46

0,49

0,56

0,03

0,10

17. Коэффициент отношения продаж к оборотному капиталу (п.1 : п.3)

6,38

5,28

5,94

-1,10

-0,44

18. Коэффициент отношения продаж к недвижимому имуществу (п.1 : п.5)

0,50

0,54

0,62

0,04

0,13

19. Длительность операционного цикла (п.10 + п.12)

51,73

63,93

57,35

12,20

5,61

20. Длительность финансового цикла

(п.10 + п.12 – п.14)

7,17

13,64

20,61

6,47

13,44

Как свидетельствуют данные таблицы 2.8, в сравнении с базисным 2015 годом деловая активность ООО «Водоканал несколько снизилась, что выразилось в увеличении длительности операционного и финансового циклов.

Таблица 2.9 - Горизонтальный анализ отчета о финансовых результатах ООО «Водоканал», тыс.руб.

Показатель

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Отклонение

2016/2015 гг.

Отклонение 2017/2015 гг.

+/-

%

+/-

%

Выручка от реализации

288634

331961

438407

43327

15,01

149773

51,89

Себестоимость продукции

(работ, услуг)

227026

284453

334925

57427

25,30

107899

47,53

Валовая прибыль

50739

47508

103482

-3231

-6,37

52743

103,95

Коммерческие расходы

55

70

256

15

27,27

201

365,45

Управленческие расходы

1990

1970

1870

+20

6,18

-100

12,41

Прибыль от продаж

50684

47438

103226

-3246

-6,40

52542

103,67

Прибыль до налогообложения

44933

33681

86228

-11252

-25,04

41295

91,90

Налог на прибыль

2566

9590

22897

7024

273,73

20331

792,32

Чистая прибыль

42367

24091

63331

-18276

-43,14

20964

49,48

Как показали данные таблицы 2.9, объем оказываемых услуг ООО «Водоканал» за исследуемый период вырос: в сравнении с базисным 2015 годом прирост выручки от реализации составил 15,01% в 2016 году и 51,89% в 2017 году. В связи с тем, что темпы роста выручки от реализации в 2016 году оказались ниже, чем темпы роста себестоимости, валовая прибыль предприятия в 2016 году продемонстрировала отрицательную динамику. Однако в 2017 году ситуация изменилась в лучшую сторону.

В анализируемом периоде был отмечен рост коммерческих расходов, однако их сумма в абсолютном выражении не оказывает серьезного влияния на финансовые результаты работы предприятия.

Чистая прибыль предприятия в 2016 году снизилась в сравнении с 2015 годом на 43,14%, а в 2017 году увеличилась на 49,48%, что является положительным моментом в работе ООО «Водоканал».

В целом по результатам анализа финансовых результатов можно сделать вывод о том, что 2016 году был для предприятия менее удачным, чем 2015 и 2017 гг.

Для оценки эффективности организации управления в широком смысле используются следующие обобщающие показатели:

(2.1)

где Эр – эффективность ресурсная;

Д – доходы;

P – ресурсы.

В таблице 2.10 приведем значение ресурсной эффективности управления.

Таблица 2.10 - Ресурсная эффективность управления ООО «Водоканал»

Наименование

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Изменения, +/-

Ресурсная эффективность управления

1,27

1,16

1,30

0,03

Сравнение показателя ресурсной эффективности 2017 года по сравнению с аналогичным показателем 2015 года показывает, что ресурсная эффективность управления ООО «Водоканал» возросла на 0,03 пункта.

При расчете ресурсной эффективности управления для показателя доходности бралась выручка от реализации, а показатель ресурсности рассчитывался суммированием стоимости таких основных ресурсов предприятия как кадры, капитал и доход от реализации услуг.

Далее перейдем к расчету экономической эффективности управления ООО «Водоканал».

В целом схема расчета показателей эффективности управления представлена в приложении В.

Экономическую эффективность управления (Эу) в узком смысле характеризуют следующие показатели:

- обобщающий показатель

, (2.2)

где Эу – экономическая эффективность управления;

Д – доходы;

З – затраты на содержание аппарата управления.

В таблице 2.11 приведем значение экономической эффективности управления.

Таблица 2.11 - Экономическая эффективность управления ООО «Водоканал»

Наименование

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Изменения, +/-

Экономическая эффективность управления

1,27

1,16

1,30

0,03

Сравнив данные обобщающие показатели эффективности управленческой деятельности ООО «Водоканал» за 2015 – 2017 год, можно сделать вывод о снижении эффективности данной деятельности, так как обобщенный показатель эффективности управления в 2017 году по сравнению с аналогичным показателем в 2015 году уменьшился на 0,03 пункта.

В таблице 2.12 приведем рассчитанные данные по представленным показателям.

Таблица 2.12 - Частные показатели эффективности управления ООО «Водоканал»

Наименование

2015 г.

2016 г.

2017 г.

Изменения, +/-

Доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия, %

0,004

0,006

0,008

0,004

Доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии, %

6,2

6,2

6,3

0,1

Нагрузка управляемости, %

23

22

24

1

Как показывает сравнение полученных показателей, доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат ООО «Водоканал» в 2017 году по сравнению с 2015 годом увеличилась на 0,002%. За данный период произошло увеличение персонала ООО «Водоканал», но также, необходимо отметить, что количество управленческих работников не изменилась по сравнению с 2015 годом, соответственно, доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии увеличилась незначительно – на 0,1%.

В Диспетчерской службе работает 15 человек. Работу Диспетчерской службы организует руководитель службы. В его подчинении находится зам. руководителя, 2 режимных диспетчера, 6 диспетчеров, которые работают с жителями и 6 слесарей-водителей.

В оперативном подчинении у режимного диспетчера находятся все водоочистные подстанции, сетевые районы и службы, которые связаны с ООО «Водоканал».

В оперативном подчинении у диспетчеров обслуживания клиентов находятся диспетчера сетевых районов с аварийными бригадами, которые осуществляют обслуживание домов.

Для оперативного контроля и управления сложной системой водоснабжения г. Череповца на предприятии используются технические средства по сбору, передачи и отображения информации:

- система ОТИС (Оперативно-техническая информационная система);

- система сбора и передачи данных;

- система контроля аварийных сигналов.

В целом, можно сделать следующие выводы. Несмотря на положительную динамику основных экономических показателей, характеризующих эффективность управления ООО «Водоканал», есть серьезные опасения, удастся ли и в последующих периодах сохранить данную положительную динамику при отсутствии должного внимания подходу в управлении предприятием.

Глава 3 Разработка путей совершенствования эффективности управления городским хозяйством на примере ООО «Водоканал»

3.1 Оборудование отдельного диспетчерского пункта

Предлагается внедрение мероприятия по оборудованию дополнительного диспетчерского пункта, который возьмет на себя часть обязанностей основной диспетчерской службы.

Так, в настоящее время служба главного диспетчера выполняет следующие функции:

1. Систематически ведет оперативный учет хода производственного процесса и других видов основной деятельности предприятия или его подразделений, передачи готовой продукции по межцеховой кооперации или на склад, сдачи выполненных работ.

2. Сопоставляет полученные данные со сменно-суточными заданиями, календарными планами, производственными программами.

3. Ведет диспетчерский журнал, оперативные рапорты и другую техническую документацию, учет и регистрацию причин нарушений хода производственного процесса.

4. Сообщает полученные данные о ходе производства, его нарушениях в производственно-диспетчерский отдел предприятия.

5. Принимает необходимые меры по использованию в работе современных технических средств.

6. Принимает заявки от заказчиков, следит за работой транспорта.

При диспетчерском пункте необходимо создать службу помощи клиентам. Круглые сутки любой житель г. Череповца, мог бы позвонить по бесплатному телефону. Звонок клиента принимает диспетчер. Клиент сообщает жалобу, подает заявку на ремонт, получает информацию о причинах и сроках отключения, просит пояснений или консультаций. Заявка идентифицируется для какого сетевого района, классифицируется по характеру повреждений – рис. 3.1.

Рис. 3.1 - Поток принятых заявок по бесплатному телефону по обслуживанию клиентов

Составим смету затрат на внедрение данного мероприятия.

Таблица 3.1 - Затраты на оборудование отдельного диспетчерского пункта ООО «Водоканал», руб.

Статьи затрат

Сумма

Единовременные затраты

Покупка офисной мебели

10 000

Покупка офисной техники

30 000

Установка системы мониторинга

5 000

Итого

45 000

Постоянные затраты

Заработная плата персонала:

Специалист диспетчерской службы

12 000

Диспетчер

10 000

Работная плата в год

264 000

Социальные отчисления (30%)

79200

Заработная плата персонала с социальными отчислениями, в год

343 200

Всего

388200

Таким образом, мы видим, что дополнительно при изменении структуры предприятия будет затрачено 388 200 рублей.

3.2 Разработка программы внутрифирменного планирования

Разработка программы внутрифирменного планирования ООО «Водоканал» основывается на исследованиях, проведенных компанией ООО «Смарт» (г.Москва), которая выявляет при помощи анализа подобных программ их слабые и сильные места (рис. 3.1).

Рис. 3.1 - Приоритетные направления программы внутрифирменного планирования в России (по данным ООО «Смарт»)

Анализируя механизмы признания (награды), подтверждающие социальную ответственность бизнеса, можно наблюдать интересную тенденцию: если награды общероссийского значения признаются компаниями как «диплом на стенку», то региональные в большей мере отражают вознаграждение социальной роли компаний.

Таким образом, программа внутрифирменного планирования должна давать возможность работникам ООО «Водоканал» на материальные стимулы и собственные качества.

Итак, далее представим программу внутрифирменного планирования для ООО «Водоканал».

Цели программы внутрифирменного планирования – создание условий для повышения уровня благосостояния работников ООО «Водоканал», а так же мотивация работников предприятия на эффективную работу по достижению индивидуальных и общих целей предприятия.

Данная Программа регламентирует виды и порядок предоставления работникам предприятия дополнительных социальных льгот, не предусмотренных Трудовым законодательством.

По мере разработки в ООО «Водоканал» планомерно внедряются следующие аспекты Социальной программы:

- «За крепкое здоровье»;

- «Добровольное медицинское страхование»;

- «Молодой специалист»;

- «Материнское право»;

- «Аренда жилья»;

- «Программа предоставления единовременных денежных пособий в связи с уходом на пенсию»;

- «Программа поддержки образования, культуры и спорта».

1. Программа развития утверждается руководством совместно с профсоюзным комитетом по представлению исполнительных органов и трудовых коллективов структурных подразделений предприятия.

2. Программа внутрифирменного планирования включает в себя:

2.1. Планирование обеспечения производства трудовыми ресурсами (с учетом необходимого пополнения и высвобождения работников);

2.2. Отбор кадров, формирование регионального банка трудовых ресурсов;

2.3. Найм рабочей силы;

2.4. Профориентацию, обучение и переподготовку персонала;

2.5. Аттестацию персонала;

2.6. Организацию продвижения работников по службе и ротацию персонала;

2.7. Наставничество;

2.8. Обеспечение гарантий занятости;

2.9. Организацию труда и стимулирование его оплаты;

2.10. Правила поведения персонала и правила работы с ним;

2.11. Социальное развития персонала;

2.12. Высвобождение персонала.

3. Составной частью Программы внутрифирменного планирования является специальный раздел, регулирующий производственное, экономическое и социальное партнерство администрации и профсоюза.

В ходе проведенного исследования во второй главе было выявлено, что в ООО «Водоканал» недостаточно эффективности ведется работа по комплектованию кадров, в связи с чем необходимо внести следующие предложения:

Итак, во-первых, необходимо реформирование кадровой службы на предприятии. Мы предлагаем введение нового отдела на базе кадровой службы ООО «Водоканал», который будет отвечать непосредственно за отбор персонала на предприятии. Учитывая важность задач, возлагаемых на этот отдел необходимо проявить максимальную внимательность и объективность при отборе кадров. В этом отделе будет предусмотрена должность инспектора по кадрам, который будет осуществлять основную работу по отбору, расстановке, изучению и использованию кадров.

При подборе сотрудников учитываются используемые при проектировании процедуры отбора и оценки кандидатов на должность.

ООО «Водоканал» необходимо предъявлять к своим работникам следующие качества: исполнительность, аккуратность, профессионализм, ответственность.

Современные действующие методы отбора кадров, как ведомственные, так и межведомственные, как правило, дают лишь описание деятельности инспектора по кадрам, т. е. указывают, что должен делать инспектор по кадрам той или иной категории (должностные обязанности), какими он должен обладать знаниями, какую квалификацию иметь.

Характеристика специалиста по кадрам только по основным служебным функциям и необходимым для выполнения этих функций знаниям недостаточна для научного подхода к формированию кадров ООО «Водоканал».

Она не учитывает социальный облик и личные качества кандидата на должность. Нужна комплексная характеристика труда специалиста по кадрам, которая позволила бы осуществить правильный научный подбор работников.

Решению этой проблемы, может способствовать разработка профессиограмм, т. е. перечня качеств специалиста по кадрам в соответствии с должностью, на которую он выдвигается.

Профессиограмма включает в себя должностную характеристику и модели должности (совокупность требований, предъявляемых к работнику).

ООО «Водоканал» давно столкнулось с необходимостью повысить качество отбора кандидатов на вакантные должности. Для этого необходимо совершенствовать механизмы отбора кадров и сам процесс отбора реализовывать на научной основе (для реализации данной цели нами и было предложено мероприятие по реформированию кадровой службы ООО «Водоканал» и введению нового отдела кадровой службы, состоящей из двух человек).

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие – объем производства, производительность труда, себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Далее в рамках разработки программы внутрифирменного планирования ООО «Водоканал» предлагается разработка методики проектирования системы мотивации персонала, так как мотивация персонала ООО «Водоканал», как было выявлено во второй части исследования, недостаточна для большого предприятия.

Первым этапом разработки системы мотивации является ранжирование работ по сложности и важности их выполнения. Результаты ранжирования представлены в табл. 3.2.

Таблица 3.2 - Ранги выполнения работ ООО «Водоканал»

Ранг

Должности

1

Уборщики, водители, ученики

2

Мастера, рабочие, бригадиры

3

Начальники отделов, цехов, специалисты по экономике, производству

4

Начальник производства, главный бухгалтер

5

Генеральный директор, заместитель директора, начальник отдела кадров

Самому наиболее важному субфактору присваивается максимальное число баллов и таким образом можно определить значение каждого фактора и его весомость. Результаты расчетов представлены в табл. 3.3.

Таблица 3.3 - Матрица баллов ООО «Водоканал» управленческих работников

Критические факторы

Уровни

минимальный

низкий

средний

Высокий

1.Степень специализации:

Однородная узкоспециализированная;

Разнородная по отдельным разделам определенной сферы;

Разнородная по всему кругу задач подразделения

10

15

25

20

30

50

30

45

75

40

60

100

2. Степень самостоятельности выполнения работ:

Выполнение работы: под непосредственным руководством начальника;

В полном соответствии с инструкцией или под общим руководством;

Полностью самостоятельно

20

28

40

40

56

80

60

85

120

80

115

160

3.Степень ответственности:

Ответственность: только за свою работу;

За работу группы

За весь коллектив подразделения

28

48

60

54

96

120

68

120

150

90

160

200

Степень новизны:

Работа: регулярно (в течение квартала) повторяемая;

Нерегулярно повторяемая;

Вновь начинаемая

28

42

70

55

85

140

85

125

210

120

180

300

Степень творчества:

Труд: технический;

Формально – логический;

Творческий

45

65

90

90

125

180

135

190

270

180

250

360

Итого

1960

Так как численность работников ООО «Водоканал» значительна, то матрица баллов будет разделена на две: одна для управленческих работников, другая для рабочих. Результаты расчетом для рабочих представлены в табл. 3.4.

Таблица 3.4 - Матрица баллов ООО «Водоканал» рабочих

Критические факторы

Уровни

минимальный

Низкий

средний

Высокий

Физическая нагрузка: труд

простой ручной;

механический;

автоматизированный

5

6

13

5

9

25

8

12

37

10

15

50

Умственная нагрузка: Труд

Технический;

Формально – логический;

Творческий

5

7

20

7

10

35

13

15

50

13

20

65

Навыки и сноровка:

Владеет лишь основными операциями;

Свободно владеет всеми операциями

8

30

12

60

20

90

25

120

4.Обучение навыкам профессиональное обучение, опыт работы:

Имеет лишь основы профессиональных знаний;

Знаний достаточно для выполняемой работы, но запас незначителен;

Владеет профессией в совершенстве

10

13

45

18

23

90

27

35

135

36

45

180

5.Воздействие окружающей среды:

Условие труда: хорошие;

Удовлетворительные;

Неудовлетворительны

12

17

55

22

33

110

35

50

165

45

67

220

Производительность труда и качество труда:

Низкие

Средние

Высокие

Очень высоки

23

38

48

75

45

75

90

150

66

110

135

220

87

145

175

290

Итого

1725

Таблица 3.5 - Факторно-критическая модель оценки сложности управленческих работ

Фактор сложности работ

Весомость фактора

Критерии фактора

Значимость фактора

1

2

3

4

Степень специализации

0,10

Работа: однородная узкоспециализированная;

Разнородная по отдельным разделам определенной сферы;

Разнородная по всему кругу задач подразделения

0,4

0,6

1,0

Степень самостоятельности выполнения работ

0,20

Выполнение работы: под непосредственным руководством начальника;

В полном соответствии с инструкцией или под общим руководством;

Полностью самостоятельно

0,5

0,7

1,0

Степень ответственности (в зависимости от уровня руководства)

0,25

Ответственность: только за свою работу;

За работу группы (подразделения);

За весь коллектив

0,45

0,8

1,0

Степень новизны

0,30

Работа: регулярно (в течение

квартала) повторяемая;

Нерегулярно повторяемая;

Вновь начинаемая

0,40

0,60

1,0

Степень творчества

0,33

Труд: технический;

Формально – логический;

Творческий

0,5

0,7

1,0

Производительность труда и качество труда

0,38

Низкие

Средние

Высокие

Очень высокие

0,4

0,5

0,65

0,8

Значение каждого субфактора определяется в процентах от максимального балла по каждому их факторов. Например, для степени специализации:

1) Однородная узкоспециализированная – 40 / 100% = 0,4;

2) Разнородная, по отдельным разделам определенной сферы – 60 / 100% = 0,6;

3) Разнородная, по всему кругу задач подразделения – 100 / 100% = 1,0.

Таблица 3.6 - Факторно-критическая модель оценки сложности для рабочих

Фактор сложности работ

Весомость фактора

Критерии фактора

Значимость фактора

Физическая нагрузка

0,1

Труд: простой ручной;

Механический;

Автоматизированный

0,2

0,30

0,35

Умственная нагрузка (ответственность, внимание)

0,20

Труд: технический;

Формально – логический;

Творческий

0,2

0,3

0,35

Навыки и сноровка

0,25

Владеет лишь основными операциями;

Свободно владеет всеми

операциями

0,2

0,35

Обучение навыкам, профессиональное обучение, опыт

работы

0,30

Имеет лишь основы

профессиональных знаний;

Знаний достаточно для выполняемой работы, но запас незначителен;

Владеет профессией в

совершенстве

0,2

0,25

0,35

Воздействие окружающей среды

0,33

Условие труда: хорошие;

Удовлетворительные;

неудовлетворительные

0,2

0,3

0,35

Производительность труда и качество труда

0,38

Низкие

Средние

Высокие

Очень высокие

0,3

0,5

0,6

0,7

Таблица 3.7 - Сетка соотношений в оплате труда работников разных квалификационных групп (К) ООО «Водоканал»

разряды

вилка значений

Квалификационные группы работников

1

2

3

4

5

6

0,5-0,59

Кср=0,54

0,55-0,67

Кср=0,61

0,65-0,78

Кср=0,715

0,75-0,84

Кср=0,79

0,88-1,32

Кср=1,10

1,28-1,60

Кср=1,44

1

X

X

2

X

X

3

X

X

4

X

X

5

X

X

6

X

На основании полученных таблиц составляется сетка соотношений в оплате труда работников ООО «Водоканал» путем умножения весомости фактора на его значимость. Диапазон сетки рассчитан таким образом, чтобы работники стремились повысить свою производительность и качество труда, свой профессионализм – табл. 3.7.

В табл. 3.8 представлены повышающие и понижающие коэффициенты, разработанные с учетом интересов предприятия для каждого работника.

Таблица 3.8 - Повышающие и понижающие коэффициенты

Наименование показателей

Коэффициенты

Повышающие показатели

Перевыполнение производственного задания

0,3

Отсутствие брака выпускаемой продукции

0,15

Оказание практической помощи молодым рабочим

0,1

Освоение новой техники и новых технологических процессов

0,15

Экономия сырья и материалов

0,3

Проявление инициативы в выполнении общих задач подразделения и полученной работы, высокий профессионализм и эффективность труда

0,2 – 0,5

Увеличение прибыли

0,3

Понижающие коэффициенты

Несвоевременное выполнение обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями

0,3

Нарушение правил безопасности

0,2 – 0,4

Нарушение производственной и трудовой дисциплины

0,5

Неэффективное использование оборудования, инструментов

0,1

Отсутствие инициативы, инертности в работе

0,2 – 0,5

Необеспечение сохранности выпускаемой продукции и материальных ценностей

0,2

Другие нарушения, отрицательно сказывающиеся на результатах работы подразделения

0,15

Таким образом, как минимум два обязательных условия гарантируют высокий уровень трудового дохода: ваша добросовестная, творческая, высокопроизводительная работа и ответственное отношение к работе коллег, всего трудового коллектива.

Построенная модель оценки показывает связь личного вклада работников и их ответственности к труду, что непосредственно отражается на их заработке, так как выполнение той или иной работы включает их в определённую «вилку» соотношений в оплате труда.

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Проведем оценку эффективности проекта по оборудованию отдельного диспетчерского пункта.

Исходные данные:

Доходы организации по итогам 2017 года (на основании баланса) составляют 438407 тыс. руб. Текущие расходы – 334925 тыс.руб. Единовременные затраты – 45 тыс. руб.

Доходность проекта представляет собой отношение суммарного дохода к суммарным затратам – индекс доходности инвестиций (ИД).

Доходность проекта представляет собой отношение суммарного дохода к суммарным затратам – индекс доходности инвестиций (ИД).

ИД = Д / (Тр + Ез + Нр) (3.4)

где ИД – индекс доходности инвестиций;

Д – доходы организации;

Тр – текущие расходы;

Ез – единовременные затраты;

Нр – новые расходы в связи в внедрением новой должности.

ИД = 438407 / (334925 + 45) = 1,3

Так как индекс доходности для данного проекта составит 1,3 (больше единицы), то проект можно считать экономически выгодным.

Итак, в ООО «Водоканал» предполагается проведение реорганизации, заключающееся в создании нового отдела кадровой службы, отвечающего за отбор персонала на предприятии.

Учитывая все выше сказанное, ООО «Водоканал» необходимо отбирать работников как молодого, так и более зрелого возраста, поскольку речь идет о реализации традиционных схем деятельности и поведения в организации.

Составим смету затрат на внедрение данного мероприятия – табл. 3.10. Таким образом, мы видим, что дополнительно при изменении структуры предприятия будет затрачено 68 000 рублей.

Таблица 3.10 - Затраты на проведение реорганизации кадровой службы ООО «Водоканал» в рамках разработки программы внутрифирменного планирования, руб.

Статьи затрат

Сумма

Единовременные затраты

Разработка инструкций для нового отдела кадровой службы, отвечающего за отбор персонала, организация рабочего места

15 000

Покупка офисной мебели

12 000

Покупка офисной техники

41 000

Итого

68 000

Постоянные затраты

Заработная плата

Инспектор отдела кадров

15 000

Специалист

13 000

Заработная плата в год

336 000

Социальные отчисления (30%)

100 800

Заработная плата с социальными отчислениями, в год

461 600

Всего

529 600

Проведем оценку эффективности проекта внутрифирменного планирования.

Исходные данные.

Доходы организации по итогам 2017 года (на основании баланса) составляют 438407 тыс. руб. Текущие расходы – 334925 тыс.руб. Единовременные затраты – 68 тыс. руб.

Заработная плата сотрудникам кадровой службы ООО «Водоканал» составит 461,6 тыс.руб. в год. Единовременные затраты составят 68,0 тыс.руб.

ИД = 438407 / (334925 + 68) = 1,3

Так как доходность больше 1 процента, то проект можно считать экономически выгодным.

Таким образом, данная система внутрифирменного планирования в рамках совершенствования системы управления персоналом позволяет поставить заработок работников ООО «Водоканал» в зависимости от их личного трудового вклада в результаты работы, отношения к труду, так и от итогов финансово – хозяйственной деятельности всего предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой были рассмотрены деятельность ООО «Водоканал» и предложили пути совершенствования эффективности управления городским хозяйством. На основании проведенного анализа деятельности предприятия ООО «Водоканал» можно сделать следующий вывод.

Проведя количественный анализ состава персонала ООО «Водоканал» видно, что штат сотрудников не укомплектован и фактически составляет в 2015 г. – 97,8% от штатного состава работников, в 2016 г. – 98,2% от штатного количества и 2017 г. – 97,5% от штатного расписания. Уровень образования персонала ООО «Водоканал» за период с 2015 – 2016 гг. вырос, что связано с проводимой на предприятии кадровой политикой, предусматривающей обязательное наличие высшего образования у сотрудников, относящегося к категории «Руководители, специалисты, служащие и работники».

Несмотря на положительную динамику основных экономических показателей, характеризующих эффективность управления ООО «Водоканал», есть серьезные опасения, удастся ли и в последующих периодах сохранить данную положительную динамику при отсутствии должного внимания подходу в управлении предприятием.

В качестве мероприятий по совершенствованию эффективности управления ООО«Водоканал» были предложены следующие:

1. Оборудование дополнительного диспетчерского пункта;

2. Внедрение внутрифирменной программы планирования.

Оборудование дополнительного диспетчерского пункта позволит предприятию более точно и своевременно выполнять заявки, поступающие на пульт диспетчера, а также координировать работу водителей и автотранспорта предприятия.

На основании выявленных недостатков в работе предприятия была предложена разработка программы внутрифирменного планирования для ООО «Водоканал», которая включает в себя следующие мероприятия:

1. Комплектование кадров с использованием современных методов набора и отбора персонала на предприятии;

2. Работка методики проектирования системы мотивации персонала, и оценка ее эффективности.

В работе представлен проект по изменению кадровой ситуации на предприятии ООО «Водоканал».

Расчет доходности проекта составляет 1,3. Так как доходность больше 1 процента, то проект можно считать экономически выгодным. Затраты на введение новой должности не превысят дополнительный доход от деятельности отдела кадров.

Мероприятие предполагает работку методики проектирования системы мотивации персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия [Текст] : учебное пособие / М. С. Абрютина, А. В. Грачев. – М. : Издательство «Дело и Сервис», 2016. – 417 с.
  2. Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст] : учебное пособие / О. С.Виханский. – М. : Гардарика, 2017. – 563 с.
  3. Волкова, К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции [Текст] : учебное пособие / К. А. Волкова. – М. : ОАО Издательство Экономика, НОРМА, 2017. – 544 с.
  4. Ворот, И. М. Управление фирмой [Текст] : учебное пособие / И. М. Ворот. – М.: Высшая школа, 2015. – 423 с.
  5. Герасимов, Б.Н. Менеджмент персонала [Текст] : учебное пособие / Б. Н. Герасимов. – Ростов-на-Дону : Феникс, 2016. – 556 с.
  6. Гольман, И. А. Планирование. Технологии. Организация [Текст] : учебное пособие / И. А. Гольдман. – М. : Гелла-принт, 2016. – 496 с.
  7. Грибов, В. Д. Основы бизнеса [Текст] : учебное пособие / В. Д. Грибов. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 521 с.
  8. Деслер, Г. Управление персоналом [Текст] : учебное пособие / Г. Деслер. – М. : Бином, 2015. – 574 с.
  9. Дмитриенко, Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом [Текст] : учебное пособие / Г. А. Дмитриенко. – М. : Киев, 2016. – 554 с.
  10. Доблаев, В.Л. Теория организации [Текст] : учебное пособие. – М. : Институт молодежи, 2017. – 463 с.
  11. Егоршин А.П. Управление персоналом [Текст] : учебное пособие / А. П. Егоршин. – Н.Новгород : НИМБ, 2010. – 337 с.
  12. Жуков, Д.М. Управление городом: проблемы, пути, решения, организационно-экономический механизм [Текст] : учебное пособие / Д. М. Жуков. – Воронеж, 2017. – 299 с.

Коул, Д. Управление персоналом в современных организациях [Текст] : учебное пособие / Д. Коул. – М. : Вершина, 2016. – 446 с.

  1. Кнорринг, В. И. Основы государственного и муниципального управления [Текст] : учебное пособие / В. И. Кнорринг. – М. : Инфра-М, 2016. – 357 с.
  2. Колокнева, М.В. Теория организации в вопросах и ответах [Текст] : учебное пособие / М. В. Колокнева. – М. : ТК Велби, Изд-во проспект, 2015. – 479 с.
  3. Раицкий, К.А. Экономика предприятия [Текст] : учебное пособие / К.А.Раицкий. – М. Перспектива, 2015. – 423 с.
  4. Руденко, А. И. Стратегическое планирование на предприятии [Текст] : учебное пособие / А.И.Раицкий. – М.: Академа, 2010. – 322 с.
  5. Турчихин, Э.Я. Проектирование городского хозяйства [Текст] : учебное пособие / Э. Я. Турчихин. – М. : Альт-Пресс, 2016.
  6. Уткин, Э. Управление фирмой [Текст] : учебное пособие / Э. Уткин. – М. : Акалис, 2017. – 561 с.
  7. Управление персоналом [Текст] : учебное пособие / Под ред.
    Базарова Т.Ю. – М. : ЮНИТИ, 2017. – 364 с.
  8. Управление организацией [Текст] : учебное пособие / Под ред. А. Г. Поршев. – М. : Инфра-М, 2016. – 328 с.
  9. Управление организацией [Текст] : учебное пособие / Под ред. И.А.Агафонова. – М. : Инфра-М, 2017. – 529 с.
  10. Федорова, Н.Н. Организационная структура управления предприятием [Текст] : учебное пособие / Н. Н. Федорова. – М. : КноРус, 2015. – 355 с.
  11. Экономика предприятия (фирмы) [Текст] : учебное пособие / Под ред. О.И. Волкова. – М. : ИНФРА-М, 2016. – 452 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Организационная структура управления ООО «Водоканал»

ООО

«Водоканал»

Служба зам

директора по

производству

Служба

главного

метролога

Служба зам

директора

по ремонтам

Служба зам

директора

по финансам

Служба

диспетчера

Служба зам

директора по

хоз-адм

вопросам

Хозяйственно-административная группа

Служба зам

директора по

производству

КВОС

КОСК

ТТО

ПСГ

ЦЭС

ООТ и ПБ

ОКС

СУ

служба главного

метролога

ОАПВ

ОАСВ

КИП и А

служба заместителя

директора

по ремонтам

СГМ

ЦНСВ и К

ЦРСВ и К

ЦССВ и К

УБ

ПО

сл. «Д»

служба заместителя

директора по

финансам и экономике

ПО

ОР

МЦ и РН

БООНТ

служба главного

диспетчера

ОДС

РПУ

РПУСК

Хозяйственно-

административная

группа

отдел материально

технического

обеспечения

отдел автоматизированных

систем управления

технологическими

процессами

штаб гражданской

обороны и

чрезвычайных ситуаций

отдел управления

персоналом

служба безопасности

Бухгалтерия