Основные аспекты создания системы корпоративной культуры на предприятии

Содержание:

Введение

На современном этапе развития общества, а также модернизации экономики особую роль приобретают вопросы формирования и управления корпоративной культурой. Организационная и корпоративная культура формируется как способ регуляции отношений и взаимосвязей в социальных системах, определяя такие качества этих систем, как эффективность, адаптивность, идентичность, целостность.

В то же время корпоративная культура, отвечающая духу постиндустриальной эпохи, выходит за рамки контекста «социальной системы» за счет своих органических способностей к самовоспроизведению и самоорганизации. Это дает основание полагать, что такая культура является качественно новым этапом развития организационной культуры.

Корпоративная культура, по большей части, способствует наращиванию кадрового потенциала предприятия, для того, чтобы люди стали частью предприятия. Этим обусловлена не только разница между предприятиями, но и определяется успешность его функционирования и достижения лидерских позиций в конкурентной борьбе. На любом предприятии присутствует диалог между людьми, которые являются носителями корпоративной культуры с одной стороны, и с другой – культуры, оказывающей влияние на поведение человека.

Необходимо постоянно осуществлять анализ существующей корпоративной культуры, исследовать тенденции ее развития, выявлять устаревшие нормы корпоративной культуры и формулировать цели перспективной культуры, соответствующей стратегическим целям предприятия. Таким образом, актуальность данной темы подтверждается необходимостью в ясном и четком определении понятия корпоративной культуры, в практических рекомендациях по совершенствованию и развитию корпоративной культуры, ее диагностике и оценке.

Объектом исследования является ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ».

Предмет изучения – методические и методологические аспекты формирования корпоративной культуры.

Целью курсовой работы является разработка направлений совершенствования формирования корпоративной культуры в ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ».

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

1) Исследовать основные аспекты создания системы корпоративной культуры на предприятии.

2) Оценить корпоративную культуру в ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ».

3) Разработать пути создания и улучшения системы корпоративной культуры ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ».

Методы исследования: обобщения, сравнительного анализа, экономического анализа, систематизации, приемы логической увязки данных

При написании работы использовались труды отечественных и зарубежных авторов, таких как Адельсеитова Э.Б., Проняева В.И., Боровик Н.А., Грошев И. В., Окатов А.В., Бас В.Н. и др., статистическая отчетность организации.

Глава 1

Основные аспекты создания системы корпоративной культуры на предприятии

1.1 Категория корпоративная культура, роль и общая характеристика

На сегодняшний день существует более сотни научных определений корпоративной культуры. Неоднозначность и многочисленность трактовок приводят к отсутствию ясного понимания ресурса этого феномена. Его изучение сталкивается с определенными трудностями. Это актуализирует потребность разобраться в сущности содержания корпоративной культуры, определить ее структуру и функции [5, c. 95].

Сложность при изучении корпоративной культуры - это различные подходы к ее определению, так как они часто противоречивы, и доказуемы и опровергаемы. В научной литературе отмечают ряд подходов к пониманию корпоративной культуры:

• прагматичный и феноменологический, где корпоративная культура выступает в качестве переменной, которой можно манипулировать с целью повышения эффективности деятельности организации, с другой стороны не является эффективной, мешает нововведениям компании;
• экстерналистский и интерналистский, где корпоративная культура формируется в тесной зависимости от национальной культуры и тесно связывается с окружающей средой и формируется в соответствии с организационной культурой;
• рациональный и генетический, где корпоративная культура привносится её основателем и руководством и представляет собой историческое развитие организации [18, c. 35];
• кондуктивный и резистивный, где корпоративная культура рассматривается как препятствия для изменений и как проводник изменений;
• направляющий и ограничивающий, где культура определяет персональное поведение с помощью системы ценностей и норм, устанавливающих некоторым образом рамки индивидуального поведения. Таким образом, мы видим, что подходы к пониманию корпоративной культуры довольно разнятся. Сообразно, отличаются и её большое количество определений, в которых встречаются термины, общие для всех [14, c. 3].

Для того чтобы наиболее полно представить картину развития такого относительно понятия, как корпоративная культура, целесообразно провести анализ ее определений, опираясь на историю данного вопроса. Понятия «корпоративная культура» различных авторов представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – Понятия «корпоративная культура» различных авторов

Понятия	Источник
Корпоративная культура – нормативная система, включающая ценности, убеждения, ритуалы, символы	Петрунин Ю. Ю.
Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющейся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды	Спивак В. А.
Корпоративная культура – это признаваемые в конкретной организации правила поведения (ценности; социальные, коммуникативные и моральные нормы; ритуалы; фирменный стиль) и правила управления (организационная структура, коммуникации, кадровая политика)»	Тесакова Н. В.
Корпоративная культура – набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в формируемых организацией ценностях, задающих ориентиры поведения	Грошев И. В.
Корпоративная культура – система ценностей, разделяемых персоналом компании, отражающая ее индивидуальность	Рогачева М.
Корпоративная культура – система ценностей, поверий, убеждений, норм, правил, традиций, ритуалов, легенд, героев, которые есть в компании и определяют поведение каждого ее сотрудника	Жалило Б.
Корпоративная культура – идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в доминирующем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, имидже организации и так далее	Резник С. Д.
Корпоративная культура – единое социально-экономическое пространство, расположенное внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих целей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления человеческими ресурсами предприятия	Соломанидина Т. О.

Как видим, несмотря на разнообразие объяснений, общим является то, что корпоративная и организационная культуры рассматриваются как мотив, который может быть использован для повышения продуктивности функционирования организации, консолидации ее унитарности, улучшения системы социального единения всех членов организации, повышения их мотивации и эффективности труда. Субъектом отношений корпоративной культуры является персонал организации. Еще одним субъектом, влияющим на корпоративную культуру, но не относящимся к персоналу, являются собственники организации, если они не заняты в ней. Управляя через топ-менеджеров организаций, они существенно влияют на корпоративную культуру. Таким образом, всех субъектов организации можно укрупненно представить как собственников и персонал [3, c. 19].

Говоря о субъектах организации, мы имеем в виду все многообразие отношений между ними по поводу как трудового процесса, так и отношений, прямо или косвенно на него влияющих. Корпоративная культура в этом случае выполняет двойственную роль: с одной стороны, она создается субъектами, а с другой стороны – влияет на них же и отношения между ними.

Каждая культура имеет собственную структуру. Определения исследователей о корпоративной культуре помогает понять, насколько содержательным является это суждение, и какие структурные компоненты включает. В настоящее время установлено три уровня корпоративной культуры:

• поверхностный (символический) уровень культуры, где человек ощущает, слышит, видит, какая обстановка в организации какие условия созданы для ее работников, какой персонал в этой организации работает и взаимодействует друг с другом; все, что в организации имеет место на данном уровне, - очевидный продукт осознанного становления, стимулирования и продвижения вперед [18, c. 35];
• подповерхностный уровень (организационная идеология), где человек изучает, почему в организации существуют именно такие условия для работы, отдыха персонала и сервиса клиентов, почему сотрудники придерживаются такой модели поведения; все, что в организации имеет место на данном уровне, это правила, ценности, убеждения, политика, которые определяют жизнедеятельность организации;
• базовый (глубинный) уровень, где человек принимает на подсознательном уровне окружающую реальность, имеет представления о природе окружающего мира, пространстве, времени, человеческих взаимоотношениях; все, что в организации имеет место на данном уровне: невидимые и принявшие за истину предположения направляют поведение людей, помогая им принять качества, характеризующие культуру организации [9, c. 73].

Корпоративная культура – понятие, имеющее не только свою структуру, но и ряд функций:

• информационная (трансляция социокультурного опыта);
• познавательная (включение сотрудника в жизнедеятельность коллектива, на стадии его адаптации);
• оценочно-нормативная (формирование правил общеприемлемого поведения в организации);
• регулирующая и регламентирующая (сравнение истинного поведения человека или группы с установленными в организации нормами);
• ценностная или смыслообразующая (воздействие на миропонимание человека, его ценности);
• коммуникационная (взаимопонимание и взаимодействие работников через ценности, нормы поведения, принятые в организации);
• охранная (создание препятствий, ограждающих организацию от неугодных декларативных воздействий);
• интегрирующая (формирование общности людей, ощущающие себя частью единой системы) и другие [10, c. 26].

Перечисленные функции в целом схожи с функциями культуры. Среди них можно выделить как полезные функции (с позиции подъёма уровня адаптации личности или группы к окружающему), так и вредные, препятствующие адаптации.

Таким образом, исключительность корпоративной культуры в том, что она содействует совершенствованию климата в коллективе и помогает организации занять в деловом мире заслуженное положение, уважение партнеров, клиентов, таким образом, повышая имидж и конкурентоспособность.

1.2 Элементы корпоративной культуры

Тезис, что корпоративная культура в основном формируется на основе базовых установок основателей организации, обосновывают многие зарубежные и отечественные ученые. Система ценностей корпоративной куль туры организации находит отражение в ее элементах, которые можно укрупненно представить в виде таблицы [20, c. 244].

Таблица 1.2 – Элементы корпоративной культуры организации

Элементы	Содержание элементов корпоративной культуры
Инновационная актив­ность	Стремление к новым знаниям, нововведениям, постоянному совершенствова­нию, массовому проявлению инициативы, творчества, предприимчивости
Отношение к потре­бителю	Потребитель, его нужды находятся в центре внимания организации; все кол­лективы и работники стремятся к увеличению объемов, качеству продукции, своевременному их производству и отгрузке. Любое изменение потребностей потребителя улавливается и тут же учитывается при производстве продукции. Клиент всегда прав
Отношение к труду, человеку труда	Отношение к труду как к процессу самореализации личности, ориентация на постоянное обогащение труда. Оценка личности на основе ее трудовых дости­жений. Культ человека труда
Управление (менед­жмент)	Сочетание единоначалия и коллегиальности в управлении, делегирование полномочий сверху вниз, уважительное отношение к руководителю, демократи­ческий стиль управления. Четкая организация планирования, учета, контроля, координации производства
Организация работы	Четкая, продуманная организация всех видов деятельности (производство, маркетинг, работа с персоналом, НИОКР и т. д.)
Оценка и оплата труда	Справедливая оценка труда коллективов и работников, оплата труда по трудо­вому вкладу в конечные результаты работы организации. Поощрение за хоро­ший труд и наказание за плохой труд
Социальные отноше­ния	Сотрудничество, взаимопонимание и взаимопомощь в коллективе, стремление к хорошим деловым человеческим отношениям, к погашению деструктивных конфликтов
Нравственность	Преобладание высоконравственных личностей в коллективе, для которых ха­рактерны оптимизм, целеустремленность, трудолюбие, справедливость, правди­вость, порядочность, скромность
Эстетика	Высокий уровень внешнего и внутреннего оформления организации и ее дея­тельности (интерьер, экстерьер, внешний вид сотрудников, бланки и т. д.)

Сила культуры организации определяется тремя моментами:

1) «толщиной» оргкультуры, которая определяется количеством важных положений, разделяемых большинством работников;

2) степенью разделяемости культуры членами организации – количеством сотрудников, разделяющих принципы организационной культуры.

3) ясностью приоритетов организационной культуры – определенностью, обоснованностью вариантов поведения в различных ситуациях, наличием степени приоритетности убеждений, верований, ценностей [17, c. 47].

В систему ценностей персонала входят моральные нормы и правила поведения – нравственные требования, выработанные в данной социальной группе, которые охватывают как те нормы поведения, которые выполняются подавляющим большинством людей (не красть, не убивать, заботиться о ближнем и т. д.), так и те, которые часто нарушаются, но считаются, тем не менее, обязательными (не обманывать, уважать старших и т. д.). Моральные нормы часто помогают справиться с такими ситуациями, в которых сталкиваются противоположные интересы. Важно также, насколько персонал чтит традиции и соблюдает обычаи, которые сложились в организации в течение ее деятельности. В связи с особой важностью системы ценностей персонала мы выделяем этот объект корпоративной культуры как наиболее значимый.

От корпоративной культуры непосредственно зависит внутренний и внешний имидж организации. Внутренний имидж зависит от лояльности организации к персоналу, информационной открытости руководителей, стимулирования труда, социальных гарантий, возможности карьерного роста, фирменного стиля, морально-психологического климата в коллективе. То есть это тот образ организации, который сложился у персонала [3, c. 19].

Внешний имидж – это образ организации (руководителей, персонала), ее продукции (услуг), возникающий в сознании потребителей (деловых партнеров) и отражающий степень его соответствия позитивным требованиям и ожиданиям потребителей (деловых партнеров).

От корпоративной культуры зависит социальная ответственность организации (бизнеса) – это осознанное и добровольное участие организации в экономической и социальной жизни общества, результаты которого благотворно влияют на развитие компании, ее имидж и репутацию [11, c. 46].

Особое влияние оказывает корпоративная культура на системы мотивации и стимулирования труда персонала. Корпоративная культура – эффективный инструмент управления мотивацией персонала. Основные принципы корпоративной культуры, чувство духовной общности, присущие работникам организации, оказывают большое влияние на результат работы персонала. В соответствии с корпоративной культурой руководители организаций могут успешно развивать методы мотивации и стимулирования персонала, провозглашать новые стратегии, приглашать менеджеров со стороны, внедрять новые технологии, но могут и потерпеть неудачу в намерении изменить глубоко внедрившиеся культурные нормы и правила поведения из-за скептицизма сотрудников по отношению к новым направлениям развития и существенного сопротивления изменению традиционных методов работы.

Если же внутренняя культура работников и корпоративная культура существенно различаются, адаптация происходит медленно, долго или оказывается невозможной. В итоге этого периода работник или вписывается в систему отношений корпоративной культуры и становится в коллективе «своим», или же отвергает чуждую ему культуру и рано или поздно уходит из организации [9, c. 73].

В организациях с сильной корпоративной культурой складывается благоприятная социально-психологическая среда, в которой раскрывается трудовой потенциал работников, когда девизом культуры является «слава труду», «человек красив и славен трудом», когда не забывают ветеранов труда и т. д., тогда организация получает полную отдачу от своего персонала. Все это порождает инициативу в труде, что ведет к росту производительности труда и эффективности производства.

Таким образом, в организациях с сильной корпоративной культурой широко распространено доверие между отдельными работниками, социально-профессиональными группами персонала, коллективом и руководством. А доверие порождает социальный капитал, являющийся одним из видов человеческого капитала организаций. И наоборот, где всю систему трудовых и социальных отношений пронизывает недоверие, там практически нет или слабо развит социальный капитал.

1.3 Формирование корпоративной культуры

Корпоративная культура присутствует в любой организации, независимо от того, работают ли упорно над ее формированием или не задумываются об ее существовании. Она является одним из мотивирующих инструментов, а также способов управления персоналом и повышения его лояльности. Корпоративная культура может оказывать как конструктивное, мобилизующее воздействие на компанию, так быть и деструктивной причиной стагнации современной организации [4, c. 26].

Рассматрим следующие пути формирования корпоративной культуры:

1. Экстравертированный. Вывести требования к ценностям и нормам, исходя из требований среды, как ответ на требования клиентов, партнеров, госорганов, общественного мнения и т.д., прописать и строго придерживаться их – «жесткие рамки».

2. Социологический. Опросы и фокус-группы: выявление ожиданий и формулирование соответствующих им правил. В таком случае у компании будут ценности и нормы, отвечающие ожиданиям – «Кодекс» корпоративных правил («асфальтирование уже протоптанных тропинок»).

3. Комбинированный. Совмещение требований внешней среды с ожиданиями сотрудников и выведение требований, адаптированных под запросы как одних, так и других. Выработка системы мер, стимулирующей соблюдение обозначенных требований и предотвращающей их нарушение.

Идеально, когда при формировании корпоративной культуры организации все перечисленные нами пути гармонично сочетаются [16, c. 1566].

В процессе формирования корпоративной культуры современной организации можно выделить следующие ключевые этапы.

Первый этап – диагностика и исследование. В ходе этого этапа определяются основные базовые ценности в организации. Со временем любая организация приобретает собственное лицо и убеждения, которыми определяются ее конкретные действия. Каждая компания, как и человек, должна иметь свою философию, указывающую направление движения. Это особенно важно для компании, деятельность которой связана с клиентами, персоналом, нуждающимися в такой информации. Сотрудникам компании необходимо органично объединиться для достижения общих целей [20, c. 244].

Второй этап формирования корпоративной культуры – планирование и проведение изменений. В ходе этого этапа ценности организации адаптируются к внешней среде и формулируются стандарты поведения членов организации, исходя из сформированных базовых ценностей. На этом этапе механизм формирования корпоративной культуры должен содержать следующие блоки:

1) осознание корпоративной культуры, которую необходимо сформировать в организации – ценности внутри компании, декламируемые ценности, внешние проявления;

2) разработка плана реализации, дополненного таблицами сроков;

3) ознакомление сотрудников с необходимыми изменениями, создание внутреннего импульса, который будет поддерживать и стимулировать весь коллектив;

4) разработка Кодекса корпоративных правил, исходя из базовых ценностей организации;

5) разработка системы мер, стимулирующих соблюдение корпоративных правил и предотвращающих их нарушение;

6) закрепление результатов изменения корпоративной культуры [21, c. 47].

После доведения до всех участников процесса информации о том, что предполагает и чего не предполагает изменение культуры компании, после осознания сотрудниками того, какие ценности должны быть закреплены в компании, происходит переход к следующему этапу – выбор особых действий и поведения, необходимых для реализации перемен. Перемены затрагивают ключевые составляющие корпоративной культуры: стиль лидерства; стиль менеджмента; стратегические цели и задачи развития; характер отношения к внутренним и внешним клиентам; кадровая политика [8, c. 114].

Третий этап формирования корпоративной культуры – закрепление результата. Все изменения, произошедшие в компании, необходимо грамотно внедрить, закрепить и постоянно поддерживать. Достигается это путем воздействия на сотрудников посредством создания позитивного фона происходящих перемен. Целесообразно создание общественной поддержки изменений – вовлечение авторитетных сотрудников. Необходима также четко спланированная система контроля и учета результатов – поддержка уверенности сотрудников в том, что цели достижимы. Параллельно проводится изучение личной мотивации и ценностей сотрудников, использование мотивации как фактора, направленного на достижение целей компании, повышение качества и интенсивности труда, привязанности к месту работы, повышение её «самценности» и референтности.

Целесообразно также создание линии обратной связи по фактам щекотливых ситуаций, неэтичного поведения, предложений по улучшению корпоративной культуры в организации. Особое внимание обращается на продуманность системы ввода в компанию новых сотрудников, ознакомления их с историей и ценностями компании, разработку специальной программы адаптации новых сотрудников [23, c. 51].

В процессе формирования и внедрения корпоративной культуры руководителю современной организации необходимо проявлять гибкость как главное качество эффективного управленца: быть готовым к тому, что придется пересмотреть ряд аспектов в политике управления. Политика управления, в первую очередь, должна быть направлена на поддержание и поощрение декламируемых норм и ценностей в рамках корпоративной культуры организации. При этом должны быть реализованы не только внешние, но и символические изменения: в организации формируется новая ментальность.

Корпоративная культура как инструмент управления направлена на то, чтобы учитывать не только целевые концепции организации (организационные цели), но и индивидуальные цели сотрудников, чтобы интерес сотрудника действовать тем или иным образом стал его «кровным интересом» в рамках целей организации. Очерченный процесс не вызывал бы вопросов, если бы корпоративная культура не развивалась в индивидуализированном обществе, обуславливающем сложности управления персоналом [6, c. 90].

Индивидуализированное общество диктует современному человеку, что он уникальный, что у него есть индивидуальность и идентичность. Но, попадая в сформированную корпоративную культуру, индивид перестает ощущать себя тем, кем так долго его формировало индивидуализированное общество. Находясь в рамках корпоративной культуры, индивид перестает быть самим собой. Он вынужден полностью усвоить тип личности, предлагаемый ему организацией, в которой он работает, и тем самым стать как все остальные работники. Понятие «собственное Я» исчезает, и вместе с ним исчезает осознанный страх перед одиночеством и бессилием, навеянными индивиду индивидуализированным обществом. Актуализация корпоративной идентичности нивелирует установки и поведение, порождаемые личным уровнем самокатегоризации. Самокатегоризация, таким образом, продуцирует групповые стереотипы восприятия, нормативное поведение, этноцентризм и групповые различия [24, c. 6].

Таким образом, становится понятно, что «человек платит за новую уверенность в себе отказом от целостности своего Я. Попадая в корпоративную культуру, индивид оказывается перед внутренним выбором: раствориться полностью в этой культуре или придерживаться своего Я. Еще одна причина, из-за которой возникают сложности управления в рамках индивидуализированного общества, – это быстро трансформирующаяся система статусных позиций индивидов в обществе. Вся система статусных позиций в обществе является подвижной, нестабильной и непредсказуемой, поэтому человек становится обреченным на свободный выбор при отсутствии возможностей изменить обстоятельства своей жизни или достичь каких-то социальных изменений. Вследствие этого человек не может точно формулировать себе цели и достигать их.

Кроме того, сами цели становятся все более нечеткими и неопределенными, становятся источником беспокойств в жизни человека. Все менее предсказуемой становится трудовая карьера, все меньше возможностей следовать выбранной специальности и надеяться на перспективное профессиональное развитие. Следовательно, современный человек ежедневно стоит перед выбором наименее рискованного варианта развития дальнейших событий. Поэтому большинство самоутверждающихся индивидов вынуждены «вписываться» в выделенное для них общество и при этом вести себя так, как это свойственно данному обществу.

Проведя теоретический анализ различных представленных, в научной литературе определений понятия «корпоративная культура» можно сделать вывод о том, что она представляет собой область явлений материально- духовной жизни членов коллектива, в котором существуют доминирующие нормы и ценности, убеждения, кодекс поведения, а также ритуалы, традиции, сформировавшиеся с момента образования учреждения.

Проведя теоретический анализ различных подходов к формированию корпоративной культуры можно сделать вывод о том, что на содержание, структуру, компоненты культуры учреждения влияет ряд факторов внешней и внутренней среды, а также на всех стадиях ее развития оказывает влияние ее руководитель, при этом достаточно сильно такое влияние происходит в период становления учреждения, особенно со стороны руководства, и требует от него развития высокого уровня личностно-профессиональных способностей, включая исследовательских, которые позволяют оценивать состояние, выявлять проблемы, выработать решения для их устранения.

Глава 2

Оценка корпоративной культуры в ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ»

На сегодняшний день сеть агентств пляжного отдыха «ВЕЛЛ» – одна из наиболее динамично развивающихся сетей в России и Республики Беларусь. Первый офис был открыт в Москве в марте 2003 года. В Республике Беларусь сеть сконцентрирована в г. Витебске.

Общество с ограниченной ответственностью «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ» основано в 2009 году, специализируется на экскурсионных турах и отдыхе в странах Европы, дальнего зарубежья.

Динамика развития предприятия: стартовали в 2009 году с 5 сотрудников – сейчас занято 10 человек, т.е. численность за 8 лет возросла в 2 раза. У ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ» два офиса в г. Витебске. Организация работает с 16 крупными туроператорами. Среднегодовое количество клиентов превышает 2500 человек.

Общество является коммерческой организацией, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, печать. Общество вправе иметь штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему, товарный знак, открывать в установленном порядке текущий (расчетный) и иные счета в банках.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с действующим законодательством и Уставом предприятия на основе сочетания прав и интересов трудового коллектива и собственника имущества.

Миссия компании: обеспечить доступность предоставления высококачественных туристических услуг максимальному количеству жителей Республики Беларусь и гостей.

К основным относятся услуги: транспортные услуги, бронирование отеля, продажа авиа-билетов и автобусных туров, консультирование по выбору туристических продуктов, страхование, оформление визы и сопутствующих документов. К дополнительным услугам относятся: индивидуальное составление туров, аренда авто.

Основные нормативные документы, определяющие порядок работы предприятия: устав, штатное расписание предприятия, должностные инструкции специалистов.

ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ» реализует виды туров:

1) экскурсионные туры – путешествие в одну или несколько стран. ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ» предлагает туры в страны: Турция, Египет, Болгария, Греция, Испания, Италия, Черногория, Кипр, ОАЭ, Таиланд, Вьетнам, Индия, Куба, Доминикана и многие другие;

2) экскурсионные туры с отдыхом. ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ» готово предложить автобусные туры с отдыхом на море, туры в Европу. Автобусные туры по странам: Австрия, Болгария, Италия, Хорватия, Черногория, Польша, Румыния и другие;

3) туры выходного дня – «Выходные в Польше»;

4) новогодние туры, направлены на предложение провести новогодние праздники в Европе с посещением новогодних ярмарок, фестивалей («Новогодний Венский бал», «Новогоднее сияние трёх столиц», «Новогодний Монако» и другие).

5) туры в Египет и Турцию с вылетом из Витебска. Из Витебска чартеры летают в Турцию, Египет и Болгарию. С 2018 летает регулярный рейс в Калининград.

Компания «ВЕЛЛ» входит в число агентств, которые пользуются единой поисковой системой well.ru. Каждый посетитель портала может выбрать для себя то или иное предложение об отдыхе, программу или отель, прийти в офис агентства пляжного отдыха «ВЕЛЛ» и сделать свой заказ.

Организационная структура управления ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ» относится к линейно-функциональному типу и представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ»

У компании два офиса:

1. офис «Северный», который расположен в самом центре города, недалеко от главной достопримечательности Витебска – сцены «Славянского базара» по адресу: г. Витебск, пр-т Фрунзе, 15, расположенный напротив диагностического центра, отдельный вход с проспекта, первый этаж. Рядом в здании – магазины «Аякс Оптик» и «Три кита» Парковка на проспекте разрешена в определенные часы, либо можно заехать во двор, рядом троллейбусные остановки популярных маршрутов. Общая площадь офиса составляет 150 м кв., численность персонала 6 человек;
2. офис «Южный», который расположен по адресу: г. Витебск, пр-т Строителей, 2, расположенный напротив торгового центра «Континент» и гостиницы «Лучёса». Отдельный вход со стороны автобусной остановки, второй этаж. На парковках возле магазинов «Акцент» и «Большой» всегда найдется свободное место для парковки. Общая площадь офиса составляет 102 м кв., численность персонала 4 человека.

Оснащение рабочего места каждого сотрудника ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ» соответствует современным требованиям организации труда. У каждого сотрудника есть рабочее место, оснащенное компьютерной техникой, осветительными приборами, необходимой канцелярией. Также в офисе имеется кондиционер, принтеры, у каждого сотрудника личный телефон, как городской так и мобильный.

За качественное и продолжительное сотрудничество ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ» стало официальным представителем в Витебске крупного белорусского туроператора «Внешинтурист», который специализируется на автобусных турах по Европе. Динамика основных финансово-экономических показателей ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ» за 2017-2018 гг. представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Динамика основных финансово-экономических показателей ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ» за 2017-2018 гг.

Показатели	2017 г.	2018 г.	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Выручка от реализации услуг, тыс. р.	245,8	244,2	-1,6	99,35
Себестоимость услуг, тыс. р.	121,5	66,8	-54,7	54,98
Расходы на реализацию, тыс. р.	114,1	162,4	48,3	142,33
Прибыль от реализации, тыс. р.	10,2	15	4,8	147,06
Прибыль от текущей деятельности, тыс. р.	8,5	10,4	1,9	122,35
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. р.	-0,1	10,4	10,5	-
Налог на прибыль, тыс. р.	-0,8	1,8	2,6	-
Чистая прибыль (убыток), тыс. р.	-0,9	8,6	9,5	-
Рентабельность услуг, тыс. р.	8,40	22,46	14,06	-
Рентабельность продаж, тыс. р.	4,15	6,14	1,99	-
Среднесписочная численность работников, чел.	9	10	1	111,11
Производительность труда, тыс. р./чел	27,31	24,42	-2,89	89,41
Средняя заработная плата, р.	512,9	623,88	110,98	121,64
Среднегодовая стоимость оборотных активов, тыс. р.	35	51	16	145,71
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	7,02	4,79	-2,23	68,18
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. р.	20	16,3	-3,7	81,50
Фондоотдача, р./р.	12,29	14,98	2,69	121,90

Как видно из таблицы 2.1, выручка от реализации услуг снизилась относительно предыдущего года. В 2018 году в результате снижения выручки от реализации на 1,6 тыс. р. или на 0,65 % по сравнению с 2017 годом и снижением себестоимости реализованной продукции на 54,7 тыс. р. валовая прибыль увеличилась на 53,1 тыс. р. или на 42,72 %. Снижение выручки от реализации вызвано, прежде всего, снижением спроса на услуги ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ» в результате повышения конкурентоспособности других организаций.

Отрицательным аспектом следует считать рост расходов на реализацию на 48,3 тыс. р. или на 42,33 % в 2018 году по сравнению с 2017 годом. Таким образом, прибыль от реализации в 2018 году по сравнению с 2017 годом увеличилась на 4,8 тыс. р или на 47,06 %. Прибыль от текущей деятельности в 2018 году увеличилась на 1,9 тыс. р. или на 22,35 %. Увеличение прибыли от текущей деятельности произошло, главным образом, в результате увеличения прибыли от реализации услуг. В 2018 году в ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ» сформирована прибыль от финансовой деятельности в сумме 8,6 тыс. р., в 2017-2018 гг. прибыль от финансовой деятельности не получена.

В результате роста прибыли до налогообложения налоги, сборы и платежи, производимые из прибыли, увеличились на 2,6 тыс. р. в 2018 году по сравнению с 2017 годом. Чистая прибыль формируется в результате разности прибыли до налогообложения и налогов, сборов и платежей, производимые из прибыли. В 2018 году чистая прибыль организации уволилась на 9,5 тыс. р. по сравнению с 2017 годом. Поскольку в 2017 году был получен чистый убыток, распределение чистой прибыли осуществлялось только в 2018 году следующим образом: 0,3 тыс. р. или 3 % в добавочный капитал и 8,3 тыс. р. или 97 % не подлежало распределению.

По данным таблицы 2.1 можно сделать вывод, что рентабельность услуг увеличилась в 2018 году по сравнению с 2017 годом на 14,06 п.п. Значение данного показателя находится на достаточно низком уровне в 2018 году, что свидетельствует о повышении эффективности вложенных затрат.

К 2018 году рентабельность продаж увеличилась на 1,99 п.п. по сравнению с 2017 годом и составила 6,14 %. Значение данного показателя находится на достаточно низком уровне, что свидетельствует о низкой эффективности продаж в организации.

В 2018 наблюдается рост среднемесячной заработной платы работников, которая увеличилась на 21,64 %. Вместе с тем в 2018 году отмечается динамика снижения производительности труда на 10,69 %, что в абсолютном выражении составляет 2,89 тыс. р./чел.

Следует отметить, что темп роста заработной платы превышал темп роста производительности труда в 2018 году на 32,23 п.п., что свидетельствует о неэффективности расходования средств на заработную плату.

По данным расчетов коэффициента оборачиваемости можно сделать вывод, что снижение коэффициента в 2018 году составило 31,82 %, что свидетельствует о менее эффективном использовании оборотных средств. В рамках данной работы для оценки интенсивности использования основных средств применяется показатель фондоотдачи. В 2018 году по сравнению с 2017 годом наблюдается рост фондоотдачи на 21,9 %, что свидетельствует о повышении эффективности использования основных средств организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что отрицательными аспектами деятельности ОАО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ» можно считать снижение выручки от реализации услуг, производительности труда, показатели эффективности использования основных и оборотных средств. На протяжении 2017-2018 гг. наблюдается не совсем стабильная финансовая ситуация.

2.2 Характеристика и оценка корпоративной культуры в ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ»

Результативность и эффективность использования методов управления во многом определяется комплексностью и системностью их использования. Успешное функционирование туристского бизнеса невозможно без разработки нормативных документов, регламентирующих деятельность функциональных подразделений и отдельных исполнителей. В ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ» налажена высокая координация работ между всеми структурами, а также многоступенчатый контроль за исполнением всех производимых операций. Содержание корпоративной культуры на макро и микроуровне на можно представить в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Содержание корпоративной культуры ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ»

Осознание себя и своего места в организации	В человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и инициативный подход к выполняемой работе
Коммуникационная система и язык общения	В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость. Но открытость коммуникаций разница от группы к группе, от подразделения к подразделению
Внешний вид, одежда и представление себя на работе	В работнике ценится умение выглядеть. Для служащих характерен деловой стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы. У работников ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ» фирменная специальная одежда
Осознание времени, отношение к нему и его использование	Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ»
Взаимоотношения между людьми	Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Конфликты решаются на уровне директора
Ценности	В организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции
Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то	У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы
Процесс развития работника и обучение	Все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания)
Трудовая этика и мотивирование	Отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе

Положительные черты корпоративной культуры ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ» представлены на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Положительные черты корпоративной культуры ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ»

Можно сделать вывод, что в целом, уровень корпоративной культуры в ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ» довольно высок. Это достигается благодаря тому, что на различных уровнях управления реализуются мероприятия по поддержанию данного уровня организационной культуры: наличие униформы; выпуск рекламной информации; выпуск продукции с символикой предприятия; проведение мероприятий по совместному отдыху, празднованию юбилеев и др.

Для того чтобы оценить факторы, влияющие на эффективность труда, необходимо исследование условий труда и взаимоотношений коллектива, а также восприятия работниками собственного труда. Для изучения мотивации нами составлена анкета по методике Травина В.В., адаптированная для ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ», и проведено анкетирование работников. Выборка составила 10 человек. Были проанкетированы все присутствующие на рабочих местах работники.

Практический интерес представляет исследование степени удовлетворенности сотрудников ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ» на базе мотивационных атрибутов работы (использована теория мотивации труда Ф. Герцберга). Ф. Герцберг предположил, что существуют 2 группы факторов, влияющих на мотивацию и удовлетворенность персонала своим трудом. Он назвал их «факторами мотивации» и «факторами гигиены». Теория утверждает, что эти две группы факторов приводят к двум разным результатам: факторы мотивации – к состоянию удовлетворенности своим трудом, в то время как факторы гигиены приводят лишь к отсутствию неудовлетворенности. Практическая направленность теории состоит в том, что манипуляция атрибутами труда позволяет влиять на удовлетворенность персонала своим трудом. Наличие большого числа факторов, воздействующих на удовлетворенность трудом, обусловливает сложность измерения ее уровня у сотрудников. Одна и та же степень удовлетворенности может быть следствием воздействия разных факторов.

В рамках данной работы практический интерес представляет исследование степени удовлетворенности сотрудников на базе приведенных выше мотивационных атрибутов работы. Для реализации поставленной цели был осуществлен опрос менеджеров по продажам туров. Важность того или иного атрибута определялась с помощью семибалльной шкалы оценок. Максимальный балл «7» означал, что этот аспект очень важен для сотрудника.

Итоговый балл по каждому атрибуту складывался путем умножения значения балла удовлетворенности на показатель важности. Полученные результаты представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Анализ мотивационных атрибутов работы сотрудников ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ»

Атрибут	Важность атрибута в баллах	Насколько сотрудник удовлетворен своей работой в действительности	Итоговый балл
Факторы мотивации:
Быть лидером в своей группе	3	4	12
Выполнять интересную и качественную работу	6	4	24
Достигать личных целей, относящихся к работе	6	3	18
Получить новые навыки и знания	7	3	21
Быть по достоинству оцененным своим руководителем	7	5	35
Участвовать в принятии решений	4	2	8
Факторы гигиены:
Иметь больше свободы на работе	5	2	10
Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами	6	7	42
Иметь возможности для профессионального роста	6	1	6
Иметь хорошие рабочие условия	5	5	25
Получать высокую зарплату	7	2	14
Помогать своей фирме достичь целей	3	5	15
Иметь продвижение по службе	5	1	5
Быть частью своей рабочей группы	2	6	12
Иметь стабильную и надежную работу	7	4	28
Быть информированным о результатах своей работы	3	7	21
Итого	82	61	296

Выяснилось, что практически все атрибуты труда важны для сотрудников ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ». Исключение составляют лишь стремление быть лидером в своей группе, помогать своей фирме достичь целей, быть частью своей рабочей группы, быть информированным о результатах своей работы.

Наиболее важно для сотрудников получить новые навыки и знания, быть по достоинству оцененными своим руководителем, получать высокую зарплату, иметь стабильную и надежную работу.

Менеджеры ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ» отметили лишь удовлетворенность отношениями с руководством и уровнем информированности о результатах своего труда. Остальные атрибуты получили весьма невысокие оценки. Хуже всего дела обстоят с возможностями для профессионального роста и продвижения по службе. Общее распределение оценки различных элементов мотивации труда представлено на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Удовлетворенность системой мотивации работников

(средний балл по результатам опроса)

Наиболее высокую оценку элементам действующей системы мотивации труда, работники дали: организации и условиям труда 4,9 балла, а также степень участия в принятии решений – 4,3 балла, далее следуют стиль и методы управления персоналом – 4,0 балла, заработная плата - 3,9 балла.

Оценка остальных элементов мотивации труда имеет более низкое значение (исходя из анкетирования, большая часть работников фирмы не удовлетворена ими). Наименьшую оценку элементов действующей системы мотивации труда дали: отношение в коллективе – 3,2 балла, распределение премий – 3,6 балла, что свидетельствует о том, что в ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ» несправедливое распределение премий обостряет отношение в коллективе. Также недостаточно развито обучение сотрудников, нет возможности повышения навыков, образования. Либо плохо развит коэффициент трудового участия.

Таким образом, материальное вознаграждение имеет очень важную роль в системе мотивации персонала. Поэтому далее в данной турфирме необходимо провести анализ формирования системы оплаты труда как основного мотивационного фактора. Система оплаты труда и мотивации должны способствовать достижению целей организации. Система мотивации и оплаты труда должна стимулировать сотрудников к достижению целей предприятия. Данные анкет работников об оценке ими взаимоотношений с компанией показаны в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Отношение работников ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ» к работе и личному времени

Возрастные группы	Личное время для меня важнее работы		Личное время и работа важны для меня в равной степени		Работа для меня важнее личного времени
	кол-во, чел.	уд. вес, %	кол-во, чел.	уд. вес, %	кол-во, чел.	уд. вес, %
25-30	1	25,00	1	25,00	1	50,00
30-35	2	50,00	1	25,00	0	0,00
35-40	1	25,00	2	50,00	0	0,00
Старше 40 лет	0	0,00	0	0,00	1	50,00
Итого	4	100,00	4	100	2	100

Из таблицы 2.4 видно, что для большей части сотрудников компании работа занимает важное место в жизни (приоритетнее личной жизни или наравне с ней). Однако значительная часть сотрудников считает, что личное время важнее работы, так отметили 4 человека.

По вопросу распределения полномочий у руководителей и сотрудников различаются ответы. Это значит, что делегирование обязанностей работает не совсем правильно. Руководителям необходимо своевременно и четко ставить задачу. После постановки задач, некоторые руководители не контролируют рабочий процесс, что вызывает у подчиненных чувство потерянности. Сотрудники отметили, что для продуктивной работы присутствие необязательно, это обусловлено тем, что развитие внутри коммуникационных систем дают возможность, находится всем на связи все время, однако отсутствие руководителя негативно складывается на психологическом состоянии сотрудников.

Для большей части сотрудников компании работа занимает важное место в жизни (приоритетнее личной жизни или наравне с ней), следовательно, вопросы стимулирования труда для персонала являются актуальными. Персонал в целом удовлетворен своей работой, однако большинство работников считают, что необходимо улучшать работу в сфере стимулирования. Удовлетворенность работой персонала в ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ» представлено в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Удовлетворенность работой персонала ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ»

Характер ответов	Руководители		Специалисты
	кол-во, чел.	уд. вес, %	кол-во, чел.	уд. вес, %
Да	-	-	3	42,86
Не совсем	2	66,67	3	42,86
Нет	1	33,33	1	14,29
всего	3	100,00	7	100,00

Как следует из таблицы 2.5, руководители не удовлетворены своей работой. Двое отметили, что удовлетворенность неполная, один – что совсем не удовлетворен. Из числа специалистов около половины считают свою работу удовлетворительной, и около половины – недостаточно удовлетворительной. Не удовлетворены работой 2 человека из числа опрошенных.

В таблице 2.6 представлены результаты оценки психологического климата в компании.

Таблица 2.6 – Оценка психологического климата в коллективе ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ»

Характер ответов	Руководители		Специалисты
	кол-во, чел.	уд. вес, %	кол-во, чел.		уд. вес, %
Очень хороший	-	-	3	42,86
Нормальный	1	33,33	2	28,57
Удовлетворительный	2	66,67	2	28,57
Неудовлетворительный	-	-	-	-
всего	3	100,00	7	100,00

Как видно из таблицы 2.6, благоприятная обстановка в коллективе положительно влияет на работу коллектива. Хороший психологический климат характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, сплоченностью, психологической совместимостью. Как показывает данная таблица, в компании психологический климат оценивают как очень хороший – 3 человека. Как нормальный психологический климат оценивает – 1 руководитель, 2 специалиста. Неудовлетворительную оценку дал только один человек. В таблице 2.7 представлена удовлетворенность персонала размером заработка.

Таблица 2.7 – Удовлетворенность персонала размером заработка

Характер ответов	Руководители		Специалисты
	кол-во, чел.	уд.вес, %	кол-во, чел.	уд.вес, %
Да	1	33,33	2	28,57
Нет	-	-	2	28,57
Когда как	2	66,67	3	42,82
Всего	3	100,00	7	100,00

Анализируя ответы об удовлетворенности заработком, представленные в таблице 2.8, следует отметить, что в среднем специалисты удовлетворены системой оплаты труда – так ответили 3 человека. Не удовлетворены заработной платой 2 специалиста, когда как – 5 человек.

Таблица 2.8 – Оценка условий для карьерного продвижения

Характер ответов	Руководители		Специалисты
	кол-во, чел.	уд. вес, %	кол-во, чел.	уд. вес, %
Хорошие	1	33,33	5	57,14
Удовлетворительные	2	66,67	0	0,00
Плохие	-	-	2	28,57
Всего	3	100,00	7	100,00

Как следует из таблицы 2.8, резервы усиления мотивации есть и в области продвижения по службе. Условия для дальнейшего продвижения оценивают хорошими только 1 руководитель, 5 специалистов. Как удовлетворительные оценивают возможности продвижения по карьерной лестнице 2 руководителя. Предоставить больше возможностей карьерного роста – фактор мотивации, способный значительно повлиять на результативность труда. В таблице 2.9 указаны негативные факторы, связанные с работой персонала.

Таблица 2.9 – Наличие демотивирующих факторов труда

Характер ответов	Руководители		Специалисты
	кол-во, чел.	уд. вес, %	кол-во, чел.	уд. вес, %
Монотонность, однообразность	1	33,3	2	28,57
Неравномерная загруженность в течение дня (иного периода)	1	33,3	2	28,57
Высокая степень ответственности за принимаемые решения	1	33,3	1	14,29
Частые конфликтные ситуации	-	-	1	14,29
Длительная работа на компьютере	-	-	1	14,29
Частая работа в режиме сверхурочного времени	-	-	-	-
Всего	3	100	7	100,00

По данным таблицы 2.9, у основных работников на первом месте – неравномерная загруженность в течение дня. Высокая степень ответственности имеет место в работе руководителя. Из общих для всех категорий работников превалируют длительность работы, монотонность и др.

Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие – это резко снижает мотивацию труда, так как внимание работников переключается на этот фактора. Сильные и слабые стороны системы управления персоналом в ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ» определим с помощью SWOT-анализа в таблице 2.10.

Таблица 2.10 – SWOT-анализ системы управления персоналом в ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ»

Сильные стороны	Слабые стороны
Стабильная, доброжелательная обстановка в коллективе. Невысокая текучесть. Персонал дорожит своим рабочим местом. Стабильный оклад, премии зависят от продаж	Планированию персонала уделяется недостаточно внимания. Оплата труда слабо мотивирует персонал. Постоянные премии теряют свою стимулирующую функцию. Не прослеживаются процессы социальной адаптации. Слабо развита система морального стимулирования
Возможности	Угрозы
Совершенствование оплаты труда позволит повысить мотивацию труда персонала. Отслеживание процессов социальной адаптации, в результате чего облегчится вхождение новичков в коллектив. Недостаточно развито обучение персонала	Снижение фонда оплаты труда из-за уменьшения прибыли может привести к снижению трудовой мотивации персонала и увеличению текучести

Рассмотрим основные проблемы и недоработки в системе управления персоналом с точки зрения входящих в нее подсистем, а также рекомендации по решению указанных проблем. Положительными аспектами является стабильная выплата заработной платы, однако, как показал анализ не все сотрудники справедливо получают вознаграждение по результатм работы.

Несмотря на несомненные преимущества предлагаемого им социального пакета, общий уровень удовлетворенности системой стимулировании остается невысоким. Именно это является самой распространенной причиной увольнения работников ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ», а также возможной незаинтересованности молодых перспективных работников, которых туристическое агентство активно старается привлечь, в получении рабочего места. Также сотрудники не в полной мере удовлетворены действующей системы морального стимулирования.

Оценить влияние корпоративной культуры на сотрудников можно по степени проявления некоторых явлений и процессов, таких как уровень текучести кадров, степень управляемости коллективом и т. п. Итак, в ходе проведенного анализа было выявлено, что сотрудники удовлетворены своей работой, а также межличностными отношениями в коллективе, они считают атмосферу в коллективе дружеской и товарищеской. В целом сотрудники удовлетворены решением социальных проблем в коллективе, однако неудовлетворение вызывают оплата труда, медицинское обслуживание, система предоставления услуг, карьерный рост. Были выявлены недостатки в текущей корпоративной культуре: отсутствие всестороннего обучения, системы мотивации, плана карьерного развития каждого сотрудника, нематериальное стимулирование, системы адаптации новых сотрудников. Анализ проведенного исследования позволяет сделать вывод о том, что эффективность корпоративной культуры в компании находится на среднем уровне.

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ». Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала и требуют определенных доработок, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике.

Глава 3

Пути создания и улучшения системы корпоративной культуры ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ»

Грамотный руководитель заинтересован в сохранении ценных сотрудников организации и внедряет системы поддержания, стимулирования и мотивации еще до возникновения дисбаланса в коллективе. В современных реалиях компании не имеют возможности постоянно мотивировать сотрудников с помощью денежных средств. На первый план выходит такое нематериальное стимулирование. В соответствии с данным анализом была разработана программа внедрения элементов совершенствования корпоративной культуры в данной организации, которая представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Программа совершенствования корпоративной культуры в ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ»

Программа	Содержание элементов программы
Цель	1. Программа направлена на повышение удовлетворенности и усиление мотивации сотрудников. 2. Программа направлена на повышение качества работы сотрудников. 3. Программа направлена на создание благоприятной атмосферы в коллективе
Задачи	Повышение эффективности работы сотрудников, повышение производительности труда. 2. Создание коллектива успешных работников посредством применения такой формы мотивации, как нематериальная. 3. Формирование новых знаний и умений в сфере управления персоналом.
Мероприятия	1. Организация и проведение спартакиад и товарищеских встреч, турниров по: керлингу, боулингу, большому теннису, бильярду, футболу и другие виды спорта. 2. Проведение конкурсов по результатам первого года работы программа адаптации новых сотрудников службы. 3. Проведение конкурсов профессионального мастерства. 4. Проведение мероприятий, посвященных праздникам Новый год, 8е марта, 23е февраля, день рождения фирмы. 5. Реализации программы адаптации новых сотрудников службы, конкурс на лучшего наставника. 6. Предложение интенсив-тура сотрудникам фирмы 7. Предоставление возможности обучаться, как непосредственно на рабочем месте (на предприятии), так и вне предприятия с частичной или полной оплатой за счёт организации.

В ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ» не хватает нематериального стимулирования, в связи с этим в отделе преобладает некая апатия (по данным опроса, результаты которого представлены во второй главе, 40 % сотрудников не удовлетворены системой морального стимулирования).Таким образом, становится вполне очевидным, что нематериальная стимулирование играет немало важную роль в формировании настроении коллектива.

Чаще всего предприятия туриндустрии использует следующие примеры стимулирования и мотивации сотрудников:

1) поощрение инсентив-туром. Инсентив-тур (от англ. incentive – поощрение) – эксклюзивная поездка для ключевых сотрудников компании или партнеров может совмещать элементы конференции или тренинга, посещение международного конгресса или выставки, командообразования, экскурсионной программы и просто отдыха;

2) предоставление возможности обучаться, как непосредственно на рабочем месте (на предприятии), так и вне предприятия с частичной или полной оплатой за счёт организации. Сюда входит посещение мастер-классов, конференций, ворк-шопов, туристских выставок, курсов повышения квалификации по основным и смежным специальностям (в целях развития и повышения профессиональных способностей персонала);

3) работникам предприятия турфирм предлагается на выбор оплачиваемый отдых для всей семьи на одном из популярных мировых курортов (или иной туристический маршрут);

4) в период летнего туристского сезона работникам (менеджерам по продаже турпутевок) выплачиваются премии в размере определённого процента с продаж за сверхурочное время, надбавки к зарплате за напряженные условия труда, единовременная премия;

5) персоналу фирмы, а также их семьям предоставляется скидки на туристические услуги фирмы;

6) проявлением заботы о коллективе, их здоровье может стать организация доставки горячих обедов в офис (но эта льгота встречается редко)/

Особенностью в программе стимулирования и удержания в турфирме является то, что в небольших турфирмах практически отсутствует возможность карьерного роста, либо слабо развита эта возможность, если вас приняли на позицию менеджера, то, скорее всего руководителем вы стать не сможете, т. к. обязанности руководителя выполняет собственник, директор турфирмы. Решение этой проблемы состоит необходимости проведения мероприятия, направленных на улучшение социально-психологического климата в коллективе, приглашение специалиста, который проведёт тренинг по тактике разрешения конфликтных ситуаций, проработка других важных навыков, организация совместных праздников, тимбилдингов.

В сфере туризма крупные туроператоры самостоятельно проводят семинары для турагентств-партнеров и для своего персонала, предпочитая иметь в штате преподавателя. Некоторые используют мультимедийные обучающие программы и системы дистанционного обучения. Тематика обучения, как правило, охватывает особенности продаж популярных направлений отдыха, уровень развития инфраструктуры турцентров, проблемы, связанные с въездом туристов в зарубежные страны.

Корпоративное повышение квалификации специалистов ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ» подразумевает обеспечение персонала компании знаниями, навыками и опытом, необходимыми для эффективной реализации тактических задач и стратегических целей компании. В этом ключе мы выделяем три основных составляющих корпоративного повышения квалификации:

1) корпоративное повышение квалификации специалистов ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ» должно быть направлено на развитие конкретного пакета компетенций сотрудника. Другими словами, сотрудники компании должны приобретать знания и навыки, непосредственно связанные с ролью конкретного сотрудника в конкретном бизнес-процессе организации;

2) в современных условиях корпоративное повышение квалификации специалистов сферы туризма должно обладать массовым охватом. Это связано с высоким темпом изменений в организациях и их окружении, необходимость в обучении персонала становится постоянной. Но даже при высокой интенсивности и массовости обучения должны учитываться особенности обучения отдельных категорий групп сотрудников. Эта сложная задача решается путем автоматизации отдельных учебных процесс. и процедур. Именно благодаря активному использованию электронных технологий в обучении становится возможным решение проблемы массового и оперативного корпоративного повышения квалификации;

3) знания и навыки персонала не должны устаревать. Именно поэтому повышение квалификации должно носить постоянный, а главное, опережающий характер. Следовательно, программно-методические материалы должны постоянно обновляться, а их предоставление должно опережать изменения в компании.

При выборе тренинговых компаний всегда следует уделить внимание квалификации тренеров, наличию их резюме и портфолио, возрасту компании, перечню образовательных программ. Основной признак, по которому отличается хорошая тренинговая компания – готовность адаптировать стандартные корпоративные курсы под потребности конкретных корпораций.

Формы делового туризма: бизнес-поездки (поездки по служебным целям), конгрессно-выставочный туризм, инсентив-туризм. Данные формы также являются формами повышения квалификации и используются при организации самостоятельных работ и программ профессионального развития и профессионального карьерного роста сотрудников. В процессе бизнес-поездки происходит повышение уровня компетенции и профессионализма менеджеров, топ-менеджеров, руководителей, а в результате – выработка практических рекомендаций и инструментов решения основных вопросов управления туристским бизнесом на примерах успешных зарубежных концепций, что позволяет адаптировать международный опыт под потребности российских корпораций.

Эти же функции выполняет конгрессно-выставочный туризм, сюда относят: участие в симпозиумах, конференциях, совещаниях, международных семинарах, а также в выставках и ярмарках. Бизнесмены и ученые принимают участие в форумах, чтобы получить последнюю информацию, увидеться с коллегами и обменяться с ними мнениями, провести переговоры, а также приобщиться к предлагаемой культурной программе.

В процессе происходит приобретение и обмен знаниями и технологиями, а также развитие отношений. Конференции проходят в конгресс-центрах, отелях, театрах и концертных залах, университетах и других учебных заведениях. Увеличивается число выставок и ярмарок, расширяются их география и круг участников, становится более разнообразной направленность.

Также необходимо совершенствовать стиль руководства:

• соблюдение профессиональной компетенции и этики в режиме рабочего дня;
• воспитание корпоративных традиций внутри коллективов подразделений и организации в целом;
• повышение мотивации сотрудников посредством одобрения, обозначения значимости каждого сотрудника в достижении целей института, допущение автономности при выполнении поручений;
• соблюдение трудовой дисциплины согласно трудовым договорам, уставу организации и трудовому кодексу;
• увеличить количество корпоративных мероприятий.

На сегодняшний день удовлетворенность персонала, способствующая формированию единой команды, взаимопониманию и социальной гибкости сотрудников, является неотъемлемым условием конкурентноспособности ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ». Такое условие активно только в случае постоянного применения поддерживающих мер, которые необходимо закладывать в политику управления организацией.

Затраты на реализацию мероприятий совершенствования корпоративной культуры в ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ» представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Затраты на реализацию мероприятий совершенствования корпоративной культуры в ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ»

Мероприятие	Затраты, р.
Поощрение инсентив-туром (на каждого сотрудника по 250 р.)	2500
Обучение на курсах повышения квалификации (130 р. на одного сотрудника в год)	1300
Организация корпоративных мероприятий (350 на 1 мероприятие)	1750
Призы для конкурсов (абонементы в бассейн, оплата боулинга, тенниса)	540
Итого	6090

Таким образом, Затраты на реализацию мероприятий совершенствования корпоративной культуры составят 6009 р. Исходя из возможности экономии заработной платы в сумме 13,67 тыс. р. определим финансовый результат от реализации мероприятий.

Таблица 3.3 – Предполагаемый результат финансовой деятельности

Показатели	Сумма, тыс. р.
Экономия заработной платы от введения грейдовой системы оплаты труда	13,67
Сумма затрат на реализацию проекта	6,09
Прибыль	7,58
Налоговые и другие обязательные платежи, уплачиваемые из прибыли	1,36
Чистая прибыль (непокрытый убыток)	6,22

Таким образом, можно сделать вывод об эффективности предложенных рекомендаций по повышению эффективности корпоративной культуры ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение выполненной работы можно сделать следующие выводы:

1) проведя теоретический анализ различных представленных, в научной литературе определений понятия «корпоративная культура» можно сделать вывод о том, что она представляет собой область явлений материально- духовной жизни членов коллектива, в котором существуют доминирующие нормы и ценности, убеждения, кодекс поведения, а также ритуалы, традиции, сформировавшиеся с момента образования учреждения.

2) проведя теоретический анализ различных подходов к формированию корпоративной культуры можно сделать вывод о том, что на содержание, структуру, компоненты культуры учреждения влияет ряд факторов внешней и внутренней среды, а также на всех стадиях ее развития оказывает влияние ее руководитель, при этом достаточно сильно такое влияние происходит в период становления учреждения, особенно со стороны руководства, и требует от него развития высокого уровня личностно-профессиональных способностей, включая исследовательских, которые позволяют оценивать состояние, выявлять проблемы, выработать решения для их устранения.

3) можно сделать вывод, что в целом, уровень корпоративной культуры в ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ» довольно высок. Это достигается благодаря тому, что на различных уровнях управления реализуются мероприятия по поддержанию данного уровня организационной культуры: наличие униформы; выпуск рекламной информации; выпуск продукции с символикой предприятия; проведение мероприятий по совместному отдыху, празднованию юбилеев и др.

3) оценить влияние корпоративной культуры на сотрудников можно по степени проявления некоторых явлений и процессов, таких как уровень текучести кадров, степень управляемости коллективом и т. п. Итак, в ходе проведенного анализа было выявлено, что сотрудники удовлетворены своей работой, а также межличностными отношениями в коллективе, они считают атмосферу в коллективе дружеской и товарищеской. В целом сотрудники удовлетворены решением социальных проблем в коллективе, однако неудовлетворение вызывают оплата труда, медицинское обслуживание, система предоставления услуг, карьерный рост. Были выявлены недостатки в текущей корпоративной культуре: отсутствие всестороннего обучения, системы мотивации, плана карьерного развития каждого сотрудника, нематериальное стимулирование, системы адаптации новых сотрудников. Анализ проведенного исследования позволяет сделать вывод о том, что эффективность корпоративной культуры в компании находится на среднем уровне.

4) выяснилось, что практически все атрибуты труда важны для сотрудников ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ». Исключение составляют лишь стремление быть лидером в своей группе, помогать своей фирме достичь целей, быть частью своей рабочей группы, быть информированным о результатах своей работы. Наиболее важно для сотрудников получить новые навыки и знания, быть по достоинству оцененными своим руководителем, получать высокую зарплату, иметь стабильную и надежную работу. Что же касается реальной ситуации, то здесь картина несколько иная. Менеджеры ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ» отметили лишь удовлетворенность отношениями с руководством и уровнем информированности о результатах своего труда. Остальные атрибуты получили весьма невысокие оценки. Хуже всего дела обстоят с возможностями для профессионального роста и продвижения по службе;

5) в ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ» не хватает нематериального стимулирования, в связи с этим в отделе преобладает некая апатия. Таким образом, становится вполне очевидным, что нематериальная стимулирование играет немало важную роль в формировании настроении коллектива. В качестве нематериального стимулирования предложено: организация и проведение спартакиад и товарищеских встреч, турниров по: керлингу, боулингу, большому теннису, бильярду, футболу и другие виды спорта; проведение конкурсов по результатам первого года работы программа адаптации новых сотрудников службы; проведение конкурсов профессионального мастерства; проведение мероприятий, посвященных праздникам Новый год, 8е марта, 23е февраля, день рождения фирмы; реализации программы адаптации новых сотрудников службы, конкурс на лучшего наставника; предложение интенсив-тура сотрудникам фирмы; предоставление возможности обучаться, как непосредственно на рабочем месте (на предприятии), так и с отрывом от работы.

Таким образом, можно сделать вывод об эффективности предложенных рекомендаций по повышению эффективности корпоративной культуры ООО «Агентство пляжного отдыха ВЕЛЛ».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адельсеитова Э.Б. Формирование мотивационной политики персонала предприятия сферы туризма: теоретический аспект / Э.Б. Адельсеитова // Приоритетные направления и проблемы развития внутреннего и международного туризма: Материалы I Всероссийской с международным участием научной конференции Алушта, 26-27 апреля 2018 г.. – 2018. – № 2. – С. 115–123.
2. Башнанова А.С. Материальное и нематериальное стимулирование как метод мотивирования сотрудников в сфере туризма / А.С. Башнанова // Современные проблемы социально-гуманитарных наук. – 2016. – № 7. – С. 19–23.
3. Бас В.Н. Корпоративная культура как инструмент формирования системы корпоративного поведения //Экономические науки. – 2016. – № 3. – С. 19-23.
4. Болдырева Н.В. Особенности формирования корпоративной культуры в современной организации // Мировые цивилизации. – 2018. – №3. – С. 26-27.
5. Бондаренко Е. Подходы к рассмотрению понятия «корпоративная культура» / Е. Бондаренко // Вестник ТОГИРРО. – 2016. – № 2 (34). – С. 95-96.
6. Боровик Н.А. Использование инновационных технологий удержания персонала в индустрии туризма / Н.А. Боровик // Проблемы, опыт и перспективы развития туризма, сервиса и социокультурной деятельности в России и за рубежом Материалы IV Международной научно-практической интернет-конференции. – 2017. – С. 90–95.
7. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 6-e изд., перераб. и доп. – М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 656 с.
8. Грошев И. В. Организационная культура: учебник / И. В. Грошев, А. А. Краснослободцев. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 535 с.
9. Гудкова, Т.В. Особенности корпоративной культуры: моногр. / Т.В. Гудкова. – М.: Проспект, 2016. – 168 c.
10. Демин Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 154 c.
11. Джеффри, Лайкер Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний / Лайкер Джеффри. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 385 c.
12. Журавлев П.В. Менеджмент персонала / П.В. Журавлев. – М.: Экзамен, 2015. – 446 с.
13. Киседобрев В.П. Менеджмент в туризме: учебник / В.П. Киседобрев, О.Н. Кострюкова, А.В. Киседобрев, Под ред. проф. Е.И. Богданова. – М.: Изд. НИЦИнфра-М, 2015. – 152 с.
14. Клименко А. Генезис понятия «корпоративная культура» / А. Клименко // Культура и время перемен. – 2016. – № 2 (13). – С. 3.
15. Меленчук М.В. Управление персоналом организации: учебно-методический комплекс / М.В. Меленчук. – М.: Проспект, 2015. – 254 с.
16. Миляева Л.Г. Оценка корпоративной культуры: методический аспект / Л.Г. Миляева // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2015. – Т. 13. – С. 1566–1570.
17. Назарова Е.Э. Корпоративная культура: понятие и сущность / Е.Э. Назарова // Модернизация регионального образования: опыт педагогов Оренбуржья. – 2016. – № 3 (11). – С. 47-54.
18. Окатов А.В. Понятие и виды корпоративной культуры / А.В. Окатов // Вестник Тамбовского университета. Серия: Общественные науки. – 2017. – Т. 3. – № 3 (11). – С. 35-47.
19. Проняева В.И. Современные инновационные технологии в управлении персоналом / В.И. Проняева // Вестник государственного и муниципального управления. – 2016. – № 4 (23). – С. 89–94.
20. Просяник В.А. Корпоративная культура как способ повышения эффективности деятельности предприятия / В.А. Просяник // Вестник современных исследований. – 2019. – № 1.10 (28). – С. 244-246.
21. Ричард Гэлэгер, Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру / Ричард Гэлэгер. – М.: Добрая книга, 2016. – 352 c.
22. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия: учеб.-практ. пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2014. – 272 с.
23. Третьякова А.Н. Управление персоналом в гостиничном сервисе / А.Н. Третьякова. – М.: Академия, 2014. – 156 с.
24. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации / С.В. Шекшня // Управление персоналом. – 2017. – № 2. – С. 6–10.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Бухгалтерский баланс на 01.01.2018

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Бухгалтерский баланс на 01.01.2019

Приложение В

Отчет о прибылях и убытках за 2018 год