Основные этапы развития инновационного проектного менеджмент

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы, посвящённой вопросам инновационному проектному менеджменту, обосновывается потребностью своевременного и успешного использования инструментов инновационной деятельности, а также управления ей в нынешних компаниях.

Инновационный путь развития предприятий Российской Федерации, базирующийся на знаниях, на изменении экономической структуры в пользу высокотехнологичных отраслей, на увеличении человеческого капитала, объективно становится единственно возможным путем развития в современной экономике. Актуальной задачей для каждого предприятия является формирование инновационной стратегии.

Необходимость для предприятий в настоящий момент времени самостоятельно разрабатывать свою инновационную стратегию с одной стороны, и количество исследований принципов формирования, видов инновационных стратегий, факторов, влияющих на их формирование, с другой, предопределяют актуальность работы.

Активная инновационная деятельность способна стать реальным стратегическим ресурсом, одним из основных факторов обеспечения роста конкурентоспособности национальной экономики и умножения ее конкурентных преимуществ в мире.

Новизна и сложность вопросов, связанных с воздействием инновационной деятельности на повышение конкурентоспособности экономики в новых условиях хозяйствования, ставят перед экономической наукой задачу глубокого и всестороннего теоретико–методологического осмысления сложившейся ситуации. Высокая практическая значимость анализа и оценки форм и методов воздействия инновационной деятельности на повышение конкурентных преимуществ экономической системы обусловили новизну и определили актуальность выбранной темы исследования.

Степень разработанности проблемы. Экономические аспекты проблемы развития инновационной деятельности и ее воздействия на повышение конкурентоспособности экономики постоянно находятся в центре внимания многих ученых и практиков. Теоретико–методологические основы изучения классической теории инновационной деятельности и ее связи с повышением конкурентных преимуществ экономической системы в экономической литературе представлены системой взглядов В. Зомбарта, Н.Д. Кондратьева, Дж. Коммонса, Г. Маршалла, Э. Мэнсфилда, Г. Мюрделя, Д. Нортона, М. Портера, П. Самуэльсона, Б. Санто, П. Сорокина, С.Г. Струмилина, Ф. Хайека, Й. Шумпетера и др. Они оказали определяющее влияние на формирование и развитие современной инновационной теории и ее воздействие на конкурентную среду.

В отечественной экономической науке исследования в рамках инновационной деятельности и ее воздействия на повышение конкурентных преимуществ экономики получили значительное развитие с 90–х гг. XX века. Большой вклад в исследование данной проблемы внесли: Л.И. Абалкин, Е.Т. Гайдар, С.Ю. Глазьев, JI.M. Гохберг, С.А. Дятлов, Р.И. Капелюшников, В.Н. Кириченко, Г. Б. Клейнер, В.А. Мальгин, А.Н. Олейник, М.П. Посталюк, Ф.И. Шамхалов, P.A. Фатхутдинов, А.Ш. Хасанова, А.Ю. Юданов и др. Авторы рассматривают данную проблему с разных позиций.

Вместе с тем, несмотря на большое внимание ученых к проблемам воздействия инновационных отношений на формирование конкурентных преимуществ экономической системы в современных условиях, многие вопросы остаются еще недостаточно исследованными. Нет пока полной ясности в определении основных направлений взаимодействия инновационной деятельности и конкурентоспособности экономических субъектов. Есть необходимость уточнения и развития методологических подходов в выявлении особенностей воздействия инновационной деятельности на рост конкурентоспособности экономики в условиях финансово–экономического кризиса.

Высокая актуальность и значимость указанных проблем, а также недостаточная разработанность их в условиях модернизации и диверсификации экономики определили выбор исследования, обусловили его цель и задачи.

Целью курсовой работы является анализ и разработка мероприятий по совершенствованию управления инновационного проекта современной организации.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

1. рассмотреть понятия, функции и роль инновационной деятельности на предприятии;

2. изучить формы реализации инновационного проектного менеджмента;

3. определить основные этапы инновационного проектного менеджмента;

4. дать организационно – экономическую характеристику предприятия;

5. дать оценку инновационной деятельности компании;

6. разработать инновационные мероприятия в ООО ГК «Забава» .

Объектом исследования является инновационный проект.

Предметом исследования управление инновационным проектом.

Информационной и методологической основой исследования послужили прикладные и фундаментальные разработки зарубежных и отечественных ученых в области теории управления, теории фирмы, менеджмента, маркетинга, стратегического менеджмента, корпоративного управления. Также использовались статьи из научных сборников и периодической печати по исследуемой проблеме.

Методологией исследования являются работы иностранных и российских авторов Портера М., Глухова А.В., Герасенко В.П., Виноградовой С.В., Маркиной Н.В., Юдниковой Е.С., Яненко М.Б., Багиева Г.Л. и других, а также нормативно–законодательная база и публикации в журнале «Маркетинг в России и за рубежом».

Теоретическая значимость работы результатов исследования заключается в развитии теоретического аппарата исследования в области совершенствования инновационной политики России. Полученные в результате исследования выводы направлены, прежде всего, на теоретическое обоснование существующих проблем в области инновационной политики, а также для разработки практических рекомендаций в направлении совершенствования инновационной политики с целью их решения.

Практическая значимость работы определяется прикладным характером исследования, направленным на обобщение данных анализа инновационной деятельности ООО ГК «Забава» и разработку предложений по её совершенствованию. Результаты работы могут быть использованы на практике в целях повышения конкурентоспособности ООО ГК «Забава».

Структура курсовой работы. Курсовая работа выполнена на 30 стр. и состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Во введении обосновывается актуальность исследования, поставлены основные цели и задачи выпускной квалификационной работы.

Первая глава посвящена теоретическим основам и основным этапам инновационного проектного менеджмента.

Во второй главе представлена организационно – экономическая характеристика компании ООО ГК «Забава», проведен анализ внешней и внутренней среды, а также оценен инновационный потенциал ООО ГК «Забава».

Третья глава посвящена разработке инновационного проекта ООО ГК «Забава».

В заключении подведены итоги настоящего исследования.

1 Теоретические аспекты инновационной проектной деятельности на предприятии

1.1 Понятия, функции и роль инновационной деятельности на предприятии

Понятие «нововведение» является русским вариантом английского слова «innovation», буквальный перевод которого означает «введение новаций». То есть с момента принятия к внедрению новшество (novation) приобретает новое качество – становится нововведением (инновацией). Сама экономическая природа нововведения обусловливает главенство рыночной новизны над научно–технической [5, c. 67]. Потребителя в первую очередь интересуют полезные свойства новой потребительной стоимости и ее преимущества перед альтернативными потребительными стоимостями, а не степень оригинальности научно–технической идеи, составляющей принцип функционирования или применимости того или иного новшества. Для него важен полезный эффект, соотнесенный с размером ресурсов, которые затрачиваются для получения этого эффекта, а не достижения науки и техники, благодаря которым такой эффект достигается. Поэтому научно–техническая новизна, скорее, обязательное свойство не нововведения, а изобретения, составляющего основу его применимости и принцип функционирования [4].

Один из основоположников менеджмента Дэн Бредбэри выделяет семь источников инновационных возможностей. Первые три находятся в самом предприятии, а оставшиеся три включают изменения вне предприятия и отрасли. Этими источниками являются:

• неожиданный успех, неудача или какое–либо событие.
• несоответствие между объективной действительностью и ранее спрогнозированным ходом событий.
• потребности предприятия.
• негативные изменения в структуре отрасли или рынка.
• демографические изменения.
• изменения в восприятии и настрое.
• новое знание, как научное, так и ненаучное [8].

Под инновациями в широком смысле понимается прибыльное (рентабельное) использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно – технических и социально–экономических решений производственного, финансового, коммерческого, административного или иного характера.

Инновация – это новая ценность для потребителя, она должна отвечать нуждам и желаниям потребителей. Таким образом, непременными свойствами инновации являются новизна, производственная применимость (экономическая обоснованность) и она обязательно должна отвечать запросам потребителей [19, с. 99].

Управление проектом – четкая область деятельности, где ставятся и несомненно достигаются требуемые цели проекта при сопоставлении объёмов работ, ресурсов, времени и качества. Для управления проектом и для его осуществления требуются специально обученные люди это участники проекта. Так как разные авторы предлагают разные определения, нами синтезированы и предлагаются следующие понятия и определения [22, с. 99].

Рисунок 1. Признаки инновационного проекта [24, с. 27]

Инновационный проект – это проект, содержащий технико–экономическое, правовое и организационное обоснование конечной инновационной деятельности. Итогом разработки инновационного проекта служит документ, включающий в себя подробное описание инновационного продукта, обоснование его жизнеспособности, необходимость, возможность и формы привлечения инвестиций, сведения о сроках исполнения, исполнителях и учитывающий организационно–правовые моменты его продвижения.

Формирование и реализация инновационного проектного менеджмента основывается на создании такой системы, которая позволит в кратчайшие сроки и с высокой эффективностью использовать в производстве интеллектуальный и научно – технический потенциал страны. Благодаря использованию новых информационных технологий этими потенциалами могут воспользоваться как малые, так и крупные организации всех форм собственности [27, c. 87]. Таким образом, инновационный проектный менеджмент – мощный инструмент, с помощью которого можно регулировать циклические спады в экономике, обеспечить её структурную перестройку и заполнить рынок разнообразной конкурентоспособной продукцией.

1.2 Формы реализации инновационного проектного менеджмента

Однозначная классификация по типу стратегий применима лишь к организациям, специализирующимся на одном виде выпускаемой продукции или услуг. По разным видам товаров часто реализуются разные стратегии.

Если выбор инновационной стратегии осуществляется на уровне стратегического инновационного менеджмента, то ее реализация в форме инновационных программ и проектов представляет собой этап оперативного (функционального) инновационного менеджмента [28].

Формирование и реализация инновационной управленческой деятельности основываются на создании такой системы, которая позволит в кратчайшие сроки и с высокой эффективностью использовать в производстве интеллектуальный и научно – технический потенциал страны. С помощью такого рычага, как инновационная политика можно регулировать циклические спады в экономике, обеспечить её структурную перестройку и заполнить рынок разнообразной конкурентоспособной продукцией. Чтобы отвечать требованиям современного рынка предприятия должны разрабатывать и внедрять нововведения во всех областях управления с целью адаптации к постоянно меняющимся условиям предпринимательской среды.

От возможностей компании, в плане обеспечения непрерывного, своевременного и комплексного процесса осуществления нововведений, зависит эффективность инновационной деятельности. Достигаются эти условия за счет развития стратегического планирования [26, с. 99].

Инновационное планирование – это сложный процесс по выбору будущей стратегии предприятия, реализующейся в форме инновационных программ и проектов. В современной экономике одной из ключевых характеристик управления является эффективность инновационной деятельности. Множество факторов делают компанию инновационной и помогают ее дальнейшему развитию, однако наиболее важными являются инновационная корпоративная культура и ценности членов конкретной организации. В условиях глобальной экономики, ее стремительному изменению и росту самым важным ресурсом любой организации становятся именно люди, их профессионализм, талант, компетентность и знания.

Благодаря правильному использованию капитала человека и знаний, грамотной мотивации к инновационной деятельности компания достигает своих стратегических бизнес–целей [23, c. 165]. Для управления инновационной деятельностью в компании необходимо создать механизм мотивации и вовлечения сотрудников, который в обязательном порядке включает в себя как материальное, так и нематериальное вознаграждение.

Ряд исследователей выделяют и классифицируют мотивы, которые побуждают работников к инновационной деятельности. Так они выделяют два уровня:

• мотивация на уровне работника (развитие его личностного инновационного потенциала);
• мотивация на уровне организации (управление инновационным капиталом компании) [20, c. 21].

Успех компании во многом определяется тем, насколько эффективно она способна управлять собственными человеческими ресурсами.

Мотивируя своих работников к новым идеям и продуктам, компания в первую очередь развивает их интеллектуальный капитал.

Именно интеллектуальный капитал работника в процессе деятельности является основой для создания инноваций. Современным организациям нужны люди, которые могут предложить совершенно новые идеи и готовы двигаться в инновационном направлении. Так рождается понятие «инновационного потенциала» сотрудника, который становится золотым ключиком к успешной инновационной жизни компании. Сотрудник с высоким инновационным потенциалом способен генерировать идеи, создавать креативные проекты и реализовывать их [21, c. 247].

Как уже было сказано ранее, компания должна грамотно управлять инновационным потенциалом своих работников, она должна добиться максимального результата при минимальных затратах. Система управления инновациями должна обеспечивать качественное формирование, использование, организацию и контроль инновационного потенциала сотрудников.

Для эффективного управления интеллектуальным капиталом сотрудников необходимо соблюдать несколько принципов:

• В основе – единая цель. Каждый сотрудник ориентируется на достижение общей цели, а не концентрируется на отдельных задачах.
• Приверженность к результату. Сотрудники заинтересованы в результате своей работы, что способствует более эффективной работе и меньшей необходимости в постоянном контроле.
• Единая база знаний. Все сотрудники должны иметь доступ к информации и обмениваться знаниями [28, c. 45].

Конечно, компания должна быть готова к существенным инвестициям, так как «выращивание» и развитие высококвалифицированных специалистов требуют значительных затрат.

При этом не только руководители должны стремиться к постоянному непрерывному обучению сотрудников, но и сам персонал должен осознавать необходимость в этом и стремиться к развитию [17, c. 77].

Обучение помогает сотрудникам принимать инновационный опыт, быстро подстраиваться под инновационные системы компании. Очевидно, что способы обучения также должны быть современными и отвечать всем требованиям инновационного образования. Для того чтобы сотрудник организации действительно стремился к креативному инновационному развитию, компания в свою очередь должна иметь своей миссией развитие личности каждого из своих сотрудников. Так, на инновационную активность сотрудников значительно влияет ряд факторов, представленных ниже:

• Четкие понятные цели компании. Сотрудники принимают миссию и цель своей компании, видит в ней смысл, общественную пользу и выгоды.
• Общи цели. Сотрудники должны стремиться к достижению общей цели, разделять настоящие ценности компании и ее руководства. Очень важным является и то, что ценности искренние и действительно вдохновляют сотрудников.
• Оптимистический настрой. Наличие в компании прогрессивного видения будущего позволяет сотрудникам верить в свою организацию, в правильность выбранного пути.
• Демократия руководства. Руководитель держит баланс управления, он не авторитарен, но и не отказывается полностью от контроля выполняемых задач.
• Благоприятный микроклимат. Внутри компания имеет дружелюбную профессиональную атмосферу, исключается наличие противоречий между взаимодействующими подразделениями.
• Взаимное сотрудничество. Сотрудники организации всегда могут обратиться за помощью к своему наставнику, могут обсудить идеи с коллегами и посоветоваться с более опытными лицами компании.
• Командная работа. В организации существует проектно–командный подход к реализации проектов и задач.
• Ограниченная личная конкуренция. В компании не приветствуется личная конкуренция. Соперничество признается только командное, не разрушающее взаимоотношения в коллективе.
• Возможность самореализации. Сотрудники в полной мере ощущают свою значимость, каждый сотрудник чувствует уважение руководства к своей личности, чувствуют заботу об условиях труда и имеют возможность высказать свое мнение.
• Эффективные горизонтальные информационные потоки. В компании налажен высокий уровень коммуникативной культуры, эффективно построены способы согласования задачи и поручений руководства.
• Справедливость. Сотрудникам гарантирован «патент» внутри организации на предложенные им идеи и проекты. Вклад каждого сотрудника будет замечен и справедливо вознагражден.
• Ответственность. Сотрудники организации не боятся ответственности, каждый сотрудник отдает себе отчет о своей деятельности и не боится взять на себя полную ответственность [25, c. 215].

Таким образом, наличие вышеприведённых факторов в той или иной степени отображает благоприятность организационного климата для инновационной деятельности.

1.3 Основные этапы инновационного проектного менеджмента

Рассмотрим систему инновационного проектного менеджмента (см. рисунок 2).

Система стратегического управления

Анализ внешней среды (возможности и угрозы)

Анализ внутренней среды (сильные и слабые стороны)

SWOT–анализ

Цели и миссия, разработка краткосрочных и долгосрочных целей

Формирование стратегии

Реализация выбранной стратегии

Стратегический контроль

Рисунок 2. Этапы инновационного проектного менеджмента [18, с. 99].

Формирование инновационного проекта реализуется в рамках 5 основных этапов, состоящих в свою очередь из ряда шагов. Основными этапами инновационного проекта предприятия являются:

1. Анализ внешней и внутренней среды является исходным этапом в управлении инновационным проектом, и выступает его пусковым механизмом. На данном этапе выявляются слабые и сильные стороны предприятия, оцениваются его собственные ресурсы, а также возможность привлечения внешних ресурсов. Внутренняя среда предприятия, как правило, оценивается по таким направлениям как: финансы и учет, маркетинг, производство, организация управления, персонал. Анализ внешней среды нацелен на выявление и уяснение угроз и возможностей, на оценку конкурентной ситуации в отрасли и определение конкурентных преимуществ предприятия.

2. На основании выполненного анализа среды организации формируется видение, цели и миссия инновационного проекта. Видение выражает образ желаемого и возможного будущего состояния предприятия. Видение входит в основу и позволяет сформулировать миссию организации. Миссия направлена на «настоящее» предприятия, а также отражает основную задачу и назначение бизнеса. Разработка краткосрочных и долгосрочных целей опирается на миссию предприятия. Цели предприятия должны быть конкретными, реалистичными и измеримыми [14, с. 99].

3. Непосредственное формирование проекта предприятия следует за этапами анализа внешней и внутренней среды предприятия, а также определения видения, целей и миссии предприятия. Реализация данного этапа сводится к выявлению возможных стратегических альтернатив предприятия, то есть возможных вариантов построения стратегии. Затем происходит выбор наилучшей альтернативы в результате различных методов отбора.

4. Когда выбрана оптимальная стратегическая альтернатива и определена стратегия инновационного проекта, осуществляется процесс реализации выбранной проекта предприятия, а именно происходит превращение замыслов в действия. Альтернативы на этапе реализации проекта превращаются в конкретный оперативный план предприятия.

5. Этап контроля является завершающим этапом инновационного проектного менеджмента. Можно выделить следующие четыре типа контроля – это с наблюдение, контроль хода реализации стратегии, контроль непредвиденных обстоятельств, а также контроль исходных условий. Каждому руководителю надо решать проблемы построения и совершенствования системы управления предприятием [12, с. 99].

Таким образом, проведенное теоретическое исследование позволило сформулировать следующие выводы:

1) инновационный проектный менеджмент как ценность – это результат нового способа мышления и воплощения стратегии, приводит к созданию нового продукта, который получает новую рыночную нишу и выхода из пространства конкуренции.

2) инновационный проектный менеджмент как инструмент современного стратегического управления предприятием способствует динамичному саморазвитию предприятия и обеспечивает конкурентоспособность на всех иерархических уровнях экономики;

3) инновационный проектный менеджмент как специфический принцип социальной ответственности связан с поиском рыночных возможностей, маркетинговыми исследованиями, управления финансами, использования ресурсов, привлечения инвестиций и ведения социально ответственного бизнеса;

4) инновационный проектный менеджмент дает возможность предприятию повысить прибыль, обеспечивая конкурентоспособность продукции, снизить риск банкротства в переходный период, обеспечить экономическую устойчивость;

5) внедрение инновационного проекта развития обеспечит компании устойчивые темпы экономического роста, бурный научно–технический прогресс, определит место на рынке.

2 ОРГАНИЗАЦИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Организационно – экономическая характеристика предприятия

Группа Компаний «Забава» – один из ведущих производителей развивающих детских городков и игровых площадок, а так же надёжных уличных тренажеров и архитектурных форм (МАФ). ООО ГК Забава считает, что здоровье нации в будущем зависит от здоровья детей сегодня.

Общая характеристика ООО ГК «Забава» представлена в таблице 1.

Таблица 1

Общая характеристика ООО ГК «Забава»

Наименование предприятия	ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ ГРУППА КОМПАНИЙ "ЗАБАВА"
Форма собственности	Частная
Характер производства	Производство
Год основания	от 6 ноября 2014 г.
ИНН/КПП	5009095817/ 500901001
Юридический адрес	142046, Московская область, город Домодедово, деревня Сонино, владение золотой теленок строение 1
Реорганизация предприятия	Не проводилась
Род деятельности	Торговля оптовая неспециализированная (46.90)

Детские игровые площадки от ООО ГК «Забава» предназначены для ребят от 2,5 лет. Эти прочные и безопасные конструкции российского производства разрабатываются с учетом погодных условий, особенностей зоны их будущей установки, интенсивности эксплуатации, а также возраста и физических данных ребят. Клиент ООО ГК «Забава» может выбрать любое оснащение спортивно–развивающей зоны, а также заказать для нее специальное покрытие из резиновой крошки. Основные игровые площадки ООО ГК «Забава» включают в себя: карусели; качели; беседки и домики; горки; качалки на пружинах; песочницы; спуски (прямой одинарный, прямой двойной, винтовой, спуск–труба). Основные направления производственной деятельности предприятия представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Основные направления производственной деятельности

Организационная структура предприятия приведена на рисунке 4.

Генеральный директор

Финансовый отдел

Отдел маркетинга

Юридический отдел

Коммерческий отдел

Склад

Отдел кадров

Производственный отдел

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Сметно-договорной отдел

Плановый отдел

Менеджер по проектам

Транспортная группа

Производственные участки

Отдел контроля качества работ и услуг

Рисунок 4. Организационная структура ООО ГК «Забава»

Что касается организационной структуры компании, то она имеет линейно–функциональный тип. Характерная черта – каждый линейный менеджер имеет собственный штаб, в состав которого входят функциональные органы. Кроме прочего, есть иерархическая структура подчинения. Она включает Генерального директора, бухгалтера, коммерческого директора, производственного директора, начальников департамента, а также простых работников. На предприятии существуют следующие структурные подразделения: коммерческий и финансовый отделы, отделы маркетинга, производства, отдел кадров, юридический отдел и склад.

Показатели рентабельности ООО ГК «Забава» за 2016–2018 годы рассчитаны в таблице 2.

Таблица 2

Показатели рентабельности ООО ГК «Забава» за 2016–2018 годы

Показатели	2016	2017	2018	Отклонение, +–
				2017 к 2016	2018 к 2017
Выручка от продаж, тыс. руб.	270829	291825	309160	20997	17335
Себестоимость продаж, тыс. руб.	142894	146559	158791	3665	12232
Прибыль от продаж, тыс. руб.	70191	73478	74378	3287	900
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	56335	68198	35249	11864	–32949
Чистая прибыль, тыс. руб.	42949	55999	28373	13050	–27626
Среднегодовая ст–ть активов, тыс. руб.	459800	437112	461739	–22688	24628
Среднегодовая ст–ть собственного капитала, тыс. руб.	112291	118440	99722	6149	–18719
Рентабельность продаж, %	25,92	25,18	24,06	–0,74	–1,12
Рентабельность основной деятельности, %	34,98	33,65	31,68	–1,33	–1,97
Экономическая рентабельность, %	12,25	15,60	7,63	3,35	–7,97
Финансовая рентабельность, %	38,25	47,28	28,45	9,03	–18,83

На основании данных, которые представлены в таблице 2, видим, что параметры рентабельности работы, рентабельности капитала показывают, что основная деятельности компании – рентабельна, а параметры рентабельности продаж, основной деятельности ООО ГК «Забава» за 2018 год имеют негативную динамику. В целом, ее уровень – высокий.

Хотя снижается экономическая рентабельность компании в 2018 году до 7,63%, в среднем ее уровень остается на 1,5% выше среднего уровня по отрасли. Понижение финансовой рентабельности предприятия с 38,25% до 28,45% говорит о том, что эффективность применения собственного капитала применяется нормально. Следовательно, проведя анализ отчета по итогам финансовой работы, мы установили, что имеет место снижение эффективности работы компании, ведь отмечается снижение абсолютного значения полученной прибыли, ее относительного уровня в выручке.

Тем не менее, рентабельность исследуемого Общества на протяжении исследуемого периода показывает, что основная работа компании – рентабельная. Параметры рентабельности основной деятельности, продаж за 2018 год – имеют негативную динамику. В то же время, уровень рентабельности продаж, активов – высокий, и намного выше, чем средние значения по отрасли.

2.2 Оценка инновационной деятельности компании

К 2020 году высокий технический уровень и качество продукции ООО ГК «Забава» сохранят инновации в осуществлении проектов при сокращении сроков их разработки до 2–3 мес. ООО ГК «Забава» рассчитывает увеличить долю инновационной продукции порядка до 40–45%, тем самым удовлетворить внутренний спрос на современные игровые комплексы с высокими экологическими и инновационными характеристиками. Результатом сегодняшнего реформирования в данной области станет создание высокоприбыльной рыночной бизнес–структуры с высоким потенциалом развития, способной поставлять на рынок высококачественный и конкурентоспособный товар и обеспечивать его полный жизненный цикл.

Основные программные мероприятия – инновационные проекты, рассчитанные на детей с ограниченными возможностями на период до 2020 г.–2021 г.:

1. Научно–исследовательские и конструкторские работы по созданию:

– перспективных игровых и развивающих комплексов среднего коммерческого типа, который будет представлен как на внутреннем, так и на внешнем рынке как Russian sports eguipment;

– перспективных развивающих игровых и спортивных элементов

2. Технологическая модернизация производства, которая будет формировать эффективную производственную платформу на основе реструктуризации и технического перевооружения действующих производственных мощностей на предприятии.

3. Формирование инновационной инфраструктуры путем создания центра инноваций и проектирования, где будет сконцентрирована вся разработка создания товара;

4. Комплекс обеспечивающих мероприятий в различных сферах:

• повышение энергоэффективности и экологичности производства, производительности труда;
• создание и внедрение информационных систем управления бизнес–процессами и качеством продукции;
• совершенствование системы послепродажного обслуживания.

В таблице 3 представлена инновационная продукция, разработанная ООО ГК «Забава», почти все разработанные модели спортивных комплексов поступили в серийное производство и имеют один из лучших технические и экологические характеристики.

Таблица 3

Продукция, разработанная ООО ГК «Забава»

Наименования	Описание
Игровые площадки Готовые решения	Многоцелевая площадка. Срок эксплуатации комплекса не менее 12 лет. Размер безопасной игровой зоны комплекса (зоны приземления) – не менее 1.5 м до ближайшего препятствия от вертикальной проекции любой точки конструкции на зону приземления.
Детские игровые комплексы с деревянным каркасом
Парковое оборудование	Антивандальное исполнение конструкции предназначено для интенсивной эксплуатации. Металлические конструкции изготовлены из оцинкованного металла. Металлические оцинкованные конструкции имеют двойную порошковую окраску. Лестницы и связующие площадки покрыты слоем ударогасящей резины..
Спортивные элементы и оборудование	Навесное оборудование (горки, крыши, ограждения) изготовлено из качественного ПНД (пищевого полиэтилена низкого давления) с применением современных красителей, что позволяет изделиям сохранять цветность в течении 12–15 лет ..
Канатные лазы и пространственные сетки	Удобные при сборке конструкции Антивандальное исполнение конструкции предназначено для интенсивной эксплуатации. Металлические конструкции изготовлены из оцинкованного металла. Металлические оцинкованные конструкции имеют двойную порошковую окраску. Лестницы и связующие площадки покрыты слоем ударогасящей резины. Навесное оборудование (горки, крыши, ограждения) изготовлено из качественного ПНД (пищевого полиэтилена низкого давления) с применением современных красителей, что позволяет изделиям сохранять цветность в течении 12–15 лет . Монтажные стаканы и соединительные крепёжные элементы (кольца, крабы) изготовлены из алюминиевого сплава, имеют порошковую окраску, а также фирменный логотип торговой марки «ЗАБАВА». Температурный режим эксплуатации детских игровых комплексов –65 +65 гр.С. Срок эксплуатации комплекса не менее 12 лет. Размер безопасной игровой зоны комплекса (зоны приземления) – не менее 1.5 м до ближайшего препятствия от вертикальной проекции любой точки конструкции на зону приземления.

Ключевые направления работы на сегодняшний день представлены на рисунке 5.

Для подтверждения соответствия выпускаемой продукции высокому уровню качества выполнен ряд мероприятий, в том числе:

– основные технологические процессы сертифицированы в соответствии с требованиями ГОСТ;

– внедрено более 20 международных и национальных стандартов, а также корпоративных стандартов компании.

Рисунок 5. Ключевые направления инновационной деятельности ООО ГК «Забава»

Подготовка инженерных и рабочих кадров для инновационной программы стала важной составной частью работы по повышению квалификации персонала ООО ГК «Забава». Готовясь к производству компонентов игровых и спортивных комплексов, несколько десятков сотрудников ООО ГК «Забава» прошли обучение и стажировки на профильных предприятиях. Инновационная программа стала стартовым участком для внедрения методов «бережливого производства» в компании ООО ГК «Забава». В интересах оптимизации производственных процессов ООО ГК «Забава».

Далее определим конкурентные преимущества ООО ГК «Забава».

Для этого составим бизнес–модель анализируемой компании (табл. 4).

Таблица 4

Бизнес–модель ООО ГК «Забава»

Продукция компании Многофункциональные спортивные и игровые комплексы Детские площадки готовые решения Детские игровые комплексы из ПНД и металла Детские игровые комплексы с деревянным каркасом Парковое оборудование Спортивные элементы и оборудование Канатные лазы и пространственные сетки Качели Карусели Горки Детские беседки и игровые элементы Песочницы и песочные дворики Теневые навесы Детские скамейки и столики Уличная мебель и дополнительное оборудование Оборудование для маломобильных групп населения Покрытия из резиновой крошки Аттракционы	Рынки Внутренний рынок – 78% Продукция на экспорт – 22%
Ключевые бизнес–процессы Производство спортивных комплексов Производство элементов на детские площадки Производство детских беседок, скамеек столиков, навесов Производство спортивных тренажеров Ремонт и техническое обслуживание спортивных элементов Реализация произведенной продукции	Приоритетные направления деятельности Сохранение лидирующего положения на рынке Производство новых видов продукции
Формула прибыли
Выручка Выручка от реализации продукции на экспорт (в т.ч. в рамках ТС) – 25,9% Выручка от реализации НИОКР и продукции (работ, услуг) по госконтрактам – 42,8% Выручка от реализации услуг, по ремонту и установке – 0,13% Выручка от реализации прочих товаров (работ, услуг) – 31,17%	Расходы Себестоимость продукции, реализованной на экспорт (в т.ч. в рамках ТС) – 19% Себестоимость НИОКР и продукции (работ, услуг) по госконтрактам – 18,42% Прочая себестоимость – 62,58%.

Анализируемая компания, помимо вышеуказанных преимуществ, имеет ряд уязвимых мест, на которые следует обратить внимание (рисунок 6).

Рисунок 6. Слабые стороны ООО ГК «Забава»

Ключевыми факторами успеха исследуемой компании в конкурентной борьбе являются:

• высококвалифицированный персонал, создающий современные высокоэффективные, конкурентоспособные и надежные решения;
• современная производственная система и инфраструктура, которые опираются на процессы непрерывного совершенствования деятельности и создание новых высокопроизводительных производств;
• устойчивая репутация на мировом рынке;
• устойчивое сотрудничество с зарубежными и отечественными производителями.

2.3 Разработка инновационных мероприятий в ООО ГК «Забава»

На основании вышеизложенного, главным фактором, способствующим укреплению позиций на рынке для ООО ГК «Забава» будет являться продвижение на внешний рынок инновационного продукта, который в скором будущем может стать серьезным конкурентом для продукции других компаний. Кроме того, успешное внедрение нового продукта позволит минимизировать риски потери конкурентоспособности ООО ГК «Забава». Как известно, для успешного продвижения любого продукта компания, в первую очередь, должна ответить на четыре ключевых вопроса (рисунок 7).

Рисунок 7. Ключевые вопросы при внедрении инновационного продукта на рынок

Предлагается разработать проект и внедрить в производство интерактивную площадку со встроенным программным комплексом «IQ–equipment». Одна из первых Умных детских площадок появилась в Финляндии около 10 лет назад, когда в СМИ появилась информацию, что финские специалисты создали тестовую игровую зону, полностью находящуюся под компьютерным управлением. В результате у детей появилась возможность учить в игровой форме математику, алфавит, правила дорожного движения. При этом играть даже в традиционные игры стало намного интереснее. Например, дети получили возможность играть в «классики» не так, как делали их родители, а следуя указаниям компьютера.

По мнению многих экспертов, основная цель Умной детской площадки должна заключаться в том, чтобы стимулировать современных детей, ведущих малоподвижные образ жизни, проводить больше времени на улице и играть со сверстниками в различные подвижные и полезные для здоровья игры. Для этого на территории каждой площадки необходимо установить различные интерактивные умные устройства, которые бы:

1. завлекали детей на игровые площадки;
2. развивали физические и психологические навыки каждого ребенка;
3. были вандалоустойчивыми к поведению нынешней молодежию

Площадка «IQ–equipment» предназначена для развития памяти, реакции, моторики и физических данных. Площадка представляет собой 7 столбов с сенсорными экранами и системой оповещения. В соответствии с выбранной игрой каждый участник должен быстрее всех найти правильный ответ, решение или необходимое изображение на сенсорном экране и продемонстрировать хорошую реакцию, своевременно прикоснувшись к нужному столбику. Покрытие площадки выполнено из специального материала, защищающего детей от травм при падении. Динамика и вариация игр задается на главном посту. Смоделированный комплекс «IQ–equipment» представлен в Приложении 1. Планируется «зашить» в базовое ПО большое количество игр, которые направлены на тренировку скорости, математических навыков, памяти и других способностей. Планируется, что площадка «IQ–equipment» будет подходить как для индивидуальных, так и коллективных соревнований, а также для маломобильных групп. Начало серийного производства инновационной игровой площадки «IQ–equipment», в первую очередь, положительно отразится на экономической безопасности предприятия. Данный факт прежде всего обусловлен тем, что производство данной модели позволит расширить ассортимент предприятия, а также упрочить свое положение на конкурентоспособном рынке. Помимо продвижения инновационной игровой площадки «IQ–equipment» на внутреннем рынке, компании ООО ГК «Забава» необходимо разработать ряд мероприятий, которые позволят конкурировать данному товару на мировом рынке. Учитывая тот факт, что с инновационными решениями многие зарубежные страны еще не знакомы, то при прочих равных условиях, предпочтения будут отдаваться уже проверенным комплексам и проектам, которые производятся лидерами. В связи с этим, предлагается начать с внедрения инновационной игровой площадки «IQ–equipment» в страны Ближнего Зарубежья. От ООО ГК «Забава», в свою очередь, требуется активное продвижение данного товара как на внутреннем рынки, так и на внешнем рынке за счет постоянного участия в специализированных выставках, на которых можно представить образцы и, в случае удачной презентации образца, заключить ряд выгодных контрактов с партнерами.

Еще одним немаловажным фактом, способствующим повышению эффективности компании, является расширение каналов поставок.

Проект реализации мероприятий по выведению нового товара на рынок ООО ГК «Забава» разрабатывается сроком на один год. Начало запуска проекта: 1 января 2020 г., окончание: 1 января 2021 г.

Рассмотрим резюме проекта (см. таблицу 5).

Таблица 5

Резюме проекта реализации мероприятий по выведению нового товара на рынок ООО ГК «Забава»

Компания	ООО ГК «Забава»
Команда проекта	Сидоров М.Е. (руководитель проекта), Короткова Е.А. (руководитель маркетингового отдела), Розанова В. (руководитель коммерческого отдела), Рублев С.А. (Генеральный директор), Строкова М. (руководитель финансового отдела)
Устав проекта
Наименование	Разработка проекта по выведению нового товара на рынок
Спонсор	100% собственные средства
Заказчик	ООО ГК «Забава»
Менеджер	Сидоров М.Е.
Результаты	Создание эффективных мероприятий по совершенствованию деятельности по выведению нового товара на рынок, создание положительного образа компании в глазах потребителей
Дата начала	01.01.2020 г.
Дата окончания	01.01.2021 г.
Стоимость	14643,24 тыс. руб.
Ограничения	Время, бюджет.
Допущения	Выход за пределы зоны территориальной принадлежности Заказчика, перенос срока реализации проекта не более чем на 1 месяц

Разрабатываемые программы включает следующие этапы работы:

1. Заключения договоров с ведущими производителями о закреплении за ООО ГК «Забава» прав использовать их комплектующие в разработке инновационной площадки.

2. Продвижение наименования ООО ГК «Забава» и его нового товара.

3. Реализация подготовки проекта:

3.1. Разработка бизнес–плана.

3.2. Определение потребностей в инвестициях и кредитах.

3.3. Сравнение возможных вариантов объемов продаж.

3.4. Оценивание проектных рисков.

3.5. Оценивание стоимости планируемых мероприятий.

3.6. Осуществление контроля исполнения бизнес–плана.

4. Проведение маркетинговых исследований с целью выявления покупательских предпочтений и поведенческих реакций для оптимизации ассортимента, запасов, поставок.

5. Профессиональная подготовка торгового персонала в целях развития активных продаж ООО ГК «Забава».

6. Расширение глубины и широты ассортимента.

7. Развитие регионов.

8. Проведение финансово – статистического анализа результатов.

9. Подведение итогов, завершение проекта.

Построение сетевой модели (структурное планирование) начинается с разбивки проекта на четко определенные работы, для которых определяется продолжительность. Действительные работы рассматриваемого проекта повышения на основании внедрения программы мотивации в компании включают:

Этап 1. Инициация проекта.

1.1. Заключение договоров с ведущими производителями комплектующих.

Этап 2. Планирование проекта.

2.1. Продвижение наименования ООО ГК «Забава» и его товара.

Этап 3. Реализация подготовки проекта.

3.1. Разработка бизнес–плана.

3.2. Определение потребностей в инвестициях и кредитах.

3.3. Сравнение возможных вариантов проекта.

3.4. Оценивание проектных рисков.

3.5. Оценивание стоимости планируемых мероприятий.

3.6. Осуществление контроля исполнения бизнес–плана.

Этап 4. Осуществление проекта.

4.1 Проведение маркетинговых исследований с целью выявления покупательских предпочтений и поведенческих реакций для оптимизации характеристик нового товара.

4.2. Профессиональная подготовка торгового персонала в целях развития активных продаж нового товара ООО ГК «Забава».

4.3. Расширение глубины и широты ассортиментных концепций нового товара ООО ГК «Забава».

4.4. Развитие продаж нового товара в регионах.

4.5 Проведение финансово – статистического анализа результатов реализации проекта.

4.6. Подведение итогов, завершение проекта.

Организационный план работ по проекту представлен в Приложении 2. На основании него был составлен сетевой график проекта. Диаграмма Ганта проекта выведения нового товара ООО ГК «Забава» на рынок представлена в Приложении 3. Сетевой график CPM представлен в Приложении 4. Таким образом, резюмируем, что период реализации инновационного проекта составит 365 дней. Из них инициация проекта составит 28 дней, планирование проекта будет длиться 105 дней. Период реализации составит – 230 дней. В соответствии с представленной диаграммой Ганта. Построим критический путь проекта.

Рисунок 8. Критический путь проекта выведения нового товара ООО ГК «Забава» на рынок

На этапе завершения проекта произойдет создание приказа и положения «О внедрении нового вида товара выведения нового товара ООО ГК «Забава», проведение корпоративной встречи для ознакомления с новыми положениями, проведение заключительного собрания (через месяц существования проекта) по подведению итогов, сбора мнений, отзывов и предложений по дальнейшему реформированию, проведение финансово – статистического анализа результатов, подведение итогов.

Проведем расчет инвестиционных затрат на проект.

Таблица 6

Инвестиционные затраты проекта (тыс. руб.)

Показатель	Сумма (тыс. руб.) по шагам расчетного периода
	I	II	III	IV
Приобретение необходимого сырья и материалов, тыс. руб.	50 000	0	0	0
Дополнительные инвестиции на маркетинговое продвижение, тыс. руб.	10 000	0	0	0
Оплата услуг по транспортировке, тыс. руб.	5000	0	0	0
Прочие затраты, тыс. руб.	5000	0	0	0
Итого затраты на инновационный проект, тыс. руб.	70 000	0	0	0

Расчет коммерческой эффективности проекта представим в таблице 6.

Планируется 9,25 млн. руб. за 1 комплекс. Предполагается за 1 квартал компания продаст 4 комплекса. Дополнительный денежный приток в 1 кв. предполагается 9,25 млн.*4 = 37 млн. руб. Расчет коммерческой эффективности проекта представлен в Приложении 5. На основании данных расчетов можно сделать вывод, что данный инвестиционный проект является экономически выгодным. Затраты организации на проект окупаются в четвертом квартале. Чистый дисконтированный доход положительный, что свидетельствует о том, что при заданной норме дисконта данный проект эффективен.

Значение индекса доходности больше 1, что свидетельствует о реальной эффективности данного проекта. Срок окупаемости составляет 4 квартала или 1 год. Внедрив предложенные нами инновационные направления, предприятие ООО ГК «Забава» сможет повысить уровень прибыльности, а, соответственно, и социально–экономической деятельности на российском рынке автомобилестроения, а также получит возможность интегрировать новую продукцию на широкий рынок, что стабилизует рост финансовых результатов и позволит достичь показателей устойчивого развития.

Сведем воедино ожидаемые эффекты от предложенного проекта для различных участников (таблица 7).

Таблица 7

Экономический эффект от разработанного проекта компании для различных участников данного проекта

Участники	Экономический эффект
Акционеры	–Увеличение доходов компании; –Повышение конкурентных преимуществ; –Получение дивиденда либо рост рыночной стоимости акции и возможность воспользоваться положительной курсовой разницей
Руководители (топ–менеджмент)	–Рост объемов реализации; –Снижение энергоемкости; –Сокращение сверхнормативных расходов отходов сырья и материалов.
Налоговые органы	–Увеличение налоговых поступлений за счет увеличения прибыли и роста компании;
Персонал компании	– Увеличение средней заработной платы; – Уменьшение трудоемкости; – Улучшение условий труда.
Клиенты компании	–Повышение качества предоставляемых услуг.

Как видно по результатам исследования, положительная выгода присутствует для всех участников проекта, от акционеров компании до ее клиентов, даже государство от данного проекта получает свои «призовые». Разработанный проект является достаточно привлекательным и способны повысить конкурентоспособность предприятия в будущем. Таким образом, реализация проекта существенно повысит конкурентоспособность предприятия и инновационный потенциал. Внедрив предложенный проект выведения нового товара на рынок, предприятие ООО ГК «Забава» сможет повысить эффективность деятельности, и, соответственно, эффективность социально–экономической деятельности на российском рынке, при этом интегрировать продукцию в мировую экономическую систему, что стабилизует рост и позволит достичь показателей устойчивого развития компании.

Заключение

На экономическом финансовом положении большинства компаний отрицательно сказываются и результаты общеэкономического регресса, инфляции, а им нередко сопутствует полоса слияний и внезапного появления других соперников.

Не менее многочисленны и внутренние моменты, определяющие становление фирмы и являющиеся итогом ее работы. В частности, их можно представить последующими группами: инновационная стратегия компании, базирующаяся на точном понимании принципа ее деятельности; ресурсы и их внедрение; свойство и степень маркетинга. В свою очередь, они включают десятки, даже если не сотни определенных моментов, работающих на любом предприятии избирательно.

Другие внутренние причины, усиливающие вероятность роста риска: появление убытков фирмы, связанных с неудовлетворительной постановкой работы с рынком, неспособностью продукта благополучно соперничать (конкурентные риски) с другими продуктами, оказавшимися на рынке, несвоевременное обновление ассортимента (ассортиментные риски) товарной продукции; резкое поднятие уровня издержек изготовления и реализации товара (сбытовые риски), что может быть вызвано массой обстоятельств, начиная с нерациональной структуры раздутого штата управления(управленческие риски), внедрения дорогостоящих технологий, средств и предметов труда; утраты уровня культуры изготовления и культуры компании, вообще, которая подключает известный состав персонала, промышленную степень изготовления, психологическую атмосферу правящего персонала(психологические риски) и только коллектива предприятия, его убежденность в действенной работе; присутствие стимулов труда у персонала компании. Менеджер по инновациям обычно действует в соответствии с планом управления кризисной ситуацией, если она возникает. Управление кризисной ситуацией исходит из двух этапов: подготовительного и чрезвычайного. Группа Компаний «Забава» – один из ведущих производителей развивающих детских городков и игровых площадок, а так же надёжных уличных тренажеров и архитектурных форм (МАФ). ООО ГК Забава считает, что здоровье нации в будущем зависит от здоровья детей сегодня.

Для улучшения конкурентной позиции ООО ГК «Забава» предлагаем следующие мероприятия: расширение ассортимента направлений фирмы; увеличение количества партнеров; разработка инновационных проектов.

Предлагается разработать проект и внедрить в производство интерактивную площадку со встроенным программным комплексом «IQ–equipment». Площадка «IQ–equipment» предназначена для развития памяти, реакции, моторики и физических данных. Площадка представляет собой 7 столбов с сенсорными экранами и системой оповещения.

В соответствии с выбранной игрой каждый участник должен быстрее всех найти правильный ответ, решение или необходимое изображение на сенсорном экране и продемонстрировать хорошую реакцию, своевременно прикоснувшись к нужному столбику. Покрытие площадки выполнено из специального материала, защищающего детей от травм при падении. Динамика и вариация игр задается на главном посту.

Проект реализации мероприятий по выведению нового товара на рынок ООО ГК «Забава» разрабатывается сроком на один год. Начало запуска проекта: 1 января 2020 г., окончание: 1 января 2021 г.

Внедрив предложенные инновационные направления, предприятие ООО ГК «Забава» сможет повысить уровень прибыльности, а, соответственно, и социально–экономической деятельности на российском рынке автомобилестроения, а также получит возможность интегрировать новую продукцию на широкий рынок, что стабилизует рост финансовых результатов и позволит достичь показателей устойчивого развития.

Список использованных источников

Нормативно-правовые акты

1. ГОСТ Р 54871-2011 Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОГРАММОЙ
2. ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ
3. ГОСТ Р 54870-2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ

Научная и учебно-методическая литература

1. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.
2. Белоусов, Ю. Б. Клинический проектный менеджмент / Ю.Б. Белоусов, А.И. Вялков, Д.Ю. Белоусов. - М.: ГЭОТАР-МЕД, 2017. - 448 c.
3. Володин, С.В. Стратегическое управление проектами: На примере аэрокосмической отрасли / С.В. Володин. - М.: Ленанд, 2014. - 152 c.
4. Гонтарева, И.В. Управление проектами: Учебное пособие / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2013. - 384 c.
5. Зуб, А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 422 c.
6. Коваленко, С.П. Управление проектами: Пректическое пособие / С.П. Коваленко. - Мн.: Тетралит, 2013. - 192 c.
7. Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 180 c.
8. Полковников, А.В. Управление проектами. Полный курс МВА / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик. - М.: Олимп-Бизнес, 2013. - 552 c.
9. Попов, Ю.И. Управление проектами: Учебное пособие / Ю.И. Попов, О.В. Яковенко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 c.
10. Соснин, Э.А. Управление инновационными проектами: Учебное пособие / Э.А. Соснин. - Рн/Д: Феникс, 2013. - 202 c.
11. Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности "Менеджмент организации" / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. - М.: Омега-Л, 2013. - 960 c.
12. Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. - М.: Омега-Л, 2014. - 960 c.
13. ANSI/PMI 99-001-2004 Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBoK)

Периодические издания

1. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. «Управление проектами». Серия: Современное бизнес образование. М., 2016. – 664 с.
2. Дэн Бредбэри, Дэвид Гарретт/ Как пасти кур. Нестандартное управление проектами.; пер. с англ. Завалий О.В. – М.: НТ Пресс, 2017. – 256 с.: ил.
3. Володин В.В. «Управление проектами» /Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. – М., 2013 - 181 c.
4. Володин В. В. Исследование нормативной базы управления проектами: монография / В. В. Володин, А.Г. Дмитриев, В. И. Хабаров ; Московский финансово-промышленный ун-т "Университет", Фак. экономики и упр. - Москва : Ун-т "Университет": 2015. – 126 с.
5. Ким Хэлдман Управление проектами. Быстрый старт. М., ДМК пресс, 2014. - 352 с.
6. Попов Ю. И., Яковенко О. В. Управление проектами: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2017 - 208 с.
7. Поляков, Н. А. Управление инновационными проектами. Учебник и практикум / Н.А. Поляков, О.В. Мотовилов, Н.В. Лукашов. - М.: Юрайт, 2017. - 332 c.
8. Сурин, А. В. Инновационный менеджмент / А.В. Сурин, О.П. Молчанова. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 368 c.
9. Тебекин, А. В. Инновационный менеджмент. Учебник / А.В. Тебекин. - Москва: Огни, 2018. - 496 c.
10. Янковский, К. Организация инвестиционной и инновационной деятельности / К. Янковский, И. Мухарь. - М.: Питер, 2017. - 448 c.
11. Янчевский, В. Г. Инновационный менеджмент. Понятия и категории / В.Г. Янчевский. - М.: Тетралит, 2018. - 144 c.

Электронные источники

1. Инновационный менеджмент // Электронный учебный комплекс. URL: [https://www.innov/menedgment/terms/analysis]

Приложения

Приложение 1

Инновационная игровая площадка «IQ–equipment»

Приложение 2

Разработка проекта

	1 Инициация проекта			2 Планирование проекта			3 Реализация проекта			4 Завершение проекта
	1.1	Заключение договоров с ведущими производителями комплектующих		2.1	Продвижение наименования ООО ГК «Забава» и его товара		3.1	Разработка бизнес–плана.		4.1	Проведение маркетинговых исследований с целью выявления покупательских предпочтений и поведенческих реакций для оптимизации товара.
							3.2	Определение потребностей в инвестициях и кредитах.		4.2	Профессиональная подготовка торгового персонала в целях развития активных продаж ООО ГК «Забава» и его товара
							3.3	Сравнение возможных вариантов проекта		4.3	Расширение глубины и широты ассортимента
							3.4	Оценивание проектных рисков.		4.4	Развитие продаж нового товара в регионах.
							3.5	Оценивание стоимости планируемого проекта.		4.5	Проведение финансово – статистического анализа результатов.
							3.6	Осуществление жесткого контроля исполнения бизнес–плана.		4.6	Подведение итогов, завершение проекта.

Организационный план работ по проекту ООО ГК «Забава»

Приложение 3

Диаграмма Ганта проекта выведения нового товара ООО ГК «Забава» на рынок

Приложение 4

Сетевой график CPM

№	Мероприятие (описание работ)	Начало	Длительность (дни)
1	Инициация проекта.	1 января 2020 г.	28
1.1	Заключение договоров с ведущими производителями комплектующих	6 января 2020 г.	23
2	Планирование проекта.	29 января 2020 г.	105
2.1	Продвижение наименования ООО ГК «Забава» и его товара	5 февраля 2020 г.	7
3	Реализация подготовки проекта.	12 февраля 2020 г.	14
3.1	Разработка бизнес–плана.	26 февраля 2020 г.	14
3.2	Определение потребностей в инвестициях и кредитах.	28 февраля 2020 г.	28
3.3	Сравнение возможных вариантов проекта.	20 марта 2020 г.	5
3.4	Оценивание проектных рисков.	25 марта 2020 г.	30
3.5	Оценивание стоимости планируемого проекта.	25 марта 2020 г.	20
3.6	Осуществление жесткого контроля исполнения бизнес–плана.	15 мая 2020 г.	12
4	Осуществление проекта	16 мая 2020 г.	230
4.1	Проведение маркетинговых исследований с целью выявления покупательских предпочтений и поведенческих реакций для оптимизации нового товара.	16 мая 2020 г.	30
4.2	Профессиональная подготовка торгового персонала в целях развития активных продаж ООО ГК «Забава» и его нового товара	1 июня 2020 г.	60
4.3	Расширение глубины и широты ассортиментных концепций нового товара.	25 июня 2020 г.	60
4.4	Развитие продаж нового товара в регионах	10 октября 2020 г.	60
4.5	Проведение финансово – статистического анализа результатов.	2 ноября 2020 г.	40
4.6	Подведение итогов, завершение проекта.	20 декабря 2020 г.	10
	Итого, дни		365

Приложение 5

Расчет коммерческой эффективности проекта (тыс. руб.)

Номер шага (длительность шага–квартал)	0	1	2	3	4	5
Показатели
1	2	3	4	5	6	7
1.Денежные притоки	–	37000	37000	37000	37000	37000
1.1. Дополнительная прибыль при ускорении оборачиваемости дебиторской задолженности		37000	37000	37000	37000	37000
2.Денежные оттоки (стр.2.1+ стр.2.3)		17400	17400	17400	17400	17400
2.1 Дополнительные расходы на почту, оплату связи		10000	10000	10000	10000	10000
2.2. Прибыль до налогов (вспомогательная строка)		37400	37400	37400	37400	37400
2.3 Налог на прибыль		7400	7400	7400	7400	7400
3.Сальдо денежного потока от операционной деятельности (стр.1 –стр.2)		19600	19600	19600	19600	19600
4.Денежные притоки
5.Денежные оттоки (стр.5.1)	70 000
5.1 Общие капитало– вложения (инвестиции)	70 000
6.Сальдо денежного потока от инвестиционной деятельности (стр.4–стр.5)	–70 000
7.Сальдо двух потоков (чистые денежные поступления проекта) (стр.3 + стр.6)	–70000	19600	19600	19600	19600	19600
8.То же нарастающим итогом	–70000	–50400	–30800	–11200	8400	28000
9.Коэффициент дисконтирования	1	0,98	0,96	0,94	0,92	0,9
10.Чистые денежные поступления (стр.7 х стр.9)	–70000	19208	18816	18424	18032	17640
11.NPV, руб.	–70000	–50792	–31976	–13552	4480	22120
12.PI	–	0,3	0,5	0,8	1,1	1,3
13.DPP, лет	1,0
14. Рентабельность инвестиций по прибыли до налогообложения, %	53	53	53	53	53	53
15. Рентабельность инвестиций по чистой прибыли, %	42	42	42	42	42	42