Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции менеджмента. Планирование.

Содержание:

Введение

Деятельность любой компании, организации или предприятия, в первую очередь, подразумевает достижение определенных целей, для которых создается хозяйствующий субъект. Грамотный менеджмент должен помочь в достижении поставленной цели.

Существующие условия экономического мира, в которых хозяйствующие субъекты осуществляют свою деятельность, вынуждает предпринимателей искать новые пути, улучшающие показатели деятельности их предприятий.

Однако, любые новые функции менеджмента, не отменяют методы и принципы, лежавшие в основе и появившиеся в ходе развития менеджмента за последние два столетия. Сложившиеся идеи, принципы и методы продолжают действовать и активно применяются в настоящее время.

Цель настоящей курсовой работы – функции менеджмента. Объект работы – раскрытие функций менеджмента. Предметом курсовой работы является исследование сущности и взаимосвязи различных функций менеджмента.

Задачами данной работы являются исследование как основных функций менеджмента, таких как планирование, организация, координация, мотивация, контроль, так и функций современного менеджмента. Работа состоит из двух глав. Глава 1, посвящена решению задач по исследованию основных функций менеджмента. Глава 2 решает задачу по исследованию функций современного менеджмента.

Источниками, используемыми при написании данной работы, послужили учебные пособия, научные работы, изданные на протяжении XX-XXI веков, а также публикации известных авторов в области современного менеджмента в периодической печати (журналы «Менеджмент сегодня», «Проблемы экономики и менеджмента», «Мотивация персонала и оплата труда»). В настоящей работе приводятся исследования авторов в области мотивации персонала, современного планирования и организации контроля при организации управления деятельностью предприятий и организаций.

Глава 1. Основные функции менеджмента

Цель менеджмента – обеспечение гармонии в развитии компании. Актуальность теоретических принципов и методов управления, которые использовались на протяжении последних двух столетий, сохраняется и в наши дни наряду с появлением новых функций менеджмента.

Основоположником классической школы менеджмента считается французский горный инженер Анри Файоль. Им была разработана первая законченная концепция управления, в которой он определил, в том числе, «функции управления»[1].

Файоль делал вывод, что при хозяйственной деятельности любого предприятия особую роль играют административные операции, которые предполагают решение важнейших задач: выработки основных направлений работы предприятия, подбора персонала, координации деятельности всех подразделений. Эти операции образовывали особую группу функций, которая обозначалась словом управление.

Таким образом, обосновав особую роль административной деятельности, Файоль выделил пять основных функций менеджмента:

- предвидение;

- организация;

- распорядительство;

- координирование;

- контроль [2].

Эти функции иногда расширяют и дополнительно включают такие, как:

  • лидерство — руководство и мотивация персонала, разрешение конфликтных ситуаций;
  • подбор и расстановка кадров персонала — выработка и проведение кадровой политики организации в области приема на работу, расстановка по рабочим местам, а также методы оценки кадров [3].

Функции менеджмента – отдельные, но взаимосвязанные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществлять определенное влияние на управленческий объект с целью достижения поставленной задачи. Функции менеджмента вытекают из содержания производственного процесса предприятия и определяются объектом, а также составом решаемых задач.

1.1. Планирование

Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование же - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого[4].

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период, определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявления материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач [5].

Два вида планирования решают для достижения одной цели различаются по постановленным перед ними задачам:

Перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач.

Текущее планирование ориентировано на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка, на каждом данном этапе развития. •

Развитие компании может идти одним из двух путей: путем постановки цели «от достигнутого» либо путем использования максимума потенциала организации для получения максимальных результатов [6].

Способы планирования.

1) от достигнутого уровня. Этот способ не нацеливает коллектив на изыскание резервов повышения эффективности производства В современном мире для успешного развития организации необходимы высокие результаты, а не превышение показателей на незначительное число процентов «от достигнутого» [7].

  1. революционное развитие компании - полная перестройка системы управления, которая поможет достичь максимальных результатов. При этом, постановка целей, разработка стратегии и структуры представляют собой единый процесс [8].

Также можно отметить:

- оптимальное планирование. Его цель — достижение наиболее высоких конечных результатов (т.е. на данный момент цель определена, в следующем году — рост). Это более прогрессивный способ.

- адаптивное планирование. Позволяет гибко реагировать на изменения во внешней среде, т.е. учитывать их в плане и эффективно к ним приспосабливаться.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач планирование можно условно разделить на два вида: краткосрочное (оперативное) и долгосрочное (стратегическое) [9].

• Стратегическое планирование ориентировано на главные цели, стоящие перед компанией и направлено на конечные результаты с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения организации необходимыми для этого ресурсами. Разрабатываются возможные перспективы развития фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения нового оборудования, изменение профиля предприятия или внедрение новых технологии. Стратегическое планирование рассчитано на период в 10—15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

• Оперативное планирование затрагивает уровень конкретных задач и заданий: кто, что и как должен делать в ближайшее время. Оперативный план рассчитан на конкретные дела, которые должны быть сделаны за определенный период времени.

Принципы оперативного планирования: ориентация на реальную практику и осязаемые результаты [10].

Этапы планирования.

1 этап. Определение целей и разработка критериев для оценки результата достижения целей.

2 этап. Оценка вариантов, то есть рассмотрение всех возможных и определение лучшего варианта действий для достижения поставленных целей.

3 этап. Определение действий — составление перечня всех возможных действий, необходимых для успешной реализации выбранного пути.

4 этап. Установление очередности действий – определение оптимальной очередности осуществления действий.

5 этап. Определение необходимых ресурсов – выяснение объема ресурсов, необходимы для осуществления плана, (материалы, люди, деньги, время и т.д.).

6 этап. Пересмотр плана – решается задача: продолжать ли реализацию имеющегося плана, либо, при необходимости, пересмотреть варианты и перечень необходимых действий.

Далее планирование переходит к следующим функциям менеджмента: «организация и координация», которые направлены на подготовку плана конкретных действий и рабочего графика, при этом составляется подробный план действий, точно устанавливающий, кто, что, как и в какие сроки должен сделать, и к заключительной функции менеджмента «мониторинг и контроль», включающей постоянное отслеживание хода реализации плана и того, как выполняются запланированные действия и используются ресурсы.

Таким образом, планирование, как функция менеджмента, направлено на определение развития компании в будущем и предусматривает разработку комплекса мер и сроки их осуществления для успешного развития предприятия.

1.2. Организация

Организация, как функция менеджмента, это распределение ролей, заданий, информации и других ресурсов, процессов, методов и технологий, коммуникации, ответственности и полномочий. Она предполагает распределение и внедрение процедур, призванных обеспечить выполнение задач, стоящих перед предприятием. Организация имеет место в рамках любого учреждения или хозяйственного общества [11].

Фактически основой существования организаций является их свойство выполнять больший объем работ, чем это возможно за счет разрозненных индивидуальных усилий.

Для большинства менеджеров организация, как понятие, означает определенную структуру ролей или должностных обязанностей сотрудников.

Создание и поддержание системы ролей осуществляется с помощью организационной функции управления.

Процесс организации должен быть последовательным и логичным. Выделяются следующие необходимые этапы осуществления организационной деятельности.

1. Определение общих целей предприятия или учреждения, формулирование конкретных целей, планов и направлений работы постановка которых является задачей планирования.

2. Четкое определение основных обязанностей или областей деятельности, необходимых для осуществления поставленной цели.

3 Группировка этих видов деятельности, исходя из максимально эффективного использования имеющихся материальных и людских ресурсов.

4. Наделение руководителя каждой группы полномочиями, необходимыми для ее продуктивной работы, определенную свободу действий или полномочий, с тем чтобы сотрудник, действующий в данной роли, знал, что лично он может предпринять для получения желаемых результатов. Устойчивой тенденцией последних лет стало стремление организаций к уменьшению количества уровней управления.

В каждой организации должно быть определено, каким количеством подчиненных может непосредственно управлять руководитель. Исследователи определили, что обычно такое число подчиненных колеблется от четырех до восьми на высших уровнях управления и от восьми до пятнадцати, а иногда и больше - на более низких уровнях [12].

5. Горизонтальная и вертикальная взаимодействие этих групп через должностные связи и систему информационного обеспечения.

Основные принципы рациональной организации как управленческой функции - это принцип единства цели и принцип эффективности.

Принцип единства цели

Организация деятельности работников в рамках того или иного предприятия должна способствовать их сотрудничеству в достижении четко сформулированных целей данного предприятия или учреждения.

Принцип эффективности

Организация деятельности сотрудников в рамках того или иного

предприятия или учреждения должна обеспечивать высокую эффективность, т.е. достижение целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках.

Различаются три вида организационной эффективности.

Индивидуальная эффективность отражает уровень выполнения задач конкретными служащими или членами организации. Подлежащие выполнению задачи являются частью рабочего процесса или должностных обязанностей в организации.

Групповая эффективность отражает уровень эффективности группы как единого целого.

Эффективность работы всего предприятия или учреждения в целом определяется организационной эффективностью, которая является общим результатом деятельности всех работников и характеризуется синергетическим эффектом [13].

Если рассмотреть организацию деятельности в существующих предприятиях, то это в большинстве командно-административная организация. Имеются и известно из истории лишь ограниченное число кооперативных предприятий и партнерских форм организации, которые базируются на равноправных отношениях [14].

Таким образом, организация, как функция менеджмента - это процесс группировки различных направлений деятельности предприятия, необходимых для достижения поставленных целей, подчинение затем каждой группы управляющему, наделенному необходимыми для руководства данной группой полномочиями. Разделение полномочий предполагает, такую организацию деятельности, при которой каждый сотрудник знает, что он должен делать, и за получение каких результатов он отвечает.

1.3. Координация

Координация, как функция менеджмента, представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению усилий объединенных общей целью и совместной деятельностью работников на предприятии или организации. В компаниях, нацеленных на длительное функционирование, координация рассматривается как дополнение и расширение функции организации.

Основные приоритеты координации - согласование, сбалансированность, равновесие, управляемость. Координация осуществляется с помощью организационных структур, а также посредством создания рабочих групп, информационных систем, назначения координатора. Рабочая группа - это, как правило, временный коллектив, сформированный для решения конкретной краткосрочной проблемы с привлечением представителей различных служб. Достоинством такой группы является возможность ее формирования в сжатые сроки, что позволяет оперативно решать возникающие вопросы [15].

Координация посредством информационных систем предполагает обмен информацией внутри подразделений и между ними с помощью компьютерной сети. Такая информационная система позволяет составлять и распространять электронным способом отчеты, служебные записки, протоколы и другие документы [16].

Координатор - специальное должностное лицо, отвечающее за координацию деятельности различных служб. Такой вид координации особенно эффективен при взаимодействии центральных органов управления корпорации или учреждения с филиалами по отдельным проблемам организации в целом.

Совместная работа отдельных сотрудников, осознающих необходимость объединения усилий, будет наиболее эффективна только при четком понимании каждым из них своей роли в коллективных усилиях и того, как их роли взаимосвязаны. Это положение в равной степени верно и для коммерческого предприятия, и для правительственного учреждения.

Самоорганизация, то есть объединение работников, помогает в достижении результата, решению возникающих на этом пути проблем. При возникновении проблем, которые отдельный работник не в состоянии решить в одиночку, в выполнении плана ему помогают другие сотрудники. А в случае проблем большего масштаба к их решению подключаются руководители высшего звена. При этом цель должна соответствовать интересам и всего коллектива в целом и каждому члену коллектива. Тогда поступающие от руководителей указания будут восприниматься сотрудниками не как приказы, а как поддержка, взаимопомощь в достижении общей цели. Что является реализацией функции менеджмента – координации в ее естественной форме.

Для осуществления координации необходимы регулярные совещания менеджеров. Требуется заранее обеспечить участников необходимой информацией, организовать деловую дискуссию. Однако, надо иметь в виду, что хорошо разработаны и методы срыва совещаний, превращения их в пустое времяпровождение, а также методы организации коллективного принятия решений, выгодных кому-либо лично, но не фирме [17]

Координация действий менеджеров происходит и при подготовке документов - планов, приказов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжения и запросы властей. Менеджер должен быть уверен в своей точке зрения и уметь ее отстаивать. Но, для блага дела, иногда полезно идти на компромиссы. Искусство компромисса - одно из самых сложных, но и необходимых для менеджера [18].

Таким образом, координация обеспечивает взаимодействие различных частей предприятия в интересах выполнения стоящих перед ним задач. Координация конкретно определяет, кто, что и когда делает, с кем и как взаимодействует, в каком порядке передает собственные результаты труда другим участникам деятельности и пользуется их результатами.

1.4. Мотивация

Менеджмент можно рассматривать как способ, обеспечивающий выполнения работы посредством других лиц. Необходимо довести определенную цель до каждого сотрудника. Но при этом возникает, так называемый, «человеческий фактор». Любой работник стремиться работать как можно меньше, при этом делая вид, что работает на максимуме своих способностей и убеждая в этом своих руководителей. Работнику не интересна цель предприятия. Для того, чтобы эта цель была воспринята работником, ему необходимо найти индивидуальную заинтересованность в выполнении распоряжений руководителей. Грамотная мотивация сможет обеспечить организацию коллектива для достижения определенных руководством целей.

Любой собственник компании, создавая ее, нацелен на получение прибыли. При этом он хочет, чтобы компания развивалась, ее стоимость на рынке росла, и росла прибыль организации.

Сотрудники, приходящие на работу в компанию, хотят повышать свою заработную плату и свою компетенцию, которая может повысить их стоимость на рынке труда.

На первый взгляд, эти цели являются противоположными. Повышение заработной платы сотрудников ведет к снижению прибыли компании. Однако при правильном подходе к решению этой проблемы, это различие даст максимальное развитие компании и трудового коллектива [19].

Мотивы являются основным внутренним фактором, определяющим источники и направленность деятельности работника по повышению (или

понижению) эффективности и результатов труда. Поэтому процесс формирования мотиваций работников является важнейшей функцией менеджмента [20].

В последние десятилетия XX века вместо содержательной теории мотивации, отвечающей преимущественно на вопрос о том, что побуждает человека к действиям, но не затрагивающей вопрос о том, как связаны побуждения к деятельности с ее результатами, сформировались, так называемые, процессные или процессуальные теории мотивации. В центре данных теорий лежит утверждение о том, что процесс мотивационного выбора поведения человека обусловлен не только глубинными внутренними побуждениями, но и внешними воздействиями (стимулами), а также степенью взаимосвязи мотивов и стимулов и влиянием этих взаимосвязей на ожидаемые результаты деятельности.

Согласно процессным теориям мотивации, работники оценивают различные типы поведения через измеримые трудовые затраты. В зависимости от этого происходит мотивированный выбор типа поведения и меняется уровень мотивации. Если степень удовлетворения потребностей (интересов, целей, желаний) совпадает с ожидаемыми результатами, то мотивация усиливается, и позитивная деятельность активизируется; если нет - то ослабевает, приводя к нарастанию пассивности вплоть до деструктивных и даже разрушительных действий (отрицательная мотивация) [21]. Таким образом, из мотивационных теорий управления следует, что мотивация, отражает процесс выбора субъектом того или иного типа поведения, и оценки

ожидаемых результатов по удовлетворению своих потребностей. Оптимизация этого выбора - основная задача мотивационного управления [22].

Мотивация поведения человека содержит одновременно и эмоциональные, и рациональные начала. С точки зрения рационального управления предпочтительнее, чтобы человек действовал как "интеллектуальная машина" - без сбоев и ошибок. Но человеку присущи свои эмоции, устремления. Поэтому при мотивации своих действий и в самих действиях он руководствуется и логикой, и эмоциями. Указанная двойственность имеет важное значение для управления. Она предполагает формирование соответствующих методов управления, побуждающих к действиям либо на рациональной, либо на эмоциональной основе, либо на основе их комбинации. Излишний рационализм в менеджменте может подавить личностные, творческие проявления и мотивации работника. Чрезмерная апелляция к эмоциональным составляющим мотивации может мешать выполнению рациональных прагматических задач [23].

Лайман Портер и Эдвард Лоулер исследовали от чего зависит достигнутый сотрудниками результат.

Схема. Мотивационная модель Л. Портера и Э. Лоулера [24]

Модель Портера — Лоулера

Для практики управления персоналом важно утверждение о том, что чувство выполненной работы (результат) ведет к удовлетворению. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что человек оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно им. Элементы теории справедливости проявляются в том, что человек имеет собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими людьми и соответственно, степень удовлетворения. Отсюда следует важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения человека, а не наоборот.

В соответствии с этой моделью достигнутые результаты (6) зависят от приложенных сотрудником усилий (3), его способностей и характерных особенностей (4), а также осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень прилагаемых человеком усилий (3) определяется ценностью вознаграждения (1) и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий повлечет за собой определенный справедливый уровень вознаграждения (2). Свои потребности человек удовлетворяет посредством внутренних вознаграждений (7а), таких как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешних (7б) – похвала, премия, продвижение по службе за достигнутые результаты (6). Удовлетворение (9) – это результат внутренних и внешних вознаграждений с учетом справедливости (8), являющийся мерой действительной ценности и вознаграждения для работника. Эта оценка играет определяющую роль при

восприятии им будущих ситуаций. Один из наиболее важных выводов из этой модели состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как считает большинство руководителей [25].

Конечно, в жизни эти связи не столь просты и однозначны. Например, внешние вознаграждения, которые ожидает работник, могут состояться, а могут и нет, что зависит от возможностей организации, уровня ее культуры, стиля руководства и др. (поэтому на схеме эта связь отражена пунктиром). Но даже если такое вознаграждение состоится, работник не всегда может воспринимать его как справедливое, в зависимости от чего формируется степень удовлетворенности работой и соответствующие результаты (данная зависимость также отражена пунктиром). Достоинство данной схемы в том, что она дает возможность вплотную подойти к разработке методик оценки мотивации как реального инструмента повышения результативности (производительности и эффективности) труда [26].

В современном менеджменте мотивация персонала с помощью оплаты труда ведется в основном по трем направлениям [27]:

1. Фиксированный размер заработной платы и премия, размер которой определяется руководителем предприятия субъективно.

Главный недостаток данного направления был обозначен Фредериком

Тейлором «рабочий сознательно стремится работать так мало, как только может, и давать значительно меньшую выработку, чем та, на которую он в действительности способен, при этом продолжая держать своего хозяина в убеждении, что он работает хорошим темпом» [28].

  1. Сдельная оплата труда, зависящая от результата производительности труда.

Основной минус данного направления заключается в том, что почти каждый руководитель заранее для себя определяет, каков максимальный размер платы, которую может заработать за день каждый из работников предприятия, вне зависимости от того работает он за фиксированную заработную плату или сдельно. И как только этот размер превышает установленный, руководитель начинает снижать расценки, установленные для сдельной оплаты труда.

  1. Фиксированный размер заработной платы и премия, размер которой определяется системой показателей деятельности персонала, принятой на предприятии.

Минус этого направления состоит в том, что, если на предприятии установлены показатели, за достижение которых будет выплачиваться вознаграждение, работники нацелены только на них, чтобы получить наибольшую выгоду для себя лично. При этом цели предприятия не учитываются [29].

Мотивация по конечному результату труда, считается наиболее эффективным многими исследователями современного менеджмента. Это

направление полностью соответствует интересам предприятия, однако редко реализуется на практике [30].

Мотивация – это процесс, без которого невозможна деятельность любого предприятия. И в зависимости от того, какой она будет, зависит эффективность деятельности предприятия. При разработке мотивационных схем необходимо учитывать и источники поведения человека, и оценку взаимосвязи предстоящих усилий и ожидаемого вознаграждения за работу. Для менеджмента, функция мотивации, является одной из важнейших. Формирование практических механизмов оптимального взаимодействия процессов стимулирования труда и мотивации персонала - ключевое условие успешного развития любой организации.

1.5. Контроль

Непременной составляющей эффективного управления является функция контроля. Контроль позволяет менеджеру регулярно получать информацию о состоянии дел на предприятии, на основе чего он принимает управленческие решения, направленные или на закрепление достигнутого успеха, или на устранение причин, препятствующих его достижению[31].

Контроль завершает цикл управления. Суть его заключается в своевременном выявлении отклонений в работе, обусловленных низкой исполнительской дисциплиной персонала или воздействием факторов внешней среды, внесении корректив, а, следовательно, создании надлежащих условий для реализации стратегии организации.

Контроль - вид управленческой деятельности, направленный на обеспечение достижения целей организации посредством оценки и анализа результатов деятельности и внесения необходимых корректив в случае отклонения фактических результатов от запланированных.

Контроль предусматривает оценку результатов деятельности организации в целом и ее структурных подразделений в частности; оценку гибкости управления, его способности адекватно реагировать на изменения внешней среды и приспосабливаться к ним; выявление и анализ факторов, препятствующих достижению запланированных результатов; предотвращения возникновения и накопления ошибок; оценку конкретных вкладов каждого сотрудника в обеспечение конечного результата; формирование обратной связи для информирования и поощрения персонала; минимизацию затрат преодоления проблем.

Контроль как завершающая стадия процесса управления непосредственно влияет на эффективность осуществления других управленческих функций - планирование, организацию, координацию, мотивирование. Так, даже самые лучшие планы не будут осуществлены, если не обеспечить контроль за их реализацией. Эффективное функционирование организационной структуры и координации взаимодействия между структурными подразделениями компании возможно лишь при условии надлежащего контроля. Наконец, функция мотивации будет производиться при условии соответствия размера вознаграждения достигнутым результатам, для чего необходимо их оценить [32].

Функция контроля принадлежит к тем обязанностям руководителя, которые не подлежат делегированию.

Для обеспечения эффективного функционирования организации контроль должен охватывать всю ее деятельность.

В зависимости от признаков, взятых за основу классификации, различают несколько видов контроля

1. По содержанию:

финансовый - ориентированный на финансовую сферу предприятия и предусматривает надзор за поступлением и использованием его финансовых ресурсов;

производственный - направлен на поддержание хода производственных процессов в запланированном режиме. Позволяет эффективно управлять

запасами материалов, обеспечивать высокое качество продукции и ее производство в соответствии с плановыми заданиями;

маркетинговый - направлен на оценку уровня реализации и эффективности маркетинговой концепции предприятия и предусматривает сопоставление затрат на стимулирование сбыта товаров и поступлений от увеличения их продажу.

2. По характеру отношений между руководителями и подчиненными:

внутренний - исполнитель сам контролирует качество своей работы;

внешний - действия исполнителя контролирует непосредственный руководитель или независимый субъект управления (аудиторская фирма).

3. По сути задачи:

линейный - контролируется объект в целом (контроль со стороны владельца фирмы)

функциональный - контролируется только его часть (контроль со стороны финансового менеджера, начальника производства и т.п.).

операционный - контроль только одной отдельной характеристики состояния и поведения объекта (контроль размеров материальных затрат или фонда оплаты труда) [33].

единичный - контроль одного параметра;

множественный - контроль многих параметров;

многофункциональный - контроль данных, используемых для оценки различных управленческих функций.

5. По этапам проведения:

предварительный контроль - реализуется еще до фактического начала работы

текущий контроль - осуществляется в процессе работы на определенных ее этапах, включает периодическую отчетность руководству о проделанной работе [34].

Процесс контроля осуществляется в несколько этапов. [35]

1. Установление стандартов и критериев.

2. Измерения достигнутых результатов и сопоставления их со стандартами. Этот этап контроля предусматривает: определение масштаба отклонений; измерения результатов; передачи информации о полученных результатах; оценивания достигнутых результатов.

3. Принятие решений о корректировке действий. От правильности действий на этом этапе зависит эффективность функционирования организации. Учитывая это, менеджер может выбрать три линии поведения:

а) не вмешиваться в ход процесса (когда фактические результаты соответствуют установленным стандартам);

б) корректировать действия, найдя причины, по которым стандартов не достигнуто. Существует два вида корректирующего влияния - ликвидация причин отклонения (если они могут быть устранены силами фирмы) или поиски лучших способов приспособления к новым внешним условиям;

в) пересмотреть стандарты, цели, если они нереальны.

Таким образом, контроль способствует гибкости организации, своевременному выявлению изменений в среде ее функционирования и корректировке соответствующим образом ее планов или задач, тем самым предотвращая кризисные ситуации.

Эффективная система контроля позволяет успешно управлять фирмой и регулировать ее деятельность. Характеристиками эффективной системы контроля являются: точность и достоверность, своевременность, экономичность, гибкость, обоснованность критериев и их множественность, объективность, стратегическая направленность, связь с вознаграждением, ориентированность на человеческий фактор. Достоверность и точность информации. Часто менеджеры принимают решения, основанные на недостоверной или неточной информации, которая обычно поступает от подчиненных и является способом сокрытия недостатков собственной работы и способом избежать наказаний. Такое явление имеет место при отсутствии взаимопонимания между руководителем и подчиненными. Эффективная система контроля должна предотвращать поступление недостоверной информации, используя для этого как систему наказаний, так и альтернативные информационные каналы. Однако лучшим способом решения этой проблемы является формирование соответствующей организационной культуры.

Глава 2. Функции современного менеджмента

Функции традиционного менеджмента включают планирование, организацию, координацию, мотивацию и контроль. Функции современного менеджмента значительно расширяются, появление новых происходят непрерывно.

Рассмотрим некоторые новые функции менеджмента:

  • Необходимость развития способности гибко изменять стратегию предприятия в условиях появления новых факторов внешних и внутренних угроз, готовность противодействия этим угрозам.
  • Конкуренция означает действия менеджеров, направленные на рост конкурентоспособности своего подразделения с учетом достижений аналогичных подразделений компаний-лидеров. Конкуренция в эффективно работающих компаниях является не только внешней, но в первую очередь внутренней, она начинается на рабочих местах компании.
  • Межличностные и сетевые коммуникации включают обмен информацией путем личного общения и через компьютерные информационные сети, что значительно сокращает время и расширяет возможности использования больших объемов информации.
  • Непрерывное обучение и самообучение — новая функция менеджера в условиях быстрого обновления производств, продуктов, появления новых методов и технологий управления.
  • Социальная ответственность менеджера означает осознание им особой роли во влиянии на личности других людей, которые находятся в его подчинении, в проявлении им требовательности. Социальная ответственность означает следование общечеловеческим ценностям в управлении [36].
  • Логистические функции включают в себя комплексное обеспечение работников всем необходимым, включая ресурсы, средства производства, материалы и информацию.
  • Развитие самоуправления личности и коллективов предусматривает предоставление большей самостоятельности менеджерам, ориентированной на стратегические цели организации, вовлечение в процесс управления персонала
  • Работа в сети проектов включает участие менеджера в различных проектах, направленных на решение проблем развития компании. Их главная цель — достижение максимальных конкурентных преимуществ. Методы и технологии управления проектами составляют интеллектуальный потенциал каждой организации, относятся к числу ее наиболее ценных неосязаемых активов.
  • Создание положительного имиджа компании включает деятельность менеджера, обеспечивающую укрепление рыночного положения компании и собственного положения в ней. Ошибки менеджера во взаимодействии даже с одним клиентом могут привести к общему снижению имиджа фирмы и следующей за этим потере ею значительной доли рынка, снижению отдачи вложенных в нее инвестиций.
  • Интенсивное развитие и становление самоуправления внутри организации в различных видах: от сети команд менеджеров и специалистов до развития коллективных форм собственности, когда работники становятся собственниками компании, в которой они работают. Развитие самоуправления — одна из наиболее важных черт современного менеджмента [37].
  • Рост социальной ориентации менеджмента внутри компании и по отношению к обществу. Компании, которые продолжают политику отношения к своим менеджерам как к простым работникам по найму, отстают от компаний-лидеров, которые стремятся создать обстановку коллегиальности и партнерства во всем, вовлечь работников в долевое участие в прибылях, а нередко и в собственности компании, создать для него долгосрочную перспективу улучшения уровня жизни и комфорта. С другой стороны, в условиях конкуренции социальный имидж компании в обществе принимает значение важнейшего фактора конкурентного преимущества и борьбы за клиентов.
  • Использование информационных технологий в менеджменте, качественно изменяющих характер труда, ускоряющих обмен информацией и коммуникации, снижающих риск и неопределенность, вызываемые дефицитом информации, в принятии управленческих решений [38].

Контроллинг - новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Согласно одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организации[39].

Отдел контроллинга занимается организацией долгосрочного планирования и бюджетирования, а также консалтингом по финансово-экономическим вопросам деятельности предприятия. Контроллинг для сложных по управлению многоуровневых корпоративных субъектов - это

часть системы внутрикорпоративного контроля, направленная на достижение стратегических и тактических целей корпорации, что в совокупности обеспечивает создание условий для повышения экономического функционала корпорации [40].

Исторически контроллинг как более результативная форма контроля включает сбор информации, ее обработку и оценку [41].

В процессе внедрения службы контроллинга предприятия сталкиваются с некоторыми проблемами: во-первых, это дорогостоящая процедура и не каждое предприятие сможет затратить значительные денежные средства на его организацию и поддержание. Для внедрения системы контроллинга необходимо создание абсолютно обособленной системы управленческого учета, которая бы формировала необходимые показатели.

В результате на корпоративный контроллинг в рамках российских компаний возлагается миссия совершенствования управленческой функции

Также необходимо отметить интеллектуальный характер процессов принятия решений. Решение, эффективное в одной сфере, может вызвать негативные последствия или снижение эффективности в других сферах [42].

менеджмента, что ориентирует бизнес на достижение своих стратегических и тактических задач.

Также необходимо отметить, что в традиционном управлении многоцелевой фактор практически не учитывается. Даже если говорится о нескольких целях, они рассматриваются изолированно, как набор, а не комплекс, и планирование осуществляется по готовым шаблонам, что неизбежно приводит к ошибкам и снижению эффективности.

Так одна из ошибок традиционного планирования — это применение однокритериального подхода, когда учитывается всего один критерий (показатель эффективности), например, прибыль или доходы. В результате достигают одну цель, например, концентрируют усилия на расширении производства продукции за счет сокращения инвестиций на ее обновление, а впоследствии, отстав от конкурентов, быстро обновляющих свою продукцию, несут убытки вместо получения прибылей [43].

В принципы современного менеджмента входит непрерывность и повсеместность инновационных процессов внутри организации. Инновации должны создаваться не только специализированными отделами и службами по исследованию и разработкам, но и превратиться в главные ежедневные инструменты роста внутренней эффективности и конкурентоспособности всех подразделений. Развитие любой организации без организации инновационных процессов обрекает ее на быструю потерю рыночных позиций.

Таким образом, расширение функций менеджмента, дополнение их содержания и возникновение новых функций связано с усложнением среды управления, необходимостью максимального использования всех внутренних резервов менеджмента, ростом влияния управления на конечные результаты, необходимостью роста интеллектуального уровня руководства и квалификации менеджеров.

Заключение

В заключении данной курсовой работы можно сделать следующие выводы.

Функции менеджмента, разработанные еще в начале XIX века, остаются актуальными и в наше время. Планирование, организация, координация, мотивация и контроль, по-прежнему играют важную роль в организации управления на любом предприятии или фирме. Не важен размер и тип компании, функции менеджмента при этом не меняются. Изменится может только объем работы, которая будет проделана в рамках реализации этих функций.

Достижение поставленных перед компанией целей невозможно без использования функций менеджмента.

Менеджмент, как любая отрасль, продолжает развиваться в соответствии с новыми условиями и потребностями. Появляются новые функции, позволяющие улучшить систему управления, используются новые разработки и методики.

Основной целью менеджмента остается обеспечение эффективной деятельности и гармонии в развитии компании.

Однако в менеджменте российских компаниях существуют значительные особенности, не позволяющие полностью, перенимать разработанные методики управления, широко используемые в менеджменте западных компаний.

Например, широко приветствуемая руководителями российских предприятий схема работы, «как одна команда», не отвечает тенденциям современного менеджмента. Такая схема управления не учитывает необходимость разделения задач между подразделениями организации с целью быстрого реагирования на возникающие проблемы и принятия самостоятельных решений и приводит к возникновению административно-бюрократической схемы управления, при которой любое управленческое решение руководителя приветствуется и поддерживается.

Западные компании в своей деятельности широко применяют принцип делегирования полномочий по принятию решений от высшего руководства своим структурным подразделениям. При этом руководитель показывает, что готов учитывать мнение и доверяет решение задачи своим подчиненным, повышая их мотивацию. Этот процесс повышает качество управления и, в конечном итоге, эффективность деятельности предприятия.

Но следует учитывать, что при делегировании полномочий помимо усиления мотивации сотрудников, руководителю необходимо осуществлять контроль за выполнением подчиненными поставленных задач, и при необходимости их действия должны корректироваться в интересах организации.

Современные методы управления должны учитывать работника, не только, как должностное лицо, перед которым ставится определенная производственная задача, но и как человека со своими личными целями.

Современный российский работник зачастую живет одним днем, заработать деньги здесь и сейчас для него важнее долгосрочных перспектив. В целях, поставленных перед организацией в целом, он не видит выгоду конкретно для себя. Низкая производительность труда и завышенные требования в оплате – основные качества многих современных российских трудящихся.

Важен также вопрос доверия и ответственности. Если руководитель подразделения получает фиксированную заработную плату, не зависящую от достигнутого результата, существует большая вероятность, что личные цели возьмут верх над производственными.

В целом, в России до сих пор не сложилась четкая модель менеджмента. В управлении российских компаний прослеживается и влияние западных методов и сохранившаяся с советских времен административно-бюрократическая система управления. При наличии новых маркетинговых систем практически полностью отсутствуют системы инвестиционного менеджмента, стратегического планирования и прогнозирования и многие другие обязательные компоненты современного менеджмента. Основными причинами того, что модели менеджмента, принятые на Западе не эффективны в России, является нестабильность современного российского общества и наследие социалистического прошлого в поведении российских граждан. В России необходимо предусмотреть более жесткую регламентацию деятельности руководителей и работников, а также иной подход к делегированию полномочий.

Менеджмент — это непрерывный поиск все более новых способов сделать свою компанию более успешной, а достичь этого без создания более конкурентоспособного менеджмента невозможно.

Библиография

1. Блудова Н.А. Исторические предпосылки возникновения контроллинга, его виды и принципы построения // Аудиторские ведомости. - 2016. - № 5. С. 38 - 46.

2. Вольский В.И., Лезина З.М. Голосование в малых группах. Процедуры и методы сравнительного анализа / В.И. Вольский, З.М. Лезина. - М.: Наука, 1991. - 192 с.

3. Гапоненко А.Л. Теория управления / А.Л. Гапоненко - М.: Изд-во РАГС, 2003. - 558 с.

4. Жемчугов А.М. Как построить эффективную организацию в России: стратегия и структура // Проблемы экономики и менеджмента. – 2012. - № 3. - С.3-26.

5. Жемчугов А.М. Система мотивации персонала. Разработка и внедрение // Мотивация персонала и оплата труда. -2018. - № 11. - С.5-10.

6. Жемчугов А.М. Современная организация: гармония и мотивация // Проблемы экономики и менеджмента. – 2014. - № 3. – С.2-7.

7. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Решение проблемы мотивации персонала // Мотивация и управление персоналом. – 2018. - № 3. - С.3-9.

8. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Целеполагание и стратегическое управление развитием организации // Менеджмент сегодня. – 2017. - № 3. – С.6-11.

9. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Целеполагание, стратегия и структура в современном менеджменте //Менеджмент сегодня. – 2018. - № 1. С.4-10.

10. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 2002. - 251 с.

11. Карпенко М., Терещенко О. Все под контролем. / М. Карпенко, О. Терещенко //  URL:http://www.companion.ua/articles/content?id=6681&type=Forprint (дата обращения: 15.12.2018).

12. Маленков Ю.А. Современный менеджмент / Ю.А. Маленков. – Экономика, 2010. – 439 с.

13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Гринберг Дж., Бэйрон Р. Организационное поведение: от теории к практике / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Дж. Гринберг, Р. Бэйрон. - пер. с англ. М. Вершина, 2004. – .253с.

14. Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. - Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014 – 345 с.

15. Орлов А.И. Менеджмент / А.И. Орлов. – М.: Знание, 1999 – 576 с.

16. Отличия современного менеджмента от классического // Элитариум: Центр дистанционного образования. URL: http://www.hr-portal.ru (дата обращения: 31.01.2019).

17. Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона / С.Н. Паркинсон. - пер. с англ. - М.: Прогресс, 1989. - 448 с.

18. Полушкина Т.М., Коваленко Е.Г., Якимова О.Ю. Социология управления / Т.М. Полушкина, Е.Г. Коваленко, О.Ю. Якимова. - Академия Естествознания, 2013. – URL: https://monographies.ru/ru/book/view?id=219

19. Руденко В.И. Менеджмент / В.И. Руденко. - Изд. 4-е. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 192 с.

20. Самыгин С.И., Кошкин П.П., Ратиев В.В., Швец Л.Г. Управление персоналом / С.И. Самыгин, П.П. Кошкин, В.В. Ратиев, Л.Г. Швец. - 298 с.

21. Стадник В.В. Менеджмент / В.В. Стадник, 2017. – 556 с.

22. Эргардт О.И. Проблемы и этапы внедрения службы контроллинга в организационную структуру предприятия // Аудиторские ведомости. - 2016. - №6. - С. 66-76.

23. Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход // Деп. в ВИНИТИ РАН – 2019. - №11 – С.11-15. URL: http://corpsys.ru/articles/ (дата обращения 10.03.2019).

  1. Михненко П.А. Теория менеджмента / Михненко П.А. - Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014 – С.9.

  2. Михненко П.А. Теория менеджмента / Михненко П.А. - Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014 – С.10.

  3. Отличия современного менеджмента от классического. URL.http://www.hr-portal.ru (дата обращения: 25.12.2018).

  4. Орлов А.И. Менеджмент / А.И. Орлов -М.: Изумруд, 2003. – C. 29.

  5. 5. Руденко В.И. Менеджмент / В.И. Руденко – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – С. 35.

  6. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Целеполагание, стратегия и структура в современном менеджменте // Менеджмент сегодня. -2018. - №1 – С. 5

  7. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Целеполагание, стратегия и структура в современном менеджменте // Менеджмент сегодня. -2018. - №1 – С. 6

  8. 9. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Целеполагание, стратегия и структура в современном менеджменте // Менеджмент сегодня. -2018. - №1 – С. 7

  9. Руденко В.И Менеджмент / Руденко В.И. – 2005. – pdf https://studfiles.net/preview/5132312/page:5

  10.  Руденко В.И. Менеджмент / Руденко В.И. – 2005. – pdf  https://studfiles.net/preview/5132312/page:6

  11. Гапоненко А.Л. Теория управления / А.Л. Гапоненко. - М.: РАГС, 2003. - С. 23

  12. Гапоненко А.Л. Теория управления / А.Л. Гапоненко. - М.: РАГС, 2003. - С. 25.

  13. Гапоненко А.Л. Теория управления / А.Л. Гапоненко. - М.: РАГС, 2003. - С. 26.

  14.  Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход / - 2019. - № 11// URL: http://corpsys.ru/articles.

  15. Гапоненко А.Л. Теория управления / А.Л. Гапоненко. - М.: РАГС, 2003. - С. 29.

  16. Гапоненко А.Л. Теория управления / А.Л. Гапоненко. - М.: РАГС, 2003. - С. 30.

  17. Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона / С.Н. Паркинсон. - М.: Прогресс, 1989. - С. 16.

  18. Руденко В.И. Менеджмент / В.Т. Руденко. – Ростов н/Д: Феникс , 2005. – С. 34.

  19. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Решение проблемы мотивации персонала // «Мотивация и управление персоналом». 2018. - № 3. – С. 5.

  20. Полушкина Т.М., Коваленко Е.Г., Якимова О.Ю. Социология управления / Т.М. Полушкина, Е.Г. Коваленко, О.Ю. Якимова. - Академия Естествознания, 2013. URL: https://monographies.ru/ru/book/view?id=219

  21. Жемчугов А.М. Современная организация: гармония и мотивация // Проблемы экономики и менеджмента. 2014. - № 3. - С.9.

  22. Жемчугов А.М. Современная организация: гармония и мотивация // Проблемы экономики и менеджмента. 2014. - № 3. - С. 7.

  23. Жемчугов А.М. Система мотивации персонала. Разработка и внедрение. // Мотивация персонала и оплата труда. 2018. - № 11. – С. 4.

  24. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Гринберг Дж., Бэйрон Р. Организационное поведение: от теории к практике / Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Гринберг Дж., Бэйрон Р. - М.: Вершина, 2004. – С. 32.

  25. 20. Самыгин С.И., Кошкин П.П., Ратиев В.В., Швец Л.Г. Управление персоналом. / С.И. Самыгин, П.П. Кошкин, В.В. Ратиев, Л.Г. Швец -М. 2005. - С. 54.

  26. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Гринберг Дж., Бэйрон Р. Организационное поведение: от теории к практике / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Дж. Гринберг, Р. Бэйрон - М.: Вершина, 2004. – С. 32.

  27. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Целеполагание и стратегическое управление развитием организации // Менеджмент сегодня. - 2017. - № 3. - С. 11.

  28. Жемчугов А.М. Система мотивации персонала. Разработка и внедрение. // Мотивация персонала и оплата труда. - 2018. - № 11. – С. 4.

  29. Жемчугов А.М. Как построить эффективную организацию в России: стратегия и структура // Проблемы экономики и менеджмента. - 2012. - № 11. - С. 5.

  30.  Жемчугов А.М. Система мотивации персонала. Разработка и внедрение. // Мотивация персонала и оплата труда. - 2018. - № 11. – С. 7.

  31. Стадник В.В. Менеджмент / В.В. Стадник, 2017 – С. 56.

  32. Карпенко М., Терещенко О. Все под контролем / М. Карпенко, О. Терещенко // 2005. URL:  http://www.companion.ua/articles/content?id=6681&type=Forprint.

  33. Карпенко М., Терещенко О. Все под контролем / М. Карпенко, О. Терещенко // 2005. URL: http://www.companion.ua/articles/content?id=6681&type=Forprint.

  34. Карпенко М., Терещенко О. Все под контролем / М. Карпенко, О. Терещенко // 2005. URL:  http://www.companion.ua/articles/content?id=6681&type=Forprint.

  35. Гапоненко А.Л. Теория управления / А.Л. Гапоненко. - М.: Изд-во РАГС, 2003. – С. 35.

  36. Маленков Ю.А. Современный менеджмент / Ю.А. Маленков. – Экономика, 2010 – С. 43.

  37. Маленков Ю.А. Современный менеджмент / Ю.А. Маленков. – Экономика, 2010 – С. 44.

  38. Отличия современного менеджмента от классического // URL:http://www.hr-portal.ru.

  39. Блудова Н.А. Исторические предпосылки возникновения контроллинга, его виды и принципы построения // Аудиторские ведомости, - 2016. - № 5. С. 38 - 46.

  40. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько.- М.: Финансы и статистика, 2002. – С. 25.

  41. Карпенко М., Терещенко О. Все под контролем / М. Карпенко, О. Терещенко. 2005. URL: http://www.companion.ua/articles/content?id=6681&type=Forprint.

  42. Эргардт О.И. Проблемы и этапы внедрения службы контроллинга в организационную структуру предприятия // Аудиторские ведомости. - 2016. -№ 6. - С. 66.

  43. Отличия современного менеджмента от классического // URL: http://www.hr-portal.ru.