Основные функции менеджмента(Сущность функции планирования)

Содержание:

Введение

Выбор данной темы объясняется ее актуальностью в наше время, т.к. работа менеджера любой организации охватывает самые различные стороны производственной деятельности предприятия. Цели и задачи управления являются отправным моментом для определения объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Целью данной работы является определение роли и значения основных функций менеджмента в производственной деятельности конкретного предприятия. Объектом исследования данной работы является открытое акционерное общество "Август" - фирма, занимающаяся комплектацией и реализацией мебели для кухни в городе Брянске. Предметом исследования данной работы являются функции менеджмента - планирование, организация, мотивация и контроль на данном предприятии.

К задачам исследования данной работы можно отнести: определение сущности основных функций менеджмента; исследование основных организационных принципов управления на фирме "Август"; рассмотрение организационной структуры фирмы; изучение моральных и материальных стимулов трудовой деятельности персонала фирмы; определение необходимости ведения внутреннего контроля в системе управления фирмой; анализ необходимости исследования функций менеджмента на фирме.

Большинство людей планирует свою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем организует ресурсы, которые потребуются для выполнения их плана. По мере движения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили ранее. Такая повседневная работа затра­гивает целый ряд управленческих функций. Т.е. управле­ние необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

Функции управления — это конкретный вид управ­ленческой деятельности, который осуществляется специ­альными приемами и способами, а также соответствующая организация работ.

Одним из основных компонентов, составля­ющих содержание управления, являются функции. Таким образом, для выполнения той или иной относительно про­стой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления. Хотя со временем техника управления и усо­вершенствовалась, основополагающие управленческие функции остались сравнительно неизменными.

Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Например, информация, собранная посредством вы­полнения функции контроля, "говорит" менеджерам, как выполняются их планы (функция планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотиви­рован и организован (функции мотивации и организации). Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс.

Таким образом, функции управления можно предста­вить как виды управленческого труда, связанные с воздей­ствием на управляемый объект. Ведь управление — это искусство создавать вещи посредством людей. Принято считать, что в процессе управления выполняются следую­щие основные функции: планирование, организация, моти­вация и контроль (см. прил.1).

Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем плани­рование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, функции же организации, мотивации и контроля ориен­тированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

Исходные положения исследования: функции менеджмента - это неотъемлемая часть управления для любой организации.

1. Значение основных функций менеджмента

1.1.Сущность функции планирования

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. По сути это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.[11]

План представляет собой сложную социально-экономи­ческую модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они сущест­венно различаются. Обычно организация формирует еди­ный план для управления ее общей деятельностью, но в ее рамках отдельными менеджерами применяются для дости­жения конкретных целей и задач организации различные методы. Таким образом, составляется карта пути, по кото­рому должна пройти организация за конкретный период времени.

Единого метода планирования, который бы соответст­вовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирова­ния, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответ­ственно уровням организации. Так, стратегическое пла­нирование (высший уровень) — это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составля­ющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как органи­зация будет себя вести в своей рыночной нише.

На среднем уровне управления занимаются тактиче­ским планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со страте­гическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения такти­ческого планирования состоит в том, чтобы в основу пла­нирования положить идеи, которые были рождены при стратегическом планировании. Планирование осуществляется и на нижнем уровне ор­ганизации. Оно называется оперативным планированием. Это — основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписывают­ся в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Однако никто в одиночку не устанавливает, свои цели, не выбирает собственные пути их достижения. Каждый менеджер на основе оперативного плана разрабатывает повседневную краткосрочную тактику для того, чтобы обес­печить правильность всех действий, определить сильные и слабые стороны функционирования организации. Такой подход создает благоприятные условия для постоянного самосовершенствования личности.

Все три типа планов составляют общую систему, кото­рая называется генеральным, или общим, планом, или бизнес-планом функционирования организации.[3]

Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими принципами планирования руководствуются при составлении планов:

1. Полнота планирования — при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.

2. Точность планирования — при составлении планов используются современные методы, средства, тактики и процедуры, обеспечивающие точность прогнозов.

3. Ясность планирования — цель и меры планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве фор­мулировки, доступные всем членам организации.

4. Непрерывность планирования — это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.

5. Экономичность планирования — расходы на плани­рование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем.

Планирование предполагает использование всех мето­дов, тактик и процедур, которые менеджеры используют для планирования, прогнозирования и контроля будущих событий. Все виды техники планирования варьируются от таких традиционных методов, как бюджетные методы, до более сложных — моделирование, разработка планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники планирования позволяет уменьшать неопределенность, повышает точ­ность прогноза, помогает менеджерам отслеживать или анализировать факторы, влияющие на план.

Один из наиболее распространенных инструментов, ко­торый используется при планировании, — это бюджетный метод. С его помощью можно наглядно представить приток и отток наличности, капитала и других ресурсов.

Другой прием техники планирования — анализ окупае­мости. При помощи аналитических данных об окупаемости можно наиболее точно просчитать и соотнести затраты, доходы и производственные мощности. При простых про­ектах анализ окупаемости используется для прогноза коли­чества единиц товара, которое должно быть продано, чтобы доходы сравнялись с расходами либо превысили их.[33]

В 60-е гг. широко применялась такая техника планиро­вания, как оперативное исследование. Речь идет об ис­пользовании научной техники управления для анализа про­блем и оценки возможных решений. Сюда входят теория очередей, игр, имитационное моделирование. Применение той или иной модели в процессе планирования зависит от накопления и анализа объективной информации. Предпо­лагается, что информация должна поступать в каналы управления в достаточном объеме и в нужное время. Это самый ценный актив организации.

Названные модели, хотя и носят количественный харак­тер, успешно применяются для решения качественных воп­росов планирования.[12]

Существует и другая техника планирования, однако сле­дует иметь в виду, что все методы планирования имеют одну общую цель — помочь менеджеру наиболее точно предсказать будущее в развитии организации, поскольку в управленче­ской жизни постоянно присутствуют случайности и неопре­деленное развитие событий. Именно поэтому организации и разрабатывают долгосрочный план, в котором делаются по­пытки определить элементы решения альтернатив.

С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Плани­рование помогает менеджерам лучше справиться с неопреде­ленностью и более эффективно на нее реагировать. Поэтому следует помнить, что неопределенность — это одна из основ­ных причин, по которой планирование может помочь органи­зации лучше управлять в условиях неопределенности, более эффективно реагировать на изменения внешней среды.

1.2. Сущность функции организации

Функция организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношении между всеми подразделениями организации, определении порядка и усло­вий ее функционирования. Это — процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организа­цией целей.

Как уже отмечалось, важная цель планирования — это разрешить неопределенность. Потребность в приспособле­нии к переменам — один из факторов, придающих такое важное значение планированию. Тем не менее сколь бы важным ни было планирование — это только начало. Орга­низация, имеющая большое количество разных планов и не имеющая цельной схемы структуры претворения их в жизнь, обречена на неуспех. Дело в том, что функции планирования и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация объеди­няются. Планирование готовит сцену для того, чтобы реа­лизовать цели организации (организует структуру системы, создает аппарат, который будет "играть" на сцене), а орга­низация как функция управления создает рабочую струк­туру, главным компонентом которой выступают люди. Речь идет о привнесении человеческого фактора в нечто имею­щееся на бумаге (план), в нечто неодушевленное. Это значит, она должна "вдохнуть" жизнь в организацию.

Поскольку концепция организации состоит в сведении воедино всех специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчет­ность для каждого из них.

Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технологии и персонала. Существует ряд элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация смогла вы­полнить свои планы и тем самым достичь своей цели.[9]

Как видно, вне зависимости от типа и масштабов дея­тельности каждая фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд принципов, которыми сле­дует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

1) определение и детализация целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования;

2) определение видов деятельности по достижении этих целей;

3) поручение различных задач индивидуумам (разделе­ние труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

4) координация различных видов деятельности, пору­ченных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух начальников), т.е. каждый член группы должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит (управляет);

5) единство цели — работает ли каждый член органи­зации на общую цель, т.е. никто не должен работать против целей организации;

6) размах контроля или размах менеджмента — отвечает ли каждый менеджер в группе за управляемое им число работников. Нелегко определить идеальное число сотрудни­ков, которыми должен руководить один менеджер. В реаль­ной жизни это число сильно варьируется от организации к организации, от одного управленческого уровня к другому.

Так, высшие руководители контролируют (управляют) не более чем десятью подчиненными, тогда как руководи­тели низшего уровня управления могут руководить гораздо большим числом сотрудников.[34]

В связи с этим можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляемости (количество сотрудни­ков, которыми может эффективно управлять один менеджер), — это время и частота. Т.е. сколько времени нужно менед­жеру проводить с каждым сотрудником и как часто. Естест­венно, что этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.

Таким образом, организация — это вторая функция управления. Из всего множества значений термина "орга­низация" в смысле управленческой функции чаще всего используются два:

1) организация — это структура системы в виде взаи­моотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объе­динены совместным трудом;

2) организация — это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации.[7]

Управлять — означает вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы. Специалисты считают, что не существует единой идеальной модели управле­ния, поскольку каждая фирма уникальна и ей необходимо найти свою форму. Процесс — непрерывный, ибо меняется сама фир­ма и ее среда.

Современная система управления должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эффектив­ности и конкурентоспособности работы предприятия, что осо­бенно важно для малого бизнеса, где без соблюдения этих усло­вий трудно рассчитывать на успех. Организация управления предполагает решение следующих вопросов: создание структу­ры предприятия; распределение полномочий.

Ключевой аспект организации управления — создание струк­туры предприятия. Под структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функцио­нирование и развитие как единого целого. Элементами структу­ры являются отдельные работники, службы и другие звенья ап­парата управления. В рамках структуры протекает управлен­ческий процесс (движение информации и принятие управленче­ских решений), между участниками которого распределены за­дачи и функции управления, а следовательно, права и ответст­венность за их выполнение.

Организационная структура предприятия — средство дости­жения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует стратегии и определяется ею, т.е. первая меняется тогда, когда меняется вторая.[32]

Структура управления выражает форму разделения труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность бизнеса.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отли­чаются большим разнообразием и определяются многими объ­ективными факторами и условиями. Важнейшие из них сле­дующие:

• масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

• производственные и отраслевые особенности бизнеса (производство товаров, услуг, купля-продажа);

• характер производства (массовый, серийный, единичный);

• сфера деятельности фирм (местный, национальный, внеш­ний рынок);

• уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

• квалификация работников.

1.3. Сущность функции мотивации

Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Во всех случаях следует искать мотив поведения.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.[21]

Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники — всего лишь ресурсы, активы, которые мы должны заставить эффективно работать.

Со времени промышленной революции наше общество становилось все более сложным. Технический прогресс ради­кально изменил отношение к труду и повседневному сущест­вованию. В результате менеджер ежедневно сталкивается с проблемой, как мотивировать деятельность сотрудников, т.е. как направить их энергию на имеющуюся работу.

Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда прививают работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги (с точки зрения мотивации труда). Менеджеров всегда интересова­ло, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расшире­ния личных свобод подчиненного, его превращения в час­тичного сопредпринимателя. Чем свободнее становился че­ловек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы.[27]

Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цели организации своими целями.

Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие воз­можности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду — высокими. Значит, мотивировать сотрудников — это затронуть их важные интересы, дать им шанс реали­зоваться в процессе трудовой деятельности.

Современные теории мотивации

Различные теории мотивации психологического и организационно-экономиче­ского направлений можно разделить на две группы:[13];[26]

1) содержательные теории мотивации, основывающи­еся на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе (это термин А.Маслоу, Ф.Герцберга и др.);

2) процессуальные теории мотивации — более совре­менные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).

Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими. С учетом того, что структура потребностей человека определяется его местом в организации или ранее приобретенным опытом, можно сказать, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа (теории). То, что оказывается лучшим для мотива­ции одних людей, оказывается совершенно непригодным для других.

Содержательные теории мотивации. Иерархия потреб­ностей, по Маслоу. Маслоу из всего разнообра­зия потребностей выделяет пять:

1) физиологические потребности;

2) потребности в безопасности и уверенности в будущем;

3) социальные потребности (принадлежность к коллек­тиву, поддержка в коллективе и т.д.);

4) потребности в уважении;

5) потребности самовыражения.

По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (см. прил. 2). Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требу­ют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. [13]

Каждому руководителю необходимо выяснить, какие активные потребности движут людьми. По­скольку со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно работать все время.

Теория Маслоу имеет свои недостатки. Видимо, четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей не существует. Не получила полного подтверждения и концеп­ция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качест­ве фактора мотивации деятельности человека.

В теории Маслоу не удалось учесть индивидуальные особенности людей, а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграж­дений. Разные люди любят разные вещи.

Теория потребностей Мак Клелланда. Данная теория основной упор делает на потребности высших уровней, согласно с чем выделяются три типа потребности: власть, успех и причастность.

Потребность власти - желание воздействовать на других людей. Это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном понимании, а быстрее потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглаше­нием успеха конкретного человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу, так как работники заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений и т.п.

Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 50-х гг. Ф. Герцберг разработал модель мотивации, осно­ванную на потребностях.

Герцберг выделил две категории факторов:

гигиены — политика фирмы, условия работы, зарабо­ток, межличностные отношения и степень непосредствен­ного контроля за работой;

мотивации - успех, продвижение по службе, призна­ние и одобрение результатов работы, высокая степень от­ветственности и возможности творческого и делового роста.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу.[8]

Процессуальные теории мотивации. В рамках про­цессуальных теорий анализируется то, как человек рас­пределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуаль­ные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными потребностями.

Имеется три основные процессуальные теории мотива­ции: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера — Лоулера.

Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание — оценка личностью вероятности определенного события. Теория ожидания под­черкивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение; вознаграждение — валентность (удовлетворенность вознаграждением).

То, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает ответ теория справедливости. Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознагражде­нием других людей, выполняющих аналогичную работу. [14]

Если сравнение показывает дисбаланс и несправедли­вость, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости ис­править дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень затрачиваемых усилий либо уровень получаемого вознаграж­дения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут работать менее интенсивно либо стремиться повысить вознаграждение.

Те же сотрудники, которые считают, что им переплачи­вают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо увеличивать ее.

Основной вывод теории справедливости для практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграж­дение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Менеджеру, однако, следует иметь в виду, что оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Здесь играет роль чувство личного "Я".

Л.Портер и Э.Лоулер разработали комплексную про­цессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости (модель Порте­ра—Лоулера), т.е. в их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера—Лоулера, достигнутые ре­зультаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осозна­ния им своей роли. Результаты, достиг­нутые сотрудником, зависят от трех переменных: затрачен­ных усилий, способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько чело­век верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь как внутренние (чувство удовлетворения, самоуважение и т.п.), так и внешние (похвалы руководителя, премия, продвижение по службе) вознаграждения. Удов­летворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаг­раждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.[22]

Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда. Практика управления подтверждает эту мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

В связи с тем, что существуют различные пути мотива­ции, менеджер должен:

во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют личную философию, которая представляет собой основополагаю­щее поведение.

Разработав личную философию, менеджеры могут со­здать такую рабочую среду окружения, которая будет спо­собствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезнен­но воспринимают правила и регламент организации;

во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мо­тивации рабочих;

в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку, для того чтобы работник был полностью моти­вирован и работал с полной отдачей(эффективно), он дол­жен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одина­ковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечи­вает крепкую основу для мотивации.[23]

1.4. Сущность функции контроля

После того, как составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определе­ны мотивы поведения сотрудников. Остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям уп­равления, — это контроль.

Контроль, как правило, ассоциируют с властью, коман­дованием, "поймать", "уличить", "схватить". Такое пред­ставление о контроле уводит в сторону от главного содер­жания функции контроля.

В самом общем виде контроль означает процесс со­измерения (сопоставления) фактически достигнутых ре­зультатов с запланированными.

Как видно из определения, контроль имеет отношение меньше к отдаванию приказов сотрудникам, а больше — к процедуре оценки успешности выполнения намеченных ор­ганизацией планов и удовлетворения потребностей внутрен­ней и внешней среды.

Слово "контроль" первоначально использовалось в бух­галтерском учете для отражения практики хозяйственной деятельности организации. Именно этим значением пользу­ется некоторая часть управляющих и теоретики бизнеса.

Однако функцию контроля в классическом менеджмен­те следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать организацию на нуж­ном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами (планами).[25]

Некоторые организации создали целые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельно­сти организации. И тот, кто имеет современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить. Для менед­жмента характерно большое количество не только различных видов планов, но и видов и систем контроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а именно: они сопоставляют реальные достижения с прогноз­ными данными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния (результаты), либо усилить действие, если результаты позитивные.

Какую бы технологию контроля мы ни применяли, окончательная цель контроля состоит в том, чтобы обслу­живать различные планы и цели менеджмента.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии:

1) эффективность контроля — определяется успеш­ность, полезность контроля (уменьшение расходов, связан­ных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);

2) эффект влияния на людей - выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая технология конт­роля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);

3) выполнение задач контроля — контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управле­ния организацией; способствовать устранению отклонений, выработке эффективных решений;

4) определение границ контроля - контрольные ме­роприятия не могут осуществляться без ограничений. Дли­на проверяемых отрезков должна позволять выявить откло­нения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.

Различают следующие виды контроля.

1. Предварительный контроль. Он напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления.

Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля явля­ется реализация (не создание, а именно реализация) опре­деленных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов кон­троль достигается за счет анализа тех деловых и профессио­нальных знаний и навыков, которые необходимы для выпол­нения конкретных задач организации, в области материаль­ных — контроль за качеством сырья, чтобы сделать отличный товар. В области финансовых ресурсов механизмом предва­рительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (налич­ных, безналичных) потребуется организации.[30]

В процессе предварительного контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и тера­певтический.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждаю­щие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе про­ведения работ. Чаще всего его объект — сотрудники, а сам он является прерогативой их непосредственного начальни­ка. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппара­ту управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достиже­ния этих целей.

3. Заключительный контроль. Цель такого контроля — помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем — в процессе ее выполнения).

Хотя заключительный контроль осуществляется слиш­ком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информа­цию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, во-вторых, способст­вует мотивации.[17]

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:

1. Этап А - установление стандартов.

Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отноше­нии которых поддается измерению. Данные цели явным образом "вырастают" из процесса планирования. На пер­вом этапе необходимо определить временные рамки и кон­кретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет то, что должна быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей.

2. Этап Б — сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом нужно принять еще одно очень важное решение: на­сколько допустимы или относительно безопасны обнаружен­ные отклонения от стандартов. Эта деятельность наиболее заметна и заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

3. Этап В — принятие необходимых корректирующих действий. Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорого­стоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и проведении контроля следует учи­тывать ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы:

понимают ли сотрудники цели организации?

спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспе­чить существенные, а не тривиальные измерения?

представляет ли действующая система контроля менед­жерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые до­стижения, однако базис, на котором они создаются, оста­нется тем же.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого ко­нечного пункта не существует вообще, так как каждая управ­ленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.[11]

Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций пла­нирования и контроля, а более низкого уровня (линейные менеджеры) больше заняты подбором кадров, организа­цией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирования, организации, моти­вации и контроля. Менеджеров на всех уровнях оцени­вают по двум основным критериям: результативности (т.е. возможности достичь желаемого результата) и эф­фективности (возможности достичь результата с наимень­шими затратами).

2. Осуществление функций менеджмента на предприятии

2.1. Необходимость планирования бизнеса

Планирование - это сложный и непрерывный процесс, сущность которого состоит в том, что руководство фирмы определяет цели и задачи ее деятельности, принимает решения по ним, вырабатывает стратегию, устанавливает способы и сроки достижения запланированного, а также исполнителей и ответственных лиц за использование материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Как показала практика на фирме "Август", применение планирования создает следующие важные преимущества:

• делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;
• проясняет возникающие проблемы;
• стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;
• улучшает координацию действий в организации;
• создает предпосылки для повышения образовательной под­готовки менеджеров;
• увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходи­мой информацией;
• способствует более рациональному распределению ресур­сов;
• улучшает контроль в организации.[4]

Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования.

1.Вновь возникшие частные фирмы. Бурный процесс на­копления капитала привел к увеличению и усложнению деятель­ности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адек­ватных современному рыночному хозяйству.

Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - недоверие к формальному планированию, основан­ное на мнении, что бизнес - это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему.

2.Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные, предприятия. Для них функция планиро­вания является традиционной. Однако их опыт планирования от­носится в основном к периоду централизованно управляемой эко­номики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вто­ричный характер, отражало плановую деятельность на централь­ном и отраслевом уровнях, а, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть, определять соб­ственные цели развития. Поэтому, как и организациям первого типа, государственным приватизированным предприятиям необ­ходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.[5]

Пределы планирования. Возможности планирования в эконо­мической организации фирмы "Август" ограничены рядом объективных и субъективных причин. Рассмотрим наиболее важные из них.

Неопределенность рыночной сферы. Любая экономическая организация, будь то западная фирма или российское предприя­тие, в своей деятельности неизбежно сталкивается с неопреде­ленностью. Фирма не обладает достаточными (полными) данны­ми о своем настоящем и будущем, она не в состоянии предуга­дать все изменения, которые могут произойти во внешней среде. Планирование является одним из способов прояснения внутрен­них, т. е. условий деятельности, уменьшения неопределенности риска.

Однако любой, даже самой крупной фирме не по силам пол­ностью устранить неопределенность, а, следовательно, целиком спланировать свою деятельность. Ведь устранить неопределенность - значит устранить сам рынок, разнообразие несовпада­ющих интересов и действий субъектов рынка. Конечно, фирмы стремятся упорядочить свои внешние отношения путем гибких воздействий, и такие усилия приносят определенный успех.

Сознательное регулирование рыночных отношении частично может осуществляться несколькими способами. Среди них:

вертикальная интеграция;

контроль над спросом;

контрактные отношения;

создание предпринимательских сетей.

Вертикальная интеграция означает присоединение путем сли­яния или поглощения фирмы-поставщика и (или) фирмы-клиен­та. Иными словами, объединяются фирмы, входящие в состав единой технологической цепочки. Таким образом, внешние сдел­ки превращаются во внутрифирменные. В результате фирма по­лучает элементарную гарантию постоянных и стабильных поста­вок сырья, капитала, рабочей силы, а также регулирует затраты на приобретение нужных экономических ресурсов.[10]

Кроме того, применяя подобную интеграцию, фирма сокра­щает свои транзакционные издержки, т.е. затраты на заключение рыночных сделок. Однако возможности вертикальной интегра­ции по преодолению неопределенности ограничены.

Во-первых, она всегда связана с крупными размерами пред­приятия, точнее с большим объемом производства товаров для данного конкретного рынка. Например, фермер не может вклю­чить в свой производственный цикл машиностроительный завод, поставляющий сельхозмашины, поскольку в одиночку он не может воздействовать на уровень цен и объем производства та­кого масштабного завода. В то время как это машиностроительное предприятие могло бы присоединить к себе, например, завод по выпуску электрооборудования для комбайнов.

Во-вторых, связывая рыночные отношения, вертикальная интеграция сводит на нет положительные эффекты конкуренции: стремление предприятий к снижению издержек и повышению качества продукции, выбор наилучшего из поставщиков или клиентов и связанное с этим укрепление конкурентоспособности и устойчивости рыночного положения предприятия. Устраняя конкуренцию и ее результаты, организация ухудшает не только состояние дел на рынке в целом, но и собственное положение, снижает свой хозяйственный потенциал. Поэтому многие зару­бежные фирмы в последние десятилетия отказываются от верти­кальной интеграции, заменяя внутренние сделки более эффек­тивными рыночными.[15]

Контроль над спросом означает, что фирма в состоянии конт­ролировать объем реализуемой продукции путем разнообразного влияния на спрос. Один из вариантов контроля над спросом - установление монопольного влияния на рынке. Фирма, которая яв­ляется крупнейшим поставщиком товара, может самостоятельно регулировать объем спроса и конструировать реакцию покупате­лей на свою продукцию. Однако монопольная власть над спросом достаточно неустойчива и недолговременна. Ей противодейству­ют неизбежно возникающие силы конкуренции (так, у каждого товара могут появиться заменители-субституты), с одной сторо­ны, и антимонопольная деятельность государства - с другой.[4]

Более эффективный и устойчивый источник воздействия на спрос —маркетинговая деятельность фирмы, т.е. не грубое дав­ление на спрос, а приспособление фирмы к потребительским нуждами настроениям. Однако в этом случае силы конкуренции не позволяют установить целиком планируемые и абсолютно устойчивые отношения с потребителями.

Результатом процесса бизнес-планирования на фирме "Август" является система планов. План включает в себя основные показатели деятельнос­ти, которые должны быть достигнуты к концу планового перио­да. По существу, план - это набор инструкций для менеджеров, описывающих роль, которую каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим опреде­ляется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы.

1. Стратегический план, иначе называемый генеральным пла­ном фирмы (часто составляется на 5 лет вперед).

2. Общефирменные планы, составляющие продолжение стра­тегического плана и определяющие главные задачи развития орга­низации. Основой этих планов является план развития фирмы.

3. Краткосрочные планы фирмы и текущие планы подразде­лений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

4. Программы (или планы-программы) и бизнес-проекты. Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выб­ранные стратегии действий. Составной частью этого плана явля­ется политика организации. В него входят глобальные програм­мы организации.[28]

Стратегический план является ориентиром для принятия ре­шений на более низких уровнях. Общие цели организации, опре­деленные в этом плане, конкретизируются в цели текущей дея­тельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, по­скольку ограничивает число ресурсов, необходимых для реше­ния оперативного планирования.

Планы действий любой организации можно охарактери­зовать как наступательные или оборонительные. Наступатель­ные планы предполагают развитие организации: производства новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Такие планы обычно создают об­ладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.

Во многих случаях фирмы довольствуются оборонительны­ми планами, нацеленными на удержание своих позиций на рын­ке и предупреждение банкротства их.[20]

План развития организации оформляется в виде бизнес-плана фирмы. Являясь, по существу, наступательным планом, он включает в себя комплекс взаимосвязанных мероприятий, необ­ходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции и уметь давать ответы на следующие основные вопросы:

• Каковы будут условия спроса в будущем, каких товаров и услуг будут ждать потребители от данной организации?

• Каков должен быть характер внутренних элементов органи­зации, необходимый для ее развития?

• Какими новыми видами продукции должна быть дополнена номенклатура предприятия или какая часть основной продукции должна быть заменена новыми товарами и услугами?

• Каковы должны быть методы предупреждения ошибок при вложениях капитала и разработке новой продукции?

• Каков должен быть диапазон экономических ресурсов, не­обходимый для производства новых товаров и услуг?

• Каковы должны быть организационные способы создания новых производств: будет ли это поглощение в форме скупки (аквизиций) других предприятий, слияние с организациями, про­изводящими нужные продукты, или создание производств соб­ственными силами, путем проведения научных исследований и разработок и осуществления предпринимательских проектов.

Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Этот план включает в себя рекомендации по избавлению от не нужных организации элементов, т.е. от таких элементов, ко­торые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные струк­турные единицы.

Характерной для экономической организации является разра­ботка программ и биснес-проектов.[28] Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни организации. Это могут быть программы по со­вершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и др.

Бизнес-проекты отличаются от программ тем, что они ори­ентируются на определенный аспект жизнедеятельности и раз­вития организации. В них реализуется совокупность идей и за­мыслов предпринимательского характера. Они имеют установлен­ную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, т.е. отличаются высоким уровнем кон­кретной проработки. До последнего времени они преимущест­венно были связаны с созданием и продвижением на рынок но­вых продуктов и услуг фирмы.

Далее в таблице показаны экономические результаты деятельности фирмы "Август". Экономические результаты деятельности фирмы включают следующие статьи: постоянные издержки (земля и здания, транспортные средства, офисное оборудование); дебиторская задолженность; расчетный счет и касса; кредиторская задолженность; налоги; финансирование за счет (акционерного капитала, нераспределенной прибыли).

Таблица 1 (тыс. руб.)

Экономические результаты деятельности фирмы "Август" за четырехлетний период

Статья	2013	2014	2015	2016
Постоянные издержки: Земля и здания Транспортные средства Офисное оборудование	350 180 70	350 150 60	350 190 70	350 180 60
Дебиторская задолженность Расчетный счет и касса	200 19	150 20	100 21	500 25
Кредиторская задолженность Налоги	150 340	140 340	90 350	30 340
Финансирование за счет: Акционерного капитала Нераспределенной прибыли	900 450	900 460	900 470	900 500

Анализируя экономические результаты деятельности фирмы "Август" за четырехлетний период, можно сделать следующие выводы: такие постоянные издержки как земля и здания за последние четыре года остаются стабильными, транспортные издержки имеют тенденцию к уменьшению, издержки на офисное оборудование и станки также остаются стабильными, дебиторская задолженность фирмы в последний год возросла, расчетный счет и касса постепенно увеличиваются, кредиторская задолженность резко уменьшается, а налоги остаются стабильными. Финансирование за счет акционерного капитала остается на прежнем уровне, а за счет нераспределенной прибыли имеет тенденцию к увеличению.

2.2. Организационная структура управления фирмой

Важной функцией управления является функция организации, которая заклю­чается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фир­мы. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.[18]

Административно-организационное управление предполагает определение струк­туры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между ра­ботниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что вязано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. [19]

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, региональный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки фирмы, являются следующие:

• ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

• интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

• систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Можно выделить следующие основные направления перестройки организационных структур управления на современном этапе.[31]

1. В принципах управления: периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями; усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требую­щих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

2. В аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение взаимо­связей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответ­ственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся; вы­деление в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых про­ектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникнове­ния, участия в акционерном капитале; усиление интеграции формально независи­мых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпо­раций; усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежу­точных управленческих звеньев - специализированных подразделений, курирую­щих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продук­ции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяй­ственными подразделениями и административными службами.

3. В функциях управления: усиление стратегического планирования и прогно­зирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и техниче­ской политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разра­ботки продукта до его серийного выпуска; придание приоритетного значения ин­форматике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенст­вования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники; придание большего, чем раньше, значения вопросам про­изводства и управления персоналом; привлечение работников к участию в акцио­нерном капитале фирмы путем приобретения акций, участия в решении вопросов на заседаниях совета директоров и правления; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и вне­дрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к раз­работке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, на­мечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

4. В хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса; применение гибких автоматизированных технологий, широкого использования роботов, станков с числовым программным управлением; углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве; соз­дание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов развивающихся стран, но в особенности в наукоемких перспективных отраслях развитых стран.[35]

Структуру фирмы "Август" можно описать следующими параметрами:

• стандартизация - это степень, с которой процедуры определены для обычной деятельности;
• формализация - это письменные правила и нормативы;
• специализация — разделение рабочей силы;
• централизация — степень, с которой власть концентрируется в управлении" высшего звена;
• конфигурация — это степень управления, количество уровней управления количество контролеров в общей численности штата;
• гибкость — способность организации перестроиться, чтобы адаптировать свою структуру к внешним изменениям среды.

1. По мере усложнения задачи увеличивается степень контроля. Это имеет смысл, так как по мере того, как задачи становятся более разнообразными и сложными, у руководства остается меньше времени помогать подчинен­ным. Однако в сфере услуг нет жесткой связи между сложностью задачи и количеством людей, находящихся в подчинении менеджера. К тому же сте­пень контроля услуг значительно меньше, чем степень контроля производ­ства, вероятно потому, что даже самая простая работа в сервисной фирме (например, служащего розничной торговли) включает относительно слож­ные задачи, большое многообразие заданий, неопределенность ситуации с каждым отдельным потребителем и ответственность за принятие решений при каждой сделке.

2. По мере того как усложняются технологии, растет число людей, подчиняющихся генеральному директору. В производственных компаниях усовершенствование технологий создает в организации больше самоуправляющихся групп. Это означает, что генеральный директор имеет меньше прямого влияния на эти группы и, следовательно, может их контролировать, вырабатывая директивы генеральной политики. Но для услуг верно обратное. Количество людей, отвечающих перед директором, уменьшается по мере усложнения процесса покупки услуги. В сфере услуг наиболее сложными процессами управляют сотрудники более низкого уровня. Ди­ректор работает на административном уровне, он скрыт от прямых контак­тов с потребителем и упорядочивает окружающую среду.

3. По мере того как усложняются технологии, увеличивается количество уровней управления. Это в основном обязано большому количеству поддержи­вающих систем, необходимых для защиты технологии в компании, ориен­тированной на производство. И снова в сфере услуг действительна противоположная ситуация. Количество уровней управления связано со сложностью процесса покупки обратно пропорционально. Сервисные фир­мы имеют горизонтальную структуру, так как персонал, лично обслужива­ющий потребителей, должен обладать полномочиями и автономностью, чтобы полностью выполнить процесс обслуживания. К тому же чем больше уровней управления, тем больше необходимо времени для того, чтобы при­нять и выполнить решение, при этом происходят задержки в получении об­ратной связи, а решение становится более рискованным. Услуги по своей природе требуют от сотрудников, чтобы решения принимались на месте, а обратная связь поступала немедленно.

4. По мере того как увеличиваются размеры организации, ее структура ста­новится все более сложной. Таким образом, по мере роста занятости существу­ет тенденция, что производственные компании становятся специализирован­ными, стандартизированными и увеличивают уровни управленческого контроля. Многие сервисные фирмы, напротив, несмотря на свои размеры, стремятся к небюрократической форме организации, менее формальной организационной структуре.

Питер Друкер, хорошо известный эксперт по управленческим проблемам, предположил, что развернутая деятельность любого вида будет следовать директивам сферы услуг, значительно сокращая управленческие уровни и число ме­неджеров, давая при этом больше автономии рабочим передового плана. Он предсказал, что типичный бизнес XXI в., наиболее вероятно, будет напоминать не сегодняшнюю производственную компанию, а больницу, университет или симфонический оркестр. Его предсказание кажется вполне правдоподобным.[17]

Структура фирмы "Август" — это его внутреннее строение, совокупность функцио­нальных областей, уровней управления и специализированных подразделений, каж­дое из которых имеет определенное назначение и связи с другими подразделениями по горизонтали и по вертикали для обеспечения деятельности предприятия.(см. прил.3)

Отсюда следует принцип построения структуры — образование взаимосвязан­ных функциональных областей и специализированных подразделений путем гори­зонтального разделения труда, а также формирование уровней управления по верти­кали.

Горизонтальное разделение труда осуществляется на основе технологии произ­водства путем организации служб и подразделений, специализированных в выполне­нии определенных видов работ и технологических процессов. При этом нельзя чрез­мерно увлекаться специализацией, так как это приведет к дроблению работ и умень­шению их содержательности для персонала, а, значит, к отчуждению работников от общего результата работы предприятия и снижению их творческой активности.

Формирование уровней управления по вертикали производится исходя из норм управляемости, чтобы на каждом уровне управления начальники справлялись с объе­мом работ при управлении своими подчиненными. Для этого нужно сначала опреде­лить количество менеджеров нижнего уровня для управления участками работ, где персонал непосредственно выполняет свои производственные функции. После этого, также исходя из обеспечения норм управляемости, нужно определить необходимое количество менеджеров для более высоких уровней - для управления подразделениями, службами и так далее.

Для организации работы предприятий применяются бюрократические, адаптивные или смешанные структуры. Перед построением структуры необходимо опреде­лить состав линейных и штабных полномочий для того, чтобы предусмотреть в струк­туре соответствующие подразделения. Для крупных организаций важно также обес­печить оптимальное соотношение между централизацией и децентрализацией управления.[24]

В следующей таблице представлен бюджет коммерческих расходов фирмы "Август"

Таблица 2

Бюджет продаж фирмы "Август" на 2016 год

Показатели	2015г фактически	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	2016г
Запланированные продажи, ед.: гарнитур Калина 5 гарнитур Ирис 10 мягкий уголок Цена за единицу, тыс. руб.: гарнитур Калина 5 гарнитур Ирис 10 мягкий уголок Запланированные продажи, тыс. руб.: гарнитур Калина 5 гарнитур Ирис 10 мягкий уголок	185 93 210 15,5 28 5,25 2867,5 2604 1102,5	49 23 65 15,5 28,3 5,4 763 652,5 353	50 22 55 15,6 27,9 5,3 780,3 615,3 291.5	54 19 48 15,7 28,3 5,4 847,8 537,1 260,7	50 26 45 15,9 28,4 5,5 795,1 737,6 247,5	203 90 213 17 30,6 5,85 3186,2 2542,5 1154,7
Итого продаж, тыс. руб.:	6574	1768,5	1687,1	1645,6	1780,2	6883,4

Бюджет продаж - это план реализации продукции в натуральных показателях. Его составляют исходя из бюджета производства с учетом производственных мощностей и бюджета производственных запасов.

Проводя анализ бюджета продаж фирмы "Август", можно увидеть, что такие показатели, как запланированные продажи, цена за единицу продукции имеют тенденцию к повышению в течение всего рассмотренного периода. Так, объем запланированных продаж возрос по сравнению с 2015 годом на 5%.

Процедура построения структуры предприятия, как правило, включает следую­щие основные этапы работ:

1. Анализ внешней среды, миссии, стратегии и технологии предприятия и опре­деление наиболее подходящей структуры (бюрократической, адаптивной или смешан­ной) с учетом величины предприятия.

2. Анализ технологии производства, выделение видов работ и технологичес­ких процессов, которые, требуют специализации исполнителей и соответствующего оборудования.

3. Организация специализированных подразделений для выполнения отдельных видов работ и технологических процессов — разделение труда по горизонтали (департаментализация).

4. Организация штабных подразделений для выполнения функций по обслужи­ванию и консультации линейных подразделений.

5. Определение (исходя из норм управляемости) количества уровней управления с учетом оптимальной цепи команд.

6. Интеграция — установление взаимосвязи между подразделениями по вертика­ли и по горизонтали для обеспечения единства усилий всех подразделений для дости­жения целей предприятия.[36]

При выполнении этих этапов работ необходимо иметь в виду особенности выб­ранного на первом этапе типа структуры и, что не менее важно, — возможность ее изменения. Так, например, если предварительно была выбрана функциональная бю­рократическая структура, то при ее построении может получиться громоздкая непо­воротливая структура с большим количеством уровней управления. В этом случае можно попробовать применить дивизиональную структуру, выделив по горизонтали самостоятельные области деятельности и предоставив руководителям этих областей расширенные полномочия с непосредственным подчинением высшему руководству, сократив тем самым промежуточные уровни управления этими областями.

В процессе построения структуры необходимо иметь в виду, что этапы работ по построению структуры предприятия тесно связаны и пересекаются с работами по созданию системы управления.

2.3. Мотивы и цели трудовой деятельности

Люди не всегда осознают, почему они поступают так или иначе. Но, несмотря на это, их поведение определяется теми или иными мотивами. По существу, термин "мотив" служит для обозначения побудительной силы, повода к действию и приме­няется людьми для определения всех тех факторов, которые вы­зывают какие-либо действия.

Мотивация — это совокупность побудительных сил челове­ческой деятельности. Опытные руководители стараются учиты­вать реальные цели работника, его жизненные ценности, ожида­ния и нужды и через них воздействовать на его поведение.[16];[29]

Одним из достижений этого подхода является самоуправле­ние. Человек, разделяющий цели и ценности своей фирмы, способен сам устанавливать задачи, находить пути их решения и контролировать себя.

Руководствуясь своей мотивацией, без внешнего принужде­ния, он достигает больших результатов в труде. Разумеется, это возможно лишь в том случае, удовлетворены первичные работника, высока производства и ­ны необходимые для такого Эта идея возвышение потребностей простых (пища, секс, безопасность) к сложным (самоусовершенствование, ­утверждение, самоактуализация).

Итак, чего ждет человек своей работы? проведенному опросу персонала фирмы "Август", сформулировано 10 (в порядке

1. с коллегами, другого как

2. увлекательная работа.

3. Одобрение и хорошей работы.

4. Возможность самосовершенствования.

5. Взаимодействие с людьми, интересующимися предложениями об работы.

6. Возможность думать а не выполнять при­казы.

7. Возможность результаты своего

8. под руководством и квалифицирован­ных людей.

9. выполнение которой сопровождаться на­пряжением.

10. Доступ к информации, касающейся работы и ­ния фирмы в [10]

Все пункты относятся к разряду высших Предполагается, что более низкого — в вы­сокой безопасности работ, гарантиях — Однако и возможны более механизмы удовлетворения потребностей. Выделяется уровня потребностей: минимальный, обеспечивающий выживание; , поддерживающий у способность с отдачей трудиться и отражающийся в бюджете; уровень роскоши, удовлетворение потребностей самоцелью или демонстрации высокого положения.

Мотивы, формирующиеся у под воздействием обстоятельств, «включаются» влиянием стимулов лат. stimulus — палка, которой в древнем Риме живот­ных). Стимулы могут внутренними (отношение к делу, моральные и проч.) и внешними (действия людей, предоставляющиеся возможности).

На основе мотивации люди спокойнее, быстрее, тратят меньше лучше усваивают ­ния и знания. Но побуждение к является ре­зультатом взаимодействия совокупности потребностей, ко­торые меняются, и, мотивировать, руководитель определить эти и найти их удовлетворения.[29] этого следует, добиться желаемого можно двумя подобрать человека с заданным уровнем ­ренней мотивации воспользоваться внешней.

По содержанию бывают экономическими и неэкономическими. Суть стимулов состоит в что люди в результате требований, предъявляемых к ним, получают выгоды, повышающие благосостояние. Они быть прямыми доход) или облегчаю­щими прямых (дополнительное время, позво­ляющее заработать в другом месте).

Неэкономические стимулы на организационные и моральные. Положительное на мотивацию например, информирование об планирование профессиональное и карьеры, оценка, продвижение службе. Однако грани между и неэкономическими не существует, и на практике тесно переплетены, друг друга, а порой просто Например, повышение в должности и с ним денежного вознаграждения не только приобретения дополнительных благ, но и известность, уважение,

Классический стремится прежде к продвижению службе, власти, статусу, независимости. В то же у многих велико желание под покровительством, и в тяжелом материальном они не на путь предпринимательства даже иных способов дела у нет.

Для руководства людьми менеджер должен бы в чертах представлять, хотят и не хотят подчиненные, каковы мотивы их в каком ­ношении они как можно на них и каких результатов этом ожидать. из этого, либо изменяет структуру их развивая желательные и ослабляя либо осуществляет стиму­лирование действий.

В же время отметить, что мотивацией и результатом деятельности нет однозначной поскольку здесь много случайных субъективных факторов, например, как настроение в момент, понимание влияние третьих [14]

В с трудовым РФ размер ­риального определяется с результатов труда ра­ботника, его непрерывного работы в ор­ганизации. оно распространяется штатных сотрудников, а также персонал учреждений социально-бытовой проработавших полный год.

Положение о выплате вознаграждения админи­страцией и с выборным органом (если имеется), а оно выплачивается подведения ито­гов хозяйственной

Премия считается неординарным поскольку должна лишь в случаях. В индивидуальную премию выплачивать один в год, это более иначе она в заработную и лишится Исследования показали, премирование мотивирует чем ежегодное зара­ботной платы.

Рабочих премируют по за достижение показателей, служащих и специалистов — показателей. Основанием премирования служат ресурсов, увеличение реализации и снижение издержек, курса акций, по­вышение качества, рода научные успешная работа предотвращению тех иных проблем, заслуги перед Целесообразно заранее процент премии итогам года и корректировать его в соответствии с сотрудника.

Для того премия играла действенного стимулирующе­го фактора, величина, как в свое время Ф. Тейлор, составлять не 30% основного Современная практи­ка показывает, величина премии низшем уровне может быть на среднем на высшем

Кроме того, премирования предопределяется выбором системы их в от роли и характера подразделений, должностей; ориентацией реальный вклад в конечные результаты, и качество общие итоги организации; конкретностью, гибкостью критериев достижений работников.

Общими премирования являются за любые, самые малые своевременность, потенциальная величины премий, пересмотр критериев в связи с изменением условий организации и экономического положения.

В заключение можно о косвенном сво­бодным временем. Его конкретными являются сокращен­ный рабочий день увеличенный отпуск, компенси­ровать повышенные физические нервно-эмоциональные затра­ты организма (например, транспорте, горных в сфере и проч.); или гибкий делающий режим более удобным человека, что заниматься другими предоставление отгулов часть сэкономленного выполнении работы пока не в отечественной достаточного распространения.

Любая действующая система стимулирования имеет недостатков. Так, слабо учитывают и сложность не всегда личному вкладу, как средства, для их обычно ограничены и чаще всего пропорционально окладу. (в том и штрафные не может весь объем поскольку многие функции вообще фиксируются в инструкциях и актах.

Эти и другие пытаются преодолеть различными способами. в ряде применяется так компенсация по кафетерия — при которой позволяется выбирать в допустимых пределах дополнительных вознаграждений в соответствии с потребностями.

Коммерческие расходы фирмы - это все связанные с деятельностью. Они в себя показатели как: и продвижение оклады торговых командировочные расходы. бюджета коммерческих показал, что по коммерческим фирмы "Август" остаются стабильными.

Как отмечалось, к способам мотивации организационные и

Организационные включают в себя, прежде привлечение работников к участию в делах организации, которое что им право голоса решении ряда как правило, характера. Важную играет мотивация приобрести новые знания и навыки, делает работников независимыми, самостоятельными, им уверенность в завтрашнем дне. обогащением содержания труда заключается в предоставлении более содержательной, интересной, социально работы, соответствующей их личным и склонностям, с широкими перспективами и профессионального дающей возможность свои творческие осуществлять контроль ресурсами и собственного труда, каждый по должен быть себе шефом. [8]

Морально-психологические методы стимулирования следующие основные

1. условий, при люди испытывали профессиональную гордость за то, лучше других справиться с работой, причастность к ней, личную за ее ощущали бы результатов, конкретную важность для Для того работа приносила задание должно известную долю и возможность успеха.

2. Присутствие вызова, обеспечение каждому на рабочем месте свои способности, себя в в его иметь доказательства что он что-то сделать, это «что-то» получить имя создателя. Например, работники получают подписывать документы, в разработке которых принимали учас­тие, дает им ощутить свою

3. которое может личным и Суть личного признания в том, особо отличившиеся упоминаются в докладах высшему органи­зации, ему, их поздравляет админи­страция по праздников и дат. В стране широкого оно еще получило. Публичное призна­ние знакомо намного лучше.

В соответствии с РФ образцовое трудовых обязанностей, производительности труда, качества продукции, и безупречная нова­торство в и другие вознаграждаются объявлением ценным подарком, грамотой, занесением в Книгу почета и на Доску Правилами внутреннего ­ка могут предусмотрены и поощрения, например ­ные своей организации.[2]

За особые трудовые работников представляют к поощре­нию, награждению и медалями, грамотами, нагрудными присвоению почетных и званий по данной

Работникам, успешно и выполняющим свои ­довые предоставляются в очередь преимуще­ства и в области и жилищно-бытового при продвижении, перевод на квалифицированную работу на высшую (при наличии необходимой подготовки, и личных

4. К морально-психологическим методам относятся высокие цели, которые воодушевляют на эффективный, а порой и труд. Поэтому задание руководителя содержать в элемент вызова.

5. стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного и терпимости к ошибкам и внимательное отношение стороны руководства и товарищей по

Нужно иметь в что перечисленные и морально-психологические факторы мотивируют в зависимости от пребывания в и после 5 лет ни из них обеспечивает мотивацию в должной мере, удовлетворенность работой

2.4. Внутренний контроль в системе управления фирмой

Принципы эффективности и требования к внутреннего контроля.(см. 4)

Ключевое условие успешного системы внутреннего организации — соблюдение принципов — основных охва­тывающих деятельность в

1. ответственности гласит: субъект внутреннего ра­ботающий в организации, ненадлежащее выполнение функций дол­жен нести административную и ответственность. Ответственность быть формально за выполнение конт­рольной ясно очерченной и формально закрепленной конкретным субъек­том. В случае субъект будет в мере осуществлять [6]

2. Принцип неразрывно связанный с предыдущим, означа­ет: нельзя предписывать функции, необеспеченные для их не должно средств, несвязанных или иной При определении субъекта контроля быть предписан ­ствующий объем и возможностей и наоборот.

3. Принцип сообщения об гласит: информация отклонениях должна представлена лицам, принимать решения соответствующим отклонениям, в максимально короткие Если сообщение нежелательные последствия усугубляются: объект уже в состояние (действие), лишает смысла проведенный контроль. предварительном контроле сообщение о возник­новения отклонений лишает смысла контроль.

4. Принцип интеграции любой элемент не может ­вать Контроль необходимо в корреляции с другими эле­ментами в едином процесса управления. решении задач, с контролем, создаваться надлежащие для тесного ра­ботников различных направлений.

5. Принцип контролирующей и систем гласит: ­пень системы внутреннего должна соответствовать слож­ности подконтрольной системы. справиться с в подконтроль­ной системе только такое устройство, которое достаточ­но разнообразно. Необходимо, адекватность достигалась в главном, в чтобы звенья внутреннего контроля гибко настраи­ваться на соответственных звеньев объектов внутреннего ­ля

6. Принцип постоянства постоянное адекватное сис­темы внутреннего контроля вовремя предупреждать о возможности возник­новения и своевременно выявлять.

7. Принцип комплексности объекты различного должны быть ­чены контролем; нельзя общей эффективности, контроль только относительно узким объектов.

8. согласованности пропускных различных звеньев ­темы контроля гласит: в различных сопряженных системы внут­реннего контроля обеспечиваться согласование данных. Смысл ­тродействия программы, контролирующей товаров на соблюдения лимита, если «узким оказывается скорость ин­формацией между сбыта (коммерческим) и бухгалтерией, или данных вручную не имеющим подготовки.

9. разделения обязанностей функции между рас­пределяются таким образом, за одним не были одновре­менно следующие функции: операций с активами, регистрация операций, обеспечение данных активов, ­ление инвентаризации. Во злоупотреблений и эффективности кон­троля функции должны распределены между лицами.

10. Принцип разрешения и одобрения гласит: быть обеспечено ­ное и одобрение финансово-хозяйственных операций ­ми лицами в их полномочий. разрешение — формальное решение относительно общего хозяйственных операций, относительно какой-либо операции. Формальное — это ­ретный случай общего разрешения, администрацией. Без формально установленных санкционирования невозможно систему внутреннего организации не

Все выше принципы порядок их зави­сит от конкретных

Основные требования к системы внутреннего хотя и являются принципами, также обусловливают функционирование си­стемы внутреннего

1. Требование подконтрольное субъекта внутреннего рабо­тающего в организации. В должностных инструкциях предусматривать сле­дующее условие: выполнение функций каждого должно быть на предмет другому субъекту контроля без ­го бы то было дублирования. В надлежащем исполнении функций такими внутреннего контроля, председатель правления, вице-президент, главный директор, неисполнительный главный аудитор, контроллер, председатель комиссии заинте­ресованы прежде всего организации. Поэтому перечисленных выше должна контролироваться организации посредством независимых экспертов профиля, в числе внешних

2. ущемления интересов. создавать специальные ­вия, которых любые ставят какого-либо или подразделе­ние в невыгодное и побуждают к регулированию мест». Необходимость условий обусловливается появления от­клонений, в которых работники или заинтересованы.

3. Недопущение концентрации первичного контроля в руках одного Сосредоточение первичного в одних может привести к недостоверно­му учету в данного лица.

4. Требование заинтересованности Функционирование системы контроля не быть эффективным честности, должной ­сованности и участия должностных управления.

5. Требование добросовестности и субъектов внутрен­него контроля. персонал организации, в служебные функции входит осуществление не обладает характеристиками, то идеально орга­низованная системы контроля не быть эффективной.

6. Требование (пригодности) методологии контроля. Ставящиеся центрами ответственности цели и должны быть Необходимо целесообразное контрольных функций. внутреннего контроля и применяемые методы быть целесообраз­ными.

7. непрерывности развития и совершенствования. Со даже самые методы управления Система внутреннего должна быть таким образом, можно было ее «настраивать» решение новых возникающих в изменения внутренних и внешних условий организации, и возможность ее и модернизации.

8. приоритетности. Абсолютный над обычными ­тельными (например, мелкими не имеет и только от­влекает силы более важных Но если руководство считает, какие-либо области организации имеют значение, то в каждой такой обязательно должен налажен контроль, если эта с трудом измерению по «затраты-эффект».

9. Исключение этапов шагов в проведении Конт­роль необходимо организовывать так как часто связано с дополни­тельными затратами и средств.

10. Требование оптимальной (или адекватности Динамичность, устойчивость, функционирования системы ­го контроля единством и уровнем централизации организации. Оргструктура соответствовать размерам и степени сложности Конечно, у типа оргструктур свои недостатки, медленное движение и принятие в линейно-функци­ональной структуре несовпадение интересов и «низов» в многоуровневой иерархии структуры. Необходимо сильные и сторо­ны варианта.

11. Требование ответственности. Каждая контрольная фун­кция должна закреплена только одним центром Во избежа­ние недопустимо закрепление функции за или несколькими ответственности. Но нескольких контрольных за одним ответственности вполне Например, отдельной функцией главного является контроль хо­зяйственных операций предмет их законодательству Российской Фе­дерации. же должен ответственность за до руководства ­мации о Контрольная функция аудитора в случае — проверки на качества исполнения своей конт­рольной функции. Аудитор и законность операций, но ­ственность должен нести не обнаружение операций, отраженных Данное требование распространяется на когда во ошибок или\и отдельных должностных (центров ответственнос­ти) принимается коллегиальное (например, принятие по сбытовой

12. потенциального функционального Временное выбы­тие отдельных внутреннего контроля должно прерывать про­цедуры. Для этого работник (субъект контроля) должен выполнять контрольную вышестоящего, нижестоящего и одного-двух работни­ков уровня во потери адекватной с объектом за вре­мя их Данный принцип и на ответственности.

Совокупность указанных выше и требований — основа эффективного системы внутреннего

Управленческие - это расходы фирмы связанные с или коммерческой фирмы: затраты содержание помещений, и отопление, услуги связи, и проценты кредиты. Анализ расходов фирмы "Август" показал, все показатели растут, за этого денежные на управленческие увеличиваются в на 20% в год.

Заключение

Разработка данной темы тем, что - сравнительно наука, и сегодняшнего момента прекращается полемика поводу того, такое менеджмент: об управлении искусство управления, то и или это многих научных об управлении. мнения на момент не

Из всего выше можно сделать выводы:

Планирование - есть необходимое и действие, сущность состоит в что руководство определяет цели и задачи производственной принимает решения ним, вырабатывает устанавливает способы и сроки достижения а также и ответственных за использование финансовых и резервов и Планирование включает виды: финансовое, технико-технологических показателей, и сбыта инновационное.

Организация является процессом и деятельность менеджера, с определением и управленческой решением кадровых распределением полномочий и ответственности, организацией отделов и ведением деловых представительством, приемом организацией рекламы.

Сотрудникам фирмы быть обеспечены мотивы к в противном даже хорошо и организованная фирмы не желаемого результата. стимулом к является высокая плата и Но более мотивация предусматривает работников моральное духовный комфорт, самоутверждения, справедливое работы и оплаты, удовлетворение труда. Менеджер постоянно следить этими процессами и совершенствовать мотивационную

На фирме быть обеспечен контроль, который внутренний и общий и периодический и Необходимо контролировать расходования материальных и финансовых средств, технический и контроль, контроль продукции, проверять и соответствие конкретных видов Контроль будет лишь тогда, по итогам в ходе проведения применяются по устранению и причин, нежелательные явления.

В данной были рассмотрены основные функции планирование, организация, и контроль конкретном предприятии.

В целях производственной деятельности "Август", в рыночных условиях, порекомендовать следующие

1. Руководству необходимо разработать и документально закрепить деловую концепцию (определить, что из себя каковы ее и конкурентные каково желаемое на рынке). запланировать такой мероприятий, который привести эту концепцию к и совершенствованию успешной реализации целей, укреплению позиций на Такими плановыми могут стать о финансовой, инновационной, снабженческой, инвестиционной, учетной и кадровой политике. плановые документы разработать с глубокого анализа и проведением необходимых каждого элемента и выбора имеющихся альтернатив приемлемых.
2. Руководству фирмы провести анализ существующей структуры и произвести корректировку. Рекомендуется положение об структуре, в должны быть все организационные с указанием функциональной, методической направления их функции, которые выполняют, установлен их взаимоотношений, и ответственность, распределение видов ресурсов, функций по этим Необходимо разработать план документации и документооборота, штатное должностные инструкции с указанием прав, и ответственности структурной единицы.
3. Система денежных выплат обеспечить большинству желательный уровень при условии отношения к и выполнения обязанностей. Удовлетворенность вознаграждением, его уровнем стимулирует людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает к ней новых В целях мотивации к персонала фирмы "Август" можно рекомендовать 55% фиксированной ставки заработной Остальные же выплат должны от объема продукции. Другим по повышению к труду рекомендовать введение графика работы, позволит сделать работы более для человека.
4. Руководству необходимо разработать типовые процедуры конкретных финансовых и хозяйственных операций. позволит упорядочить работников по контроля финансово-хозяйственной эффективно управлять оценивать уровень (качества) информации принятия управленческих Для того, повысить качество на фирме "Август" руководству периодически создавать комиссии, для нанять консультанта-ревизора.

Предложенные мероприятия по производственной деятельности "Август" позволят повысить эффективность по параметрам:

• обеспечить эффективное функционирование, и максимальное установленным целям) фирмы в конкуренции;
• сохранить и эффективно использовать и возможности
• своевременно и минимизировать финансовые и риски в фирмой;
• сформировать современным меняющимся хозяйствования систему обеспечения всех управления, позволяющую адаптировать функционирование к изменениям внутренней и среде.

Список источников

1. Налоговый кодекс Федерации (в частях). –с изм. 28.12.2016г.
2. Трудовой кодекс Федерации. - с на 3 2016 г.
3. Берл Г., Киршнер Мгновенный бизнес-план. быстрых шагов к успеху. - с англ. - М.: Дело - 1995. - 80с.
4. Бизнес-план инвестиционного проекта: Отечественный и Современная практика и документация: учеб.пособие / Под ред. В.М. Попова,-М.: Финансы и статистика, 2011. - 430с.
5. Бизнес-планирование: Учебник/ ред. В.М. и С.И. – М.: и статистика. – 2000. –
6. Бурцев В.В. контроль: основные понятия и организация проведения // Менеджмент в и за - 2002.- №4.
7. Вершигора Менеджмент: Учеб. пособие – ИНФРА-М. - .-256с.
8. Веснин Практический менеджмент Пособие по работе – Юристъ. - 3.-
9. Герчикова И.Н. Менеджмент: 4-е изд-е. – М.:Юнити. - 2010.-512с.
10. Грибов В.Д. Основы Учеб.пособие. – М.: Финансы и статистика. -2007. – 160с.
11. Инновационный менеджмент. Пособие/ Под Л.Н. Оголевой. - М.: ИНФРА-М. - 2004. -
12. Кабушкин Н.И. Основы Учебник для .-11-изд. – М: Новое - 2009.- 336с.
13. Котлер Ф. Маркетинг. анализ, планирование, контроль. 9-е изд-е; 2-е изд-е. – Питер Ком. - 1999. –
14. Мазманова Б.Г. Управление труда. Учеб. - М.: и статистика. - 2003. - 367с.
15. Маркова Кузнецова С.А. ский Курс лекций. -М.-Новосибирск : ИНФРА-М - кое соглашение, 2007. - 287 с.
16. Маслов Е.В. Управление предприятия. Учеб. - М.: - 2003. - 312с.
17. Менеджмент в услуг. Учебник вузов/Под ред. Уколова. – Луч. – – 348с.
18. Менеджмент и бизнеса в компаниях./ Под В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика. – – 384с.
19. Менеджмент, маркетинг и образования. Учеб. Пособие.-2-е / Под ред. шина. – Н.Новгород: – 2004. – 526с.
20. Менеджмент (Современный менеджмент)/ Под Ф.М. Русинова. – М.: ИД ФБК – ПРЕСС. – . – 504с.
21. Мескон Альберт М., Ф. Основы Перевод с -3-е изд. – М.: Дело. - 2012. – 672с.
22. Молл Е.Г. организационное поведение. пособие. – Финансы и – 2000. – 156с.
23. Новицкий Н.И. Основы организация и производства. - М.: и статистика. - 2014. - 256с.
24. Огвоздин В.Ю. Структура и принципы менеджмента // Менеджмент в и за - 2002.- №6.
25. Практикум менеджменту. Деловые Учеб. пособие./Под Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая - 2015. - 376с.
26. Управление и корпоративный контроль в акционерном обществе. пособие/ Под Е.П.Губина. – Юристъ. – 2007. –
27. Управление организацией. Учебник/ ред. А.Г.Поршнева.- 3-е изд-е перераб. и доп. – ИНФРА-М. – 8. – 668с.
28. Управление персоналом Практикум/ Под А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М. – 2012. –
29. Управление персоналом организации. -4-е изд. / ред. А.Я. Кибанова. – ИНФРА-М. – 0. – 695с.
30. Управление современной Учебник для Под ред. Мильнера и Лииса. – ИНФРА-М. – – 585с.
31. Управление социально-экономическим развитием Под ред. Львова. – Экономика. – – 703с.
32. Управление финансами (финансовый анализ)/ ред. Л.В. – М.: Издательский дом – 2000.-
33. Уткин Э.А. Финансовый Учебник для – М.: – 2007. – 265с.
34. Файоль А., Г., Тейлор Форд Г. - наука и – М.: – 1992. – 351с.
35. Фатхутдинов Р.А. Инновационный Учебник для 6-е изд.–С.-Пб. – 2011. – 448с.
36. Хаксевер Рендер Б., Р.С., Мердик Управление и в сфере 2-е междунар. СПб.: Питер. – 2002. –

Приложения

Приложение 1

Иерархия потребностей Маслоу

Приложение 2

Структура менеджмента

Руководитель

Начальник производственного подразделения

Заместитель руководителя по финансам и кадрам

Производственный цех

Отдел кадров

Финансово-экономический отдел

Бухгалтерия

Организационная структура "Август"

Приложение 4

Классификация контроля

Признак классификации	Элементы класса внутреннего контроля
Форма контроля	1. Внутренний аудит 2. Структурно-функциональная форма внутреннего контроля
Уровень автоматизации контроля (признак типологии внутреннего контроля)	Неавтоматизированный внутренний контроль Не полностью автоматизированный внутренний контроль Полностью автоматизированный внутренний контроль
Методические приемы контроля	1.Общенаучные методические приемы контроля (анализ, синтез, индукция, дедукция, редукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, эксперимент и др.) 2 Собственные эмпирические методические приемы контроля (инвен­таризация, контрольные замеры работ, контрольные запуски оборудования, формальная и арифметическая проверки, встречная проверка, способ обратного счета, метод сопоставления однородных фактов, служебное расследование, экспертизы различных видов, сканирование, логическая проверка, письменный и устный опросы и др.) 3. Специфические приемы смежных экономических наук (приемы экономического анализа, экономико-математические методы, методы теории вероятностей и математической статистики)
Значимость субъектов внутреннего контроля (с точки зрения контрольной деятельности)	Контроль, осуществляемый субъектами внутреннего контроля 1-го, 2-го, 3-го, 4-го и 5-го уровней
Иерархичность объектов контроля	1. Контроль системы объектов в целом (всей коммерческой организации) 2. Контроль подсистем системы объектов 3. Контроль отдельных объектов
Стадии проведения контроля	1. Предварительный контроль 2. Промежуточный контроль 3. Конечный контроль
Функциональная направленность контроля	1. Администраторский контроль 2. Финансово-экономический контроль 3. Бухгалтерский контроль 4. Правовой контроль 5. Технический контроль 6. Технологический контроль 7. Кадровый контроль 8.Контроль, направленный на обеспечение безопасности коммерческой организации
Характер взаимоотношений контролирующего и контролируемого работников	1. Контроль, обусловленный отношениями подчиненности 2. Контроль, не обусловленный отношениями подчиненности
Временная направленность контроля	1. Стратегический контроль 2. Тактический контроль 3. Оперативный контроль
Пространственный аспект	1. Входной контроль 2. Процессный контроль 3. Выходной контроль
Величина (сложность) объекта контроля	1. Тематический контроль 2. Комплексный контроль
Источники данных контроля	1. Документальный контроль 2. Фактический контроль 3. Автоматизированный контроль
Способ взаимоотношений работников	1. Односторонний (функционально-принудительный) контроль 2. Взаимный (двусторонний или многосторонний) контроль
Этапы получения информации	1. Первичный контроль 2. Сводный контроль
Характер отношения к объекту	1, Направляющий контроль 2. Фильтрующий (этапный) контроль
Характер контрольных мероприятий	1. Плановый контроль 2. Внезапный контроль
Периодичность проведения контрольных мероприятий	1. Систематический контроль 2. Периодический контроль 3. Эпизодический контроль
Полнота охвата объекта контроля	1. Сплошной контроль 2. Не сплошной контроль
Время осуществления контрольных действий	1. Предварительный контроль 2. Текущий контроль 3. Последующий контроль
Интенсивность проведения контроля	1. Контроль, осуществляемый в облегченном режиме 2. Контроль, осуществляемый в нормальном режиме 3. Контроль, осуществляемый в усиленном режиме
Фазы воспроизводственного цикла	1.Контроль снабженческо-заготовительной деятельности 2. Контроль производственной деятельности 3. Контроль финансово-сбытовой деятельности