Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции организационной культуры

Содержание:

Введение

Организационная культура –это сложное социальное явление, формирующееся внутри организации под влиянием определенных факторов. В силу своей социальной природы личность сильно подвержена влиянию организационной культуры. Вместе с тем личность оказывает воздействие на формирование и изменение самой организационной культуры.

Изучение организационной культуры связано как с экономикой, так и с социологией труда. Как любое социальное явление, организационная культура не существует без человеческого сообщества. С одной стороны, организационная культура регулирует все отношения людей в данном сообществе–организации, с другой –является продуктом этих отношений. Сформировав культуру на базе своих представлений, установок, ценностных ориентаций, люди тем самым определили технологию, способ деятельности и существования организации. Организационная культура формирует отношение к труду, влияет на степень удовлетворённости трудом, на особенности организации труда.

Сегодня управление персоналом является важной составляющей, учитывая рост экономики, основанной на знаниях. Кадровые ресурсы в любом предприятии, малом или среднем, являются важной областью изучения. Если эффективно управлять, то человеческие ресурсы могут положительно отразиться в реализации целей предприятия в качестве неотъемлемого источника. Разработка программ в области управления персонала позволит повысить общую эффективность бизнеса. К тому же это оказывает влияние на повышение конкурентоспособности предприятия.

Управление персоналом охватывает следующие виды деятельности: стратегическое управление человеческими ресурсами, управление человеческим капиталом, корпоративная социальная ответственность, управление знаниями, организационное развитие, обеспечение ресурсов (планирование человеческих ресурсов), управление эффективностью ,обучение и развитие, управление компенсации, трудовые отношения, социальное обеспечение сотрудников, здоровье и безопасность, оказание услуг для сотрудников

Оценка управления человеческими ресурсами относится к процедурам и процессам, с помощью, которой измеряется, оценивается и доводится до сведения добавленной стоимости человеческих ресурсов практика управления на предприятии

Другими словами, оценка человеческого управления ресурсами способствует выявлению финансового вклада.

В целом тенденции управления людьми в организациях носят глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала. Основополагающим теоретическим положением новых подходов к управлению людьми в деловой организации является: признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов.

Вышесказанное обуславливает актуальность выбранной темы.

Цель работы – анализ системы управления персоналом на предприятии.

Объектом исследования является персонал предприятия ОАО «Лукойл».

Предметом исследования является система управления персоналом предприятия ОАО «Лукойл».

1 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ЕЕ ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ

1.1 Организационная культура как фактор успешного развития предприятия

Организационная культура образует устойчивую, направленную на длительный срок мотивацию персонала, ориентированную на достижение стратегических целей организации, что составляет часть стратегического управления. Помимо этого она основе организационной культуры можно совместно выработать видение предприятия

Многие исследователи сходятся во мнении, что под влиянием организационной культуры существуют проблемы, связанные с невозможностью добиться каких либо изменений, даже при наличии желания это сделать. Организационная культура способствует объединению людей, направляет поведение сотрудников данной организации, выстраивая некоторые границы, в рамках которых это поведение допустимо

Организационная культура по мнению Э. Шейна – это паттерн (схема, модель, рамки) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренний интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем.

Изучение организационной культуры представляет собой связь экономической науки и социологии труда. Культура организации является продуктом взаимоотношения людей в данной деятельности, однако она же их и регламентирует. Сформировавшаяся культура определяет существование, развитие и способ деятельности организации.

Организационная культура является основой для создания прочной и долговременной мотивации персонала, направленной на реализацию стратегических целей организации. Таким образом, достижение целей организации полностью зависит от организационной культуры предприятия, поскольку она может оказать как положительное влияние, так и негативное связанное с невозможностью добиться каких либо изменений, даже при наличие большого желания.

Организационная культура имеет множество функций, главными из которых являются:

· охранная, при которой организация ограждается от негативных внешних воздействий;

· интегрирующая функция усиливает систему социальной стабильности в организации;

· регулирующая функция определяет необходимые нормы и правила поведения сотрудников организации;

· ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации в нужное русло, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы;

· функция формирования имиджа организации, цель которого заключается не в обретении организацией известности, а в обеспечении положительного отношения к ней. На сегодняшний день имидж является одной из важнейших характеристик организации.

Организационная культура каждой организации уникальна и является существенным отличием одной компании от другой, даже если они осуществляют свою деятельность в одной отрасли.

Организационная культура способствует созданию атмосферы и отражает философию компании. Воссоздать культуру другой организации очень сложно, поскольку ценности, убеждения и нормы которые присуще одной компании могут быть не принятыми членами другой компании.

Организационная культура без сомнения доказала свою безусловную важность на примере успешных зарубежных компаний и тех предприятий которые стремятся к успеху. К сожалению не многие российские компании уделяют должное внимание организационной культуре, вследствие чего на предприятиях возникают проблемы связанные с мотивацией и лояльностью персонала, с репутацией и имиджем компании, с конкурентоспособностью, потерей клиентов, с развитием и эффективностью сотрудников и компании в целом.

Одной из причин слабой организационной культуры является не осведомлённость в данной задачи руководителя организации, отсутствие желания заниматься исследованием и решением этой проблемы.

Для создания сильной организационной культуры необходимо уметь грамотно подбирать персонал, проверять будущих сотрудников на понимание миссии и философии компании, следует обращать внимание на ценностно-нравственные ориентиры потенциальных сотрудников, разработать систему мотивации и обучения персонала, а также необходима вовлеченность руководителя во все аспекты организационной культуры.

Одним словом создать сообщество людей, которые будут разделять ценности, философию, виденье и миссию компании. Такие сотрудники будут преданы своей компании и будут стараться вносить свой вклад в реализацию стратегии и достижения успеха компании.

Исследование проведённое компанией Glassdoor показало, что важными факторами корпоративной культуры для сотрудников является

· семейная атмосфера в компании — «чувство, что, уходя из своей семьи, ты приходишь во вторую семью»;

· атмосфера команды, когда ты чувствуешь поддержку от других сотрудников;

· компания разделяет те же ценности, что и сотрудник, что позволяет сотруднику чувствовать, что делает нужное дело.

Для подтверждения вклада организационной культуры в успех компании приведём примеры организационных культур известных компаний.

Например, в Google сформировалась уникальная корпоративная культура. Основная миссия компании: упорядочить всю имеющуюся в мире информацию и обеспечить к ней быстрый и удобный доступ. Организационная культура компании Google – это в первую очередь люди. Они обеспечивают повышение конкурентоспособности и эффективности деятельности предприятия путем развития его управленческого потенциала и повышения качества управления персоналом.

Также компания имеет отличительную политику подбора персонала, которая заключается в отсутствие дискриминационных подходов и в предпочтение при найме наиболее способных кандидатов в независимости от опыта их работы. Соблюдение принципов организационной культуры Google и позволило создать сплоченную команду, обслуживающую мировую аудиторию пользователей Google.

Компания Adobe славится своим доверием к сотрудникам и не боится доверить им выполнение сложных проектов и задач. Продукты Adobe считаются синонимом творчества, поэтому максимум внимания уделяют тем, кто их создает. Например, Adobe не использует рейтинги, которые показывают кто из сотрудников на каком уровне работает. Они считают, что подобные вещи только способствуют демотивации сотрудников.

Менеджеры выполняют роль тренеров, которые пытаются установить для сотрудников цели и определить, как их оценят в итоге. Каждый сотрудник знает, что если он выполнит работу на высоком уровне, то это обязательно оценят. В то же время никого не наказывают за ошибки.

В компании IKEA ключевой фигурой в организационной культуре является её основатель Инград Кампрад. Компания старается ввести и донести основные ценности культуры не только для своих сотрудников, ни и до клиентов компании.

Для организации важно, чтобы сотрудники осознавали, что именно они являются носителями этой культуры. Сотрудники компании верят в то, что своим трудом помогают изменить мир к лучшему. Их бизнес-философия базируется на принципах процесса демократизации.

Организационная культура представляет собой взаимодействие материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Таким образом, сильная и разделяемая всеми членами компании организационная культура способна привести компанию к успеху, эффективному развитию и к повышению конкурентоспособности на рынке.

1.2 Понятие менеджмента человеческих ресурсов и управление

Исторически первой появилась формальная структура управления человеческими ресурсами, которая существует до настоящего времени в Римской католической церкви и является эффективной на протяжении многих веков.

Первые исследования, доказавшие необходимость учета человеческих ресурсов в процессе производственной деятельности, содержатся в работах К. Маркса и Ф. Энгельса, которые отмечали: «история промышленности и возникшее предметное бытие промышленности являются раскрытой книгой человеческих сущностных сил», и чтение этой книги обычно проходило «не в связи с сущностью человека, а всегда лишь под углом зрения какого-либо внешнего отношения полезности»

Впоследствии эти положения были развиты К. Марксом в «Капитале», где он определил стоимость и цену рабочей силы. Выводы Маркса послужили фундаментальной основой для ряда последующих теорий, которые с различными модификациями применяются в процессе исследования воспроизводства человеческих ресурсов.

В процессе исторического развития появлялись различные термины, характеризующие содержание процесса участия людей в хозяйственной жизни. В западной экономической науке общепринятыми понятиями для описания общественного труда являются понятия «трудовой потенциал», «человеческий капитал» и «человеческие ресурсы».

В российской научной литературе состав категорий более широк: «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «трудовой потенциал», «человеческие ресурсы», «человеческий потенциал», «человеческий фактор», «интеллектуальный потенциал» и «человеческий капитал». Все эти категории характеризуют один и тот же объект, но разные уровни исследования, поэтому необходимо разобраться в их сущности

Как экономическая категория «человеческие ресурсы» (от фр. ressorce – резервы, запасы) вплоть до конца ХХ в. Отождествлялась с категорией «трудовые ресурсы» и трактовалась как имеющиеся в наличии люди, людские запасы (резервы) с их профессиональными и физическими способностями, предназначенными для обеспечения процессов общественного воспроизводства. В такой трактовке превалирует экономико-материализованный акцент, что сближает эту категорию с традиционной категорией «рабочая сила», которая является таким же продуктом, как и товар или услуги, производимые и реализуемые компаниями. Соответственно, человеческие ресурсы также подчиняются законам рынка – имеют цену, регулируемую спросом и предложением.

В последние годы наемный труд в целом постепенно обогащается творческими элементами, и традиционное разделение времени жизнедеятельности человека на труд и досуг теряет смысл. Кроме того, все большее количество общественно ценных информационных продуктов, или информационных благ, создается вне сферы трудовых отношений – главного объекта внимания индустриальной экономики труда. В силу этого акцент в изучении процессов производства благ сдвигается из сферы наемного труда в сферу творческой информационной деятельности, в каких бы организационно-экономических формах она ни осуществлялась.

Соответственно, в современной экономике труда утверждается в качестве базовой категория «человеческие ресурсы», отражающая более широкий, информационный взгляд на роль человека в экономике.

С развитием экономики, благодаря качественным изменениям взглядов на роль человека в системе общественного производства, смысловая нагрузка понятия «человеческие ресурсы» наполнилась новым содержанием, акценты в котором сместились в сторону более полного использования всех потенциальных (и, прежде всего, интеллектуальных) возможностей человека, т. е. человеческого потенциала экономики.

По своему содержанию понятие «человеческие ресурсы» наиболее тесно связано с такими понятиями, как «трудовой потенциал», «кадровый потенциал», «интеллектуальный потенциал».

«Кадровый потенциал» характеризует неиспользованные возможности совокупности работников определенных специальностей и профессий. «Трудовой потенциал» свидетельствует о неиспользованных возможностях в трудовых функциях человека. «Интеллектуальный потенциал» указывает на интеллектуальные резервы человека или коллектива в целом.

Человеческие ресурсы – понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития и использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека.^[1] В концепции человеческих ресурсов человек выступает в роли наиболее ценного, невозобновляемого ресурса, являющегося единством трех компонентов: трудовой функции, включенности в систему социальных связей и обладания уникальными профессионально-личностными качествами, позволяющими наиболее продуктивно использовать все другие имеющиеся в организации производственные ресурсы. В самом общем плане под человеческими ресурсами понимается определенный набор качеств, позволяющий добывать жизненные блага и завоевывать социальные позиции.

Понятие «человеческие ресурсы» более емкое, чем «трудовые ресурсы» и «персонал», так как содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей. Основной теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Тем самым человеческие ресурсы как бы «уравниваются в правах» с финансовым и основным капиталом.^[2]

Управление человеческими ресурсами может рассматриваться с разных точек зрения:

как система разработки и реализации взаимосвязанных, тщательно продуманных решений по поводу регулирования отношений труда и занятости на уровне организации;

как направление управленческой деятельности, в которой человеческий компонент (или персонал) организации рассматривается как: один из важнейших ресурсов ее успешного функционирования и развития, фактор ее эффективности и роста, средство достижения стратегических целей.

Ряд авторов употребляет понятия «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом» как синонимы, другая группа авторов считает, что термин «управление человеческими ресурсами» акцентирует внимание на стратегических аспектах принятия кадровых решений, а понятие «управление персоналом» в большей мере характеризует повседневную оперативную работу с кадрами.

Ко второй половине XX в. в области теории управления человеческими ресурсами выделились и развивались три основных подхода — экономический, органический (организационный), гуманистический.

При этом можно выделить четыре концепции кадровой функции в организациях, которые развивались в рамках трех парадигм (и, соответственно, систем). Эти концепции таковы:

1) использование трудовых ресурсов;

2) управление персоналом;

3) управление человеческими ресурсами;

4) управление человеком.

Таблица 1.

Система управления человеком в организации

	система 1	система 2		система 3
парадигма	экономическая	организационная		гуманистическая
		административная	социальная
роль человека	фактор производства	ресурс организации		главный субъект организации
место человека	элемент процесса труда	элемент формальной структуры	элемент социальной организации	член организации - семьи
функция менеджмента	использование трудовых ресурсов	управление персоналом	управление человеческими ресурсами	управление человеческим существом
содержание управления	организация труда и зарплаты	частичное управление "жизненным циклом" человека	комплексное управление человеческими ресурсами	самоуправление
подразделение	отдел ОТИЗ	кадровая служба	служба управления человеческими ресурсами	вся организация
главный рычаг	зарплата	полномочия и ответственность	мотивация	организационная культура
стимулирование	оплата рабочего времени	принцип "заслуг"		качество трудовой жизни
теоретическая основа	экономическая теория Тейлоризма	бюрократическая теория организаций	постбюрократическая теория организаций	социальная психология и философия японского менеджмента
обучение	первичная подготовка	подготовка и повышение квалификации	развитие управляющий	обучение на рабочем месте
современные примеры применения	массовое производство, рутинная технология	средние и крупные фирмы обычных отраслей	средние и крупные фирмы высокотехнологичных отраслей	малое предпринимательство, фундаментальная наука

Технология управления персоналом – многоплановая сфера, требующая системного и последовательного подхода. Человеческие ресурсы – это основная составляющая любого предприятия. В том случае, если вы правильно подобрали персонал и грамотно управляете им, предприятие будет функционировать успешно. Сущность управления персоналом предприятия - рациональное и максимально эффективное использование кадров.

1.3. Основные функции управления персоналом предприятия

В современных условиях новый подход к методам стратегического управления, касающийся развития компетенции персонала, должен рассматриваться как приоритетное направление совершенствования системы управления персоналом. Сущность такого подхода к управлению персоналом состоит в определении компетенций, которые необходимы предприятию для реализации стратегии развития и разработке мероприятий по развитию компетенций.

На наш взгляд, такая трансформация управления развитием персонала может происходить в условиях изменений квалификационных требований к персоналу на основе развития компетенции, а также и личностных характеристик. Именно совокупность компетенций, отображающих необходимые качества специалиста для успешной деятельности предприятия – является одним из важнейших инструментов формирования стратегии управления развитием персонала и основой для оценки работника

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современного предприятия, поскольку в условиях современного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются всё более высокие требования.

В настоящее время одним из сложных и важных объектов управления в организации является персонал. Без людей не будет существовать сама организация, поскольку человек является главным элементом, заинтересованным в конкурентоспособности продукции и получении прибыли. В отличие от материальных факторов производства персонал организации имеет способность решать поставленные задачи и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Неслучайно, одной из наиболее острых проблем на современном этапе является проблема эффективного управления персоналом.

Система управления персоналом это совокупность приемов, методов и технологий организации работы, а также формы влияния, оказываемые на работников с целью улучшения их показателей труда. Важно учитывать, что проблема управления персоналом должна быть приоритетной задачей для любой организации, решить которую возможно только с помощью использования современных методов и принципов управления, ориентированных на изменения в науке и технике.

Однако сейчас предприятия не принимают во внимание использование современных методов и подходов к управлению персоналом, что приводит к формированию ряда проблем кадрового характера. Например, десистематизации учета кадров на предприятии, что ведет к полному отсутствию существования единой базы данных по работникам, а также ее обновлению. Кроме того, при заполнении документов, когда работник только поступает в штат, очень часто руководители допускают элементарные ошибки, затрудняющие в дальнейшем учет кадров.

Исследования психологов показывают, что наличие «хорошего непосредственного начальника» является самым необходимым фактором эффективного руководства коллективом. По статистике в 71% случаев проблемы возникают при неправильном руководстве вышестоящих органов.

Зачастую лидеры не могут выявить кризис на начальной стадии развития, что приводит к ухудшению работы предприятия, а также применяют неправильные методы управления, такие как: жесткая дисциплина, усиление наказаний посредством введение дополнительных санкций. В результате, действия персонала сводятся к неэффективному выполнению своей работы, а в некоторых случаях и к массовому увольнению.

Проблемы управления персоналом важны и актуальны не только для управляющих организаций, но и для самого персонала. Считается идеально следующая ситуация: когда сотрудники выполняют свою работу качественно и в положенный срок, а работодатель не проявляет излишней требовательности и строгости к своим подчиненным. Но из-за различных причин и недопониманий это случается крайне редко. Специалисты по управлению персоналом считают, что руководитель, желающий достичь наивысшей производительности и быть довольным качеством, кроме своего опыта в практике должен использовать различные технологии, методы, решения ведь профессионализма нельзя добиться без четко направленного системного формирования управленческих решений и анализа проблем.

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся на практике проблемы руководителя:

1. Проблема отличника. Руководителями становятся работники, выделяющиеся своими успехами, знаниями и хорошими лидерскими качествами на фоне остальных. Они же как руководители знают и применяют лишь поверхностные знания и используют уже обычные и привычные методы в управлении своим персоналом. Их управленческая деятельность и применение лишь повторение наблюдений за своим руководителем. Итог: руководитель просто повторяет управленческие решения и хорошо знакомы ситуации, не заботясь об управлении персоналом.

2. Синдром «своего парня». Конфликт между руководителем и подчинённым, по причине нежелания подчинятся равному себе, либо зависть при повышении бывшего коллеги на более высокую должность

3. Я руководитель! Обычная ситуация, очень часто встречающиеся в организациях, руководитель считает выполняет свои рабочие обязанности в управлении персоналом, хотя не совершают никаких действий именно в управлении своим персоналом. Проблема заключается в том, что руководитель заблуждается, не вмешиваясь в жизнь персонала, сидя у себя в кабинете с мыслью в голове: «Я руководитель! Я сижу на работе, всё хорошо».

4. Синдром старшего. Ситуация, когда руководитель подчёркивает свою должность, будто ставя себя выше не только в должности, конечно такое отношение вызывает лишь негативные к себе отношении. К тому же зачастую не выполняя свои прямые обязанности в управлении персоналом: не общается с персоналом, узнав проблемы в коллективе, не интересуясь в способности к работе и труду, просто игнорируя их сохраняя свой статус перед персоналом. При таких условиях весь персонал негативно относится к работе, к руководителю просто «отбывающего номер» и у персонала начисто лишается мотивация и инициатива к работе.

5. Синдром ожидания героя. Руководители часто ждут появления лидера (героя), который будет постоянно готов, будет сразу же решать все возникающие проблемы без привлечения дополнительных ресурсов и средств, не будет задавать лишних вопросов и будет все выполнять точно в срок. Поскольку таких «героев» очень мало, а то и вовсе отсутствуют в предприятиях, то проблемы управления персоналом приходиться решать самому персоналу.

Итог: руководитель, так и не дождавшись своего героя, выполняет работу сам, так как не дождался появление «героя» и раз нет людей готовых решить эту проблему, делает всё сам по устранению проблемы, конфликта, неполадок

Таким образом, если управлять персоналом правильно – со знанием социальных и психологических аспектов, то, за счет качественно выполняемой работы персонала, можно повысить уровень конкурентоспособности предприятия и увеличить ее прибыль.

2. Анализ системы управления персоналом на примере ОАО «Лукойл»

2.1. Краткая характеристика ОАО «Лукойл» и его организационная культура

ОАО «Лукойл» образовано в 1991 году Постановлением Правительства РСФСР №18 от 25.11.1991 года.

ОАО «Нефтяная компания «Лукойл» — российская нефтяная компания.

Основные виды деятельности компании — операции по разведке, добыче и переработке нефти и природного газа, реализации нефти и нефтепродуктов.

ОАО «ЛУКОЙЛ» — одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний, обеспечивающая 2,1% мировой добычи нефти.

Лидирующие позиции Компании являются результатом двадцатилетней работы по расширению ресурсной базы благодаря увеличению масштабов деятельности и заключению стратегических сделок.

Сегодня ЛУКОЙЛ выпускает широкий ассортимент высококачественных нефтепродуктов, продукции газопереработки и нефтехимии и реализует свою продукцию оптом и в розницу более чем в 27 странах мира.

Организационная культура компании ОАО "ЛУКОЙЛ" передается через следующие коммуникационные средства: Лозунг. ОАО "ЛУКОЙЛ" имеет довольно большую историю, что объясняет наличие большого количества девизов и лозунгов, так как в каждый период времени компания делала акцент на чем-либо определенном. На сегодняшний день девизом компании является "Лукойл". Всегда в движении" и "Качество мирового уровня".

Оба эти девиза создают определенный образ компании-лидера, говорят о высоком качестве продукции и постоянном развитии компании ("движение" может рассматриваться не только как работа автомобиля и иного устройства, но так же и как прогресс компании, движение вперед). Эти девизы создают положительное впечатление не только у покупателей, но и у сотрудников ОАО "ЛУКОЙЛ".

В качестве своих индивидуальных ценностей компания провозглашает идеологизмы через такие лозунги, как "не люди для нефти, а нефть для людей", статус "предпочтительного работодателя", "мыслить глобально, действовать локально" (т.е. с учетом региональной специфики), привлечение в компанию "лучших из лучших".

Компания провозгласила три взаимосвязанных лозунга, позволяющие составить достаточно полной представление о компании, о том какие ценности компания выдвигает на первый план: -ОАО "ЛУКОЙЛ" - лучшая компания.

Данное положение конкретизируется через конкурентные преимущества компании и ее общественно-политический имидж ответственного корпоративного члена общества;

-ОАО "ЛУКОЙЛ" - компания, дающая возможность лучшей работы.

Данное положение конкретизируется через примеры предоставления возможностей для развития профессиональных навыков и приобретения опыта работы на уникальном оборудовании, проектах, с использованием передовых технологий;

-ОАО "ЛУКОЙЛ" - компания, предоставляющая достойное общее вознаграждение всем работникам, демонстрирующим стабильно высокие результаты и приверженность корпоративным ценностям.

Таким образом, можно сказать, что данные лозунги говорят об ОАО "ЛУКОЙЛ" как о компании, которая предоставляет хорошую работу, заработную плату, компании, которая заботится о своих сотрудниках.

2.2. Анализ управления человеческими ресурсами ОАО «Лукойл»

Основные составляющие политики управления персоналом представляют собой пять взаимосвязанных областей (рис. 1.), посредством которых осуществляется содействие достижению бизнес-целей компании и воплощается видение в области управления персоналом.

Рис. 1. Кадровая политика ОАО «Лукойл»

ОАО «Лукойл» стремится иметь стабильный статус «предпочтительного работодателя» в глазах людей, готовых и способных принести максимальную пользу, как уже работающих в компании, так и тех, которых компания стремится привлечь.

Структура корпоративного управления ОАО «Лукойл» представлена на рис. 2.

Рис. 2. Структура корпоративного управления ОАО «Лукойл»

ОАО «Лукойл» стремится создать эффективную систему общего вознаграждения, целью которой является привлечь, удержать и мотивировать работников, чья квалификация и результативность обеспечат успешное выполнение компанией своей миссии и достижение бизнес-целей с минимальными затратами.

Общее вознаграждение подразделяется на материальное и нематериальное (рис. 3.).

Рис. 3. Вознаграждение персонала ОАО «Лукойл»

Работники ОАО «Лукойл» - ценный актив, во многом благодаря которому растет эффективность и акционерная стоимость ОАО «Лукойл».

Работники Лукойла трудятся в разных странах и регионах, где действуют разные законы и нормы поведения людей. Разумеется, их необходимо соблюдать. В то же время такая компания, как Лукойл, должна располагать универсальными стандартами индивидуального и коллективного поведения, которые соблюдаются во всех видах деятельности и во всех странах мира.

В Лукойле работают тысячи людей с разным уровнем образования, профессиональной подготовки, опытом работы, системами ценностей.

В таблице 1. представлены основополагающие корпоративные ценности Компании.

Таблица 1.

Основополагающие корпоративные ценности Компании

Эффективность	Компания осознает свой долг и свою ответственность перед акционерами и партнерами, поэтому прибыльность и эффективность деятельности, достижение результатов, как ожидаемых, так и превосходящих ожидания, являются для нее неоспоримой ценностью. В жестких конкурентных условиях Лукойл и впредь будет непрерывно повышать качество и результативность своей деятельности. Очень важна приверженность Компании инновационной составляющей роста, получению дополнительного производственного и экономического эффекта за счет перехода на передовые методы управления и прорывные технико-технологические решения. Я убежден, что все работники Лукойла, независимо от профессии, занимаемой должностии места работы, будут разделять и соблюдать положения Кодекса деловой этики.
Персонал	Главной ценностью ОАО «Лукойл» являются его работники. Все, что делает Компания, – делается людьми и для людей. Качество персонала, возможности для раскрытия талантов и способностей работников, умение использовать их на пользу Компании и самого работника - непреложное условие разносторонних успехов Лукойла в достижении заявленных целей.
Экологичность	ОАО «Лукойл» является одним из крупнейших природопользователей в мире. Производственное содержание его деятельности сводится к добыче и технологической переработке природных ресурсов в целях удовлетворения потребностей людей в топливе, энергии и тепле, других продуктах нефтегазопереработки. Но достижение высоких показателей эффективности для Компании обусловлено и неразрывно связано с рациональным природопользованием и следованием высочайшим мировым стандартам экологичности. Выполнение норм действующего законодательства - фундамент устойчивого развития Лукойла. Мы неукоснительно следуем букве закона и гордимся тем, что в Компании выстроена продуманная система управления охраной окружающей среды по всей вертикали управления – от центрального офиса до отдельных предприятий и объектов; четко разработана процедура экологического сопровождения любого проекта, от замысла до реализации. В этом мы видим залог успешного развития в будущем.

2.5. Анализ состава и движения ОАО «Лукойл»

Проведем анализ численности, состава и движения рабочей силы ОАО «Лукойл».

Рассчитаем среднесписочную численность работников за период 2015-2017 гг.

На основе табличных данных (таблица 2.) рассчитаем среднесписочную численность работников ОАО «Лукойл» по каждому году:

Таблица 2.

Среднесписочная численность сотрудников ОАО «Лукойл» за 2015-2017 г. (тыс. чел.)

Месяц/ год

2015 г

2016 г.

2017 г.

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

115

120

114

116

120

115

112

110

115

114

112

115

112

114

115

112

115

114

115

116

ИТОГО:

1379

1372

1371

Рис. 4. Динамика численности сотрудников

Ср.ч.2015 г. =115 тыс. чел.

Ср.ч.2016 г. =114 тыс. чел.

Ср.ч.2017 г. =114 тыс. чел.

Мы видим, что среднесписочная численность в 2015 г. составляла 115 тыс. чел, в 2016 г. произошло уменьшение на 1 тыс. сотрудников и в 2017 г. среднесписочная численность не изменилась.

Рассмотрим состав работников ОАО «Лукойл».

Стоит отметить, по половозрастному составу преобладают мужчины. Средний возраст работников ОАО «Лукойл» 40 лет. В организации работают люди в возрасте от 25 до 55 лет.

Таблица 3.

Состав работников ОАО «Лукойл» в соответствии со штатным расписанием, а также количество принятых/уволенных за 2015-2017 гг. (тыс. чел.)

Категория персонала	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Рабочие	106	106	106
Руководители	3	3	3
Специалисты	6	5	5
Итого:	115	114	114
В т.ч. принято	11	10	6
уволено	14	6	4
В т.ч. по собственному желанию	7	4	2
За нарушение труд. дисциплины	5	2	2
Пенсионный возраст	2	-	-

Рис. 5. Состав работников ОАО «Лукойл» в соответствии со штатным расписанием, а также количество принятых/уволенных за 2011-2013 гг.

Из таблицы 3. видим, что в ОАО «Лукойл» имеются такие категории работников как руководители, специалисты (занимающиеся разработкой документации по строительству), рабочие (непосредственно занимающиеся физическим трудом).

В 2015 г. 92% приходится на долю рабочих, 5% составляют специалисты, и всего 3% руководящий состав. В 2016 г. численный состав руководителей и рабочих не изменился. Лишь количество специалистов уменьшилось за счет увольнения 1 тыс. человек. Такая же тенденция сохранилась и в 2017г.

На основании данных таблицы 4. проведем анализ уровня образования персонала и его стажа.

Таблица 4.

Квалификационная структура ОАО «Лукойл» на 2017 г.

Должность	Возраст	Стаж (лет)		Образование
Должность	Возраст	Общий	В организации	Образование
Генеральный директор	50	20	10	2 высших
Бухгалтер	45	12	6	Высшее
Главный экономист	50	25	10	Высшее специальное
Экономист	42	10	3	Высшее
Кадровик	48	12	6	Высшее
Руководитель сметного отдела	43	8	3	Высшее специальное
Руководитель отдела сбыта	47	9	4	Высшее
Менеджер по сбыту	35	10	3	Среднее специальное
Сметчик	42	15	7	Высшее техническое
Организатор	46	18	4	среднее
Рабочие в численности 106	32-38	7-12	3-7	Среднее техническое

Из таблицы видно, что образовательный уровень в ОАО «Лукойл» можно считать высоким. Каждый из сотрудников фирмы занимает должность, соответствующую его образовательному уровню. Обращаем внимание, управляющий фирмой имеет 2 высших образования, и это оправдывает эффективное ведение хозяйственной деятельности. Руководители отделов также имеет высшее образование.

Все это говорит о том, что на предприятии работают высококвалифицированные работники.

В кадровой политике организации большое значение имеет оценка деятельности работников, которая выражается в оценке знаний (аттестации); системе контроля и оценки работы каждого сотрудника.

Аттестация в ОАО «Лукойл» проводится на основе письменного теста. Отделом кадров составляются специальные бланки с закрытыми вопросами, имеющими несколько вариантов ответа. По результатам теста оценивается уровень необходимых знаний, уровень достаточных знаний и уровень профессиональных знаний.

Данные уровни имеют иерархию, т.е. если последующий уровень зачтен, а предыдущий не зачтен, то тест считается, не зачтен. Обычно в организации тестирование проводит специалист отдела кадров, но иногда сам генеральный директор решает проверить профессиональные знания сотрудников.

По итогам тестирования, может проводиться практическая часть, в которой может быть описана реальная ситуация в момент работы.

Также в организации проводятся различные тренинги и лекции. Лекции в основном связаны с изменением транспортно-экспедиционного законодательства, правильности оформления сопроводительных документов и т.д. Также по итогам прослушанных лекций проводятся небольшие экзамены, которые и показывают уровень усвоения полученного материала.

На основе полученных данных руководство принимает решение какой вид работы будет поручен тому или иному сотруднику.

Несколько раз в год отдел кадров организует поездку бухгалтерам для повышения квалификации.

Проведем анализ возрастной структуры в ОАО «Лукойл». Данный анализ очень важен в кадровой политике т.к. возрастная структура характеризует опыт сотрудников.

На основе данных таблицы 5. определим возрастную структура организации.

Таблица 5.

Возрастная структура ОАО «Лукойл» 2015-2017 г.г.

Категория персонала	2015год	2016 год	2017 год
До 20 лет	-	-	-
От 21 до 30 лет	-	-	-
От 31 до 40 лет	104	105	106
От 41 до 50 лет	11	9	9
Свыше 50 лет	-	-	-
Итого	115	114	114

По данным таблицы 5., можем сделать следующие выводы. Основная категория персонала организации в возрасте от 31 до 40 лет. Это преимущественно рабочие, они более мобильны и активны. Они непосредственно находятся на строительных объектах и занимаются физическим трудом. Поэтому руководство специально подбирало на место рабочих более молодой контингент.

Как показали исследования отдела кадров и различного рода тестирования в этом возрасте персонал наиболее вынослив к напряженному ритму работы в сфере строительства. Поэтому при приеме на работу в строительную фирму, преимущества отдают данной возрастной категории.

Остальная часть, а это руководители и служащие находятся в возрасте от 41 до 50 лет. Возможно, это связано, с тем, что люди имеет большой опыт работы в данной сфере, знают все ее нюансы.

Теперь проанализируем движение рабочей силы в ОАО «Лукойл».

Движение рабочей силы, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров – один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства.

Анализ будем проводить путем расчетов следующих показателей.

Коэффициент приема:

За 2015 г. =9,6%;

за 2016 г.=8,8%;

за 2017 г. =5,3%.

Коэффициент увольнения:

За 2015 г.=12,2%;

за 2016 г. =5,3%;

за 2017 г. =3,5%.

На основе рассчитанных данных делаем вывод: в 2015 г. в сравнении с 2016-2017 гг. коэффициенты по приему и увольнению самые высокие. Следовательно, в этот период организация работала нестабильно и была плохо организована политика кадров.

К 2017 г. ситуация меняется: =5,3%, =3,5%, что может свидетельствовать о качественной разработанной кадровой политике и относительно стабильно развивающемся предприятии в этот период.

Для увязки рабочей силы необходимо также рассчитать коэффициент замещения, который говорит о количестве занятых и безработных:

=Число принятых/ число уволенных

За 2015 г. =0,8;

За 2016 г. =1,7;

За 2017 г. =1,5.

В 2015 г. коэффициент замещения меньше 1, что говорит о низком числе занятости на предприятии, и увеличении числа безработных.

В 2016-2017 гг. число занятых повышается, что свидетельствует о том, что предприятие начинает стабильно функционировать и привлекать рабочую силу.

Последний коэффициент, который необходим для анализа персонала – текучесть кадров.

Он рассчитывается как отношение числа уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности за рассматриваемый период.

В 2015 г. текучесть кадров составляла 10,4%. К 2016 году этот показатель значительно уменьшился, до 5,3 %. А к концу 2017 г. составил 3,5%.

Все эти данные говорят о стабильности работы предприятия, о хорошо разработанной кадровой политике в ОАО «Лукойл».

По итогам проведенного анализа системы управления персоналом можно сделать следующие выводы.

Основу реализуемой в ООО «Лукойл» социальной политики составляют Социальный кодекс, Политика управления персоналом ОАО «Лукойл» и ряд других нормативных документов.

Коллективный договор - основной документ, на котором базируется система льгот и гарантий работников предприятия. В его рамках ООО «Лукойл» реализует целый ряд различных социальных программ. Среди них:

Программа охраны здоровья работников, включающая в себя организацию медицинских осмотров, оказание первичной медико-санитарной помощи через систему здравпунктов, разработку и реализацию программ профилактики производственного травматизма и профессиональных заболеваний;
Программа организации рабочего питания работников, включая систему безналичных расчетов за питание;
И многие другие программы.

Сложившаяся в Обществе эффективная система корпоративной
социальной политики в немалой степени способствует привлечению
квалифицированных специалистов и укреплению корпоративного духа
в ООО «Лукойл»

Одной из приоритетных и долгосрочных является Программа охраны здоровья работников. Периодический медицинский осмотр – обязательная процедура для сотрудников, занятых на работах с вредными и (или) опасными условиями труда. По итогам медосмотра каждый нефтяник получает рекомендации по «коррекции» состояния своего здоровья - необходимость проведения углубленных лабораторных исследований, консультаций узких специалистов, стационарного лечения, санаторно-курортного оздоровления и т.д. При этом Общество компенсирует затраты на санаторно-курортное лечение более, чем на 80% не чаще одного раза в два года.

Здоровые люди – это и высокая производительность труда, и крепкий корпоративный дух, и здоровый микроклимат в коллективах.

Этому же способствует и программа охраны здоровья детей работников предприятия. Компенсируются либо групповые поездки детей на оздоровительный отдых, либо их выезд на индивидуальный отдых с родителями.

Члены семей нефтяников также ощущают поддержку предприятия. К примеру, при вступлении в брак работник «Лукойл» получает не только единовременную материальную помощь, но и беспроцентный целевой заем. Кроме того, семьям выплачивают разовую материальную помощь при рождении ребенка и частично возмещают затраты за детский сад.

Одна из важнейших задач предприятия – привлечение и закрепление молодых специалистов. Каждый из молодых специалистов при устройстве на работу в «Лукойл» после окончания ВУЗа или СУЗа получает единовременную материальную помощь. Её размер - 2 должностных оклада плюс дополнительно половина оклада на каждого члена семьи. Предусмотрена и частичная компенсация молодым специалистам расходов по найму жилья в районах нефтедобычи. В результате перспективные кадры стремятся попасть на работу в нефтедобывающее предприятие - доля молодежи до 30 лет в «Лукойл» сегодня составляет 26,1 % от общего числа сотрудников Общества.

В первую очередь на молодых специалистов рассчитана и Программа улучшения жилищных условий работников. В ООО «Лукойл» работникам выделяются материальная помощь и беспроцентные займы на приобретение жилья, причем займы предоставляются на длительные сроки. В 2017 году 48 работников Общества получили денежные средства, в том числе 9 молодых специалистов. Уникальность данной схемы также в том, что молодые специалисты выделены в самостоятельную очередь, на которую направляется 15% от целевых средств бюджета.

ООО «Лукойл» не забывает о своих ветеранах и пенсионерах. Соответствующая программа предусматривает ежемесячную материальную помощь, компенсацию расходов на лекарства.

Заключение

В заключении можно отметить следующее.

Менеджеры Общества, выполняющие управленческие функции — это профессионально компетентные, эрудированные руководители, хорошо знающие дело. Их лидерство основано на управлении информацией, четком распределении полномочий, стандартизации правил и процедур, разработанных механизмах контроля и учета. Они играют роль инструкторов и координаторов, обеспечивающих стабильность процессов, эффективный контроль использования ресурсов.

Руководители Общества и структурных подразделений строят всю свою деятельность с учетом следующих правил:

действовать всегда в соответствии с существующим законодательством и самыми высокими этическими стандартами
использовать новейшие технологические достижения и свои ресурсы с максимальной эффективностью
поддерживать эффективную коммуникацию между подразделениями
ценить и уважать своих работников, обеспечивать их безопасность и здоровье, условия для развития творческого потенциала, проявления инициативы и ответственности за порученную работу и конечные результаты
формировать дух сплоченной команды единомышленников, готовых оказывать друг другу поддержку, взаимопомощь, делиться накопленным опытом и знаниями с молодыми работниками
сотрудничать с общественными организациями
поддерживать и умножать традиции и систему ценностей Общества и прививать эти традиции и ценности молодым работникам.

Основой для успешного развития Общества является целенаправленная реализация его молодежной политики, направленной на управление процессом преемственности поколений.

Преемственность рассматривается как ключевой фактор сохранения, передачи и формирования ценностей, традиций и культуры Общества, обуславливающий его динамическое развитие.

В Обществе действует институт наставничества, который является гарантом обеспечения преемственности профессионального опыта, лучших производственных традиций, корпоративной культуры.

Совет молодых специалистов ведет активную работу совместно с ветеранами Общества. Традиционно организуются тематические занятия для молодых работников, проводятся встречи поколений. Общество заботится о бывших работниках, прежде всего о ветеранах-нефтяниках, которые внесли огромный вклад в его становление и развитие. Приумножая славные традиции нефтяников-первопроходцев, нынешнее поколение лукойловцев создает стратегический задел для будущего развития Общества, передавая эстафету молодым работникам.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) от 30.12.2001 N 197-ФЗ – М.: Эксмо, 2011. – 192 с.
Арутюнов В.В. Управление персоналом / Арутюнов В.В., Волковыский И.В., Кадария Ф.Д., Шепелев Е.Москва, 2015. 200 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Академия, 2014. - 224 с.
Бисакаева М.А. Проблемы управления формированием и развитием кадрового резерва // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. - 2013. - № 23. - С. 108 - 113.
Ботвинник С.Л. Практика формирования кадрового резерва организации // Бизнес в законе. Экономико-правовой журнал. - 2012. - № 2. - С. 254 - 257
Бычкова А.В. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. - Пенза: Пензенский издательский дом. государство. Университет, 2015 г. - 200 с
Бикташева Д.Л., Гиева А.П., Жданова Т.С. Управление в туризме. Лидерство. M: Инфра-M, 2016. 400 c
Васильев Г.А., Деева Е.М. Организационное поведение: пособие для студентов университетов. М.: Единство-Дана, 2014. 300 с.
Веселов А.Т. Как улучшить управление организацией. -M.:, 2016. - 290 с.
Ветлужский Е. Мотивация и вознаграждение: Инструменты. Методы. Практика / Елена Ветлужских. - 2-е изд., Внутр. - Москва: Альпина Деловая литература, 2015. - 149 с.
Гибсон Дж., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы. - М., 2014
Десслер Гэри Управление персоналом: перевод с английского. - Москва: БИНОМ, 2016, 223 с.
Дорошева М. В. Управление человеческими ресурсами в России: сегодня и завтра // Управление персоналом. 2012 № 6.
Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебник - Н.Новгород:, 2009.-320 с.
Ильин Е.П. Обучение. СПб .: Питер, 2011. - 512 с.
Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. M: ID Forum - INFRA-M: 20011 - 370 p.
Зайцева Н.А. Управление в сфере обслуживания и туризма: учебное пособие. - Москва: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2011 - 443 с.
Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. M: Форум, 2011. - 439 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. M: Инфра-M, 2010 - 670 с.
Кондратьев О., Снежинская М., Мелихов Ю.В. Обучение персонала. М: Альфа-Пресс, 2011. - 538 с.
Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. Руководство. М: КНОРУС, 2015 г. - 451 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятий, Москва: ИНФРАМ, 2012, с. 46.
Управление персоналом (2-е изд.). - М .: Альпина Деловая литература, 2013-272 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Управление: человек, стратегия, организация, процесс: учебник. - 3-е изд. - Москва: Гардарики, 2013.- С.-128 ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Управление: человек, стратегия, организация, процесс: учебник. - 3-е изд. - Москва: Гардарики, 2013.- 442 с. ↑