Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента

Содержание:

Введение

Менеджмент можно определить как процесс управления и контроля за делами организации, независимо от ее характера, типа, структуры и размера [1]. Это акт создания и поддержания такой бизнес-среды, в которой члены организации могут работать вместе и эффективно и результативно достигать бизнес-целей [2].

Цель: изучение всех функции менеджмента и предоставление примеров доказывающих их значимость[3].

Предмет: особенности основных функции менеджмента и их значимость на практике:

  1. функция планирования
  2. функция организации
  3. функция кадрового обеспечения
  4. функция координации
  5. функция контроля

Использованные ресурсы являются достоверными потому что, были взяты официальные сайты где, обязательно указаны авторы и дата публикации. Актуальность ресурсов также проверялась.

Работа состоит из 38 страниц и включает в себя 49 использованных ресурсов.

Глава 1 - Общая информации о функциях менеджмента

Хороший менеджмент – это успех любой организации. По словам Мэри Паркер Фоллет, «менеджмент – это искусство добиваться результатов с помощью людей». Управление необходимо для организованной деятельности и для работы всех типов областей управления. Каждая организация, такая как политическая, деловая, социальная или культурная и другие, вовлечены в это управление, потому что управление – это процесс планирования, организации, направления и контроля для достижения целей организации. Ответственность руководства за создание таких условий, которые способствуют максимальному достижению, чтобы люди могли выполнять свой бизнес [4].

Управление – это деятельность, связанная с управлением человеческими и физическими ресурсами для достижения целей организации. Характер управления можно выделить как:

  • Управление ориентировано на достижение цели: успех любой управленческой деятельности оценивается по достижению заранее определенных целей или задач. Управление – это целенаправленная деятельность. Это инструмент, который помогает использовать человеческие и физические ресурсы для достижения заранее определенных целей. Например, цель предприятия - максимальное удовлетворение потребностей потребителей за счет производства качественных товаров по разумным ценам. Это может быть достигнуто за счет найма эффективных людей и более эффективного использования ограниченных ресурсов [5].
  • Управление объединяет человеческие, физические и финансовые ресурсы: в организации люди работают с нечеловеческими ресурсами, такими как машины. Материалы, финансовые активы, здания и т. Д. Управление объединяет человеческие усилия с этими ресурсами. Это приносит гармонию между человеческими, физическими и финансовыми ресурсами [6].
  • Управление непрерывно: управление – это непрерывный процесс. Это подразумевает постоянное решение проблем и вопросов. Он занимается выявлением проблем и принятием соответствующих мер для ее решения. Например, цель компании - максимальное производство. Для достижения этой цели необходимо разработать различные стратегии, но это еще не конец. Маркетинг и реклама также должны быть выполнены [7]. Для этого необходимо снова сформулировать политику. Следовательно, это непрерывный процесс.
  • Управление является всепроникающим: управление требуется во всех типах организаций, будь то политические, социальные, культурные или деловые, поскольку оно помогает и направляет различные усилия на достижение определенной цели. Таким образом, клубы, больницы, политические партии, колледжи, больницы, коммерческие фирмы - все требует управления. Когда более одного человека заняты работой ради общей цели, управление необходимо. Будь то небольшая коммерческая фирма, которая может заниматься торговлей, или крупная фирма, такая как «Tata Iron&Steel», управление требуется везде, независимо от размера или вида деятельности [8].
  • Управление – это групповая деятельность: менеджмент гораздо меньше озабочен индивидуальными усилиями. Это больше связано с группами. Он предполагает использование групповых усилий для достижения заранее определенной цели управления компанией «ABC&Co.», хорошо относится к группе лиц, управляющих предприятием [9].

Термин «Уровни управления» относится к разграничительной линии между различными руководящими должностями в организации. Количество уровней управления увеличивается с увеличением размера бизнеса и рабочей силы, и наоборот. Уровень управления определяет цепочку подчинения, объем полномочий и статус, которыми обладает любая руководящая должность. Уровни управления можно разделить на три большие категории:

  • Верхний уровень / Административный уровень
  • Средний уровень / Исполнитель
  • Низкий уровень / Наблюдательный / Оперативный / Менеджеры первого уровня

Менеджеры на всех этих уровнях выполняют разные функции. Роль менеджеров на всех трех уровнях обсуждается ниже:

Высший уровень управления

В его состав входят совет директоров, генеральный директор или управляющий директор. Высшее руководство является высшим источником власти и управляет целями и политиками предприятия. Больше времени уделяется планированию и координации [10]. Роль высшего руководства можно резюмировать следующим образом:

- Высшее руководство устанавливает цели и общие политики предприятия.

- Он издает необходимые инструкции для подготовки бюджета отделов, процедур, графиков и т. д.

- Он готовит стратегические планы и политику для предприятия.

- Он назначает руководителей среднего звена, то есть руководителей отделов.

- Он контролирует и координирует деятельность всех отделов.

- Он также отвечает за поддержание контакта с внешним миром.

- Он обеспечивает руководство и направление

- Высшее руководство также несет ответственность перед акционерами за результаты деятельности предприятия [11].

Средний уровень управления

Руководители филиалов и отделы составляют средний уровень. Они несут ответственность перед высшим руководством за работу своего отдела. Они уделяют больше времени организационным и руководящим функциям [12]. В небольшой организации есть только один уровень среднего уровня управления, но на крупных предприятиях может быть руководство высшего и младшего среднего уровня. Их роль можно выделить следующим образом:

  • Они выполняют планы организации в соответствии с политиками и директивами высшего руководства.
  • Они составляют планы подразделений организации.
  • Они участвуют в трудоустройстве и обучении руководителей более низкого уровня.
  • Они интерпретируют и объясняют политику от высшего руководства до более низкого уровня.
  • Они несут ответственность за координацию деятельности внутри подразделения или отдела.
  • Он также отправляет важные отчеты и другие важные данные руководству высшего уровня.
  • Они оценивают работу младших менеджеров.
  • Они также несут ответственность за то, чтобы вдохновлять менеджеров более низкого уровня на повышение производительности.

Нижний уровень управления

Нижний уровень также известен как надзорный (оперативный уровень управления). В его состав входят руководители, бригадир, начальники участков, суперинтендант и т.д. По словам Р.К. Дэвис: «Под надзорным менеджментом понимаются те руководители, чья работа должна быть в основном под личным контролем и руководством оперативных сотрудников». Другими словами, они связаны с управлением и контролирующей функцией менеджмента [13]. Их деятельность включает:

  • Распределение заданий и задач по разным работникам.
  • Они направляют и инструктируют рабочих для повседневной деятельности.
  • Они несут ответственность как за качество, так и за количество продукции.
  • На них также возложена ответственность за поддержание хороших отношений в организации.
  • Они сообщают рабочим проблемы, предложения, рекомендательные обращения и т.д. на более высокий уровень и цели и задачи более высокого уровня для работников.
  • Они помогают разрешить недовольство рабочих.
  • Они контролируют и направляют подчиненных.
  • Они несут ответственность за обучение рабочих.
  • Они предоставляют необходимые материалы, машины, инструменты и т.д. для выполнения работы.
  • Они готовят периодические отчеты о работе рабочих.
  • Они обеспечивают дисциплину на предприятии.
  • Они мотивируют рабочих.
  • Они создают имидж предприятия, потому что находятся в прямом контакте с рабочими.

Основными задачами менеджмента являются:

Получение максимальных результатов с минимальными усилиями. Основная цель менеджмента - обеспечить максимальные результаты с минимальными усилиями и ресурсами [14]. Менеджмент в основном заинтересован в том, чтобы думать и использовать человеческие, материальные и финансовые ресурсы таким образом, чтобы обеспечить наилучшее сочетание. Эта комбинация приводит к снижению различных затрат.

Повышение эффективности факторов производства за счет правильного использования различных факторов производства, их эффективность может быть увеличена в значительной степени, что может быть достигнуто за счет уменьшения порчи, потерь и поломок всех видов, что, в свою очередь, приводит к экономии времени, усилия и деньги, которые необходимы для роста и процветания предприятия [15].

Максимальное процветание для работодателя и сотрудников - менеджмент обеспечивает бесперебойную и скоординированную работу предприятия. Это, в свою очередь, помогает обеспечить максимальные выгоды для работника в виде хороших условий труда, подходящей системы оплаты труда, планов стимулирования, с одной стороны, и более высокой прибыли для работодателя, с другой.

Улучшение человека и социальная справедливость - менеджмент служит инструментом для подъема, а также улучшения общества. За счет повышения производительности и занятости руководство обеспечивает лучший уровень жизни для общества. Он обеспечивает справедливость посредством своей единой политики [16].

Управление как группа относится ко всем лицам, которые выполняют задачу по управлению предприятием. Когда мы говорим, что управление «ABC&Co.» хорошее, мы имеем в виду группу людей, которые управляют. Таким образом, как группа, технически говоря, менеджмент будет включать всех менеджеров от главного исполнительного директора до менеджеров первого уровня (менеджеров более низкого уровня). Но в обычной практике менеджмент включает в себя только высшее руководство, то есть генеральный директор, председатель, генеральный менеджер, совет директоров и т.д. Другими словами, те, кто озабочен принятием важных решений, эти люди обладают полномочиями использовать ресурсы для достижения целей организации, а также ответственность за их эффективное использование [17].

Управление как группу можно рассматривать двумя разными способами:

• Все менеджеры вместе взятые.

• Только высшее руководство

Интерпретация зависит от контекста, в котором используются эти термины. Вообще говоря, есть 3 типа менеджеров:

• Родовой (семейный менеджер): те, кто стали менеджерами в силу того, что они являются владельцами или родственниками владельцев компании.

• Профессиональные менеджеры: те, кто был назначен на основании их специальных знаний и степени.

• Политические менеджеры / государственные служащие: те, кто руководит предприятиями государственного сектора [18].

Менеджеры стали частью элитной группы общества, поскольку они имеют более высокий уровень жизни в обществе.

По словам Тео Хаймана, «администрирование означает общее определение политики, постановку основных задач, определение общих целей и определение широких программ и проектов». Это относится к деятельности более высокого уровня. В нем изложены основные принципы работы предприятия. По словам Ньюмана, «администрирование означает руководство, руководство и контроль усилий групп по достижению некоторых общих целей» [19].

Принимая во внимание, что управление включает в себя замысел, инициирование и объединение различных элементов; координирование, приведение в действие, интеграция различных компонентов организации при поддержании жизнеспособности организации в достижении некоторых заранее определенных целей. Другими словами, это искусство доводить дело до конца с людьми в формально организованных группах [20].

Разницу между менеджментом и администрацией можно разделить на 2 категории:

• Функции

• Использование (применимость)

Процесс управления (менеджмент) имеет пять взаимосвязанных функций: планирование, организация, кадровое обеспечение, координация и контроль.

  1. Планирование

Это основная функция управления. Он имеет дело с составлением плана будущих действий и заранее определенным планом действий, наиболее подходящим для достижения заранее определенных целей. Планирование - это заранее решение - что делать, когда и как делать. Это ликвидирует разрыв между тем, где мы находимся и где мы хотим быть. План – это план действий на будущее. Это упражнение в решении проблем и принятии решений. Планирование – это определение курса действий для достижения желаемых целей. Таким образом, планирование – это систематическое размышление о путях и средствах достижения заранее определенных целей. Планирование необходимо для обеспечения надлежащего использования человеческих и других ресурсов [21]. Все это повсеместно, это интеллектуальная деятельность, которая также помогает избежать путаницы, неопределенностей, рисков, потерь и т.д.

  1. Организация

Это процесс объединения физических, финансовых и человеческих ресурсов и развития продуктивных отношений между ними для достижения целей организации. По словам Генри Файоля, «организовать бизнес – значит снабдить его всем полезным или функциональным, то есть сырьем, инструментами, капиталом и персоналом» [22]. Организация бизнеса включает определение и предоставление человеческих и не человеческих ресурсов организационной структуре. Организация как процесс включает в себя:

  • Идентификация деятельности.
  • Классификация группировок видов деятельности.
  • Распределение обязанностей.
  • Делегирование полномочий и создание ответственности.
  • Координация отношений полномочий и ответственности.
  1. Кадровое обеспечение

Это функция укомплектования структурой организации и поддержания ее укомплектованности. В последние годы укомплектование персоналом приобрело большее значение в связи с развитием технологий, увеличением размера бизнеса, сложностью человеческого поведения и т.д. Основная цель укомплектования персоналом - поставить правильного человека на правильную работу, т.е. круглые отверстия [23]. Управленческая функция укомплектования персоналом включает укомплектование структурой организации путем правильного и эффективного отбора, оценки и развития персонала для выполнения функций, разработанных в структуре. Кадровое обеспечение включает:

  • Планирование рабочей силы (оценка рабочей силы с точки зрения поиска, выбора человека и предоставления нужного места).
  • Набор, отбор и размещение.
  • Обучение и развитие.
  • Вознаграждение.
  • Оценка производительности.
  • Акции и трансферы.
  1. Координация

Это та часть управленческой функции, которая приводит в действие организационные методы для эффективной работы для достижения организационных целей. Это считается жизненной искрой предприятия, которая приводит в движение действия людей, потому что планирование, организация и подбор персонала – это просто подготовка к выполнению работы [24]. Направление – это тот инертно-кадровый аспект управления, который имеет дело непосредственно с влиянием, направлением, надзором, мотивацией подчиненного для достижения целей организации. Направление имеет следующие элементы:

  • Надзор
  • Мотивация
  • Лидерство
  • Общение

Надзор - подразумевает контроль за работой подчиненных со стороны их начальства. Это акт наблюдения и руководства работой и рабочими.

Мотивация означает воодушевление, стимулирование или поощрение подчиненных с рвением к работе. С этой целью могут использоваться положительные, отрицательные, денежные и не денежные стимулы [25].

Лидерство - можно определить, как процесс, с помощью которого менеджер направляет и влияет на работу подчиненных в желаемом направлении.

Коммуникации – это процесс передачи информации, опыта, мнения и т.д. от одного человека к другому. Это мост понимания [26].

  1. Контроль

Это подразумевает измерение достижений в сравнении со стандартами и исправление отклонений, если таковые имеются, для обеспечения достижения целей организации. Цель контроля - убедиться, что все происходит в соответствии со стандартами. Эффективная система контроля помогает прогнозировать отклонения до того, как они действительно произойдут. По словам Тео Хаймана, «контроль - это процесс проверки того, достигается ли надлежащий прогресс в достижении целей и задач, и, при необходимости, действия по исправлению любых отклонений». По словам Кунц и О’Донелл, «Контроллинг – это измерение и корректировка служебной деятельности подчиненных, чтобы убедиться, что цели и планы предприятия достигаются как выполняемые» [27]. Поэтому управление состоит из следующих этапов:

  • Установление стандартного исполнения.
  • Измерение реальной производительности.
  • Сравнение фактических показателей со стандартами и выявление отклонений, если таковые имеются.
  • Корректирующее действие.

Организационная структура важна для развития бизнеса, и каждая организация имеет структуру [28]. Независимо от организационно-специфического названия, в организациях есть менеджеры прямого, среднего и высшего звена. Над высшим руководством находятся генеральный директор и совет директоров. Чтобы увидеть эту структуру еще более ясно, визуализируйте модель пирамиды. Чем больше вы продвигаетесь к вершине пирамиды, тем меньше у вас менеджеров. У всех этих управленческих ролей есть определенные задачи и обязанности. По словам Джонса и Джорджа, «управленческая роль - это набор конкретных задач, которые менеджер должен выполнять из-за должности, которую он или она занимает в организации». Эти навыки можно получить, получив степень в области управления организацией [29].

Все великие менеджеры играют важную роль в этой модели. Одна важная вещь, которую следует запомнить, принадлежит Генри Минцбергу, ученому в области менеджмента, который исследовал и сократил тысячи задач, выполняемых менеджерами, до 10 ролей (ICPM). Его модель указывает на то, что есть три основных типа ролей, которые играют все менеджеры; они решающие, межличностные и информационные. В роли принятия решений менеджеры могут действовать по-предпринимательски в качестве обработчиков нарушений, распределителя ресурсов или переговорщиков. В межличностной роли менеджеры могут быть подставными лицами, лидерами и связными. В информационной роли они контролируют, являются распространителями или представителями, и они делятся информацией [30].

Важным компонентом реализации стратегического плана организации является распределение ресурсов там, где они окажут наибольшее влияние. Фактически, доктор Рэй Пауэрс (2015), заместитель декана Школы бизнеса и технологий Forbes, утверждает, что это самое важное, что нужно делать [31].

«Я определяю ресурсы как людей, время, деньги и активы - и, конечно, основное определение проекта - иметь цель, а также дату начала и окончания - практически для любой деятельности, которую мы делаем», - объясняет он.

Менеджеры участвуют в процессах оперативного планирования и бюджетного планирования и при этом активно определяют, что следует делать, в каком порядке это должно быть сделано, а также определяют, какие ресурсы необходимы для достижения успеха в достижении плана. Имейте в виду, что это не конкурс личности. Стратегический план и его конкретные цели определяют, что важно, а что не так важно [32].

Эффективные менеджеры понимают контекст и культуру лидерских ситуаций. Что помогает этим менеджерам добиться успеха? Это просто; они понимают EQ (компетенции в каждом измерении эмоционального интеллекта).

Этими четырьмя измерениями являются: высокое самосознание, социальная осведомленность, самоуправление и хорошие социальные навыки. Все эти компетенции важны, и они приводят к отличным связям с людьми. Они приводят к более сильной и эффективной управленческой деятельности. EQ - очень важный компонент для достижения успеха в качестве руководителя [33].

Работа менеджера состоит в том, чтобы найти способ превратить навыки и талант члена команды в более высокий уровень производительности. Эта идея вовсе не предполагает манипуляций. Вместо этого речь идет о максимальном увеличении человеческого потенциала, по одному члену команды за раз. Это столько же искусства, сколько и науки.

Не каждый может быть менеджером. Определенные навыки или способности воплощать знания в действия, которые приводят к желаемой производительности, необходимы, чтобы помочь другим сотрудникам стать более продуктивными. Эти навыки попадают под следующие категории:

Технические: этот навык требует способности использовать особые навыки или опыт для выполнения определенных задач. Бухгалтеры, инженеры, исследователи рынка и компьютерные специалисты, например, обладают техническими навыками. Руководители приобретают эти навыки сначала в рамках формального образования, а затем развивают их в процессе обучения и получения опыта работы. Технические навыки наиболее важны на более низких уровнях управления.

Человек: этот навык демонстрирует способность хорошо работать в сотрудничестве с другими. Человеческие навыки проявляются на рабочем месте как дух доверия, энтузиазма и подлинного участия в межличностных отношениях. Менеджер с хорошими человеческими навыками обладает высокой степенью самосознания и способностью понимать чувства других или сопереживать им [34]. Некоторые менеджеры от природы рождаются с большими человеческими навыками, в то время как другие улучшают свои навыки с помощью занятий или опыта. Независимо от того, как приобретаются человеческие навыки, они имеют решающее значение для всех менеджеров из-за очень межличностного характера управленческой работы.

Концептуальный: этот навык требует способности мыслить аналитически. Аналитические навыки позволяют менеджерам разбивать проблемы на более мелкие части, видеть отношения между частями и распознавать последствия одной проблемы для других. По мере того, как менеджеры берут на себя все более высокие обязанности в организации, им приходится иметь дело с более неоднозначными проблемами, которые имеют долгосрочные последствия. Опять же, менеджеры могут сначала приобрести эти навыки в рамках формального образования, а затем развить их путем обучения и профессионального опыта. Чем выше уровень управления, тем важнее становятся концептуальные навыки [35].

Хотя все три категории содержат навыки, необходимые для менеджеров, их относительная важность, как правило, зависит от уровня управленческой ответственности.

Преподаватели бизнеса и менеджмента все больше заинтересованы в том, чтобы помогать людям приобретать технические, человеческие и концептуальные навыки и развивать определенные компетенции или специализированные навыки, которые способствуют высокой производительности на управленческой работе. Ниже приведены некоторые навыки и личные качества, которые Американская ассамблея университетских школ бизнеса (AACSB) призывает бизнес-школы помогать своим ученикам развиваться [36].

  • Лидерство - способность влиять на других для выполнения задач.
  • Самообъективность - способность реалистично оценивать себя.
  • Аналитическое мышление - способность интерпретировать и объяснять закономерности в информации.
  • Поведенческая гибкость - способность изменять личное поведение, чтобы реагировать объективно, а не субъективно для достижения целей организации.
  • Устное общение - способность ясно выражать идеи словами.
  • Письменное общение - способность ясно выражать идеи в письменной форме.
  • Личное влияние - умение произвести хорошее впечатление и вселить уверенность.
  • Устойчивость к стрессу - способность работать в стрессовых условиях.
  • Терпимость к неопределенности - способность действовать в неоднозначных ситуациях.

Глава 2- Функции менеджмента на примере компании «Coca-Cola Corporation»

«The Coca-Cola Company» - американская многонациональная корпорация по производству напитков, зарегистрированная в соответствии с Законом об общих корпорациях штата Делавэр со штаб-квартирой в Атланте, штат Джорджия. Компания «Coca-Cola» имеет интересы в производстве, розничной торговле и маркетинге концентратов и сиропов безалкогольных напитков. Компания производит Coca-Cola, изобретенную в 1886 году фармацевтом Джоном Ститом Пембертоном. В 1889 году формула и бренд были проданы за 2300 долларов Асе Григгсу Кэндлеру, который в 1892 году учредил «The Coca-Cola Company» в Атланте [38].

Компания использует франчайзинговую систему распределения с 1889 года. Компания в основном производит концентрат сиропа, который затем продается различным разливочным предприятиям по всему миру, которые владеют эксклюзивными территориями [39]. Компания владеет якорным заводом по розливу напитков в Северной Америке, «Coca-Cola Refreshments». Акции компании котируются на NYSE и входят в индексы DJIA и S&P 500 и S&P 100. Компания «Coca-Cola» - крупнейший в мире производитель пластиковых отходов.

Рис. 1

Планирование

Видение Coca-Cola Corporation - стать крупнейшим и лучшим производителем якорных напитков в мире, и ее миссия - освежить всех, кто руководит ее управленческой командой в процессе планирования [40].

Высшее руководство компании занимается формулированием пятилетних долгосрочных планов, а также более краткосрочным планированием на следующий год или около того. Идея этого типа планирования состоит в том, чтобы иметь стратегическое видение, охватывающее более длительный период, а также гибкую и адаптивную стратегию изменений в соответствии с императивами внешней среды [41].

Помимо этого стратегического планирования, высшее руководство Coca-Cola также участвует в тактическом планировании, консультируясь со средним менеджментом, который, в свою очередь, действует на основе отзывов продавцов на местах [42].

Планирование в Coca-Cola влечет за собой постановку целей для всех сотрудников на всех уровнях, которые периодически проверяются на предмет успеха или неудачи в достижении целей, и в случае последнего запрашивается обратная связь от менеджеров и сотрудников, которые не выполнили Цели о причинах того же. Затем это включается в цикл принятия решений, чтобы в плане на следующий год можно было устранить и исправить недостатки, а также установить новые цели с учетом этих аспектов [43].

Пример того, как работает планирование в Coca-Cola, можно оценить, исходя из поставленной в этом году цели для менеджеров увеличить продажи на 20% по сравнению с прошлогодним планом и увеличить общее количество клиентов на 10%.

Это планирование на микроуровне, которое дополняется планированием на макроуровне, о чем можно судить по целям увеличения доли рынка в диапазоне от 5 до 30% для среднего менеджмента на различных рынках, на которых оно работает. Кроме того, существуют операционные цели, которые ставятся перед продавцами на местах и ​​связаны с точками продаж и другими интерфейсными ролями в цепочке поставок, чтобы актуализировать координацию и сотрудничество между партнерами, разливочными предприятиями, поставщиками и дистрибьюторами.

Организация

Coca-Cola следует модели децентрализации в рамках централизованной самоорганизации. Это означает, что в то время как глобальная штаб-квартира сохраняет за собой общее право принятия решений, корпорация делится на регионы и географические территории, в которых она работает. Эти региональные подразделения затем объединяются в функциональные отделы, которые в данном случае включают в себя отделы производства, производственных отношений, продаж и маркетинга и отдел кадров.

Ключом к пониманию организационной функции в Coca-Cola является осознание того, что сотрудники с одинаковыми навыками и общими рабочими функциями сгруппированы вместе. Это помогает компании избежать дублирования в процессах решения проблем, а также дает определенную функциональную автономию на всех уровнях [44].

Кроме того, организационная функция в Coca-Cola следует принципу, согласно которому объем контроля не должен превышать пяти непосредственных подчиненных, что означает, что ни у одного сотрудника нет более пяти других подчиненных ему или ей. Сказав это, необходимо отметить, что существует также межфункциональная отчетность, которая есть в случае менеджеров и функциональных руководителей, подотчетных другим главам подразделений в дополнение к главам стран [4].

Более того, менеджерам на всех уровнях предоставляется высокая степень автономии, которая дает им возможность принимать решения в соответствии с конкретными местными потребностями.

Наконец, организационная структура такова, что избыточные уровни в иерархии устраняются, а уровни прямой и пунктирной отчетности гарантируют, что информация течет через организацию без закупорки организационных артерий из-за бюрократического мышления, а также блокировок из-за пробелов в коммуникации. .

Общая ответственность за каждую страну или регион возлагается на главу страны или региона, а подчиненные ему или ей функциональные руководители также подчиняются глобальным функциональным руководителям. Точно так же четко определены обязанности, что означает, что заботятся о подотчетности и о прозрачности [2].

Координация

Хотя Coca-Cola организована по географическим регионам, а затем в различных отделах каждого региона, компания подчеркивает важность трансформирующего лидерства как на Глобальном, так и на местном уровне.

Это означает, что местные менеджеры и руководители отделов в дополнение к главам стран на различных рынках, на которых работает компания, могут свободно выбирать подходящие стратегии для своей территории, если они соответствуют глобальным нормам и глобальной культуре, которая пронизывает их. Эта децентрализация в рамках централизации является отличительной чертой подхода Glocal, о котором говорится в диссертации.

Помимо этого, руководство Coca-Cola верит в демократический и невмешательский подход к руководству, что необходимо, учитывая, что бизнес, в котором оно находится, в значительной степени зависит как от видения макроуровня, так и от миссии, которую необходимо перевести и трансформировать в микроуровень. уровень исполнения.

Как правило, на вершине региональной иерархии находится генеральный директор, который, в свою очередь, подчиняется главе страны. У этих генеральных менеджеров есть другие управленческие подчиненные, такие как те, о которых упоминается в этой статье, которые упомянули, как организация практикует поведенческое лидерство, основанное на действии на специфике ситуации на микроуровне [45].

Управленческий стиль этих менеджеров также соответствует системе стимулов для достижения максимальной производительности продавцов. В этой системе продавцам предоставляются денежные и неденежные стимулы, которые мотивируют их и заставляют их выполнять или даже превосходить свои целевые показатели продаж.

Денежные стимулы включают повышение заработной платы, бонусы и комиссии на основе достигнутых продаж, тогда как неденежные стимулы включают ваучеры на отпуск, поездки и скидки на праздничные пакеты для сотрудника и его или ее ближайших родственников [15].

Контроль

Функция контроля в Coca-Cola осуществляется посредством периодических проверок работы менеджеров и продавцов. С этой целью система аттестации, основанная на объективной оценке того, достиг ли оцениваемый сотрудник своих целей, составляет основу контролирующей функции в компании [46].

Хотя управленческая деятельность выходит за рамки оценки целей и их соответствия, поскольку менеджеры обычно выполняют другие роли, такие как управление людьми и стратегическое планирование, продавцы оцениваются на основе системы отчетности продавца и системы оценки продавца.

Первый отслеживает деятельность продавца на ежедневной основе, тогда как второй выполняется в соответствии с циклом оценки, результаты которого используются для определения рекламных акций, бонусов и других стимулов. Период оценки обычно составляет год для менеджеров по продажам, тогда как это ежеквартальный цикл для ролей по развитию рынка и ежемесячный цикл для продавцов.

Помимо этих показателей эффективности, сотрудники также оцениваются в соответствии с их вкладом в актуализацию общих целей организации, а также их мягкими навыками, включая общение, управление людьми, координацию и качество обслуживания [10].

Кроме того, функция контроля также обеспечивает подготовку плана развития производительности, в котором учитываются продавцы, которые достигают таких целей, как рост продаж, развитие рынка и завершение звонков клиентам и партнерам, включая преобразование холодных звонков, посещаемость и пунктуальность. продавца.

Ключевым моментом, который следует отметить в отношении контролирующей функции Coca-Cola, является то, что она следует подходу Glocal, в котором показатели эффективности варьируются в зависимости от местных условий рынков, на которых она работает [21].

Реклама Coca-Cola «была одной из самых плодотворных в истории маркетинга», оказав заметное и серьезное влияние на популярную культуру и общество в целом.

Этот продукт неоднократно признавался безалкогольным напитком номер один на международном уровне и известен как первый безалкогольный напиток, потребляемый космонавтами в космосе. Coca-Cola использует широкий спектр интегрированных маркетинговых коммуникаций для рекламы посредством прямого маркетинга, сетевых СМИ, социальных сетей и рекламных акций.

Прямой маркетинг

У них есть эксклюзивные партнерские отношения с компаниями-поставщиками, что исключает конкуренцию, например кинотеатры и рестораны, где подают только кока-колу, а не пепси. На спонсируемых спортивных мероприятиях они снова устраняют конкуренцию, получая исключительные права на продажу, а также возможности VIP-продаж для важных клиентов, например, на бейсбольных полях. Coca-Cola имеет эксклюзивные партнерские отношения с McDonald's, Burger King, Wendy's, Domino's Pizza, Subway и многими другими сетями быстрого питания [30]. Coca-Cola имеет эксклюзивные партнерские отношения с Delta Air Lines, United Airlines, Southwest Airlines и многими другими авиакомпаниями.

Вирусный маркетинг

Компания также продает через мобильный маркетинг в текстовых сообщениях, например кампании вирусного маркетинга (Stringer, 2015).

Интернет и социальные сети

Они установили отраслевой эталон, поскольку бренд настолько широко признан, что в наращивании аудитории нет необходимости. Их фанаты охватывают 86 миллионов человек по всему миру через социальные сети. Они передают единообразное сообщение, будь то новые продукты, интерактивное взаимодействие, социальные, культурные или спортивные мероприятия [47].

Распродажи и акции

В розничной торговле грузовики для прямой доставки напитков в магазины (мобильная реклама), а также кулеры и торговые автоматы имеют ярко-красный логотип, украшенный логотипом. С точки зрения общественного питания, Coca-Cola - это предложение сочетания продуктов питания, которое теперь укоренилось как сочетание продуктов питания, например, для попкорна, гамбургеров, картофеля фри и комбинаций хот-догов [48].

Еще одна часть культуры и стиля управления в компании Coca-Cola - это вовлеченность сотрудников. Вовлеченность сотрудников складывается из следующих пяти пунктов:

  • Понимание того, что доставки тяжелых вещей просто недостаточно.
  • Открыто признавать это работникам.
  • Сделать все возможное, чтобы привлечь каждого сотрудника в течении 16 дней.
  • Вовлечение всех в разработку стиля управления, соответствующего видению и ценностям.
  • Выявление талантливых людей в рамках всего предприятия, которые будут действовать в качестве внутренних координаторов для обучения новым стандартам поведения.

В большинстве компаний стратегические цели ставятся на долгую перспективу, но цели компании Coca-Cola ставятся только на три года, они меняют свои стратегии каждые три года. Цели устанавливаются управляющими директорами компании после получения разрешения из штаб-квартиры [49]. Каждый год на ежегодном собрании они пересматривают свою стратегию, чтобы убедиться, что они движутся в соответствии с изменяющейся средой на рынке.

Ниже перечислены стратегические цели компании Coca-Cola:

  • Продолжать быть организацией, предоставляющей качественные продукты ценным клиентам.
  • Подбирать и удерживать профессиональных людей для организации.
  • Создавать выдающийся корпоративный имидж.
  • Удовлетворять клиента за счет экстраординарного обслуживания и отличного сервиса.

Компания Coca-Cola уделяет большое внимание мотивации сотрудников. Повышение по службе трудолюбивых сотрудников является частью политики компании. Продвижение сотрудников осуществляется на основе результатов работы, что является отличной мотивацией для сотрудника, поскольку чем выше его производительность, тем выше вероятность его продвижения по службе [1].

Помимо стратегии продвижения, компания Coca-Cola также использует стратегию вознаграждения для мотивации сотрудника; Coca-Cola выплачивает компенсацию средним промышленным предприятиям. Мало того, что эти различные кампании и соревнования между сотрудниками также используются для мотивации сотрудников.

Менеджеры играют очень важную роль в мотивации сотрудников компании Coca-Cola. Они помогают им во всех их проблемах, будь то кадровые или профессиональные. Они дают им отзывы о своей работе, что помогает сотруднику чувствовать себя хорошо. Рабочая среда и сложная веха являются основным фактором мотивации сотрудников в компании [29].

В компании Coca-Cola существует открытая среда, которая позволяет сотрудникам общаться друг с другом, позволяет информации течь внутри компании и устраняет препятствия между участниками для обмена информацией. Перед принятием решения менеджеры высшего уровня обсуждают его с менеджерами среднего звена, и перед принятием решения оно передается до конца иерархии. Компания Coca-Cola позволяет сотрудникам, чтобы любой из них мог встретиться с генеральным менеджером, если он / она сталкивается с какими-либо трудностями [18].

Межведомственное общение осуществляется в формальных и неформальных формах.

Продавцу приходилось ежедневно отчитываться перед девелопером рынка о своей деятельности. Он дает ему отчет о продажах за день, и он может получить любую помощь от разработчика местного рынка в любое время по любому вопросу.

Явка продавца осуществляется с помощью системы перфокарт, с помощью которой фиксируется время входа и выхода продавца.

Рис.2

Каждому продавцу выдается маршрутная карта, в которой указаны сведения о посещении торговых точек, сколько времени он провел в торговых точках, количество продаж, совершенных в торговых точках, время, затраченное на поездку от одной торговой точки к другой, имя погрузчика и продавца, а также время въезда и выезда транспортного средства [15].

Помимо этого, продавцу также предоставляется форум для заполнения заказов на следующий день, которые будут загружены в грузовик. Это позволяет менеджерам узнать, сколько продаж какой марки и размера продукта осуществил продавец. Эта информация полезна для отдела кадров, потому что они должны оценить общую производительность и рассчитать общую зарплату продавца [36].

Оценка всех продавцов проводится ежеквартально. Оценка помогает продвигать людей на более высокие уровни в организации. Оценка является отличным мотиватором для продавца, потому что благодаря этому он много работает, чтобы получить повышение или, по крайней мере, денежное вознаграждение. Денежное вознаграждение вручается не только лучшему продавцу, но и лучшему разработчику рынка и лучшему менеджеру по продажам года [49].

План повышения производительности сохраняется в качестве основы для оценки производительности сотрудника. Оценка эффективности выполняется на основе достижения целей, которые были установлены и доведены до сведения каждого менеджера по продажам в начале года, каждый квартал - разработчику рынка и ежемесячно - любому продавцу.

Этот план развития эффективности оценивает продажи, сделанные продавцами на основе квитанций об звонках, маршрутов звонков, завершения звонков, эффективных и продуктивных звонков, посещаемости продавцов, роста продаж, осуществленных продавцом, развития рынка и пунктуальности продавца.

Глава 3 – Основные проблемы менеджмента компании

Вот некоторые из наиболее распространенных проблем, с которыми сталкиваются менеджеры, и способы их преодоления:

  • Снижение уровня производительности
  • Неукомплектованность персонала
  • Отсутствие связи
  • Плохая командная работа
  • Давление
  • Отсутствие структуры
  • Тайм-менеджмент
  • Неадекватная поддержка
  • Скептицизм
  • Трудные сотрудники
  • Переход от коллеги к менеджеру
  • Слабая культура на рабочем месте

1. Снижение производительности

У сотрудников могут быть периоды времени, когда они не так продуктивны, как обычно. Снижение производительности иногда может повлиять на других членов команды и общие цели, поэтому важно помочь сотрудникам почувствовать мотивацию [24].

Менеджеры, которые постоянно проверяют процессы и процедуры в компании, могут повысить эффективность. Выполните анализ рабочего процесса, чтобы проверить текущие системы и реструктурировать слабые места. Еще один способ решить эту проблему - задавать вопросы и предлагать решения их проблем. Встречи один на один предоставляют менеджерам прекрасную возможность восстановить рабочее время и ожидания в отношении производительности труда [49].

2. Неукомплектованность персонала

Менеджеры должны понимать, что пора нанять другого члена команды, который поможет выполнять обязанности в своем отделе. Поскольку процесс найма отнимает много времени, при поиске нового кандидата полезно получить помощь от других менеджеров и специалистов по персоналу.

При необходимости обратитесь за помощью при составлении должностной инструкции, собеседовании с кандидатами и выборе подходящего человека на желаемую роль [14]. Подумайте о том, чтобы соискатели прошли пробный рабочий тест, который поможет вам определить, что лучше всего подходит для вашей команды.

3. Отсутствие общения

Еще одна проблема, с которой сталкиваются менеджеры при надзоре за командами, - обеспечение эффективного взаимодействия. Поскольку каждый член команды отличается индивидуальностью, время от времени возникает вероятность недопонимания [29].

Увеличьте частоту общения, чтобы сотрудники точно знали, чего вы от них ожидаете и когда они вам нужны, чтобы это сделать. Переопределите стандарты, которые подкрепляют цели и задачи вашей команды. Рассмотрите возможность внедрения платформы обмена сообщениями на рабочем месте, которая позволит всем быстро общаться. Сообщите им, если вы предпочитаете одну форму контакта другой.

4. Плохая командная работа

Иногда сотрудники могут терять фокус на совместной работе, когда тратят много времени на выполнение отдельных задач. Чтобы восстановить командную работу, менеджеры должны вернуться к цели проекта. Менеджеры, которые находят время, чтобы отметить усилия своей команды и прояснить цель своей работы, обычно видят повышенный уровень мотивации [41].

Подумайте о разделении членов вашей команды на партнеров, чтобы у них была возможность работать с кем-то над конкретным проектом. Упражнения по построению команды - еще один отличный способ помочь каждому научиться лучше работать вместе. Основывайте содержание своих упражнений на проблемах, с которыми сталкивается ваша команда. Например, если им нужно лучше узнать друг друга, сосредоточьтесь на построении отношений.

5. Требование выполнения

Некоторые менеджеры, особенно новые менеджеры, с самого начала своей должности чувствуют, что им необходимо достичь величия. Если вы часто испытываете стресс из-за своей руководящей должности, найдите время, чтобы еще раз рассмотреть причины, по которым вас наняли на эту работу. Признайте, что лидеры учатся на опыте и ошибках. Хотя планирование помогает, вы, скорее всего, столкнетесь с неожиданными ситуациями. То, как вы решаете конфликты и реагируете на проблемы, отражает вашу способность руководить [25].

6. Отсутствие структуры

Распространенной проблемой, с которой менеджеры сталкиваются на рабочем месте, является отсутствие структуры, особенно при управлении новой командой. В зависимости от рабочей среды, за некоторыми командами может потребоваться более тщательный контроль, чем за другими, чтобы поддерживать уровень производительности [33].

Найдите время, чтобы разработать организационную структуру, которая поможет сотрудникам понять, чего вы от них ждете. Кроме того, проявите уважение к своей команде, чтобы поощрить лояльность.

7. Тайм-менеджмент

Поскольку менеджеры несут ответственность за наблюдение за членами своей команды и общение с другими руководителями отделов, им обычно трудно найти баланс между своими задачами [16]. Один из способов расставить приоритеты для ваших собственных рабочих обязанностей – это запланировать в течение дня время для выполнения определенной работы. Сообщите своей команде, когда вы будете доступны для них и когда вы планируете сосредоточиться на своей работе. Регулярно обновляйте свой календарь и делитесь им с членами команды, чтобы они знали, когда они смогут связаться с вами.

8. Недостаточная поддержка

Менеджерам иногда требуется одобрение высшего руководства компании или владельца бизнеса, прежде чем приступить к работе над проектом. Когда процесс принятия решения занимает больше времени, чем ожидалось, это может замедлить общий прогресс команды. Самое важное в этой ситуации - быть честным с членами вашей команды. Сообщите им, что вы ждете информации от исполнительной команды, и, если возможно, позвольте им работать над другими проектами. Постарайтесь договориться о встрече один на один с лицом, принимающим решение, чтобы ускорить процесс.

9. Скептицизм.

Команды часто ставят под сомнение прозрачность управления, когда они чувствуют себя отстраненными от своих руководителей, особенно если одни сотрудники чувствуют, что они выполняют больше работы, чем другие. Когда люди чувствуют, что они не являются частью плана, их уровень доверия снижается. Ясное общение и честное общение помогают преодолеть скептицизм в большинстве случаев, потому что они укрепляют доверие между сотрудником и менеджером. Когда вы делегируете задачи, объясните, почему вы их назначили и как это способствует достижению общей цели.

10. Трудные сотрудники

Иногда менеджеры наблюдают за сотрудниками, которые вызывают напряжение на рабочем месте. Одна из распространенных проблем, с которыми сталкиваются менеджеры, - это умение правильно решать любые проблемы, прежде чем они станут серьезными. Чтобы решить конкретные проблемы, запросите отзывы у членов вашей команды, чтобы узнать о любых проблемах, которые могут возникнуть у них при выполнении работы или общении с членами команды [21].

Рис. 3

Реализуйте любые возможные предложения, чтобы показать, что вы слушаете свою команду. Найдите время, чтобы выслушать их опасения и узнать, что вы можете предпринять. Если вы не знаете, что делать дальше, подумайте о том, чтобы заручиться поддержкой специалиста по персоналу в вашей компании. Их обучение способствует разрешению конфликтов и другим аспектам отношений с сотрудниками [37].

11. Переход от коллеги к менеджеру

Люди, которые продвигаются по службе, часто оказываются руководителями старых коллег. Поначалу такая ситуация может показаться неловкой, но со временем и правильным руководством она может стать менее серьезной проблемой [18]. Убедите членов команды, что вы здесь, чтобы поддержать их усилия и убедиться, что у них есть все необходимое для достижения их целей. Может быть полезно провести собрание вскоре после перехода, на котором вы обсудите изменение ролей и позволите членам вашей команды задавать любые вопросы.

12. Слабая культура на рабочем месте

Когда команды чувствуют, что они не связаны с остальной частью рабочего места, они могут испытывать снижение мотивации. Команды, которые чувствуют себя частью большой группы, испытывают больше уверенности и доверия. Один из способов пропаганды сильной культуры труда – это планирование обедов и вознаграждение сотрудников, которые превосходят ожидания [45].

Сотрудники должны знать, каковы ставки, в чем заключается игра и как в нее играют. Это часто бывает трудно для нового менеджера среднего звена, который никогда не понимал себя. Как новый менеджер или новый менеджер, подчиняющийся вам, помните, что ваша компания может поддерживать менеджеров, имея четкое видение и сообщая о нем хорошо и часто. Генеральный директор должен уметь рассказать отличную историю о том, как возникла компания, что она представляет, куда хочет двигаться и что искренне ценит. HR должен помочь новым сотрудникам понять, почему эта компания существует и к чему она стремится. Менеджеры должны закрепить это сообщение, и не только во время адаптации [49].

Сотрудники должны понимать, как они могут внести наибольший вклад в видение. Не всем сотрудникам нужно соглашаться с видением, но они должны уметь согласовывать свою работу с целями организации. Оценки эффективности должны проводиться с прицелом на достижение этих целей. Как менеджеру вам, возможно, придется снизить видение с тридцати тысяч футов до более целевого уровня. Сообщите своим сотрудникам, как их работа вписывается в общую картину для вашей организации и для вашего потребителя, клиента или другой аудитории.

Сотрудникам нужна причина заботиться о вкладе. Зарплата - не повод для беспокойства [31]. У людей действительно есть потребность принадлежать и чувствовать себя значимыми. Имеет ли значение вклад вашего сотрудника? Вам небезразличен его вклад? Вы понимаете, как он хочет получить вознаграждение или что заставит его чувствовать себя продуктивным? Вы как менеджер занимаетесь своей работой? Насколько хороши ваши коммуникативные навыки с точки зрения вдохновения и благодарности?

Менеджерам необходимо создать благоприятную среду, способствующую развитию тех черт, которые вы хотите, чтобы сотрудники демонстрировали. Возможно, вам придется здесь немного поэкспериментировать. У некоторых команд будут разные потребности и ценности. Например, команда, которая в основном состоит из C-стилей DiSC, будет чувствовать себя вознагражденной проблемами, но не обязательно личным признанием. Команда S-стиля может ценить структуру, которая поддерживает баланс между работой и личной жизнью [22].

Сотрудники не хотят чувствовать себя готовыми к неудачам. Знаете ли вы, что вашим сотрудникам кажется неудачей? Есть ли у них ресурсы, необходимые для полноценного участия? Вы сомневаетесь в них или мешаете им? Неужели правила игры меняются так часто, что сотрудник может играть по старым правилам? Как вы как менеджер справляетесь с неудачами? Знают ли сотрудники, как вы отреагируете на их неудачу? Вы накажете или поможете им учиться?

Сотрудники видят, что плохое поведение и низкая производительность остаются незамеченными.

Рис. 4

Ничто так не демотивирует, как наблюдение за тем, как член команды бездельничает, в то время как другие стремятся к совершенству [1]. Сотрудники говорят или думают: «Что они собираются делать? Уволить меня?" потому что никто не был свидетелем выговора, не говоря уже об увольнении? Есть ли четкое понимание того, что составляет надлежащее поведение и отличную производительность? Вы как менеджер моделируете и то, и другое?

Сотрудники чувствуют, что их игнорируют и / или недооценивают. Вы понимаете, какое внимание выгодно предлагать каждому из своих сотрудников или команд? Понимаете ли, вы, что нужно каждому сотруднику, чтобы его ценили, или руководитель строит свое поведение на собственных предпочтениях?

И менеджеры, и сотрудники нуждаются в непрерывном образовании. Без постоянных возможностей для обучения может быстро развиться разрыв в навыках [28]. Не всегда можно нанять сотрудников для получения новых навыков, и было бы напрасной тратой не вкладывать средства в уже имеющиеся человеческие ресурсы. Крайне важно использовать новые технологии, включая обучение точно в срок. Наставничество и коучинг важны на протяжении всей карьеры, а также могут помочь в сокращении текучести кадров.

Многие руководители считают систему материальной мотивации лучшей мотивацией. В какой-то мере это правда, потому что конкурентоспособная заработная плата является фундаментальным элементом удержания персонала. Однако простое использование материальной мотивации сотрудников не всегда приносит ожидаемые результаты [39]. Это относительно сложный инструмент воздействия, который следует использовать очень осторожно, эффективно и умело.

Материальная мотивация сотрудников основана на системе финансового вознаграждения. Есть несколько типов стимулов, которые влияют на повышение производительности труда:

  • Повышение зарплаты
  • Бонусы и доплаты
  • Оплачиваемый отпуск
  • Оплачиваемый отпуск по болезни
  • Доплата в пенсионно-социальный фонд
  • Другие преимущества

Используя деньги (зарплата, премии, санкции и т.д.) Как единственный способ мотивации новых сотрудников, можно достичь приемлемого уровня соблюдения стандартов; однако добиться отличных результатов невозможно. На чью-то заработную плату не следует смотреть как на отдельный мотиватор, она похожа на «кнут и пряник», определяющие сферу деятельности сотрудника (что он может и что не может делать, что будет поддерживаться) [17]. Финансовые стимулы имеют свои пределы - например, тот, кто «вознаграждает» сотрудников за надлежащую работу и «наказывает» их за нарушение правил и требований. Проблема в том, что только стандарты производительности не гарантируют положительных результатов. Например, недовольные рабочие на одном европейском автомобильном заводе Ford организовали необычный удар из-за работы в строгом соответствии со стандартами, правилами и не более того. Производительность снизилась на 25%.

Система мотивации, которая включает в себя стимулирование работы, имеет решающее значение [36]. В первую очередь необходимо заняться сохранением и контролем норм труда, а уже потом стимулировать достижение результатов. Повышение вознаграждения по показателям результативности (результат, объем выполненной работы и ответственность) - решение краткосрочное. Сотрудник может быстро привыкнуть к более высокой заработной плате за тот же объем работы, и влияние более высокой заработной платы на его мотивацию уменьшится.

Таким образом, используя только финансовые стимулы, нельзя достичь максимальной эффективности. Чтобы достичь новых высот, необходимо задействовать внутреннюю мотивацию сотрудников. Он является результатом понимания общих целей и ценностей, наличия вдохновляющей атмосферы сотрудничества, стимулирующей работы и уважения к менеджеру - все это не связано с материальной мотивацией [39].

Роль стратегического лидерства состоит в том, чтобы определить правильную дорожную карту для бизнеса (или отдела), разбить ее на элементы, требующие принятия мер, делегировать цели ответственным сторонам, объединить команду, мотивировать каждого члена и сдвинуть иголку с места. срок и в долгосрочной перспективе.

В некоторых организациях поддерживается командная работа, но упор делается исключительно на успех группы - независимо от вклада отдельных членов команды. В других, наоборот, они полагаются только на личные достижения и тем самым создают атмосферу конкуренции, которая ведет к нездоровой конкуренции [17]. Основываясь на вышеизложенном, мы понимаем, что необходимо поддерживать баланс между индивидуальной и коллективной мотивацией в соответствии с ее целями и целями организации. Следует отметить, что отношение самого директора само по себе может быть мотивирующим или демотивирующим элементом. Согласно опросам, решающим фактором ухода с работы является невозможность установления позитивных рабочих отношений между сотрудником и директором. Чрезмерные требования, несправедливое отношение к делу или наказание, финансовая нечестность, невыполненные обещания, неправильное поведение - всего лишь несколько примеров из списка жалоб, накопленных сотрудниками на уходящих менеджеров. Все эти факторы важнее для сотрудников, чем заработная плата, премии, вознаграждения и подарки. Согласно отрывкам, из книги «Секреты лидерства К. Пауэлла»: «Признаком хорошего лидера является готовность подчиненных следовать за ним просто из любопытства». Талантливый руководитель создает атмосферу творчества и драйва, в которой подчиненные забывают неприятный интерьер или другие недостатки и приводят их к достижению отличных результатов. Харизматичный лидер своим примером, верой в успех, поддерживает своих подчиненных и ведет их к цели [15].

Однако основным мотивирующим или демотивирующим элементом является сам сотрудник. Выяснилось, что высокая продуктивность сотрудников возможна только в том случае, если они заинтересованы в конечном результате и положительно относятся к работе. При подборе сотрудников директор должен оценивать кандидатов не только с точки зрения профессионализма, но и чувствовать желание работать и стремление к карьерному росту.

Рис. 5

Стратегическое лидерство затрагивает и другие важные аспекты управления. Оно удовлетворяет потребности бизнеса за счет разработки и реализации, выявления тенденций и поиска возможностей.

Оно также уважает каждого члена команды, признает ценные навыки и открывает новые возможности для роста [29].

Эффективное руководство повышает моральный дух компании и постепенно продвигает бизнес вперед.

Заключение

Эффективное стратегическое управление может принести много преимуществ любому бизнесу – вот лишь четыре примера.

  1. Он намечает четкий путь для вашей компании.

Ни один бизнес не может надеяться на успех, не имея плана и просто надеясь на успех.

Стратегический план работает как дорожная карта, четко определяя лучший маршрут для вашей организации в предстоящие годы. Независимо от того, охватывает ли он один, три или пять лет в будущем, стратегический план может помочь вашей организации справиться с проблемами, которые поджидают ее.

  1. Это приносит чувство сосредоточенности

Поскольку стратегический план определяет направление развития вашего бизнеса, он поможет ему сосредоточиться на достижении цели.

Таким образом, стратегическое планирование может помочь вашей организации разработать правильные цели и задачи и помочь каждому сосредоточить свои усилия на их достижении.

  1. Это улучшает самосознание вашего бизнеса

Если вы потратите время на разработку всеобъемлющего стратегического плана, это означает, что ваш бизнес лучше осведомлен о своих сильных и слабых сторонах, а также о своем положении на рынке как индивидуально, так и по сравнению с конкурентами.

  1. Это дает вашим сотрудникам над чем работать

Стратегическое планирование выгодно не только для тех, кто находится на самом высоком уровне управленческой иерархии - оно дает каждому в организации ощущение цели.

Имея четкую миссию и четкие цели, и задачи, над которыми нужно работать, ваши сотрудники будут знать, что их усилия идут на пользу, и будут мотивированно выполнять свою работу.

Библиографический список:

1. Ансофф И. Стратегическое управление М.: Экономика 1993г.

2. Адамчук В.В. Экономика и социология труда М.ИНФРА-М, 1999г.

3. Басовский Л. Маркетинг М.: ИНФРА-М 1999г.

4. Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков М.: Русская Деловая Литература 1999г.

4. Валовой Д.В. Экономика М.: ВИНИТИ, 2001г.

5. Веснин В.Р. Менеджмент для всех М.: Юрист, 1994г.

6. Виханский О.С. Менеджмент М.: Гардарика, 1996г.

7. Вудкок М. Раскрепощенный менеджер М.:Дело, 1996г.

8. Герчикова И. Н. Менеджмент, М.Юнити, 1999г.

9. Глухов В.В. Основы менеджмента СПб.: Спец литература, 1995г.

10.Зайцев Г.Г. Управление персоналом СПб.,1998г.

11.Забелин В.И. Основы стратегического управления, М.: Приор, 1998г.

12.Карлов Б. Деловая стратегия М.: Экономика, 1993г.

13. Колесник М. Менеджмент М.: ПРИОР, 1998г.

14.Коротков Э.М. Концепция менеджмента М.: Дека, 1996г.

15. Котлер Ф. «Основы маркетинга» Новосибирск: Наука 1992г.

16. Майкл Мескон и др., Основы менеджмента М., 1995 г.

17.Моррис Р. Маркетинг: ситуации и примеры М.: Банки и Биржи, 1994г.

18.Платонов Д.И. Менеджмент М.: ПРИОР,2000г.

19.Портер М. Международная конкуренция, 1993г.

20.Старобинский Э. Как управлять персоналом М.:Интел-Синтез, 1997г.

21.Телор Фредерик Уинслоу, Менеджмент М., 1992 г.

22.Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента М., 1995г

23.Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла М.Дело,1993г.

24.Уткин Э.А. Управление фирмой М.: Акалис, 1996г.

25.Фатхутдинов Р.А. Понятийный аппарат по менеджменту М.: ВИНИТИ, 1997г.

26.Эванс Джоэль «Маркетинг» М.: Экономика 1993г.

27. Маркетинг под ред. Уткина М.: Эксмос 1998г.

28. Основы маркетинга под ред. Тарасевича С-Пб.: Экономическая школа, 1994г.

29. Управление персоналом под ред. Базарова А.В. М.ЮНИТИ, 1998г.

30. Управление персоналом организации под ред. Кибанова А.Я. М.ИНФРА-М, 2000г.

31. Экономика и социология труда под ред. Сербиновского Д. Р.:Феникс

32. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - 3-е изд.; перераб. и доп. - М.: Проспект, 2009.

33. Зельдович Б.З. Менеджмент: учебник. - 2-е изд.; стереотип. - М.: Экзамен, 2009.

34. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

35. Левченко В.А. Основы менеджмента: учебно-методический комплекс. - Курск: Курский филиал ВЗФЭИ, 2009.

36. Набиев Р.А., Локтева Т.Ф. Менеджмент: учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2009.

37. Овчинников О.В. Менеджмент: учебное пособие. - 5-е изд. -Архангельск: Архангелький филиал ВЗФЭИ, 2009.

38. Омаров А.М. Менеджмент. Управление - древнейшее искусство, новейшая наука: учебник. - М.: Экономика, 2009.

39. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М. - 1998.

40. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент, СПб., - 2001

41. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. - М., 2008.

42. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. - М., 2010.

43.Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. - СПб. 2003.

44.Кузнецов Ю.В., Подлесных В.П. Основы менеджмента. - СПб, - 1998.

45. Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1.Учебный курс. - М.,2009.

46.Менеджмент. 3-е изд., /Под ред. М.Л. Разу// - М., - 2011.

47.Мескон М. и др. Основы менеджмента. - М., 1995.

48.Орлов А.И., Менеджмент: учебник. М., - 2003.

49.Основы менеджмента. /Под ред. А.А. Радугина // - М., - 1998