Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Основные функции в системе менеджмента»

Содержание:

Введение

Актуальность. Каждый субъект управления, стремится достичь оптимального результата от использования управляемого объекта. Качественное изменение управляемого объекта зависит от успешности внедряемой системы методов управления, которые способны перенести объект управления на более совершенный уровень и тем самым достичь совершенных результатов. Поэтому, важным составляющим является определение функций и методов управления для конкретного объекта и внедрение этих методов с учетом постоянно меняющейся среды объекта, как внешней, так и внутренней. Зная основы менеджмента можно создать эффективные условия на любом управляемом объекте. Примеров эффективных менеджеров для подтверждения данной гипотезы предостаточно. В большинстве случаях проблема неэффективного управления скрывает в себе неумение и не желание, а иногда попросту пренебрежение основами менеджмента.

Цель работы – исследовать теоретические и практически аспекты реализации функций менеджмента.

Задачи работы:

1) исследовать понятие функций менеджмента и рассмотреть эволюцию взглядов на их сущность в управленческой науке;

2) жать характеристику основных функций менеджмента;

3) представить краткую характеристику ООО «Альянс»;

4) проанализировать организационную структуру предприятия;

5) рассмотреть реализацию функций менеджмента на предприятии;

6) выявить проблемы управления предприятием и определить пути их решения.

Объектом исследования является ООО «Альянс».

Предметом исследования являются функции менеджмента.

Научно-методической основой работы являются исследования в области менеджмента.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы, приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты функций менеджмента

1.1.Понятие функций менеджмента. Эволюция взглядов на функции менеджмента

Практика управления настолько же стара, как и все человеческое общество. Именно из-за этого не представляется возможным точное определение времени появления первых элементов управления. Можно только строить разного рода предположения, основанные на более или менее достоверных мыслях и сведениях^[1]. Функции менеджмента являются составными частями сложного и необходимого процесса – процесса по управлению. М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури было отмечено, что большая часть экспертов в сфере управления принимает такое его определение: управление является процессом планирования, организации, мотивации и контроля, который необходим при постановке и достижении целей организации^[2]. Функции менеджмента характеризуют то или другое направление активности взаимодействия между субъектом и объектом системы по управлению (по большей мере действия субъекта на объект).

Они стоят на одном из лидирующих мест в управленческой деятельности. В течение истории управление деятельностью развивалось от управления по интуиции к рациональному, логическому, научно обоснованному процессу управления. Специалистами по теории управления был выделен ряд различных функций, а также их различные классификационные критерии. Под функцией менеджмента традиционно понимают определенный вид управленческой деятельности, осуществляемой специальными приемами и способами, а также соответствующую организацию работ^[3].

Осознание важности управленческих функций произошло еще на заре мировой истории, когда 6 000 лет назад древние египтяне признали необходимость планирования, организации и контроля. В 1800-х гг. до н.э. царь Хаммурапи ввел использование письменных документов, свидетелей для введения системы контроля. В 1491 до н.э. древними евреями была разработана концепция организации, а в 600-х гг. до н.э. вавилонский правитель Навуходоносор II ввел материальное стимулирование труда. Около 400 г. до н.э. персидский царь Кир провел исследование мотивации, создал планы и методы обработки данных. Проблемами организации, планирования, руководства и контроля занимались также древнекитайские ученые Мэн-цзы и Сунь-Цзы, которые разработали принцип специализации труда, ввели систему норм и стандартов. Однако научное изучение функций управления началось только в начале ХХ века, благодаря Ф. Тейлору, А. Файолю, П. Друкеру.

Ранний период развития теории управления характеризует, прежде всего, слабость системы по управлению предприятием, неопределенность функций управления. Что обуславливает тот факт, что в одном лице объединялись обладатель и управляющий, результатом чего стала малая численность управляющих и неимение квалификации в осуществлении управленческих задач^[4].

По итогу, отделение владельца компании от процесса управления производством произошло после распада фабричной системы организации труда и происхождения значительного машинного производства, возник специализированный аппарат управления, в задачи которого входил контроль деятельности рядовых членов организации и проведения мероприятий, которые необходимы для увеличения эффективности их работы^[5].

Одна из первых теоретических школ, которыми рассматривались трудности теории организаций, представлена так называемой классической школой научного управления^[6]. Основателем южноамериканской классической теории управления принято считать Ф. Тейлора. В рамках данной теории Ф. Тейлор (1856 – 1915) может быть признан основоположником движения, популярного под заглавием «научная организация труда» ^[7]. Лозунги этой направленности звучат так: «координация», «интеграция» и «контроль». Доведя значимость внедрения на практике способов научной организации труда, Ф. Тейлор определил обязанности администрации и в первый раз показал, что конкретно она обязана брать на себя всю инициативу по планированию, организации труда, обучению персонала до подбора орудий труда на каждом рабочем месте.

А все работники должны строго выполнять закрепленные за ними задачи. Обоснование необходимости управления трудом, замены грубых практических методов производства строго научными, стимулирования работников с целью формирования у них заинтересованности в высоких результатах труда - наиболее характерные новации школы научного управления Ф. Тейлора.

Ф. Тейлор признавал, что в его подходе отсутствуют какие-либо новые принципиальные научные положения и считал, что теория научного управления «собирает все традиционные знания, накопленные предыдущими поколениями руководителей, и редуцирует их в виде правил, законов, формул»^[8].

В подходе Ф. Тейлора по усовершенствованию управления организацией приоритет принадлежит инженерным решениям. В пределах данной теории все отклонения от «рациональности» рассматривают в качестве нежелательных последствий, ошибок, неточностей, которые можно сравнить на основе расчетов и чисто инженерных решений^[9]. Если Ф. Тейлор рассматривал в главном цеховой уровень организации изготовления, то А. Файоль – верховный, управленческий. Он концептуализировал многофункциональный подход к управлению предприятием, выделив 6 групп операций (немаловажных функций), характерных на любом предприятии: техническую, коммерческую, финансовую, страховую, учетную и административную^[10]. Особенное внимание А. Файоль уделял административной функции, которую он также именовал функцией управления, выделяя пять ее частей: предвидение, организация, распорядительство, координации и контроль^[11].

Именно А. Файоль (1841–1925) совместил идеи многофункциональной администрации Ф. Тейлора и старый принцип единоначалия, в итоге чего получил новую схему управления, которая и легла позже в базу современной теории организации^[12]. Исторически эти функции значили принципиальный шаг вперед. Функции, описанные А. Файолем в 1916 г. в монографии «Общий и индустриальный менеджмент», являются неотъемлемой частью нынешней концепции теории управления. Позже эти функции были обобщены А. Файолем до четырех, которые чаще всего встречаются в современной литературе по менеджменту:

1) планирование, которое включает в себя отбор целей и плана действий для их достижения;

2) организация, с поддержкой которой осуществляется распределение задач между определенными подразделениями или работниками и введение взаимодействия между ними;

3) управление, которое направлено на мотивирование исполнителей к проведению запланированных действий и достижению установленных целей;

4) контроль, содержащийся в соотношении действительно достигнутых результатов с теми, какие были запланированы^[13].

А. Файоль не просто перечислил главные функции. Он заложил базы особенного направления в менеджменте – структурно-функционального подхода. Функциональным его необходимо считать потому, что управленческие функции – элемент только каркаса управления – начальная клетка организационной иерархии^[14].

Структурным же подход А. Файоля является в том, что функции определяют структуру организации, а не выступают некоторым довеском к ней. Последователи А. Файоля из административной школы управления, Л. Гьюлик и Л. Урвик, предложили теорию (1937) семи функций (планирование, организация, управление кадрами, управление, координация, учет и бюджетирование), а разработанная В. Хилем теория (1968) содержала лишь четыре функции наиболее укрупненного формата, включая создание политики и цели, планирование, компанию и управление кадрами. Вместе с этим Ч. Барнард в работе «Функции администратора» (1938) минимизирует состав функций до трех: определение целей организации с учетом меняющихся требований внешней и внутренней среды и создание ценностей организации и ее внутренней культуры; создание системы коммуникаций, то есть иерархической и подотчетной структуры, а также систем для передачи информации, как в вертикальном направлении, так и между всеми индивидуумами и подразделениями; разработка соответствующего комплекта стимулов для привлечения и удержания персонала, а также для снабжения его приверженности общей цели^[15].

Наиболее распространенную интерпретацию управленческих функций предложили М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури в пособии «Основы менеджмента», выделив планирование, организацию, мотивацию и контроль^[16]. Однако отказываться от функции регулирования (координации) неоправданно, поскольку исследования свидетельствуют, что без нее не обходится ни один управленческий процесс^[17]. Например, после контроля происходит обратная связь с целью устранения недостатков, отклонений, сбоев, то есть регулирования; в процессе стратегического планирования после формулирования миссии и определения целей организации, выбора стратегии обязательна оценка разработанной стратегии путем ее сопоставления с миссией организации^[18].

Что касается функции координации, то этот важный управленческий рычаг реализуется в форме руководства.

Именно эти четыре функции оседают в сознании современных выпускников вузов. Слушатели же бизнес-школ больше ориентированы на П. Друкера, который, выражаясь о функциях управления, выделяет: управление бизнесом; управление менеджерами; управление персоналом и работой.^[19]. В прошлом веке бурное увеличение производительности труда привело к возникновению неизбежного кризиса перепроизводства, глубокого экономического спада 1929–1933 гг. и долгой депрессии^[20]. Тогда стало очевидно, что функции управления, а соответственно и методы их реализации, не являются неизменными, раз и навсегда сформировавшимися. Должен постоянно происходить процесс модификации и углубления, обусловленный влиянием объективных факторов.

Около десятка лет понадобилось американскому менеджменту, чтобы начать предлагать свои инициативы в сфере модернизации управления и обогащения содержания его функций. Так, в 1980 г. профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер обратил внимание топ-менеджеров компаний на стратегию как ключевой фактор в конкурентной борьбе на мировых рынках. Интерес к стратегии как важнейшей составляющей устойчивого развития бизнеса и стратегического управления с тех пор значительно вырос и остается неизменно высоким. Так была существенно расширена и адаптирована к современным условиям функция планирования^[21].

Впоследствии партнеры компании «McKinsey» Т. Питерс и Р. Уотерман изучили бизнес-практики сорока трех крупнейших американских корпораций из списка «Fortune 500», которые демонстрировали устойчивое развитие в течение 20 лет и имели годовой оборот более одного миллиарда долларов США^[22]. Результатом этого исследования стала книга «В поисках совершенства», которая содержала восемь основных принципов успешной компании: ближе к покупателю, производительность через людей, простая форма и небольшой управленческий персонал и ряд других постулатов^[23]. В 1989 г. Кэмп концептуально оформил методологию бенчмаркинга как метод непрерывного совершенствования на основе измерения и сравнения своих результатов с аналогичными показателями конкурентов, партнеров, лидеров, поиска лучшей практики с последующей адаптацией и употреблением ее в своей деятельности. Эта методология значительно улучшает мотивацию работников и обеспечивает постоянный контроль за результатами деятельности^[24].

Процессы глобализации, активизация внешнеэкономических отношений привели к существенным изменениям в целях, задачах, методах и функциях управления. Осложнение взаимодействия с внешним окружением вызвало рост функций современного предприятия. На сегодняшний день появилась необходимость ориентироваться на основные оценочные критерии классификации функций^[25]. Одним из них является роль и значение функций в нацеленности их на достижение миссии и цели деятельности корпораций^[26]. Основываясь на этом, представляется возможным выделить такие функций управления, которые могут быть отнесены к общим: подготовительно-креативные, организационно-внедренческие, достижения цели, интегрирующе-балансирующие, информационного обеспечения производственной деятельности компаний и управления информацией в системе всего комплекса и на уровне каждой из функций управления компанией^[27].

1.2. Характеристика основных функций менеджмента

Планирование представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы^[28].

Планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач.

Формы планирования: перспективное, среднесрочное, текущее (бюджетное, оперативное).

В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ.

В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее^[29].

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами^[30].

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных;
стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии^[31].

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию^[32].

Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами^[33].

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию^[34].

Таким образом, можно сказать, что планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения^[35].

Также важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления^[36].

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием^[37].

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1) деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;

2) делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы^[38].

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств^[39].

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков^[40]. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса: 1) деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям и 2) делегирование полномочий.

Классификация организационных структур

А) Организационная структура по продукту

Предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов^[41]. При этом предполагается, что специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом^[42].

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто реализуется путём совместных или переплетающихся директоратов дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия^[43].

Б) Организационная структура по региону

Предполагается, что управленческая ответственность за деятельность крупной компанией распределяется между самостоятельными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности. Они осуществляют координацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам продуктов. Подразделение возглавляет распорядитель, который подчиняется непосредственно высшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении управляющих отдельными отделами^[44].

В) Смешанная структура

Предполагает сочетание различных типов организационных структур управления.

Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы^[45].

Таким образом, организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации^[46].

Мотив - это побудительная причина, повод к деятельности. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сна чала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения^[47].

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию^[48]. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Теория мотивации представляет собой специальную область знаний, которая формировалась последовательно с начала 20 века^[49].

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы^[50].

Согласно теории Маслоу, пять основных типов потребностей: физиологические (безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей^[51].

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения^[52].

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели^[53]. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда - результаты», ожидания - «результаты - вознаграждение» и валентности (то есть относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко^[54].

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его^[55].

Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и организации^[56].

Контроль - это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей^[57].

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов^[58].

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам^[59].

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы^[60].

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер^[61].

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, то есть конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании^[62].

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, то есть обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами^[63].

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят^[64].

С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности^[65].

Координация – это функция, призванная обеспечивать согласованность и взаимосвязь между элементами системы управления организацией, бесперебойность и непрерывность процесса управления^[66].

Главная задача координации – обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех подразделений и звеньев организации (по горизонтали и вертикали) путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждений возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации^[67].

Координация предполагает также:

– обеспечение единства и согласованности функций процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля);

– обеспечение согласованности между отдельными руководителями, сотрудниками;

– согласование сроков выполнения управленческих функций, работ;

– обеспечение согласованности в деятельности подразделений и должностных лиц организации с субъектами внешней среды, с деловыми партнерами;

– коллективную разработку и согласование исполнительными директорами компании основных параметров проекта ее бюджета (до детальной проработки бюджетов подразделений);

– оптимальное разделение труда, распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками, исполнителями на всех уровнях;

– устранение отклонений системы управления от заданных параметров^[68].

Координацию можно разделить на несколько видов:

– превентивная, когда прогнозируются проблемы, трудности и пути их преодоления и принимаются адекватные меры;

– устраняющая, нацеленная на ликвидацию перебоев в системе после того, как они произошли;

– регулирующая, предназначенная для поддержания систем управления и производства в установленных пределах;

– стимулирующая, повышающая эффективность функционирования систем управления и производства.

Координацию в организации сопровождают два типа процедур: 1) непосредственное руководства деятельностью в виде распоряжений, приказов; 2) действия по созданию системы норм и правил, касающихся деятельности организации^[69].

Деятельность по координации осуществляется посредством совещаний, контактов между руководителями, сотрудниками, проведения согласований планов и графиков, внесения в них корректив, увязки работы исполнителей.

Следует заметить, что в реальной управленческой практике зачастую не выдерживается отраженная в схеме процесса управления последовательность реализации общих функций управления, менеджер подчас не ограничивается выполнением в определенное время исключительно одной функции. Зачастую в деятельности руководителя все функции управления присутствуют одновременно. Например, координируя работу подчиненных, руководитель планирует и корректирует собственные действия, прогнозирует последствия распределения работ, заботится о мотивации, добиваясь исполнения своих поручений, контролирует, насколько правильно его поняли, анализирует и оценивает возможности сотрудников в отношении поручаемой работы^[70].

Выводы

Функции менеджмента – это специфические взаимосвязанные виды и направления управленческой деятельности, в совокупности обеспечивающие процесс управления организацией путем выполнения определенных комплексов задач и использования специальных управленческих методов и механизмов.

Функция планирования состоит в «подготовке будущего» путем исследований, анализа и разработки программы действий, охватывающей все направления деятельности предприятия.

Функция организации включает такие основные элементы как формирование организационной структуры, определение организационных полномочий и организация эффективного взаимодействия всех уровней и субъектов управления.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для
достижения личных целей и целей организации.

Контроль - это процесс обеспечения фактического достижения
организацией намеченных результатов путем установления стандартов,
измерения фактических результатов и сопоставления их со стандартами, и, если расхождение существенно, анализа ситуации и принятия решений о
корректирующих действиях.

Глава 2. Анализ реализации функций управления в ООО «Альянс»

2.1. Краткая характеристика ООО «Альянс»

ООО «Альянс» было создано в 2005 г. в городе Железногорске.

Основной вид деятельности – производство мебели по индивидуальным заказам.

Компания небольшая имеет одну торговую точку по адресу проспект Курчатова, д. 3, где производится прием заявок и находится выставка, а также производственный цех (ул. Привокзальная, 26), в котором непосредственно и производится мебель и находится склад с материалами.

Одной из главных задач компании является создание качественной мебели под заказ, воплощая в жизнь любые творческие идеи дизайна и стиля корпусной мебели, учитывая все пожелания клиента, особенности дизайна и обстановки любого помещения.

Клиентами компании являются юридические и частные организации и физические лица. Компания изготавливает корпусную мебель, предназначенную для потребителей со средним и высоким уровнем доходов, а также малого и среднего бизнеса. Предприятие изготавливает мебель для гостиных, спален, прихожих, детских и молодежных комнат, ванных комнат, кухонь и домашних кабинетов. Также предусмотрено изготовление мебели для бизнеса, такой как: специализированное торговое оборудование, мебель для школ и дошкольных учреждений, стойки рецепции, рабочее место любого профиля.

Основными видами услуг компании в настоящее время являются: бесплатный замер; индивидуальная консультация дизайнера; подробная разработка дизайн проекта; изготовление мебели; сборка и установка мебели; гарантийное, пост гарантийное обслуживание; обслуживание на дому.

2.2. Организационная структура ООО «Альянс»

Организационная структура – совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц. Модель организационной структуры – описание организационной структуры. Отображается иерархия организационных подразделений, должностей и конкретных лиц, многообразие связей между ними, а также территориальную привязку структурных подразделений.

Рассмотрим модель организационной структуры ООО «Альянс». Модель отражает существующие подразделения фирмы в виде иерархии. Визуальная модель организационной структуры представлена в Приложении 1. Модель имеет линейный вид и относится к многоуровневой форме, что доказывается тем, что: элементы находятся в вертикальной зависимости; каждый уровень управления подчиняется вышестоящему.

Кроме того видно, что на предприятии есть сотрудники не принадлежащие какому-либо отделу, это значит, что выполняемые ими функции уникальны, и каких-либо подчиненных у данных сотрудников нет, что вполне приемлемо для предприятия небольшого размера.

Главой управления предприятием является директор. Его основная функция – это общее руководство над предприятием, которая включает в себя следующее: организация, координация и контроль работы предприятия; организация эффективного взаимодействия отделов предприятия; стратегическое планирование развития предприятия и реализация этих планов; участие в формировании бюджета и контроль его выполнения; обеспечение эффективного документооборота и своевременного движения информации в компании.

Директору подчиняются начальники четырех отделов, бухгалтер и дизайнер-проектировщик. За каждым отделом закреплен начальник, у которого в подчинении находятся сотрудники этого отдела. Бухгалтер и дизайнер-проектировщик не принадлежат к какому-либо отделу и подчиняются непосредственно директору.

Должностных инструкций в компании нет, поэтому некоторые отделы и сотрудники часто выполняют не свои функции. Например, начальник производственного отдела может провести выгрузку товаров на склад, а начальник склада, может отдавать поручения сотрудникам хозяйственного отдела.

Данная модель не показывает функции сотрудников, поэтому возникает необходимость в построении и анализе функциональной модели.

2.3. Функциональная структура ООО «Альянс»

Функциональная модель - описание выполняемых системой функций и их взаимных связей. Функциональные модели, содержат иерархию целей, стоящих перед аппаратом управления, с совокупностью деревьев функций, необходимых для достижения поставленных целей.

Главной задачей фирмы является продажа мебели. Поэтому основными функциями будут: осуществление продажи товара; производство.

К числу второстепенных функций относятся следующие: подбор и управление кадрами; ведение бухгалтерского и финансового учета; обеспечение функционирования склада; осуществление процесса поставки и доставки; исследование и анализ рынка сбыта.

Все перечисленные выше функции относятся ко второму уровню функциональной модели и исходят из главной задачи организации. Каждая из этих функций детализирована, то есть разделена на функции более низкого иерархического уровня. Директор выполняет все функции, связанные с управлением, поставками, а так же помогает контролировать процесс производства начальнику производственного отдела. Кроме того директор занимается кадрами.

Дизайнер-проектировщик создает проекты мебели любой сложности, в основном кухни, шкафы-купе, спальни, прихожие. Директор так же владеет навыками проектировки, что помогает разгрузить единственного сотрудника по дизайну.

Бухгалтерский и финансовый учет компании обеспечивает бухгалтер. Он составляет различные отчеты, кроме того выдает заработную плату.

Юридическую поддержку компания отдает на аутсорсинг.

Функциональная структура компании ненадежна, так как должностных инструкций нет. Сотрудники могут выполнять смежные функции, а контроль над сотрудниками производится лишь директором. Кроме того из-за отсутствия постоянных связей цеха и магазина процесс управления и контроля становится еще сложнее.

Функциональная модель отражена в Приложении 2.

На рисунке 1 представлены бизнес-процессы ООО «Альянс».

Рисунок 1. Классификация бизнес-процессов ООО «Альянс»

Основными процессами организации являются заказ мебели клиентом, закупка сырья и материалов, производство мебели и продажа. Основной процесс помогают осуществлять обеспечивающие процессы, они поддерживают работу основного процесса юридически, технически и информационно. Такие процессы в организации осуществляют бухгалтер, и начальник склада и отчасти директор.

Кроме обеспечивающих процессов в компании представлены и управляющие процессы, в которых происходит контроль над финансами, персоналом и ресурсами. Управляющие процессы целиком и полностью исполняет директор организации.

Ошибки или неправильные действия в любых процессах ведут к снижению прибыли и некорректной работе самой фирмы, а для их предотвращения

Главной целью организации является максимизация прибыли и повышение конкурентоспособности. Основную прибыль организации приносят основные бизнес-процессы. Размер доходов, полученных в результате течения основных бизнес-процессов, зависит от конкурентоспособности организации, которая, в свою очередь, определяется множеством факторов, в том числе степенью удовлетворенности клиентов качеством услуг и товаров. Для того, чтобы повысить качество, а тем самым максимизировать прибыль, необходимо оптимизировать данные бизнес-процессы.

Процессы управления и обеспечивающие процессы в фирме налажены, так что их оптимизация не так важна, если существуют проблемы в основных бизнес-процессах. Поэтому рассматривать и оптимизировать их не считаю необходимым, и выбор будет происходить из четырех основных процессов: закупка сырья и материалов, процесс заказа, производство и продажа.

Процесс закупки сырья и материалов работает стабильно, контакты с поставщиками налажены и существуют уже несколько лет. Так же проблем нет с производством. Коллектив слаженный и работает без перебоя, кроме того недавно было закуплено новое оборудование. Процесс продажи связан с процессом заказа, поэтому и проблемы в них одинаковы. Проблемность этих процессов легко просматривается, так как количество заказов, а вследствие и продаж упало за последний год на 20%.

Изменять процессы, связанные с производством очень затратно и не имеет смысла, в связи с покупкой нового оборудования. Процесс закупки материалов оптимизировать не столь затратно, как процесс производства, однако возможностей для этого нет, так как нет времени на поиск новых поставщиков и переговоры с ними. Кроме того с действующими поставщиками у компании налажены связи и имеются неплохие скидки на их продукцию.

Выбирая из четырех основных бизнес-процессов организации можно увидеть, что в оптимизации нуждается процесс индивидуального заказа, а остальные процессы в данный момент в изменении не нуждаются.

Выводы

Основная деятельность ООО «Альянс» – производство корпусной мебели различного вида на заказ.

Проведенное исследование выявило ряд проблем в реализации функций менеджмента на предприятии:

неэффективный обмен информацией между отделами компании и директором. Так как процесс прохождения заказов от отдела продаж к директору не автоматизирован, то возможна задержка их выполнения;
технологические расчеты осуществляются вручную, что занимает большое количество времени и не гарантирует отсутствие ошибок, что соответственно ведет к браку продукции и к неэкономичному расходу материалов;
нет строгого учета и контроля расходования материалов и комплектующих;
устаревшее оборудование и программное обеспечение;
отсутствие постоянной информационной связи между магазином и офисом.

Глава 3. Рекомендации совершенствованию управления ООО «Альянс»

Процесс заказа мебели, является основным и главным для ООО «Альянс». Владельцем данного процесса в компании «Альянс» является директор, потому что именно он располагает ресурсами и управляет информационными потоками процесса, кроме того следит за его выполнением. Входом в процесс можно назвать предпочтения и желание клиента приобрести ту или иную мебель в ателье. Выходом является договор на производство мебели между клиентом и ателье, а так же счет-фактура на оплату выполненного заказа.

Процесс индивидуального заказа мебели происходит следующим образом. Клиент приходит в магазин, где говорит о своих предпочтениях дизайнеру, который рассматривает его предпочтения, делает макет-набросок проекта, после чего предлагает внести некоторые изменения в заказ, с точки зрения его профессионального взгляда и наличия необходимого материала у поставщиков (уточнение о наличии материала производится дизайнером, в процессе выполнения макета, по телефону). Далее проект согласовывается с клиентом, производится договоренности о вариациях доставки и монтажа, заключается договор с клиентом, берется предоплата на материалы. Все полученные за день заказы собираются в единую папку, которую каждый день вечером забирает директор и доставляет в цех, где на следующее утро дает указание на работы по собранным заказам. После выполнения проекта, составляется счет-фактура на оплату заказа. Директор уведомляет клиента о выполнении заказа по телефону. После чего, в соответствии с договоренностью, продукт либо доставляется к клиенту, производится монтаж и окончательная оплата по счет-фактуре, либо клиент приезжает в цех, оплачивает и забирает заказ. Модель данного процесса представлена в Приложении 3.

Основными факторами, влияющими на данный процесс, являются время обслуживания клиента, время обработки заказа, время выполнения заказа, степень удовлетворенности клиентов.

Проанализируем слабые и сильные стороны процесса, выявим угрозы и возможности для улучшения. Для этого используем метод SWOT-анализа, представленный таблице 1.

Таблица 1

SWOT-анализ процесса индивидуального заказа мебели

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Наличие сильного руководителя, желающего оптимизировать бизнес-процесс. 2. Наличие высококлассного дизайнера- проектировщика.	1.Отсутствие должностных инструкций. 2.Отсутствие автоматизации процесса. 3. Отсутствие связи между офисом и цехом. 4.Заполнение большинства документов вручную. 5. Отсутствие постоянного мониторинга новых технологий 6.Отсутствие обучения специалистов 7. Неспособность справиться с большим количеством клиентов единовременно.
Возможности	Угрозы
1. Внедрение комплекса 1С предприятие 2. Создание сайта, с функцией заказа онлайн.	1. Отток клиентов из-за отсутствия современных технологий при приеме заказа. 2. Снижение количества заказов из-за нестабильной экономической ситуации в России

Анализ процесса индивидуального заказа мебели клиентов показал ряд проблем.

Заранее распечатанные бланки заполняются вручную, на что тратится
довольно много времени. Было бы удобнее заполнять всю информацию на
компьютере, а за тем распечатать готовый договор. Кроме того заполнение
данных в электронном виде позволит сохранять информацию о поступающих
заказах и передавать ее в цех непосредственно сразу после заполнения, а
кроме того может быть использовано для анализа эффективности работ компании.

Оформление заказов в бумажном виде так же занимает продолжительное время. А распределение заказов на следующий день неэффективно и увеличивает время выполнения заказа минимум на сутки.

Еще одной проблемой является путаница с выполнением заказов. Вместо электронного ведения дел бланки заказов в бумажной форме перемещаются с полки «в работе» на полку «выполненные» после чего просто выбрасываются.

Слабой стороной процесса, увеличивающей временные издержки, является отсутствие постоянной связи офиса и цеха.

Кроме того отсутствие должностных инструкций зачастую приводит к тому, что договор заключает дизайнер-проектировщик, а не продавцы.

Для точечного понимания проблемы длительной передачи заказов из магазина в цех воспользуемся диаграммой Исикавы, представленной на рисунке 2.

Рисунок 2. Диаграмма Исикавы

Отсутствует система, измеряющая показатели эффективности и резуль- тата процесса. Из-за этого нет возможности провести анализ благоприятных и неблагоприятных факторов, влияющих на бизнес-процесс, сравнение эф- фективности специалистов на выполнения разного уровня работ и так далее.

Диаграмма Исикавы подтвердила основные проблемы бизнес-процесса: долгое создание договоров из-за отсутствия их электронного заполнения, удаленность магазина от цеха, вследствие чего сбор заказов происходит не- постоянно и с большими задержками.

Учитывая текущие проблемы организации, а в частности бизнес-процесса заказа, в Приложении 4 представлена модель «Как должно быть».

В целях совершенствования управления могут быть предложены следующие информационные системы: приложение Zimbra для обеспечения связи между цехом и офисом; система ПС: Мебельное производство для автоматизации учета и управления компании; электронная подпись для быстрого и своевременного подписания необходимых документов.

Выводы

Учитывая текущие проблемы организации, а в частности бизнес-процесса заказа, была построена модель «Как должно быть» и предложены варианты внедрения информационных систем.

Были предложены следующие информационные системы: приложение Zimbra для обеспечения связи между цехом и офисом; система ПС: Мебельное производство для автоматизации учета и управления компании; электронная подпись для быстрого и своевременного подписания необходимых документов.

Подводя итог, можно сказать, что принятие предложенных решений позволит компании «Альянс» автоматизировать свою работу в целом и работу с заказами в частности. Повысится скорость выполнения заказов, улучшится качество анализа информации, частично исключится человеческий фактор в работе с документами.

Заключение

Основная деятельность ООО «Альянс» – производство корпусной мебели различного вида на заказ.

Проведенное исследование выявило ряд проблем в реализации функций менеджмента на предприятии:

неэффективный обмен информацией между отделами компании и директором. Так как процесс прохождения заказов от отдела продаж к директору не автоматизирован, то возможна задержка их выполнения;
технологические расчеты осуществляются вручную, что занимает большое количество времени и не гарантирует отсутствие ошибок, что соответственно ведет к браку продукции и к неэкономичному расходу материалов;
нет строгого учета и контроля расходования материалов и комплектующих;
устаревшее оборудование и программное обеспечение;
отсутствие постоянной информационной связи между магазином и офисом.

Были предложены следующие информационные системы: приложение Zimbra для обеспечения связи между цехом и офисом; система ПС:Мебельное производство для автоматизации учета и управления компании; электронная подпись для быстрого и своевременного подписания необходимых документов.

Список литературы

Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2016.

Белова В. П. Функции менеджмента: определение и содержание // Научный вестник МГИИТ. 2014. № 4 (30). С. 73-88.

Беляев В. К. Сущность и экономические предпосылки развития функций управления предприятием // Baikal Research Journal. 2015. Т. 6. № 3. С. 24-30.

Денежкин А. В., Арлашкина Н. Н. Функция контроля в современном менеджменте // Проблемы и перспективы экономических отношений предприятий авиационного кластера. Сборник научных трудов. Ответственный за выпуск И. Г. Нуретдинов. 2016. С. 77-79.

Иваниченко Е. Ф., Синегуб А. Е. Динамизм и взаимодействие функций менеджмента // Актуальные проблемы инновационного развития экономики. Тезисы докладов международной научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава и аспирантов. Белгородский университет кооперации, экономики и права. 2014. С. 125-127.

Кравченко М. В. Оценка функций менеджмента на основных этапах жизненного цикла организации // Экономика и предпринимательство. 2014. № 12-4 (53-4). С. 673-681.

Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - пер. с англ. - М.: Дело, 2016.
Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басавский Л. Е. Менеджмент: Учебник / Под общ. Ред. проф. М. Л. Переверзева. - М.: ИНФРА-М. 2016. - С.56.

Петрова Т. П. Мотивация как функция в менеджменте // Научные исследования и разработки 2016. Сборник материалов IX Международной научно-практической конференции. 2016. С. 917-921.

Симонова Н. В. Функции управления как фундаментальная основа менеджмента // Научные достижения молодых исследователей. Белгородский университет кооперации, экономики и права. 2014. С. 290-296.

Скобкин С. С. Менеджмент в туризме: учеб. пособие. - М.: Магистр, 2016.
Теория управления: учеб. пособие для бакалавров Н. И. Астахова и др.: под общ. ред. Н. И. Астаховой, Т. Н. Москвитина. - М.: Юрайт. 2016.
Теория управления: Учебник /Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2015.

Титова С. В. Некоторые подходы к оценке функций менеджмента в организации // Проблемы экономики и менеджмента. 2015. № 10 (50). С. 46-49.

Тухватулина Л. Р. Диагностика современного российского менеджмента: функция мотивации // ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКОЙ. Межрегиональный сборник научных трудов. Под редакцией И. Е. Никулиной, Л. Р. Тухватулиной, Н. В. Черепановой; Национальный исследовательский Томский политехнический университет. Томск, 2015. С. 52-57.

Файоль А. Управление – это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. – М.: ИНФРА-М, 2016.
Шарифуллина З. Р., Жестков А. Ю., Ахметшин Э. М. Взаимосвязь функций контроля и мотивации в менеджменте // Экономические аспекты регионального развития: история и современность. Материалы VI Всероссийской научно-практической конференции с международным участием. 2015. С. 254-256.

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Продолжение приложения 3

Приложение 4

Скобкин С. С. Менеджмент в туризме: учеб. пособие. - М.: Магистр, 2016. - С. 71. ↑
Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - пер. с англ. - М., 2016. – С. 192. ↑
Белова В. П. Функции менеджмента: определение и содержание // Научный вестник МГИИТ. 2014. № 4 (30). С. 73. ↑
Кравченко М. В. Оценка функций менеджмента на основных этапах жизненного цикла организации // Экономика и предпринимательство. 2014. № 12-4 (53-4). С. 673. ↑
Теория управления: Учебник /Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика. 2015. - С. 265. ↑
Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2016. – С. 64. ↑
Белова В. П. Функции менеджмента: определение и содержание // Научный вестник МГИИТ. 2014. № 4 (30). С. 73. ↑
Файоль А. Управление – это наука и искусство / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. – М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 134. ↑
Иваниченко Е. Ф., Синегуб А. Е. Динамизм и взаимодействие функций менеджмента // Актуальные проблемы инновационного развития экономики Тезисы докладов международной научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава и аспирантов. Белгородский университет кооперации, экономики и права. 2014. С. 125. ↑
Кравченко М. В. Оценка функций менеджмента на основных этапах жизненного цикла организации // Экономика и предпринимательство. 2014. № 12-4 (53-4). С. 673. ↑
Скобкин С. С. Менеджмент в туризме: учеб. пособие. - М.: Магистр, 2016. - С. 71. ↑
Белова В. П. Функции менеджмента: определение и содержание // Научный вестник МГИИТ. 2014. № 4 (30). С. 73. ↑
Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2016. – С. 64. ↑
Симонова Н. В. Функции управления как фундаментальная основа менеджмента // Научные достижения молодых исследователей Белгородский университет кооперации, экономики и права. 2014. С. 290. ↑
Скобкин С. С. Менеджмент в туризме: учеб. пособие. - М.: Магистр, 2013. - С. 71. ↑
Белова В. П. Функции менеджмента: определение и содержание // Научный вестник МГИИТ. 2014. № 4 (30). С. 73. ↑
Иваниченко Е. Ф., Синегуб А. Е. Динамизм и взаимодействие функций менеджмента // Актуальные проблемы инновационного развития экономики Тезисы докладов международной научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава и аспирантов. Белгородский университет кооперации, экономики и права. 2014. С. 125. ↑
Кравченко М. В. Оценка функций менеджмента на основных этапах жизненного цикла организации // Экономика и предпринимательство. 2014. № 12-4 (53-4). С. 673. ↑
Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басавский Л. Е. Менеджмент: Учебник / Под общ. Ред. проф. М. Л. Переверзева. - М.: ИНФРА-М, 2016. - С.56. ↑
Симонова Н. В. Функции управления как фундаментальная основа менеджмента // Научные достижения молодых исследователей Белгородский университет кооперации, экономики и права. 2014. С. 290. ↑
Белова В. П. Функции менеджмента: определение и содержание // Научный вестник МГИИТ. 2014. № 4 (30). С. 73. ↑
Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2016. – С. 64. ↑
Скобкин С. С. Менеджмент в туризме: учеб. пособие. - М.: Магистр, 2016. - С. 71. ↑
Иваниченко Е. Ф., Синегуб А. Е. Динамизм и взаимодействие функций менеджмента // Актуальные проблемы инновационного развития экономики Тезисы докладов международной научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава и аспирантов. Белгородский университет кооперации, экономики и права. 2014. С. 125. ↑
Кравченко М. В. Оценка функций менеджмента на основных этапах жизненного цикла организации // Экономика и предпринимательство. 2014. № 12-4 (53-4). С. 673. ↑
Иваниченко Е. Ф., Синегуб А. Е. Динамизм и взаимодействие функций менеджмента // Актуальные проблемы инновационного развития экономики Тезисы докладов международной научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава и аспирантов. Белгородский университет кооперации, экономики и права. 2014. С. 125. ↑
Теория управления: учеб. пособие для бакалавров Н. И. Астахова и др.: под общ. ред. Н. И. Астаховой, Т. Н. Москвитина. - М.: Юрайт, 2016. - С. 134. ↑
Теория управления: Учебник /Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2015. – С 276. ↑
Симонова Н. В. Функции управления как фундаментальная основа менеджмента // Научные достижения молодых исследователей Белгородский университет кооперации, экономики и права. 2014. С. 290. ↑
Титова С. В. Некоторые подходы к оценке функций менеджмента в организации // Проблемы экономики и менеджмента. 2015. № 10 (50). С. 46. ↑
Симонова Н. В. Функции управления как фундаментальная основа менеджмента // Научные достижения молодых исследователей Белгородский университет кооперации, экономики и права. 2014. С. 290. ↑
Беляев В. К. Сущность и экономические предпосылки развития функций управления предприятием // Baikal Research Journal. 2015. Т. 6. № 3. С. 24. ↑
Титова С. В. Некоторые подходы к оценке функций менеджмента в организации // Проблемы экономики и менеджмента. 2015. № 10 (50). С. 46. ↑
Теория управления: Учебник /Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2015. – С 276. ↑
Беляев В. К. Сущность и экономические предпосылки развития функций управления предприятием // Baikal Research Journal. 2015. Т. 6. № 3. С. 24. ↑
Симонова Н. В. Функции управления как фундаментальная основа менеджмента // Научные достижения молодых исследователей Белгородский университет кооперации, экономики и права. 2014. С. 290. ↑
Титова С. В. Некоторые подходы к оценке функций менеджмента в организации // Проблемы экономики и менеджмента. 2015. № 10 (50). С. 46. ↑
Симонова Н. В. Функции управления как фундаментальная основа менеджмента // Научные достижения молодых исследователей Белгородский университет кооперации, экономики и права. 2014. С. 290. ↑
Беляев В. К. Сущность и экономические предпосылки развития функций управления предприятием // Baikal Research Journal. 2015. Т. 6. № 3. С. 24. ↑
Титова С. В. Некоторые подходы к оценке функций менеджмента в организации // Проблемы экономики и менеджмента. 2015. № 10 (50). С. 46. ↑
Беляев В. К. Сущность и экономические предпосылки развития функций управления предприятием // Baikal Research Journal. 2015. Т. 6. № 3. С. 24. ↑
Симонова Н. В. Функции управления как фундаментальная основа менеджмента // Научные достижения молодых исследователей Белгородский университет кооперации, экономики и права. 2014. С. 290. ↑
Титова С. В. Некоторые подходы к оценке функций менеджмента в организации // Проблемы экономики и менеджмента. 2015. № 10 (50). С. 46. ↑
Теория управления: Учебник /Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2015. – С 276. ↑
Симонова Н. В. Функции управления как фундаментальная основа менеджмента // Научные достижения молодых исследователей Белгородский университет кооперации, экономики и права. 2014. С. 290. ↑
Петрова Т. П. Мотивация как функция в менеджменте // Научные исследования и разработки 2016. Сборник материалов IX Международной научно-практической конференции. 2016. С. 917. ↑
Тухватулина Л. Р. Диагностика современного российского менеджмента: функция мотивации // ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКОЙ межрегиональный сборник научных трудов. Под редакцией И. Е. Никулиной, Л. Р. Тухватулиной, Н. В. Черепановой; Национальный исследовательский Томский политехнический университет. Томск, 2015. С. 52. ↑
Титова С. В. Некоторые подходы к оценке функций менеджмента в организации // Проблемы экономики и менеджмента. 2015. № 10 (50). С. 46. ↑
Симонова Н. В. Функции управления как фундаментальная основа менеджмента // Научные достижения молодых исследователей Белгородский университет кооперации, экономики и права. 2014. С. 290. ↑
Петрова Т. П. Мотивация как функция в менеджменте // Научные исследования и разработки 2016. Сборник материалов IX Международной научно-практической конференции. 2016. С. 917. ↑
Тухватулина Л. Р. Диагностика современного российского менеджмента: функция мотивации // ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКОЙ межрегиональный сборник научных трудов. Под редакцией И. Е. Никулиной, Л. Р. Тухватулиной, Н. В. Черепановой; Национальный исследовательский Томский политехнический университет. Томск, 2015. С. 52. ↑
Теория управления: Учебник /Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2015. – С 276. ↑
Беляев В. К. Сущность и экономические предпосылки развития функций управления предприятием // Baikal Research Journal. 2015. Т. 6. № 3. С. 24. ↑
Петрова Т. П. Мотивация как функция в менеджменте // Научные исследования и разработки 2016. Сборник материалов IX Международной научно-практической конференции. 2016. С. 917. ↑
Тухватулина Л. Р. Диагностика современного российского менеджмента: функция мотивации // ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКОЙ. Межрегиональный сборник научных трудов. Под редакцией И. Е. Никулиной, Л. Р. Тухватулиной, Н. В. Черепановой; Национальный исследовательский Томский политехнический университет. Томск, 2015. С. 52. ↑
Петрова Т. П. Мотивация как функция в менеджменте // Научные исследования и разработки 2016 Сборник материалов IX Международной научно-практической конференции. 2016. С. 917. ↑
Денежкин А. В., Арлашкина Н. Н. Функция контроля в современном менеджменте // Проблемы и перспективы экономических отношений предприятий авиационного кластера Сборник научных трудов. Ответственный за выпуск И. Г. Нуретдинов. 2016. С. 77. ↑
Шарифуллина З. Р., Жестков А. Ю., Ахметшин Э. М. Взаимосвязь функций контроля и мотивации в менеджменте // Экономические аспекты регионального развития: история и современность. Материалы VI Всероссийской научно-практической конференции с международным участием. 2015. С. 254. ↑
Беляев В. К. Сущность и экономические предпосылки развития функций управления предприятием // Baikal Research Journal. 2015. Т. 6. № 3. С. 24. ↑
Теория управления: Учебник /Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2015. – С 276. ↑
Шарифуллина З. Р., Жестков А. Ю., Ахметшин Э. М. Взаимосвязь функций контроля и мотивации в менеджменте // Экономические аспекты регионального развития: история и современность материалы VI Всероссийской научно-практической конференции с международным участием. 2015. С. 254. ↑
Денежкин А. В., Арлашкина Н. Н. Функция контроля в современном менеджменте // Проблемы и перспективы экономических отношений предприятий авиационного кластера. Сборник научных трудов. Ответственный за выпуск И. Г. Нуретдинов. 2016. С. 77. ↑
Денежкин А. В., Арлашкина Н. Н. Функция контроля в современном менеджменте // Проблемы и перспективы экономических отношений предприятий авиационного кластера Сборник научных трудов. Ответственный за выпуск И. Г. Нуретдинов. 2016. С. 77. ↑
Беляев В. К. Сущность и экономические предпосылки развития функций управления предприятием // Baikal Research Journal. 2015. Т. 6. № 3. С. 24. ↑
Шарифуллина З. Р., Жестков А. Ю., Ахметшин Э. М. Взаимосвязь функций контроля и мотивации в менеджменте // Экономические аспекты регионального развития: история и современность. Материалы VI Всероссийской научно-практической конференции с международным участием. 2015. С. 254. ↑
Титова С. В. Некоторые подходы к оценке функций менеджмента в организации // Проблемы экономики и менеджмента. 2015. № 10 (50). С. 46. ↑
Беляев В. К. Сущность и экономические предпосылки развития функций управления предприятием // Baikal Research Journal. 2015. Т. 6. № 3. С. 24. ↑
Теория управления: Учебник /Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2015. – С 276. ↑
Титова С. В. Некоторые подходы к оценке функций менеджмента в организации // Проблемы экономики и менеджмента. 2015. № 10 (50). С. 46. ↑
Теория управления: Учебник /Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика. 2015. - С. 274. ↑