Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента ( Экономическое содержание процесса управления и взаимосвязь управленческих функций)

Содержание:

Введение

Актуальность. Существующие организации различаются огромным разнообразием по направлениям деятельности, так и по форме собственности, масштабам и другим параметрам. При этом каждая организация уникальна. Для управления всеми организациями применяются одинаковые принципы, функции, методы и способы. Чтобы приспособить их к особенностям конкретного предприятия, четко определить место управляющих структур в общей структуре предприятия, а также их взаимодействие между собой и с другими подразделениями.

Цель работы – исследовать теоретические и практически аспекты функций управления.

Задачи работы:

1) исследовать теоретические аспекты функций управления;

2) провести анализ деятельности ООО «Винкор Никсдорф»; проанализировать реализацию функций управления в организации; выявить существующие проблемы;

3) разработать рекомендации по оптимизации функций управления.

Объектом исследования является ООО «Винкор Никсдорф». Сервисное направление организации обслуживания потребителей предприятия обеспечивает мультивендорную аутсорсинговую техническую поддержку терминальных сетей, проводит обучение коллективов сервисных и инкассационных подразделений.

Предметом исследования являются функции управления.

Научно-методической основой работы являются исследования в области менеджмента.

Глава 1. Теоретические аспекты функций управления

1.1 Сущность процесса управления и виды функций управления

Эффективность управления влияет на все стороны деятельности в любой сфере, что обуславливает актуальность исследования его процесса.

Процесс управления рассматривается как деятельность, как «воздействие» одной системы на другую и как взаимодействие субъектов. В качестве слабости первого основания, на наш взгляд, следует указать на то, что в соответствующих ему трактовках понятия управления не акцентируется внимание на изменения в ходе той деятельности субъектного опыта участников процесса^[1].

В трактовках, использующих второе основание, слабо учитывается субъектная природа управления, поскольку активность признается только за управляющим. Но следует отметить и то, что в определениях с этой основой акцент на изменения фокусируется только на управляемом объекте или субъекте, но не предполагается изменение самого субъекта, осуществляющего управление. Примером тому может служить определение управления как целенаправленного воздействие субъекта на объект и изменение последнего в результате воздействия или процесс целенаправленных воздействий на другого субъекта, также приводящий к изменению последнего. С нашей точки зрения, слабости объектно-субъектной природы также подвержены определения, относящиеся и к первой указанной группе.

Третье основание в большей степени соответствует реальной управленческой практике. Действительно, суть управления состоит в неразрывности прямого и обратного воздействия, органического сочетания изменений воздействующих друг на друга субъектов. Кроме того, взаимодействие - целостная, внутренне дифференцированная, саморазвивающаяся система. Используя это основание и развивая его с позиции рефлексивного подхода, можно выстроить следующее определение управления: управление - это полисубъектное взаимодействие, в котором обратные связи осуществляются преимущественно в виде рефлексивных процессов и которое обеспечивает целесообразное направление саморазвития объекта управления на основе собственных тенденций посредством «передачи» участникам процесса «оснований», позволяющих перевести их с позиции «реагирования» в позицию «интенсивного самоуправляемого развития»^[2].

Любой управленческий процесс основан взаимодействии. Однако, посчитав управление исключительно частным случаем взаимодействия, мы сузим его смысл и оставим вне его сферы большой круг вопросов, относящихся к управлению, например, управление самим собой, своей деятельностью. Не умея управлять собой, вряд ли мы будем эффективно взаимодействовать с другими людьми.

Управление - это частный случай деятельности субъекта, но управление не может быть реализовано вне воздействия, взаимодействия с субъектами управления. В свою очередь, процесс непосредственного или опосредованного воздействия субъектов друг на друга возможен только в ходе полноценного общения, которое реализуется в трех своих основных аспектах: коммуникации, интеракции и социальной перцепции.

Процесс убавления в любой организации - это реализация функций, которые должен выполнять каждый руководитель. Поэтому функции менеджмента рассматриваются как составная часть этого процесса.

Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ^[3].

В литературе встречается достаточно много подходов к классификации данных функций. Впервые функции менеджмента были сформулированы Фредериком Тейлором. По его мнению, следует выделить функции: выбор цели, выбор средств, подготовка средств, контроль результатов. Развитие идей Ф. Тейлора было продолжено и французским инженером Анри Файолем. Он выделил функции, которые и сейчас лежат в основе науки менеджмента - это планирование, организация, мотивация и контроль. Также профессором А. В. Тихомировой^[4] был предложен современный подход к классификации данных функций в связи с чем первой функцией считалась функция целеполагания (стратегополагания), функция планирования была расширена регулированием, организации - координацией, мотивации — стимулированием, контроля - оценкой и также добавлена функций гуманизации (корпоративность). В трудах Г. Я. Гольштейна^[5] и О. С. Виханского^[6] отдельно были выделены функции учета и анализа, а также обратной связи.

В табл. 1 приведен сравнительный анализ классификации функций разными авторами.

Таблица 1

Сравнительный анализ классификации функции разными авторами

	Название функции
Автор	Целеполагание	Планирование	Организация	Мотивация	Контроль	Гуманизация	Координация и регулирование	Учет и анализ	Коммуникация	Принятие решений	Распорядительство	Информирование	Развитие	Контроллинг
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15
Анри Фаоль^[7]	-	+	+	+	+	-	-	-	-	-	-	-	-	+

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15
Веснин В.Р.^[8]	-	+	+	+	+	-	+	-	-	-	+	+	+	-
Тихомирова А.В.^[9]	+	+	+	+	+	+	-	-	-	-	-	-	-	-
Гольштейн Г. Я. ^[10]	-	+	+	+	+	-	+	+	-	-	-	-	-	-
Виханский О.С. ^[11]	+	+	+	+	+	-	+	+	-	-	-	-	-	-
Кабушкин Н. И.^[12]	-	+	+	+	+	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Переверзев М. Л.^[13]	-	+	+	+	+	-	-	-	+	+	-	-	-	-
Абчук В. А.^[14]	-	+	+	+	+	-	+	+	-	-	-	-	-	-
Комарова Н. В.^[15]	-	+	+	+	+	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Ламакин Г. Л.^[16]	-	+	+	+	+	-	+	+	-	-	-	-	-	-

Как видно из таблицы 1, большинство авторов выделяют следующие функции: планирование, организация, мотивация, контроль. Планирование - постановка целей и разработка путей их достижения. Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Для осуществления взаимосвязи между функциями необходимо наличие связующей функции — коммуникации. Коммуникация — это процесс обмена информацией, ее смысловыми значениями между двумя и более людьми.

Функцию коммуникации можно рассматривать как связующий процесс, ведущий к принятию управленческого решения. Принятие решений - это результирующая функция управленческого процесса.

Рисунок 1 – Функции менеджмента^[17]

На наш взгляд наиболее оптимальным является следующий подход к классификациям функций управления (рис. 1).

1.2 Экономическое содержание процесса управления и взаимосвязь управленческих функций

Управленческий процесс состоит из шести взаимосвязанных функций (рис. 2) и системообразующим фактором для них является цель.

Необходимо отметить, что мотивационно-целевой, планово-прогностический, информационно-аналитический элементы, то есть функциональные элементы указанного цикла, относятся к ориентировочной части деятельности; к исполнительной ее части относятся организационно-исполнительская и регулятивно-коррекционная работа; к контрольной части - контрольно-диагностическая работа^[18].

Рисунок 2 – Взаимосвязь функций в управленческом цикле^[19]

Рассматривая управленческий процесс не только с функциональной, но и с субъектно-системно-деятельностной точки зрения, возникает необходимость его модификации. Во-первых, при анализе субъектом (субъектами) любой ситуации рассматриваются и оцениваются различные сценарии развития ситуации, системы, различные направления движения к поставленным целям и выбор самих целей. Все это требует взвешенного управленческого решения. Таким образом, можно говорить о необходимости введения в управленческий цикл еще одной функции – функции принятия управленческих решений. Во-вторых, управление невозможно осуществлять без коммуникации. При этом необходимо учитывать, что имеет смысл рассматривать как внешнюю, так и внутреннюю коммуникацию. Именно внутренняя коммуникация (коммуникация с самим собой) как деятельность позволяет субъекту осознать свои намерения, проанализировать стоящие за этим потребности и принять решение по изменению ситуации, запустив управленческий цикл. В-третьих, необходимо указать динамическую взаимосвязь между нелинейно взаимосвязанными видами деятельности управленческого цикла. В-четвертых, каждая пара (кроме регулятивно-коррекционной) составляет «вход» и «выход» определенного вида управленческой деятельности. С точки зрения позиции «вход» и «выход» необходимо упорядочить название управленческих действий, составляющих целостный управленческий цикл. Так «вход» - мотив порождает «выход» - цель; информация требует анализа; сначала идет организационная подготовка исполнения, затем само исполнение; сначала определяются позиции, которые подлежат контролю, потом выстраивается система их диагностики. Определение цели и реальности ее достижения невозможно без учета соответствующих ресурсов^[20].

На основании вышеизложенного, управленческий процесс может быть представлен в следующем виде (рис. 3).

Рисунок 3 – Виды деятельности в управленческом

процессе^[21]

Рассматривая виды управленческой деятельности в представленном
цикле, необходимо уточнить их взаимосвязь. В целостном цикле управления основополагающим видом деятельности является информационно-аналитическая, которая выполняет как познавательную, так и исследовательскую роли. Нельзя себе представить процесс осознания мотивов, выстраивание целей, прогнозирование возможностей их достижения с сопоставлением имеющихся ресурсов, разработку проектов, путей достижения результата без анализа как внешнего информационного пространства, в котором находится система, так и ее внутреннего нормативно-ценностного пространства.

Верхняя часть (рис. 3) управленческого цикла содержит виды деятельности, задающие ориентировочную часть управления любой системой. Информационно-аналитическая деятельность осуществляет анализ как внешней по отношению к данной системе информации, так и внутренней информации системы. При задании или возникновении внешних целей информационно-аналитическая деятельность смещается в пространство: «Мотив-Цель-Прогноз». После завершения взаимообратного цикла, где на основании информационно-аналитической деятельности, на основе ресурсного подхода прогнозируются возможности достижения операционно-определяемых целей, соответствие их мотивам, расстановки приоритетов, мы получаем выверенную систему операционно-заданных будущих результатов. На основе принятия соответствующего решения осуществляется проектирование пути их достижения. Завершается этот управленческий подцикл решением перевести выработанный план в плоскость выполнения и приступить к реализации намеченных целей - к реализации, которая осуществляется па основе организационно-исполнительской деятельности^[22].

При этом параллельно осуществляется контрольно-диагностическая деятельность, которая выполняет в управлении функцию обратной связи. Выбор точек контроля, диагностические процедуры, формы осуществления обратной связи - все это вырабатывается в проектной части управления. Но выбор точек контроля связан с прогнозированием возможности сбоя в определенных местах путей достижения цели или возможности возникновения неопределенности в этих местах. Другими словами, перед нами возникает необходимость прогнозирования внутри проектной деятельности^[23]. Исходя из этого, управленческий процесс принимает следующий вид (рис. 4).

Рисунок 4 – Модернизированный управленческий процесс^[24]

Необходимо отметить, что прогностическая функция имеет различную ориентацию в мотивационно-целевом и проектном подциклах. В первом подцикле она ориентирована на согласование ресурсов, ценностных установок внешней и внутренней среды, на анализ возможного развития сценариев при выборе той или иной цели. Во втором подцикле она ориентирована на прогнозирование сценариев протекания процесса достижения операционно-определенных целей. Это прогнозирование в сочетании с планированием позволяет создать гибкую систему достижения планируемого результата. В случае расхождения результатов диагностики с критериями, задающими операционно-определяемые подцели, в контрольных точках, может возникнуть один из таких управленческих сценариев: принимается решение - проводится анализ имеющейся информации - решение - корректировка плана - организация исполнения - и включается механизм регулятивно-корректировочной деятельности. Таким образом, в исполнении имеют место две петли (рис. 4): нижняя часть цикла включается при сбоях, рассогласовании прогнозируемого и полученного результатов в контрольных точках.

Выводы по Главе 1

Управление - это структурированная деятельность субъектов, направленная на достижение осознанного, общественно значимого результата, посредством системы деятельности субъектов, которая осуществляется через их кооперацию на основе полного общения.

Большинство авторов выделяют следующие функции: планирование, организация, мотивация, контроль. Планирование - постановка целей и разработка путей их достижения. Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Управленческий процесс включат реализацию взаимосвязанных функций: информационно-аналитической, мотивационно-целевой, планово-прогностической, организационно-исполнительской, контрольно-диагностической, регулятивно-коррекционной и функции принятия управленческих решений.

Глава 2. Анализ эффективности управления в ООО «Винкор Никсдорф»

2.1. Общая характеристика ООО «Винкор Никсдорф»

Полное наименование организации: Общество с ограниченной ответственностью «Винкор Никсдорф».

Профиль деятельности: Информационные технологии, сопровождение и продажа оборудования и ПО.

Адрес: 127473, Россия, Москва, ул. Краснопролетарская, д. 16, строение 2, подъезд 5.

ООО «Винкор Никсдорф» - провайдер информационных решений и услуг предприятиям розничным торговли и банкам.

Основными услугами ООО «Винкор Никсдорф» в России являются:

1. Продажа оборудования - продажа различного вида оборудования, таких как: банковское оборудование, торговое оборудование, лотерейные системы, автозаправочные комплексы;

2. Продажа программного обеспечения - продажа ПО для оборудования и в сферах деятельности: программное обеспечение для банков, ПО для торговых сетей, для лотерейных решений Wincor Nixdorf, для автозаправочных комплексов.

3. Сопровождение оборудования - гарантийное и постгарантийное сервисное обслуживание оборудования, обновление микропрограмм, выполнение профилактических работ.

4. Сопровождение ПО - устранение ошибок, доработка.

ООО «Винкор Никсдорф» является дочерней компанией немецкого концерна Wincor Nixdorf. В России концерн представлен дочерней компанией ООО «Винкор Никсдорф», которая была учреждена 1 октября 2007 г. и переняла эстафету у представительства компании действовавшего на территории Российской Федерации с 2004г. Wincor Nixdorf в России является членом Ассоциации Российских Банков и Союза немецкой экономики в России.

Основные финансово-экономические показатели ООО «Винкор Никсдорф» представлены в таблице 2.

Таблица 2

Основные финансово-экономические показатели деятельности

ООО «Винкор Никсдорф» за 2014-2015 гг.^[25]

Наименование показателя	2014 г.	2015 г.	Отклонение,	Темп роста, %
Выручка, тыс.руб.	378596	386472	7876	102,0
Среднегодовая численность работников, чел.	99	99	-	100,0
Среднегодовая выработка на 1 работника, тыс.руб.	3824,2	3903,8	79,6	102,0
Фонд заработной платы персонала, тыс. руб.	142560	144936	2376	101,6
Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. руб.	120	122	2	101,6
Себестоимость, тыс. руб.	312571	313458	887	100,3
Прибыль, тыс. руб.	63132	67150	4018	106,4
Затраты, приходящиеся на 1 руб. выручки, руб.	0,83	0,81	0,02	98,2
Чистая прибыль, тыс.руб.	54924,8	58420,5	6080,4	106,4
Рентабельность деятельности, %	20,1	21,4	1,3	-
Рентабельность продаж, %	16,6	17,4	0,7	-

По данным табл. 2 видно, что выручка за 2015 г. увеличилась на 2 %, или на 7 876 тыс. руб. При этом наблюдается рост себестоимости на 0,3%, то есть темп роста выручки превышает темп роста себестоимости. За 2015 г. наблюдается увеличение чистой прибыли с 54 924,8 до 58 420,5 тыс. руб. Увеличение чистой прибыли произошло за счет повышения операционных доходов. О повышении эффективности использования персонала свидетельствует рост производительности труда с 3 824,2 до 3 903,8 тыс. руб. Затраты на 1 руб. выручки снизились с 0,83 до 0,81 руб., то есть затраты составляют 81% от выручки, что на 2 п.п. ниже, чем в 2014 г. Это свидетельствует об увеличении эффективности бизнеса.

Таким образом, анализ показал, что за 2015 г. произошло увеличение выручки, производительности труда, чистой прибыли и рентабельности. Вместе с тем, наблюдается снижение затрат, приходящихся на 1 рубль выручки. Выявленные тенденции можно охарактеризовать как положительные.

Управление предприятием осуществляется на основе централизованного руководства, расположенного в Москве. Непосредственное управление предприятием осуществляет генеральный директор. Управление осуществляется через центральный офис, находящийся в Москве. Общие вопросы развития предприятия, касающиеся определения перспектив работы, планирования и координации деятельности решаются при совместном обсуждении с материнской компанией.

ООО «Винкор Никсдорф» относится к категории средних предприятий. Средняя численность персонала существенно не меняется, так как существует
лимит на количество сотрудников в дочерней компании в России. Значительная часть работ осуществляется подрядчиками. Численность персонала составляет в настоящее время 99 человек, из которого 20 человек - административноуправленческий персонал.

Организационная структура и распределение функций

управления на предприятии

Организационная структура предприятия показана на рис 5. На данный момент, численность работников составляет 99 человек.

Далее проведем анализ распределения руководителей ООО «Винкор Никсдорф» по уровням менеджмента. Результаты представлены в таблице 3. В ней указаны уровни менеджмента, количество менеджеров различного уровня.

Общая численность руководителей составляет 12 человек, при этом большая часть - 50,0% - относится к руководителям среднего уровня менеджмента. К высшему уровню менеджмента относятся руководители департаментов, главный бухгалтер и генеральный директор. К среднему уровню относятся начальники отделов.

Рисунок 5 - Организационная структура

ООО «Винкор Никсдорф»^[26]

Таблица 3

Распределение руководителей ООО «Винкор Никсдорф»
по уровням менеджмента в 2015 г. ^[27]

Уровень менеджмента	Численность, чел.	Удельный вес, %
Высший	5	41,6%
Средний	6	50%
Низовой	1	8,4%
Всего:	12	100%

Выполняемые функции и делегирование полномочий представлено в таблице 4.

Таблица 4

Выполняемые функции и делегирование полномочий^[28]

Наименование должности	Выполняемые функции	Делегирование полномочий
Наименование должности	Выполняемые функции	Кому	В какой части
1	2	3	4
Генеральный директор	Общее руководство предприятием	Начальникам департаментов	Управление стратегическими и тактическими задачами на уровне департаментов

Продолжение таблицы 4

Начальники

Департаментов

Общее

руководство

Департаментом

Начальникам отделов
входящих в

департамент

Управление

задачами,

находящимися в зоне ответственности отделов

Начальники

отделов

Общее

руководство

отделом

Заместителям

Управление

задачами,

находящимися в зоне ответственности отделов

Следует отдельно выделить департамент сопровождения (рис 6).

Рисунок 6 - Структура Департамента сопровождения^[29]

Клиентский отдел отвечает за взаимодействие с клиентами и за контроль выполнения работ в срок. Технический отдел отвечает за выполнение работ своими силами или за координацию подрядных организаций. В случае выявленных нарушений менеджеру уровня сервиса клиентского отдела не всегда возможно повлиять на ход решения запроса клиента напрямую. Процесс взаимодействия строится либо неформально - через личное общение со специалистом технического отдела, ответственного за данный вид работ, либо, если личный контакт не налажен, через руководителя технического отдела. Горизонтальное взаимодействие не формализовано. Оптимизация данного вида взаимодействия может ускорить процесс обслуживания потребителей.

Далее рассмотрим процесс оказания услуг по сервисному сопровождению. Процесс сервисного обслуживания обеспечивает аутсорсинговую техническую поддержку терминальных сетей. Располагая мощными технологическими ресурсами, организация принимает на сервисное обслуживание федерально-распространённые мультивендорные сети, объединяющие разное по типу оборудование - банкоматы, эквайринговые терминалы, информационные киоски, терминалы моментальной оплаты и вендинговые аппараты. Для удобства клиентов работа ведётся по принципу «одного окна».

Существующий процесс проходить по иерархическому маршруту, когда все задачи решаются через руководителей подразделений. Большинство операций выполняются в ручном режиме. В организации ООО «Винкор Никсдорф» схема взаимодействия выглядит следующим образом: инженер Service Desk - руководитель группы - инженер в поле. Данная схема взаимодействия представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Схема взаимодействие внутри процесса сервисного
обслуживания организации ООО «Винкор Никсдорф» ^[30]

Такие операции как выбор ответственного отдела, выбор ответственного сотрудника производится руководителями групп сервисных инженеров, руководителями подразделений. Преимущества процессного подхода не используются. Не используется ролевая модель. Взаимодействия ролей соответственно тоже нет.

Острой проблемой существующего процесса сервисного обслуживания является отсутствие других вариантов контроля исполнителей, кроме как их непосредственного руководства или через него, что выражается в проблемах с гарантированием необходимых сроков выполнения работ, использование приоритизации работ.

Также в процессе участвует группа специалистов, осуществляющих консультации выездных сервис инженеров. Оценить масштаб их работы, загруженность, качество работы возможно только путем экспертной оценки. Обращения к ним не фиксируются, уровень доступности так же неизвестен. Основными показателями данного процесса является % решенных в срок запросов клиентов. Данные представлены в таблице 5.

Таблица 5

Доля решенных в срок запросов клиентов, %^[31]

Показатель	2013	2014	Отклонение
Доля решенных в срок запросов клиентов	95,1	94,9	-0,2

По данным таблицы 6 видно снижение основного показателя процесса на 0,2%. Оптимизация данного процесса позволит улучшить показатель.

Выводы по Главе 2

ООО «Винкор Никсдорф» - провайдер информационных решений и услуг предприятиям розничным торговли и банкам.

Численность персонала составляет в настоящее время 99 человек, общая численность руководителей составляет 12 человек, при этом большая часть - 50,0% - относится к руководителям среднего уровня менеджмента. К высшему уровню менеджмента относятся руководители департаментов, главный бухгалтер и генеральный директор. К среднему уровню относятся начальники отделов.

Процесс оказания услуг проходить по иерархическому маршруту, когда все задачи решаются через руководителей подразделений. Преимущества процессного подхода не используются. Острой проблемой существующего процесса сервисного обслуживания является отсутствие других вариантов контроля исполнителей, кроме как их непосредственного руководства или через него, что выражается в проблемах с гарантированием необходимых сроков выполнения работ, использование приоритизации работ. Выявленные недостатки в организации обслуживания клиентов отражаются на качестве обслуживания: в 2015 г. решено в срок лишь 94,9 % запросов, что на 0,2 п.п. ниже, чем в 2014 г.

Глава 3. Оптимизация процесса управления в ООО «Винкор Никсдорф» на основе матричного подхода

В целях повышения эффективности управления в ООО «Винкор Никсдорф» необходимо изменение схемы взаимодействия Service Desk (группы специалистов принимающих и распределяющих заявки) и группы сервисных инженеров.

В высокоразвитых организациях данное взаимодействие происходит на
уровне взаимодействия инженер Service Desk - инженер в поле. Это позволяет ускорить получение задачи непосредственным исполнителем, снимает значительную нагрузку с руководителя подразделения, что позволяет ему сосредоточиться на других задачах, в частности на функции контроля. С такой организацией взаимодействия внутри процесса взаимодействие между специалистами первой линии руководителями групп 2-ой линии происходят только в экстренных случаях, таких как срочные задачи, нарушение сроков выполнения. Разработанная новая схема взаимодействия представлена на рисунке 8.

Рисунок 8 - Оптимизированная схема взаимодействия^[32]

Оптимизация бизнес-процесса сервисного обслуживания для удобства разделена на следующие этапы: 1) определение ролей в процессе; 2) определение видов деятельности в процессе; 3) заполнение матрицы RACI; 4) визуализация процесса в MS Visio; 5) реализация процесса в Naumen Service Desk.

Для участия в процессе сервисного обслуживания разработаны следующие роли:

1) Менеджер процесса - организует взаимодействие участников, планирует и реализует мероприятия по развитию процесса, обеспечивает актуальность процессной документации и ее формирование.

2) Сотрудник Service Desk - осуществляет прием и регистрацию запросов клиентов.

3) Руководитель рабочей группы - осуществляет контроль за исполнителями и запросами находящимся в его зоне ответственности.

4) Сотрудник рабочей группы осуществляет работы по запросам находящимся в его зоне ответственности.

В процессе сервисного обслуживания были определены следующие виды оперативной деятельности: регистрация запроса; закрытие запроса; решение запроса; поиск причины повторного выезда.

Далее была составлена матрица RACI (таблица 6).

Таблица 6

Матрица RACI. Процесс сервисного обслуживания^[33]

Процедура / Роль	Сотрудник Service Desk	Руководитель рабочей группы	Менеджер процесса	Сотрудник рабочей группы
1. Регистрация запроса	R	-	А	-
2. Решение запроса	-	AI	-	R
3. Поиск причины повторного выезда	-	AI	-	R
4. Закрытие запроса	R	-	А	-

Для оптимизации работы по повторным выездам, было принято решение о назначении таких запросов сразу на технических специалистов консультантов. После их экспертного заключения работы передавались выездным инженерам.

Для контроля за сроками исполнения в процессе заложили эскалацию запросов на руководителей групп. В случае, если прошло более 10% от регламентного срока, а запрос не принят исполнителем в работу, руководителю группы уходит оповещение. В случае, если прошло более 85% от регламентного срока, а запрос не решен исполнителем, руководителю группы уходит оповещение.

При назначении запроса на группу исполнителей, инцидент автоматически назначается на свободного исполнителя в соответствие с признаком территории.

Общая схема процесса представлена в Приложении 1.

Настройка системы Naumen Service Desk производилась через интерфейс системы. Пример создание work-flow с созданием состоянием и заданием возможных переходов (Приложение 1). В ходе работ над оптимизацией использовались рекомендации методологии ITIL по процессу управления инцидентами. Были определены роли, их схемы взаимодействия в процессе, составлена матрица ответственности RACI. Визуализация процесса производилась в программном обеспечении MS Visio в соответствие с ранее разработанным внутриорганизационным стандартом.

Сотрудник, назначенный выполнять роль менеджера процесса, необходимо дополнительно обучен в центре подготовки ИТ специалистов ITexpert.

Выводы по Главе 3

Таким образом, в целях повышения качества обслуживания клиентов в ООО «Винкор Никсдорф» необходимо изменение схемы взаимодействия Service Desk (группы специалистов принимающих и распределяющих заявки) и группы сервисных инженеров. Предлагается организовать данное взаимодействие на уровне взаимодействия инженер Service Desk - инженер в поле. Это позволит ускорить получение задачи непосредственным исполнителем, снимет значительную нагрузку с руководителя подразделения. Ответственность за процедуры процесса были распределены между исполнителями с использованием матрицы RACI.

Заключение

ООО «Винкор Никсдорф» - провайдер информационных решений и услуг предприятиям розничным торговли и банкам.

В целях повышения качества обслуживания клиентов в ООО «Винкор Никсдорф» необходимо изменение схемы взаимодействия Service Desk (группы специалистов принимающих и распределяющих заявки) и группы сервисных инженеров. Предлагается организовать данное взаимодействие на уровне взаимодействия инженер Service Desk - инженер в поле. Это позволит ускорить получение задачи непосредственным исполнителем, снимет значительную нагрузку с руководителя подразделения. Ответственность за процедуры процесса были распределены между исполнителями с использованием матрицы RACI.

Список литературы

Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – 463 с.
Беляев В. К. Сущность и экономические предпосылки развития функций управления предприятием // Baikal Research Journal. 2015. Т. 6. № 3. С. 24.
Веснин В. Р. Менеджмент. – М.: Велби, 2010. – 504 с.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2014. – 576 с.
Гольштейн Г. Я. Основы менеджмента. – Таганрог: Изд-во ТРГУ, 2013.
Зиновьев В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2010. – 477 с.
Зотов Ф. П. Методологическое обеспечение корректирующих управленческих действий // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2014. № 5 (65). С. 19.
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. – М.: Инфра-М, 2009.–336 с.
Комарова Н. В. Теоретические основы менеджмента. – М.: Инфра-М, 2010.
Коротков Э. М. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2012.
Кузнецова Л. В. Систематизация взглядов на категорию и содержание управления с позиции процессного подхода // Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия: Экономика. 2009. № 8. С. 31-36.
Ламакин Г. Н. Основы менеджмента. – Тверь: ТГТУ, 2010.
Михалева Е. П. Менеджмент конспект лекций. – М., 2011.
Москвитин Г.И. Технология разработки, принятия и исполнения управленческих решений // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2011. № 1. С. 137-142.
Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2011.
Поршнев А. Г. Менеджмент: теория и практика в России / Под ред. А. Г. Поршнева, М. Л. Разу, А. В. Тихомировой. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2010.
Селютин Д.А. Особенности управленческих решений в рамках концепции жизненного цикла организации // В сборнике: СОВРЕМЕННЫЕ КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ В РОССИИ Сборник научных статей. Вып.8, в 3-х частях. Москва, 2013. С. 168-174.

Приложение 1

Бизнес-процесс сервисного обслуживания

Селютин Д.А. Особенности управленческих решений в рамках концепции жизненного цикла организации // В сборнике: СОВРЕМЕННЫЕ КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ В РОССИИ Сборник научных статей. Вып.8, в 3-х частях. Москва, 2013. С. 168-174. ↑
Кузнецова Л. В. Систематизация взглядов на категорию и содержание управления с позиции процессного подхода // Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия: Экономика. 2009. № 8. С. 31-36. ↑
Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – С. 64. ↑
Поршнев А. Г. Менеджмент: теория и практика в России / Под ред. А. Г. Поршнева, М. Л. Разу, А. В. Тихомировой. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2010. – С. 84. ↑
Гольштейн Г. Я. Основы менеджмента. – Таганрог: Изд-во ТРГУ, 2013. – С. 22. ↑
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2012. – С. 61. ↑
Михалева Е. П. Менеджмент конспект лекций. – М., 2011. – С 33. ↑
Веснин В. Р. Менеджмент. – М.: Велби, 2010. – С. 28. ↑
Поршнев А. Г. Менеджмент: теория и практика в России / Под ред. А. Г. Поршнева, М. Л. Разу, А. В. Тихомировой. – М.: ФБК-ПРЕСС, 2010. – С. 84. ↑
Гольштейн Г. Я. Основы менеджмента. – Таганрог: Изд-во ТРГУ, 2013. – С. 22. ↑
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2012. – С. 61. ↑
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. – М.: Инфра-М, 2009. – С. 101. ↑
Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2011. – С. 101. ↑
Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – С. 91. ↑
Комарова Н. В. Теоретические основы менеджмента. – М.: Инфра-М, 2010. – С. 81. ↑
Ламакин Г. Н. Основы менеджмента. – Тверь: ТГТУ, 2010. – С. 112. ↑
Зотов Ф. П. Методологическое обеспечение корректирующих управленческих действий // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2014. № 5 (65). С. 19. ↑
Зотов Ф.П. Методологическое обеспечение корректирующих управленческих действий // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2014. № 5 (65). С. 19. ↑
Москвитин Г.И. Технология разработки, принятия и исполнения управленческих решений // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2011. № 1. С. 137-142. ↑
Зиновьев В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2010. – С. 102. ↑
Москвитин Г. И. Технология разработки, принятия и исполнения управленческих решений // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2011. № 1. С. 137-142. ↑
Коротков Э. М. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2012. – С. 176. ↑
Беляев В. К. Сущность и экономические предпосылки развития функций управления предприятием // Baikal Research Journal. 2015. Т. 6. № 3. С. 24. ↑
Москвитин Г. И. Технология разработки, принятия и исполнения управленческих решений // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2011. № 1. С. 137-142. ↑
Составлено по данным предприятия. ↑
Составлено на основе штатного расписания. ↑
Составлено по данным предприятия. ↑
Составлено по данным предприятия. ↑
Составлено на основе штатного расписания. ↑
Составлено на основе штатного расписания. ↑
Составлено по данным предприятия. ↑
Составлено автором. ↑
Составлено автором. ↑