Основные функции в системе менеджмента ( ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мы живем в эпоху перемен. Современное общество осуществляет исключительно сложную, во многом противоречивую, но, в то же время, исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рыночной экономике, в жизни отдельного взятого человека - превращение его из «винтика» в самостоятельный субъект хозяйственной деятельности. Такие перемены в обществе, в экономической деятельности, в укладе жизни сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

Неотъемлемая часть этого изменения, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства менеджмента.

Проще говоря, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, применяя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски «управление» - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых различных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, которое помогает осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой людей, осуществляющих работу по управлению.

Управление рассматривают как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия последовательных взаимосвязанных непрерывных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, необходимы для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, так как также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.^[1]

Исходя из актуальности нашей проблемы, была сформулирована тема исследования «Основные функции менеджмента».

Предмет исследования данной работы: виды управленческих работ, которые необходимы для достижения организацией своих целей и задач.

Объект исследования: основные функции управления, используемые всеми менеджерами в любой организации, как для решения текущих задач, так и определения дальнейшей перспективы.

Цель данной работы: анализ всех аспектов воздействия функций управления на организацию и трудовой коллектив.

Цель, объект и предмет исследования определили следующие задачи:

изучить вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации;

рассмотреть факторы, необходимые для создания реальных условий по достижению запланированных целей;

проанализировать, какая из функций имеет целью активизировать сотрудников организации, и каким образом это осуществляется;

рассмотреть, существует ли необходимость в оценке и учете результатов деятельности организации и в установлении связей между подразделениями организации.

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

Во введении сформулирована актуальность проблемы, его научная и практическая значимость, приводятся фамилии ученых-исследователей и их выдающихся научных трудов.

В первой главе «Основные функции менеджмента» изучены теоретические основы менеджмента и его ключевые функции управления.

Во второй главе рассмотрены место и роль менеджмента в структуре деятельности организации.

В заключении сформулированы основные выводы по исследованию, намечены перспективные направления дальнейшего изучения данной темы.

Изученные источники литературы показали, что в разработке теоретических основ участвовали многие ученые и специалисты, кроме того, процесс «оттачивания» функций управления активно шел и на местах фирмы, где практики-менеджеры занимались внедрением своих передовых идей в организации. Так, в качестве примера можно назвать таких знаменитых специалистов и авторов известных изданий: Майкла Мескона «Основы менеджмента» ^[2] и Тейлора Фредерика Уинслоу, «Менеджмент»^[3], внесших значительный вклад в развитие науки управления и функций управления в частности.

Также следует отметить таких авторов менеджмента как Георгий Лигинчук («Основы менеджмента»)^[4], в своей работе противопоставлявший фигуру ученого или эксперта в области менеджмента руководителю-практику, который обладает определенным преимуществом перед теоретиком в силу своих практических навыков и умений. Кроме этого сам процесс управления в книге Георгия Георгиевича рассматривается как один из самых увлекательных и трудоемких, сложных видов человеческой деятельности, которым увлечены миллионы людей во всем мире. Автор пытается дать ответ на вопрос: что такое менеджмент - искусство, ремесло или наука?

Автор книг «Менеджмент: учебное пособие», «Основы менеджмента» Владимир Рафаилович Веснин^[5] рассматривал менеджмент сквозь призму взаимоотношений между руководителем и подчиненными, в том числе и в рамках реализации ими главных функций менеджмента.

Владимир Викторович Глухов, автор книги «Менеджмент»^[6], в своей работе рассмотрел основные разделы менеджмента, как науки живого искусства управления, привел примеры методов управления как стратегического, так и тактического уровня, предложил советы по структурированию организации, правилам подбора персонала и мотивации.

При изучении и анализе менеджмента нельзя не обойти стороной и Михаила Ивановича и Наталью Юрьевну Кругловых, которые в своем труде «Стратегический менеджмент» подробно рассматривают процесс формирования эффективного механизма стратегического управления. Особое внимание авторы книги уделяют изучению системы правовых, экономических, мотивационных и организационных механизмов, как основных функций менеджмента.

В целом, что касается современного состояния источников и литературы по менеджменту, можно сказать, что в настоящее время на российском внутреннем рынке большое количество переводной литературы, много учебников, монографий и изданий специальной тематической литературы. Исходя из вышесказанного, ценнее становятся работы отечественных авторов, на которые я и постарался сделать упор при написании данной курсовой работы.

Теоретико-методологической и эмпирической базой курсовой работы являются труды таких ученых и авторов как: Г.Г. Лигинчук, В.Р. Веснин, Н.Ю. Круглова, О.С. Виханский, А.И. Наумов, в том числе электронные варианты книг и популярных публикаций, специализированные Интернет-сайты и др.

Практическая значимость данной курсовой работы заключается в том, что в одном материале собраны и систематизированы все основные функции менеджмента.

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

В зарубежной и отечественной литературе существует множество трактовок понятия «менеджмент». Менеджмент - это наука, которая использует количественные методы и метод моделирования при принятии управленческих решений^[7].  Менеджмент - это искусство управления, которое требует личных способностей и проявлений творческого потенциала менеджера.

Менеджмент – это совокупность общих (планирование, организация, мотивация и контроль) и специальных функций управления.^[8]

Менеджмент – профессионально осуществляемое управление любой хозяйственной деятельностью организации (предприятия, фирмы) в условиях рыночной экономики, которое направлено на получение прибыли благодаря рациональному использованию ресурсов^[9]. В широком смысле, менеджмент – это умение достигать поставленных целей с помощью труда, интеллекта, мотивов поведения других людей.

Термин «управление» гораздо шире понятия «менеджмент», т.к. используется в различных сферах и видах деятельности человека. Понятие «менеджмент» используется в управлении социально-экономическими процессами на уровне организации, которая действует в условиях рыночной экономики. Менеджмент – это управление в рыночных условиях.

Менеджмент как тип управления в условиях рынка имеет следующие характерные черты: ориентация на человека; ориентация на потребителя; полная ориентация на рынок; непрерывное совершенствование системы управления организацией.

На сегодняшний день к понятию «менеджмент» применяют следующие научные подходы ^[10]:

Процессный подход зародился в 20-х годах XX века и существует до сих пор. Это первый исторически сложившийся подход. Он был разработан классической административной школой. Этот подход изучает менеджмент в качества непрерывной серии взаимосвязанных управленческих функций и определяет менеджмент как процесс, в котором деятельность нацелена на достижение целей организации. Согласно процессному подходу каждая из управленческих функций тоже является процессом. Процессный подход трактует менеджмент как простое одномерное взаимодействие людей в организации, не учитывая при этом влияние внешней среды на управленческую деятельность.

А также существует системный подход. Он появился в 50-е годы XX века и существует в настоящее время. Системный подход – это способ мышления по отношению к организации и к механизмам управления ею. Он подразумевает изучение объекта анализа как системы, которая включает в себя составные элементы (подсистемы), без которых невозможно правильное функционирование объекта в целом. При анализе рассматриваются внутренние связи между подсистемами и внешние связи объекта. Использование системного подхода к менеджменту позволяет рассмотреть организацию в единстве составляющих её элементов, неразрывно переплетающихся с внешним миром. Система – совокупность взаимодействующих частей, которые составляют целостное образование с новыми характеристиками, которыми не обладает в отдельности ни одна из ее подсистем.

Признаки системы: сложность объекта и его целостность; способность к делению на подсистемы (это не отделы); быть, как правило, частью системы более высокого уровня; способность образовывать единую конструкцию с внешней средой.

В любой организации можно выделить систему управления – это совокупность элементов, которые объединены друг с другом информационными связями и процессами и направлены на достижение целей организации.

Система управления состоит из управляющей подсистемы (субъекта управления) и управляемой подсистемы (объекта управления).

Ситуационный подход – зародился в 60-е годы XX века, существует в наше время. Он основывается на предположении, что в менеджменте организации нет только одного набора принципов, используемых во всех ситуациях, т.е. отвергающих любые универсальные принципы менеджмента.

Современный менеджмент учитывает достижения всех школ и направлений и объединяет их в процессе управления. Основными аспектами современной системы взглядов на трактовку менеджмента («новая управленческая парадигма») являются следующие: отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента, применение в менеджменте теории систем, использование в управлении ситуационного подхода, признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед отдельными работниками организации, т.е. перед персоналом.

Итак, понятие «менеджмент» довольно быстро и прочно вошло в современную отечественную экономическую лексику, став по своей сути аналогом понятию «управление». Оно широко применяется в отношении разнообразных социально-экономических процессов, осуществляемых на предприятии. Как и в мировой практике, вместе с общим менеджментом, в России распространены специальные формы менеджмента, которые ориентированы на отдельные функциональные области деятельности организаций и фирм: финансовый менеджмент, инновационный менеджмент, менеджмент персонала и т.д.

ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Понятие «менеджмент» берет свое начало от латинского слова «manus» (рука) и в английском варианте означает управление деятельностью человека. Менеджмент обуславливает функцию управления. Функции управления можно охарактеризовать как виды деятельности, которые необходимы для организации и руководства тем или иным объектом. В своей последовательности управленческие функции образуют технологию управления. В содержании управленческой функции можно выделить два аспекта: для начала определяется, что происходит в системе, а затем, как конкретно это нужно осуществлять.

В современной теории западной системы управления выделяют два подхода к классификации функций управления. Первый подход: выделение общих, универсальных функций управления. Они выражают содержание процесса управления в любой организации и не находятся в зависимости от специфики объекта управления.

Второй подход основан на факторе уникальности объекта управления. При этом выделяют целую систему общих или конкретных функций управления в процессе производства. Воплощают в жизнь их соответствующие производственные (функциональные) подразделения.

Например, на современном западном предприятии выполняется более двадцати внешних и внутренних производственных функций, таких, как управление основным производством, финансами, маркетингом, качеством, трудом и т.д.

К наиболее важным общим функциям управления относятся следующие: планирование и прогнозирование; координация и регулирование; контроль; мотивация или стимулирование.^[11]

Планирование – это основная функция менеджмента, представляющая собой вид деятельности по созданию средств воздействия, которые обеспечивают достижение поставленных целей. Планирование используется при принятии важных решений, определяющих дальнейшее развитие фирмы. В соответствии с концепцией немецкого профессора Д.Хана^[12], планирование - это нацеленный в будущее систематический процесс принятия решений. Суть планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и ее каждого структурного подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, способов их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач.

Процесс планирования состоит из четырех этапов: выработка общих целей предприятия; детализация и конкретизация целей; определение экономических и иных средств достижения этих целей; контроль над процессом достижения целей.^[13]

В зависимости от того или иного признака, выделяют различные виды планирования^[14]:

по уровню охвата: общее планирование, которое охватывает всю сферу деятельности организации и частное планирование, которое охватывает отдельные сферы деятельности фирмы.

по содержанию: стратегическое (поиск новых путей и способов); тактическое (создание определенных предпосылок); оперативное (реализация возможностей).

по предмету: целевое планирование (определение целей); планирование средств (материальных ресурсов, трудовых ресурсов, финансов); программное планирование (планирование программ производства и сбыта); планирование действий (специальные продажи, многоуровневый маркетинг и пр.).

по сферам функционирования в процессе деятельности: планирование производства; планирование сбыта; планирование персонала; расширенное общее планирование.

по времени (срокам): краткосрочное планирование (полугодовое, квартальное, месячное, недельное); среднесрочное планирование (на срок от 1 до 5 лет); долгосрочное планирование (на срок от 5 и более лет).

по структуре управления: общее планирование предприятия; планирование сфер деятельности организации; планирование работы подразделений фирмы.

по возможности изменения планов: жесткое и гибкое планирование.

Весь процесс планирования на предприятии можно разделить на два этапа: разработка стратегии фирмы (перспективное, стратегическое планирование) и разработка тактики планирования (оперативное, тактическое планирование). Планирование – это процесс, который включает в себя решение двух основных задач: 1) постановка целей; 2) разработка путей их достижения.

Разницу между стратегическим и тактическим планированием можно свести к разграничению этих двух элементов планирования. Стратегия всегда ориентируется на решение важнейших проблем, достижение целей, важных с точки зрения выживания и развития организации. Обычно объектами в анализе этих целей выступают повышения объема продаж; темпов роста; повышение прибыли; функции на рынке; изменение структуры капитала; перемены в качестве продукции; достижение социальных целей.^[15]

Эффективность планирования во многом зависит от того, насколько соблюдены его принципы. И впервые общие принципы планирования были сформулированы Анри Файолем. В качестве ключевых принципов планирования он выделил следующие принципы: единства, участия, непрерывности, гибкости и точности^[16].

Принципы единства. Так как организация – это целостная система, то всем составным элементам системы нужно развиваться в едином направлении. Плановая деятельность любого элемента организации должна быть взаимосвязана с плановой деятельностью всей организации в целом.

Принцип участия. Этот принцип означает, что при процессе планирования происходит привлечение к себе тех лиц, кого он непосредственно затрагивает.

Принцип непрерывности. Он означает, что процесс планирования на предприятии необходимо осуществлять постоянно без перерыва.

Принцип гибкости. Он тесным образом связан с принципом непрерывности и заключается в предоставлении возможности для планов изменять свою направленность по причине возникновения непредвиденных обстоятельств.

Принцип точности. Любой план необходимо составлять с такой степенью точности, которая возможна для конкретной ситуации.

В общем и целом функция планирования позволяет принимать решения о том, какими должны быть цели организации и что должны предпринимать члены организации, чтобы достигнуть этих целей. То есть, планы содержат список того, что должно быть осуществлено, определяют последовательность, затраты ресурсов и время на выполнение работ по достижению поставленных целей.

В условиях рыночной экономики планы не задаются предприятиям сверху, ресурсы предприятие получает самостоятельно, неся полную ответственность за ассортимент, качество и результаты.

План становится базой деятельности организаций всех форм собственности и размеров, поскольку без него невозможно осуществить обеспечение согласованности в работе подразделений, невозможно осуществлять контроль над процессами, определять потребность в ресурсах, стимулировать трудовую активность коллектива на предприятии. Сам процесс планирования позволяет более четко сформулировать целевые установки организации и применять систему показателей деятельности, нужную для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование делает взаимодействие руководителей разных служб организации более тесным.^[17]

Планирование в современных условиях - это непрерывный процесс применения новых путей и способов постоянного совершенствования деятельности организации благодаря выявленным возможностям, условиям и факторам. Следовательно, планы изменяются согласно конкретной ситуации.

Органической составной частью планирования при этом является составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, которые показывают вероятные направления будущего развития организации, изучаемой в тесном взаимодействии с внешней средой. Прогнозы на будущее закладываются в основу стратегических планов, в которых отражаются необходимые для любой организации связи между целями, ресурсами и возможностями внешней среды. В свою очередь, стратегические планы являются базой текущих планов, при помощи которых организуется деятельность предприятий. На их основе реализуется координация перспективных направлений развития фирмы, учитывая ее потребности и ресурсы^[18].  

Стратегическое планирование реализуется в виде долгосрочных планов, в которых показатели прошедшего периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» реализуются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с выявлением отклонений фактических показателей от запланированных результатов. А также стратегическое планирование осуществляется путем разработки стратегических планов: показатели развития фирмы на предстоящий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблемных вопросов, которые могут возникнуть перед фирмой. Здесь перспективы и цели планирования находятся во взаимосвязи между собой для разработки стратегии. Стратегические планы при разработке должны оставаться целостными на протяжении длительного периода времени, но в тоже время должны быть в достаточной мере гибкими, чтобы при необходимости можно было их изменить и переориентировать.

Таким образом, планирование дает возможность заранее учесть внутренние и внешние факторы, которые обеспечивают благоприятные условия для эффективного функционирования и развития фирмы, предприятия или другого структурного подразделения.

1.2. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Также основной функцией управления считается функция организации, заключающаяся в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми разнообразными подразделениями фирмы, определении порядка и критериев функционирования фирм. Организовать - означает создать некоторую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, дающей возможность людям эффективным образом работать сообща для достижения общих целей компании. Организовывать - это значит разделять на части и делегировать исполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий между членами коллектива, а также установление взаимосвязей между различными видами работ^[19].

В любом плане, созданном в организации, всегда присутствует стадия организации, то есть создания реальных условий для достижения запланированных целей. Нередко это требует изменений в структуре производства и управления, для того чтобы увеличить их гибкость и степень приспособляемости к требуемым условиям экономики рынка. Вторая, не менее важная задача функции организации – это создание условий для создания культуры внутри организации, характеризующейся высокой чувствительностью к переменам, научно-техническому прогрессу, общим для всей организации ценностям. Здесь главное - это работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем предприятия.^[20]

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и разделение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками управленческого аппарата. А оперативное управление позволяет обеспечить функционирование фирмы согласно утвержденному плану. Оно заключается в периодическом или постоянном сравнении фактически полученных результатов с намеченными планом результатами, и последующей их корректировке. Оперативное управление взаимосвязано с текущим планированием.

Выделяют два основных аспекта организационного процесса: разделение организации на подразделения согласно целям и стратегиям развития и наделение их полномочиями.

Под организационной структурой фирмы понимают ее организацию из отдельных структурных подразделений с их взаимосвязями, определяемые поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций и обязанностей. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, которые ответственны за деятельность структурных подразделений, образующих организацию фирмы.

Делегирование, как термин, который используется в теории управления, обозначает передачу задач и полномочий лицу, принимающему на себя ответственность за их исполнение. Важно понимать, что делегирование выполняется только в случае принятия полномочий, и собственно сама ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, то есть передавать ее подчиненному. Лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным именно за удовлетворительное окончание работ^[21].

Основные проблемы, которые возникают при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и мотивации; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности мероприятий при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является увеличение степени эффективности управления.

Классификация организационных структур управления:

Организационная структура по продукту предполагает образование в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений - производственных отделений, которые ориентированы на производство и сбыт отдельных видов продуктов. При этом предполагается, что существует специализация производственных отделений в материнской компании по конкретным видам или группам продуктов и делегирование им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесную связь с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам реализации единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом. Так как производственное отделение само выступает центром прибыли, оно выполняет не только финансовый, но и оперативный контроль над деятельностью фирмы в мировом масштабе. Этот контроль часто осуществляется путём совместных или переплетающихся директоратов, дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия.

Организационная структура по региону предполагает, что управленческая ответственность за функционирование крупной компании распределяется между самостоятельными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности выступают как производственные отделения и являются центром прибыли и ответственности. Они выполняют координацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам продукции. Подразделением руководит распорядитель, подчиняющийся напрямую высшему руководству и осуществляющий свою деятельность в тесном взаимодействии со всеми центральными службами. Ему могут подчиняться управляющие отдельных отделов.

Смешанная структура подразумевает сочетание разных типов организационных структур управления.

Наиболее популярным является сочетание отраслевого и регионального принципа при создании организационной структуры. Такой метод отражает общие закономерности развития процессов производства в современных рыночных условиях. Он требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы, учитывая охват всех сторон, направлений и сфер деятельности фирмы. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов в большей степени удовлетворяет потребностям развития компании.

Таким образом, организация как процесс является функцией по координации множества задач.^[22] Вдобавок выделяют два основных аспекта организационного процесса: разделение организации на подразделения согласно целям и стратегии и установление полномочий, связывающих уровни управления между собой.

1.3. КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Контроль - это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом^[23]. Учет и контроль являются необходимыми условиями для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплиной на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента интегрирует все виды управленческой деятельности, которые связанны с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля включает установку стандартов, корректировку фактически достигнутых результатов и проведение перемен в том случае, если достигнутые результаты существенным образом разнятся с установленными стандартами.

Контроль - это критически необходимая и сложная функция управления. Одна из ключевых особенностей контроля, которую необходимо учитывать в первую очередь, заключается в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, неважно какого ранга и полномочий, должен проводить контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему этого не поручал. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать совсем в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотделимыми элементами общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы ознакомимся с тремя главными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля обладают схожими чертами, поскольку имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактические результаты были как можно ближе к требуемым показателям. Разнятся они только временем реализации.^[24]  

Предварительный контроль зачастую осуществляется в виде определенной политики, набора процедур и правил. В первую очередь, он используется в отношении трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Текущий контроль реализуется, когда работа уже запущена и обычно осуществляется в форме контроля работы подчиненного его непосредственным руководителем (начальником). Заключительный контроль выполняется после того, как работа завершена или истекло время, отведенное для нее.

Текущий и заключительный контроль базируются на обратных связях. Управляющие системы в организациях обладают разомкнутой обратной связью, так как руководящий работник, который является по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, корректируя и цели системы, и характер ее работы.^[25]

В процессе контроля существуют три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сравнение с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе выполняется комплекс различных мероприятий^[26].

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. выработка конкретных, поддающихся измерению целей, ограниченных временными рамкамм. Для управления необходимы стандарты в виде показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, определяемых при планировании. Рассчитываются параметры функционирования и развития организации, требующие контроля и наличия источников информации о них. Параметры представлены в виде стандартов и нормативов, которые отражают заложенные в планы задачи. Речь может идти о нормах расходов материальных ресурсов на единицу продукции или объем работ, нормах финансовых затрат, показателях эффективности, сроках выполнения или продолжительности выполняемых работ и т.д. К нормативным стандартам предъявляются такие требования как научная обоснованность, гибкость (то есть способность меняться согласно новым условиям); надежность; выполняемость в обычной ситуации (слишком высокие нормативы запугивают, а слишком низкие - отталкивают); адекватность отражения реальных процессов. Соответствие этим требованиям позволяет нормативам служить в качестве критериев оценки подразделений и отдельных лиц.

Но далеко не все, что нуждается в контроле, выражается в количественных показателях, например, морально-психологический климат в коллективе, что создает трудности для осуществления процесса контроля. Но в ряде случаев его можно осуществить и вообще без показателей, ориентируясь, допустим, на разнообразные реакции людей.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными нормативами определяется степень допустимых отклонений. Согласно принципу исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов способны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и нестабильной. Своего рода, создается модель управления организацией, отражающая потоки ресурсов, информации, мест образования промежуточных и конечных результатов, являющихся наиболее подходящими позициями для наблюдений – так называемыми «точками контроля».

Следующий этап - замер результатов - считается обычно самым хлопотным и ресурсозатратным, дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными параметрами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо осуществлять. Такими действиями являются перемены в некоторых внутренних элементах системы, корректировка стандартов или невмешательство в деятельность системы. При оценке информации возникают различные «подводные камни», прежде всего, касающиеся психологии людей, так как любые сведения рассматриваются через призму личного восприятия, а поэтому приобретают субъективную окраску. Так, очевидными кажутся те факты, в истинности которых никто не сомневается, а не те, истинность которых действительно не подлежит оспариванию. Поэтому сомнению подвергается все и кажущееся наиболее проблематичным.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, направлен на достижение конкретных результатов, своевремен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе - особенно трудное дело из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно совершенствовать, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Важно не наделять иностранных управляющих ответственностью за решение независящих от них проблем.^[27]

Таким образом, с помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по изменению отклонений от цели и плана деятельности.

МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно необходимо выполнить данной организации, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений осуществлен эффективно, руководитель воплощает свои решения в конкретные дела, используя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Процесс мотивации включает в себя: установление или оценку неудовлетворенных потребностей; формулировка целей, которые направлены на удовлетворение потребностей; определение действий, нужных для удовлетворения потребностей.

Действия по мотивации состоят из экономического и морального стимулирования, обогащения самого содержания труда и создания условий для проявления творческого потенциала коллектива работников и их саморазвития. Реализуя эту функцию, менеджеры обязаны непрерывно оказывать воздействие на факторы результативности работы членов рабочего коллектива. К ним, в первую очередь, относят: разнообразие работ по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работников, удовлетворение от достигнутых результатов, повышение ответственности, возможность проявления инициативы и самоконтроль. ^[28]  

Мотив – это побудительная причина, повод к совершению различной деятельности ^[29]. Различные теории мотивации подразделяются на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации, в первую очередь, определяют потребности, которые побуждают людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы выявить смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно усвоить смысл основополагающих понятий - потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, которое вызывает у человека побуждение к действию. Первичные потребности определяются генетически, а вторичные приобретаются в процессе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно рассуждать лишь по поведению людей. Потребности являются мотивом к действию. Потребности удовлетворяются посредством вознаграждений. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя важным и ценным. Менеджеры применяют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), приобретаемые посредством самой работы. Теория мотивации представляет собой особую область знаний, сформировавшуюся последовательно с начала 20 века.

Содержательные теории мотивации, в первую очередь, определяют потребности, которые побуждают людей к действию, особенно при выявлении объема и содержания работы^[30].   При закладке основ современных концепций мотивации ключевое значение имели труды трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.^[31]

Согласно теории Маслоу, пять основных видов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют собой иерархическую структуру, как доминант определяющую поведение человека. Потребности высших уровней не способны мотивировать человека до тех пор, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. Полагая, что классификация потребностей, которую предложил Маслоу, неполная, МакКлелланд дополнил ее, внедрив понятие потребностей власти, успеха и принадлежности.

Потребность власти выражается в качестве желания оказывать влияние на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти находится где-то между потребностями в уважении и самовыражении. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, так как оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Потребность успеха также располагается где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.^[32]

Но вернемся к теориям мотивации. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, которые определяют поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет свои усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. Процессуальные теории не подвергают сомнениям существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, которые связаны с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им вида поведения.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.^[33] Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты-труды-результаты», ожидания - «результаты - вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения).

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера – Лоулера, результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.^[34]

Таким образом, сущность функции мотивации заключается в том, что руководитель должен применять все имеющиеся в его распоряжении средства, чтобы члены организации выполняли ту работу, которую они должны выполнять согласно их обязанностям и сообразуясь с планом. Чтобы эффективно мотивировать своих работников, руководителю следует определить потребности работников, обеспечить способ для их удовлетворения.

КОНКРЕТНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Конкретные функции менеджмента - это узкоспециализированные виды управленческой деятельности по управлению конкретными объектами, организациями.^[35] Также можно охарактеризовать как часть общей функции управления, которая содержит в себе сравнительно однородный состав задач управления и обособлена в интересах специализации управленческого труда и повышения на этой основе степени эффективности управления. Они более обособлены, представляют собой самостоятельные области профессиональной деятельности. Именно на основе изучения конкретных функций формируют структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров, формируют системы информации, организации делопроизводства. Конкретные функции управления позволят четко распределить, что, кому и когда делать. Выполнение конкретных функций в комплексе образуют процесс управления организацией (предприятием). Отсюда можно сформулировать основной вывод, что выполнение конкретных функций находится в зависимости от компетентности, гибкости, оперативности, предприимчивости менеджеров и, как следствие, успешное выполнение производственных заданий, качество работы и продукции, конкурентоспособность продукта.

Конкретные функции менеджмента группируются по определенным признакам объекта управления. Например, в управлении предприятием такими признаками являются воздействия: на все сферы деятельности предприятия, на отдельные стадии производственного процесса, на отдельные факторы производства. Состав конкретных функций управления в системе управления компанией определяет состав функциональных органов управления. Состав конкретных функций управления зависит главным образом от масштаба организации и степени диверсификации деятельности: чем больше масштаб организации и разнообразнее ее деятельность, тем уже специализация менеджеров и в большей степени дифференцируются конкретные функции. Так, из функции рационализации производства и технологии может быть выделена функция координации технических разработок. Функция маркетинга может быть расчленена на функции: маркетинговые исследования, реклама, сбыт, послепродажное обслуживание; не исключено, что целесообразно выделить конкретную функцию связи с общественностью и т. д. На предприятиях малых масштабов нет необходимости в узкой специализации менеджеров, и конкретные функции укрупняются.

Специальная функция управления есть подфункция конкретной функции, ориентированная на достижение определенной цели деятельности, то есть на достижение установленных стратегической программой (планом) конечных результатов деятельности по соответствующей конкретной стратегии (направлению деятельности)^[36].

Состав специальных функций, принадлежащих к той или иной конкретной функции, определяет ответственность конкретного органа управления за достижение тех или иных целей. Состав специальных функций, принадлежащих к различным конкретным функциям (органам управления), но ориентированных на одну и ту же цель, определяет зоны ответственности функциональных органов управления за достижение данной цели.

Наиболее распространенными конкретными (производственно-хозяйственными или специфическими) функциями являются:

1) оперативное планирование и управление производством;

2) управление технологической подготовкой и научно-техническим развитием производства;

3) управление технической подготовкой, ремонтным, транспортным и др. видами обслуживания;

4) прогнозирование и технико-экономическое планирование;

5) управление трудовыми ресурсами и социальным развитием коллектива;

6) управление материально-техническим снабжением и сбытом продукции (маркетинг);

7) управление капитальным строительством и реконструкцией;

8) управление финансовыми ресурсами и учет;

9) управление хозяйственным обслуживанием производства.^[37]

Для осуществления непрерывности производственного процесса необходимо скоординировать действия всех конкретных функций, что достигается функцией общего (линейного) руководства предприятием и его внутрихозяйственными подразделениями.

Таким образом, весь комплекс функций управления с/х предприятия можно разделить на функции: общего (линейного) руководства, специализированного (функционального) и технического обслуживания. Соответственно и управленческий персонал разделяется на три категории:

линейный персонал (руководители), к которым относятся работники аппарата управления, наделенные правом принятия решений и руководящие коллективом – это руководитель предприятия, его заместители, управляющие отделениями (начальники производственных участков), бригадиры (заведующие фермами, заведующие ремонтной мастерской и т.д.);

функциональный персонал (специалисты) – работники, осуществляющие управление техническими, технологическими и другими отдельными процессами и элементами производства и обеспечивающие подготовку решений для руководителей по своей области деятельности. К специалистам относятся агрономы, зоотехники, экономисты, инженеры и т.д.;

вспомогательно-технические работники (обслуживающий персонал) – обеспечивают первые две группы своевременной и достоверной информацией для принятия решений, создают условия для реализации основных функций управления (учетчики, агенты – экспедиторы, кладовщики, кассиры, секретари, машинистки и т.д.).

Для выполнения общих функций формируется аппарат управления – система взаимосвязанных и взаимодействующих звеньев (отделов) и отдельных работников, которые наделены соответствующими полномочиями для осуществления эффективного управления предприятием. Для выполнения той или иной конкретной функции создаются структурные подразделения (службы, отделы, сектора и др.).

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать в качестве системных компонентов ее менеджмента.

ГЛАВА 2. МЕСТО И РОЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. ПУТИ И МЕТОДЫ АНАЛИЗА ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА

Управление организацией можно представить в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по созданию и применению ресурсов организации для достижения ею своих целей.

Менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает в себя только функции и действия, связанные с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией разных видов деятельности и т.п.

Достижение целей организации требует определенной производственной и управленческой деятельности сотрудников организации, т. е. совокупности поступков, активного поведения.

Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, с управленческой точки зрения она считается эффективной. Степень эффективности определяется тем, насколько удалось достичь указанных целей.

Помимо эффективности действия, которые направлены на достижение целей, характеризуются выгодностью и экономичностью.

Первая заключается в получении определенного положительного результата, например, прибыли; вторая указывает, сколько на единицу этого результата приходится затрат. Чем в большей степени результат их превышает, тем экономичнее деятельность.

Эффективная деятельность характеризуется такими признаками, как результативность, простота и рациональность технологии и организации, точность, надежность всех элементов (оборудования, материалов и работников), высокое качество процессов и их результата, соответствие целям организации и т.п.

Для достижения необходимой эффективности управленческой деятельности следует заблаговременно создать для нее необходимые условия в виде предпочтительных позиций в тех или иных областях, предотвращения влияния, как в настоящее время, так и в будущем неблагоприятных обстоятельств, особенно тех, последствия которых могут быть необратимыми.

Осуществление деятельности должно быть своевременным, что требует выбора наиболее удачного момента для ее начала, оптимальной последовательности отдельных этапов, предотвращения неоправданных перерывов и потерь времени.

Важность учета этих обстоятельств в условиях усложнения хозяйственных процессов трудно переоценить.

Эффективно работающее предприятие предполагает единовременное функционирование всех стадий и направлений менеджмента, т.е. взаимосвязь их во времени и пространстве.

Обеспечение прибыльности, а значит, эффективности работы всех подразделений предприятия - главная задача менеджмента. Она включает рациональную организацию производственного процесса, развитие технико-технологической базы, эффективное использование живого труда (кадров), обеспечение творческой активности работников.

Какой бы характер хозяйственная деятельность ни носила, но если она нацелена на получение прибыли или предпринимательского дохода, то можно сказать, что она реализуется при помощи менеджмента. Таким образом, менеджмент охватывает деятельность промышленных предприятий, банков, страховых обществ, гостиниц и целый ряд других хозяйственных организаций, выступающих в рыночном механизме в качестве самостоятельных экономических субъектов.

Уровень прибыльности фирмы в значительной степени определяется рынком, но зависит также от рационального использования производственных ресурсов и эффективности управления. Прибыль является залогом стабильного функционирования предприятия. Любое предприятие находится под воздействием ситуации, которая складывается на рынке: изменяется положение конкурирующих фирм, условия и формы финансирования, соотношение спроса и предложения.

Все это определяет долю риска, которая возмещается прибылью. Менеджмент призван снизить долю риска не только в настоящем, но и в будущем периоде, поэтому менеджеры наделяются правом самостоятельности в принятии решений в изменяющейся обстановке.

Ориентация предприятия на удовлетворение рыночных потребностей в товарах и услугах предполагает многообразие видов деятельности менеджеров. Вот далеко не полный их перечень: новая техника и технология производства, обеспечение высококвалифицированными кадрами, материальное и моральное стимулирование труда, улучшение условий труда, регулирование и координация деятельности подразделений и служб, планирование деятельности по периодам, стратегическая деятельность, контроль и др. В общем, вся деятельность менеджеров сводится к выполнению общих функций управления.

Своевременность и качество выполнения этих функций реализуются на рынке в виде прибыли.

Общую эффективность организации необходимо рассматривать в композиции двух составляющих: эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации (внешняя эффективность); эффективность с точки зрения использования ее внутренних возможностей (внутренняя эффективность).

Исходя из этого определения, можно провести демаркационную линию между «сферами влияния» маркетинга как целостной системы организации и управления деятельностью предприятия, направленной на определение его рыночной политики в целях обеспечения максимального сбыта производимой продукции, и менеджмента как особого вида деятельности, превращающего неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу, которой и надлежит решать задачи, определяющие рыночную политику предприятия.

Повышение внешней эффективности должно находить свое выражение в своевременном удовлетворении запросов рынка путем предоставления потребителям нужных товаров и услуг, - это поле деятельности «классического» маркетинга.

Повышение внутренней эффективности - это оптимальное использование внутренних возможностей организации в целях производства высококачественных товаров и услуг по низкой себестоимости, - целиком и полностью вотчина «классического» менеджмента.

Анализ внутренней эффективности (менеджмента организации) - один из сложнейших разделов экономической теории, что обусловлено тремя обстоятельствами: результаты работы аппарата управления проявляются в результатах деятельности всего коллектива предприятия; существуют определенные трудности как в оценке результатов управления, так и в учете затрат, которые связаны с достижением этих результатов; оказывает влияние временной фактор: результат может быть как сиюминутный (по оперативным решениям), так и развернутый во времени (по стратегическим решениям).

Об эффективности менеджмента можно судить при исследовании жизненного цикла предприятия.

Каждое предприятие имеет определенный жизненный цикл. Это совокупность стадий, через которые организация проходит за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение. Одновременно с этим каждое предприятие само по себе уникально, имеет особенности предназначения, и его следует рассматривать как отдельный объект исследования и разработки направлений развития по стадиям его жизненного цикла.

2.2. ВЗАИМОСВЯЗЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ, ИХ ВЛИЯНИЕ НА КАЧЕСТВО И ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА

Различают три стадии менеджмента: стратегическое управление, оперативное управление, контроль. За каждой из них закреплены определенные виды деятельности.

Стратегическое управление - это выработка цели менеджмента, прогнозирование (научное обоснование будущего состояния и планирование организации) и перспективное планирование. Это управление организацией, опирающееся на человеческий потенциал как основу организации, ориентирующее производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляющее гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, которые отвечают вызову со стороны окружения и позволяют добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Оперативное управление охватывает два вида деятельности: организацию как способ создания необходимой структуры (и нужных ресурсов) и руководство (воздействие на непосредственных исполнителей в созданной структуре). В широком смысле оперативное управление включает календарное планирование, разнарядку работ, определение объема партии одновременно выпускаемой продукции, размещение заказов на материалы, контроль над качеством, учет, анализ, регулирование хода производства на их основе, внесение необходимых корректировок в ход технологических процессов, маневрирование запасами и диспетчеризацию. Контроль включает анализ результатов на пути достижения цели, проверку неиспользованных резервов производства.

Оперативное управление коренным образом отличается от стратегического^[38].  

Сравнение стратегического и управления.

Уровень прибыльности фирмы в значительной степени определяется рынком, но зависит также от рационального использования производственных ресурсов и эффективности управления. Прибыль является залогом стабильного функционирования предприятия. Любое предприятие находится под воздействием ситуации, складывающейся на рынке: изменяется положение конкурирующих фирм, условия и формы финансирования, соотношение спроса и предложения. Все это определяет долю риска, которая возмещается прибылью.

Менеджмент призван снизить долю риска не только в настоящем, но и в будущем периоде, поэтому менеджеры наделяются правом самостоятельности в принятии решений в изменяющейся обстановке.

При осуществлении планирования зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Стратегическое планирование - это набор действий и решений руководства, которые ведут к разработке конкретных стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей, прежде всего, обеспечить нововведения в организации.

Стратегия, как правило, разрабатывается руководителями высшего звена, но в ее реализации участвуют все уровни управления. Целью стратегического плана является разработка такой программы действий на будущее, которая дала бы возможность повысить эффективность организации во всех сферах ее деятельности. Стратегическое планирование позволяет четко сформулировать цели организации, эффективно налаживать связи с внешней средой, распределять ресурсы, привлекать работников, расширять производство, увеличивать объемы продаж и проникать на новые рынки. В плане отражаются индивидуальные особенности организации, ее самобытность, отношения с другими системами, работниками, государством - все то, что создает имидж организации.

Таким образом, установлена прямая зависимость между стратегическим планированием и эффективностью работы организации. Крупные и малые организации, занимающиеся перспективным планированием, имеют более высокие прибыли на вложенный капитал и более высокие темпы роста по сравнению с теми, кто этой работой не занимается.

В процессе оперативного управления контролируется фактическое состояние работ, выявляются и анализируются изменения; на основании этого корректируются графики и перераспределяются ресурсы.

В процессе оперативного управления может происходить, в частности, оптимизация сетевого графика с целью приведения его в соответствие с заданными сроками работ и поиск возможности их сокращения. Это ведет к улучшению организации работ за счет перераспределения ресурсов и интенсификации выполнения заданий.

2.3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ И НАПРАВЛЕНИЯ ЕЕ ПОВЫШЕНИЯ

В современных условиях рыночной экономики в основе успешной деятельности любой компании в нашей стране лежит повышение эффективности управления. Существует множество способов повышения эффективности менеджмента. Их объектами могут выступать руководитель, личные и профессиональные качества управленцев, элементы управленческой деятельности. Работа в области повышения эффективности управления организации может быть начата с любого ее элемента, т. е. с наиболее актуального момента времени для предприятия. Необходимо только учитывать взаимосвязь элементов системы управления друг с другом. Пути повышения эффективности управления предприятия условно делят на восемь групп:

1) совершенствование структуры управления предприятия направлено на ее максимальное упрощение, децентрализацию, распределение и определение полномочий сотрудников управления с учетом требований к квалификации и личным качествам;

2) разработка стратегии развития предприятия на основе анализа ее деятельности, оценки сильных и слабых сторон, выработка философии, концепции, миссии и политики предприятия;

3) разработка и внедрение информационной системы компании, которая должна обеспечивать эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями;

4) внедрение системы принятия и разработки управленческих решений, правил и процедур управления, систем стимулирования и мотивации;

5) разработка и внедрение системы непрерывного повышения квалификации сотрудников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества;

6) разработка алгоритма, регламента или систем подбора, обучения, аттестации или оценки руководящего персонала компании, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию;

7) применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата;

8) работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками.

Рассмотрим более детально некоторые из путей повышения эффективности менеджмента. В современных условиях для эффективности управленческого процесса необходимо, чтобы любой менеджер не только имел глубокие и разносторонние знания, но и отличался оперативностью и деловитостью, обладал чувством нового, постоянно проявлял инициативу.

На развитие эффективности трудовой деятельности работника, в том числе и в сфере управления, можно воздействовать. Важным стимулом квалификационного роста руководящего работника и развития его инициативы является систематическое продвижение по службе. Менеджер должен твердо знать, что вопрос о его продвижении подлежит обязательному периодическому рассмотрению. Однако это продвижение будет зависеть во многом от того, как он повышает деловую квалификацию, насколько активен в работе.

Продвижение менеджеров может осуществляться в форме:

- перемещения в рамках той же должностной категории и размеров заработной платы, но с расширением выполняемых функций;

- повышения заработной платы без повышения в должности;

- продвижения его по ступеням должностной лестницы.

Росту эффективности менеджмента способствует система повышения квалификации с отрывом и без отрыва от производства. Повышение квалификации направлено на совершенствование и углубление знаний, умений и навыков работника в конкретном виде деятельности.

Стимулирующая роль в повышении эффективности труда руководящих работников выполняет их периодическая аттестация. Основная цель аттестации - выявить, на что способен тот или иной работник, чего он заслуживает. Но при этом проявляется и ее вторая сторона. Чувство ответственности перед предстоящей аттестацией побуждает менеджера к более полному использованию своих способностей, к достижению лучших результатов в труде.

Одним из наиболее важных путей повышения эффективности управления считается активная поддержка новаторства в организации. Создание и поддержка атмосферы творческого поиска - прямая задача руководителей компании.

Факторами, поддерживающими новаторство, считают: предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства; ведение дискуссий по обмену идеями; поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями; углубление взаимопонимания между работниками.

Одним из наиболее действенных путей повышения эффективности управления является мотивация. Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Существует определенная система мотивов к труду. В нее входят мотивы: содержательности труда, его общественной полезности; статусные, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получения материальных благ; ориентированные на определенную интенсивность работы.

Одной из основных задач менеджера для повышения эффективности управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Важную роль в обеспечении эффективного управления играет делегирование, которое означает поручение выполнения определенных задач подчиненным. Преимуществами делегирования являются: высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных работ; расширение объема выполняемых организацией заданий; развитие у подчиненных инициативности, умения и навыков, профессиональной компетенции; расширение уровня принятия решений.

Менеджеру следует помнить о том, что делегирование заданий и полномочий не освобождает его от ответственности. Делегирование - это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность.

Эффективность или неэффективность управления в значительной степени определяется организационной структурой менеджмента на предприятии. От правильного выбора организационной структуры зависят быстрота и экономичность принятия решений, результативность выполнения поставленных руководством задач, а, следовательно, и общая эффективность менеджмента на предприятии.

Для повышения эффективности управления предприятию можно внести какие-либо изменения в уже существующую структуру управления или полностью изменить ее.

Организационная структура формируется, как правило, с учетом специфики и масштабов деятельности предприятия, количества рынков сбыта, размера управленческого штата и т. д. Процесс деления организации на отдельные блоки, связанные с организационным выделением и обособлением групп сложных работ называют департаментизацией.

В настоящее время существуют следующие виды организационных структур управления:

1) линейная департаментизация - характеризуется простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления; эффективна при выполнении организацией однотипных работ без дифференциации специалистов (например, в низовых производственных звеньях, семейном и малом бизнесе и т. д.);

2) функциональная департаментизация - процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. целесообразно использовать в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях;

3) департаментизация по продукту (продуктовая) - выделяются блоки, связанные с производством и реализацией какого-либо продукта;

4) по такому же принципу строится департаментизация по потребителю и по рынку: группирование работ осуществляется вокруг конечного потребителя или в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж (территориальные отделения крупной компании);

5) традиционная департаментизация основана на комбинации линейной и функциональной департаментизации; основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения;

6) дивизиональная организация - сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных отделений; эффективна в условиях многопродуктового производства или многонациональных компаниях с большой территориальной разобщенностью;

7) матричная организация комбинация функционального и продуктового подходов, где функциональная часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством и т. д., а продуктовая - отвечает за выполнение работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение целей5.

Матричные организации создаются в том случае если стратегия создана с упором на получение высоких результатов по большому количеству проектов в области высоких технологий.

Выбор оптимальной организационной структуры в значительной степени повышает эффективность менеджмента и результаты деятельности организации в целом.

В деятельности предприятия существенную роль играют информационные системы, обеспечивающие коммуникационные связи между сотрудниками и подразделениями.

При формировании эффективной информационной системы организации используют различные способы, но необходимо понимать, что только системный подход к информационному обмену позволит гибко управлять работой компании.

Существует большое разнообразие путей и методов стимулирования роста эффективности менеджмента, каждый из которых ориентирован на какую-то определенную область деятельности организации.

Повысить эффективность управления можно также, используя различные методы воздействия непосредственно на менеджера: повышение квалификации, дополнительное образование, рост мотивации и т.д.

Каждое предприятие самостоятельно решает вопрос о выборе методов стимулирования роста эффективности менеджмента, в зависимости от особенности деятельности и особенностей существующей системы управления.

Таким образом, каждому руководителю необходимо сознавать, что наибольшая эффективность управленческой деятельности достигается в том случае, если используются различные методы в комплексе, при этом они ориентированы на цели и стратегии развития организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью данной курсовой работы являлось теоретическое изучение основных функций в системе менеджмента. Достижение цели предполагало решение следующих задач: Рассмотреть процесс управления и менеджмента, дать определения системе менеджмента и функциям в системе менеджмента; Провести детальный теоретический анализ функций менеджмента.

Первая задача решалась нами в ходе теоретического анализа понятий управления и менеджмента, в результате которого мы определили, что основу менеджмента составляет управление деятельностью и людьми в условиях рыночной экономики.

Для решения второй задачи нами была подробно проанализирована система основных функций менеджмента. По результатам данного теоретического анализа мы пришли к общим выводам: Существуют следующие основные функции менеджмента, общие для любых организаций: планирование, организация (организовывание), мотивация и контроль, к ним относят также подфункцию координации, обеспечивающую согласование и взаимодействие остальных функции. При выполнении каждой функции решаются определенные задачи.

Для функции планирования важным является постановка целей, составление плана работы. Функция организации - управление выполнением общегрупповых целей. Мотивация - знание и учет потребностей работников, своих возможностей. Функция контроля - обнаружение и предупреждение проблем в доброжелательном ключе. Исходя из проведенного анализа, мы пришли к следующему заключению - для эффективного управления организацией необходимо выполнение всех функций в комплексе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф - М.: Экономика 1993. – 245 с.

2. Акофф Р. Л. Планирование будущего корпораций / Р.Л.Акофф - М.: Прогресс, 1985. -328 с.

3. Базаров А.В. Управление персоналом / А.В. Базаров - М.:ЮНИТИ, 1998. – 608 с.

4. Богданов А.А. Тектология / А.А. Богданов - М.: Экономика, 1989. - 350 с.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р.Веснин - М.: Элит-2000, 2003. – 560 с.

6. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханкий - М.: Гардарика, 1996.

7. Гайнутдинова Э.М. Основы менеджмента / Э.М. Гайнутдинова – М.: Университетская книга, 2001. – 259 с.

8. Герчикова И. Н. Менеджмент / И.Н.Герчикова - М.:Юнити, 1999. – 352 с.

9. Глухов В.В. Менеджмент / В.В.Глухов - СПб.: Питер, 2008. – 608 с.

10. Гордиенко Ю.Ф. Менеджмент / Ю.Ф,Гордиенко – Ростов:Феникс, 2004. – 182 с.

11. Егоршин А.П. Основы управления персоналом / А.П.Егоршин – Н.Новгород, 2003. – 720 с.

12. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник / М.И.Круглов - М., 2008. – 566 с.

13. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента / Н.Ю.Круглова – СПб.: Питер, 2001. – 333 с.

14. Кириллова.Н.Б. Менеджмент социокультурной сферы / Н.Б.Кириллова - Екатеринбург: УрФУ, 2012. - 186 с.

15. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях – М., 1998.

16. Кудров В.М. Мировая экономика  / В. М. Кудров – М.: Юстицинформ, 2010. - 509 с. 

17. Комарова М.А. Менеджмент: Учебник для вузов / М.А. Комарова - М.: Юнити-Дана, Единство, 2005. – 359 с.

18. Карлов Б. Деловая стратегия / Б.Карлов - М.: Экономика, 1993. – 608 с.

19. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент / Ф.Котлер - СПб.:Экспресс-курс, 2001. – 333 с.

20. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанова - М.:ИНФРА-М, 2000. – 254 с.

21. Колесник М. Менеджмент / М.Колесник - М.: ПРИОР, 1998. – 192 с.

22. Лигинчук Т.П. Основы менеджмента / Т.П.Лигинчук – Иркутск: ИрГТУ, 2007. – 200 с.

23. Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. – СПб. 2003.

24. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х.Мескон - М.: Дело, 1997. -704 с.

25. Менеджмент. 3-е изд., /Под ред. М.Л. Разу/ - М., - 2011.

26. Орлов А.И. Менеджмент: учебник / А.И.Орлов - М.:Университетское пособие, 2003. – 238 с.

27. Пелиха А.С. Менеджмент / А.С. Пелиха- М.: ИЦ «МарТ», 2003. – 384 с.

28. Петрова А.Н. Менеджмент: учебник для бакалавров/ А.Н.Петрова.-М.: Издательство Юрайт, 2011.-641 с.

29. Румянцева З.П. Менеджмент организации. Учебное пособие. / З.П.Румянцева - М.: ИНФРА-М, 1996. - 432 с.

30. Радугина А.А. Основы менеджмента / А.А.Радугина -М.: Экспресс-курс, 1998. – 300 с.

1. . Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф - М.: Экономика, 1993. – 245 с. ↑

2. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х.Мескон – М.: Дело, 1997. – 704 с. ↑

3. Уинслоу Т.Ф. Принципы научного менеджмента / Т.Ф. Уинслоу – М.: Дело, 1995. – 30 с. ↑

4. Лигинчук Т.П. Основы менеджмента / Т.П. Линчук – Иркутск: ИрГТУ, 2007. – 200 с. ↑

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р.Веснин - М.: Элит-2000, 2003. – 560 с. ↑

6. Глухов В.В. Менеджмент / В.В.Глухов – СПб.: Питер, 2008. – 608 с. ↑

7. Акофф Р. Л. Планирование будущего корпораций / Р.Л. Акофф - М.: Прогресс, 1985. - ↑

8. Кириллова Н.Б. Менеджмент социокультурной сферы / Н.Б. Кириллова - Екатеринбург: УрФУ, 2012. -  6, 7, 84 с.  ↑

9. Кудров В.М. Мировая экономика  В. М. Кудров – М.: Юстицинформ, 2010. - 124 с. ↑

10. Комарова М.А. Менеджмент: Учебник для вузов / М.А. Комарова. – М.: Юнити-Дана, Единство, 2005. – 359 с. ↑

11. Гайнутдинова Э.М_. Основы менеджмента / Э.М. Гайнутдинова – М.: Университетская книга, 2001. – 25 с. ↑

12. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Д.Хан - М.: Финансы и статистика, 1997. - 765 с. ↑

13. Петрова А.Н. Менеджмент: учебник для бакалавров / А.Н.Петрова.-М.: Издательство Юрайт, 2011. - 641 с. ↑

14. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Учебник / В.К.Скляренко, В.М.Прудников - М.: ИНФРА-М, 2006. - 528 с. ↑

15. Гордиенко Ю.Ф. Менеджмент / Ю.Ф. Гордиенко – Росстов: Феникс, 2004. – 82 с. ↑

16. Егоршин А.П. Основы управления персоналом / А.П.Егоршин - Н.Новгород: 2003. - 720 с. ↑

17. Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков / И.С. Березин - М.: Русская Деловая Литература, 1999. – 100 с. ↑

18. Глухов В.В. Менеджмент / В.В.Глухов - СПб.: Питер, 2000. – 608 с. ↑

19. Богданов А. А. Тектология / А.А.Богданов - М.: Экономика, 1989. - 350 с. ↑

20. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента / В.В.Травин, В.А.Дятлов - М.: 1995. – 272 с. ↑

21. Герчикова И. Н. Менеджмент / И.Н.Герчикова - М.:Юнити, 1999. – 352 с. ↑

22. Веснин Р.В. Основы менеджмента / Р.В.Веснин - М.:Проспект, 2006. – 30 с. ↑

23. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / М.: 1998. ↑

24. Колесник М. Менеджмент / М.Колесник - М.:ПРИОР, 1998. – 192 с. ↑

25. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации под ред / А.Я. Кибанова - М.:ИНФРА-М, 2000. – 254 с. ↑

26. Гордиенко Ю.Ф. Менеджмент / Ю.Ф. Гордиенко – М.:Московские учебники, 2006. – 432 с.
    ↑

27. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент / Ф.Котлер - СПб.: Экспресс курс, 2001. – 333 с. ↑

28. Виханский О.С. Менеджмент / О.С Виханский - М.: Гардарика, 1996. ↑

29. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник / М.И,Круглов - М., 2008. ↑

30. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента / Н.Ю. Круглова – СПБ.: Питер, 2001 – 333 с. ↑

31. Базаров А.В. Управление персоналом / А.В. Базаров - М.:ЮНИТИ, 1998. – 608 с. ↑

32. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент / Ф.Котлер - СПб.: Экспресс курс, 2001. – 289 с. ↑

33. Карлов Б. Деловая стратегия / Б.Карлов - М.: Экономика, 1993. – 608 с. ↑

34. . Уткин Э.А. Маркетинг / Э.А.Уткин - М.: Эксмос, 1998. – 320 с. ↑

35. Менеджмент. 3-е изд., /Под ред. М.Л. Разу// - М., - 2011. ↑

36. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х.Мескон – М.: Дело, 1997. – 704 с. ↑

37. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – 134 с. ↑

38. Пелиха А.С. Менеджмент / А. С. Пелиха- М.:ИЦ «МарТ», 2003. – 384 с. ↑