Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента ( Понятие и виды функций менеджмента)

Содержание:

Введение

Актуальность. Управленческий труд - это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности, как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом. Функции управления — это особые виды специализированной управленческой деятельности, выделившиеся в процессе разделения управленческого труда. Любая функция управления реализуется в комплексе управленческих задач. Различие задач и функций проявляется в том, что функции — это повторяющийся вид деятельности организации, а задачи — это деятельность, преследующая достижение требуемых результатов в заданное время.

Цель работы – исследовать теоретические и практически аспекты реализации функций менеджмента.

Задачи работы:

1) исследовать понятие функций менеджмента и дать их характеристику;

2) рассмотреть вопросы проектирования функции менеджмента;

3) исследовать конкретные функции менеджмента;

4) проанализировать и дать оценку реализации функций менеджмента директором магазина «Гросфуд»;

5) разработать рекомендации, направленные на повышение эффективности функций менеджмента в исследуемом предприятии.

Объектом исследования является магазин «Гросфуд».

Предмет исследования – функции менеджмента.

Теоретической и методологической основой работы послужили научные труды в области менеджмента, публикации по исследуемой теме.

Методы исследования: сбор и обработка информации, анализ, расчет и оценка абсолютных и относительных экономических показателей, метод наблюдений, фотография рабочего дня и др.

Структура работы. Работа включает введение, две главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Понятие и виды функций менеджмента

1.1.Понятие функций менеджмента и их характеристика

Функции менеджмента – это специфические взаимосвязанные виды и направления управленческой деятельности, в совокупности обеспечивающие процесс управления организацией путем выполнения определенных комплексов задач и использования специальных управленческих методов и механизмов. Специфичность управленческих функций обусловливает необходимость разделения и специализации управленческого труда^[1].

Функции менеджмента впервые были сформулированы в начале двадцатого века французским экономистом, предпринимателем и основоположником административного направления в менеджменте и процессного подхода к управлению Анри Файолем. А. Файоль в книге «Общее и промышленное руководство», изданной в 1916 г., выделил семь функций, относящихся к управлению предприятием: пять основных направлений деятельности предприятия (техническая, коммерческая, финансовая, страховая, учетная); управленческая деятельность (планирование, организация, распорядительство, координация, контроль); правление (руководство)^[2].

А. Файоль подчеркивал, что управленческую функцию не следует путать с руководством. Руководить, значит, вести предприятие к намеченной цели, пытаясь оптимальным образом использовать все имеющиеся резервы и обеспечивать стабильность шести основных функций. Управление же - одна из шести функций, стабильность которых должна обеспечиваться руководством^[3].

Состав общих (основных) функций управления А. Файоля со временем приобрел новое содержание, и хотя единого понимания в этом составе до сих пор не достигнуто, считается, что эти функции присущи деятельности руководителей вне зависимости от занимаемого места в должностной иерархии или сферы деятельности. В публикациях по менеджменту функция руководства иногда подменяется функцией мотивации или координации, регулированием и координацией, ставится в один ряд с другими общими функциями управления или вообще выводится из состава общих функций управления.

В настоящее время наиболее распространенным и общепринятым на сегодняшний день является подход к классификации функций менеджмента, при котором выделяются две укрупненные группы функций - общие функции управления и конкретные или специальные функции. Общие функции управления присущи всем организациям, а конкретные или специальные обусловлены спецификой конкретной деятельности управляемого объекта. Кроме того, выделяют так называемые связующие процессы, без которых невозможна реализация никаких управленческих функций - это коммуникации и принятие управленческих решений^[4].

К общим функциям управления относятся планирование, организация, мотивация, контроль^[5].

Функция планирования (предвидения) состоит в «подготовке будущего» путем исследований, анализа и разработки программы действий, охватывающей все направления деятельности предприятия^[6].

Функция предвидения, выделенная А. Файолем в качестве важнейших
функций управления и состоящая в «подготовке будущего», получила за прошедшее столетие существенное развитие, как в плане целей, так и в плане
механизмов. Если в начале прошлого века планирование деятельности организации в основном исходило из анализа факторов внутренней среды организации, то с развитием рынка и усилением конкуренции в странах с рыночной экономикой в планировании все больше внимания должно было уделяться анализу и учету воздействия на деятельность организации многообразных факторов внешней среды. Это определило развитие методов анализа, прогнозирования, а затем и стратегического планирования^[7].

Функция организации включает такие основные элементы как формирование организационной структуры, определение организационных полномочий и организация эффективного взаимодействия всех уровней и субъектов управления^[8].

Проектирование организации включает решение следующих задач: разделение труда и специализация; департаментизация и кооперация; установление связей между частями и координация; соблюдение масштаба управляемости и контроля; распределение прав и ответственности; определение адекватного условиям и задачам организации соотношения централизации и децентрализации в управлении; дифференциация и интеграция.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для
достижения личных целей и целей организации^[9].

Условия и факторы, побуждающие людей к той или иной деятельности или поведению, рассматривались многими специалистами в разных областях знания. В менеджменте на необходимость стимулирования работников к более производительному труду обращал внимание в своих работах основоположник теории научного управления Ф. Тейлор. Этой цели должно было служить материальное стимулирование выполнения и перевыполнения норм труда. На возможность и необходимость использования не только материальных, но и других стимулов указывал основоположник бихевиаристского (поведенческого, социального) направления в менеджменте, которое в двадцатом веке получило широкое развитие в известных теориях мотивации и управленческой практике многих организаций.

К принципам мотивации относят: установление и доведение до работников четких целей и задач; увязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки; гласность, наличие обратной связи; создание благоприятных условий для эффективной работы; учет личных качеств работников; использование преимущественно положительных стимулов; единство моральных и материальных методов стимулирования^[10].

Контроль - это процесс обеспечения фактического достижения организацией намеченных результатов путем установления стандартов, измерения фактических результатов и сопоставления их со стандартами, и, если расхождение существенно, анализа ситуации и принятия решений о корректирующих действиях^[11].

Контроль, как одна из основных функций управления, необходим как для исправления ошибок и недостатков, предотвращения кризисных ситуаций, так и для поддержки успешных действий. Чтобы контроль был действенным и достигал необходимых результатов, руководитель должен не только получать информацию о состоянии и результатах работы, но и доводить свою оценку до подчиненных, для чего необходима система обратной связи^[12].

Конкретные функции управления определяются применением общих функций менеджмента к конкретным объектам управления.

Конкретные функции управления процессами ориентируются на разнообразные процессы, из которых состоит деятельность организации, с разной степенью их детализации. Например, можно выделить управление снабжением, производством и сбытом продукции. Можно выделить более узкие направления: управление основным производством, вспомогательным, обслуживающим производством, управление маркетингом^[13]. В качестве результатов деятельности организации (или выходов) рассматривается не только выпускаемая предприятием проекция, но и прибыль, рентабельность, качество продукции, объемы производства и реализации, уровень затрат. Соответственно выделяют конкретные функции по управлению результатами: управление качеством, управление производительностью, управление затратами, управление доходами^[14].

Управленческий цикл включает следующие стадии:

Стадия № 1: целеполагание (Ц) и планирование (П). Подготовка, обоснование и принятие решений по целям деятельности и путям их достижения (цикл: цель - ситуация - проблема - решение). Определение цели деятельности предполагает процессы, обеспечивающие ее детализацию и конкретизацию посредством функции планирования (включая прогнозирование) ^[15].

Стадия № 2: организация (О) и мотивирование (М). Подготовка, обоснование и принятие решений для организационного и мотивационного обеспечения того, что запланировано (цикл: цель — ситуация - проблема - решение).

Стадия № 3: регулирование (Р) и координация (Ко). Подготовка, обоснование и принятие решений в ходе практической реализации решений, принятых на первой и второй стадии (цикл: цель - ситуация - проблема - решение). Обеспечение достижения цели в процессе ее реализации невозможно без функций регулирования и координации^[16].

Стадия № 4: контроль (К). Исследование и совершенствование управленческого цикла, подготовка, обоснование и принятие решений по подведению итогов завершенного управленческого цикла (цикл: цель - ситуация - проблема - решение). Подведение итогов процесса достижения цели предполагает учет, анализ и оценку результатов ее достижения, выявление и исследование проблем в управленческом цикле, разработку мероприятий по совершенствованию нового управленческого цикла^[17].

Управление - это единство стадий: 1) управленческое решение по целям деятельности в целом и путям их достижения, 2) обеспечение реализуемости принятого решения, 3) реализация решения, 4) исследование и совершенствование управления по результатам управленческого цикла. На каждой из этих стадий соответствующие функции управления характеризуются своим специфическим циклом: цель - ситуация - проблема - решение^[18].

Эти функции выполняют как руководители, так и исполнители на всех уровнях иерархии управления. Разница между функциями руководителя и исполнителя показана в табл. 1. Здесь в семи колонках по вертикали представлены функции индивидуального управленческого цикла, когда человек сам управляет своим трудом (Ц, П, О, М, Р, Ко, К).

Таблица 1

Взаимосвязь функций индивидуального управленческого цикла и функций управления людьми в условиях кооперации^[19]

Примечание: числитель дроби — функция управления как субъект воздействия (функция руководства), знаменатель дроби - функция управления как объект воздействия (функция индивидуального управленческого цикла в условиях кооперации).

В колонке слева в семи строках представлены функции управленческого цикла (Ц, П, О, М, Р, Ко, К,), но уже как функции, которые принадлежат новой сущности - организационному целому (кооперации), носителем которых является новая функция - функция руководства^[20]. Например, объектом воздействия со стороны руководителя являются управленческие циклы его заместителей по функциональным и производственным направлениям деятельности предприятия. Соответственно производственный и функциональный руководитель объектами своего воздействия имеют управленческие циклы возглавляемых ими подразделений по иерархической цепочке подчиненности вплоть до рабочих мест операторов производственного процесса^[21].

Каждая функция управленческого цикла руководителя (Ц, П, О, М, Р,
Ко, К) (субъект управления) воздействует на соответствующие ей функции индивидуального цикла управления людьми (объект управления), обеспечивая необходимую ориентацию на достижение общей цели (целей) предприятия. В результате личные цели и действия объекта управления отчуждаются от него и принадлежат предприятию. Функции управленческого цикла в реальности не существуют в отдельности друг от друга. Каждая из этих функций - это элемент управленческого процесса в целом применительно к реализуемой цели. Управление должно быть непрерывным, что теоретически означает, что каждый элемент (функция) этого цикла одновременно с другими совершает свой собственный управленческий цикл. В каждом управленческом цикле, например, в целевом цикле Ц...(П – О – М – Р – Ко - К)... Ц функции управления, расположенные в скобках, - это средства достижения цели (Ц), которые метут содействовать, препятствовать осуществлению цели (Ц), а в пределе делать невозможным ее достижение^[22]. Отсюда управленческая цель функции руководства - обеспечение результативности и эффективности протекания функций управленческого цикла по иерархической цепочке подчиненности относительно требований главной цели предприятия в деятельности производственных и функциональных подразделений предприятия их сотрудников^[23].

Таким образом, для деятельности руководителя характерен свой специфический управленческий цикл, основу которого составляет единство циклов управления людьми и цикла управления (руководства) основными функциональными сферами предприятия. Содержание управленческого цикла руководителя - обеспечение деятельности основных функциональных сфер предприятия, структурных подразделений и их сотрудников на достижение общей цели (целей) предприятия^[24].

Приведенная классификация управленческих функций руководителя в единстве с функциями управления людьми наглядно показывает «механизм» взаимного проникновения функций. Например, необходимо рассматривать контроль деятельности по целеполаганию, контроль деятельности по планированию, контроль деятельности по организации, контроль деятельности по мотивированию, контроль деятельности по координации и регулированию, контроль деятельности по самому контролю^[25]. Эти рассуждения справедливы по отношению к каждой функции управленческого цикла руководителя. Контроль, как и любая функция управленческого цикла руководителя, в развитой системе управления организационно обособляется в виде специального подразделения, непосредственно подчиненного руководителю предприятия. Каждая функция управленческого цикла руководителя (Ц - П — О - М - Р - Ко - К) привносит во все соответствующие ей функции цикла управления людьми необходимую ориентацию на достижение цели (целей) предприятия в целом^[26].

Каждый из управленческих циклов (Ц...Ц, П...П, О...О, М...М, Р...Р, Ко - Ко, К...К) непрерывно воспроизводит свойства, связи, отношения, состояние устойчивости, характерное именно для данной формы цикла. У каждой формы управленческого цикла есть своя собственная функциональная управленческая локальная цель, но эта цель не должна (как это бывает в реальности) носить самодовлеющий характер, но обслуживать, обеспечивать своими средствами эффективное достижение главной цели управления - цели целевого цикла^[27]. Возникает проблема (несовместимости, взаимного усиления (ослабления) функций управленческого цикла в процессе управления достижением главной цели предприятия. Формы управленческого цикла протекают одновременно одна рядом с другой и опосредствуют друг друга. Каждой форме управленческий цикл соответствует свой тип руководства^[28].

1.2.Проектирование функций менеджмента

При описании функций управления, анализе структурных звеньев и должностей на предприятиях уточняется подчиненность исполнительных звеньев и наименования должностей, выявляется дублирование функций управления, а также функции, не обеспеченные исполнителями^[29]. Так, например, на некоторых предприятиях используется должность заместителя директора по экономике и финансам, а не должность заместителя директора по экономике и персоналу, установленная в Квалификационном справочнике. Вместо должности агента торгового используется должность агента по сбыту, а вместо двух должностей заведующего складом материальных ресурсов и заведующего складом готовой продукции используется одна должность заведующего складом^[30].

Для устранения дублирования функций некоторые должности не следует включать в структуру управления при условии обеспечения соответствующих функций другими должностными лицами (например, инженер по нормированию труда не включается при наличии экономиста по труду). Вместе с тем в структуру управления включаются должности специалистов, требующие установления «хозяина» тех или иных функций управления (инженер по стандартизации, инженер по организации управления) ^[31].

Методической основой проектирования структуры управления является метод инвентаризации (описания) направлений деятельности предприятий, функций и исполнительных звеньев и метод организационных проекций (распределения направлений, функций обеспечения производственной деятельности и функций менеджмента между исполнителями). Реализация этих методов осуществляется первоначально в текстовом виде на бумаге^[32]. Сначала формируются согласованные между собой иерархически упорядоченные перечни направлений деятельности и услуг, функций обеспечения деятельности предприятия, функций менеджмента и исполнительных звеньев. Затем производится процедура соотнесения направлений деятельности, функций обеспечения производственной деятельности и функций менеджмента с организационными звеньями (рис. 1).

Рисунок 1 – Модель установления организационных проекций^[33]

Упорядоченная совокупность направлений деятельности, функций управления и исполнительных звеньев размещается по строчкам и столбцам матриц (таблиц) таким образом, что каждая строка отводится одному исполнительному звену, а каждый столбец — одной функции (подфункции) ^[34].

Выводы.

Функции менеджмента – это специфические взаимосвязанные виды и направления управленческой деятельности, в совокупности обеспечивающие процесс управления организацией путем выполнения определенных комплексов задач и использования специальных управленческих методов и механизмов. Общие функции управления присущи всем организациям, а конкретные или специальные обусловлены спецификой конкретной деятельности управляемого объекта.

К общим функциям управления относятся планирование, организация, мотивация, контроль. Функция планирования состоит в «подготовке будущего» путем исследований, анализа и разработки программы действий, охватывающей все направления деятельности предприятия. Функция организации включает такие основные элементы как формирование организационной структуры, определение организационных полномочий и организация эффективного взаимодействия всех уровней и субъектов управления. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Контроль - это процесс обеспечения фактического достижения организацией намеченных результатов путем установления стандартов, измерения фактических результатов и сопоставления их со стандартами, и, если расхождение существенно, анализа ситуации и принятия решений о корректирующих действиях.

Глава 2. Анализ функций управления в ООО «Гросфуд»

2.1. Краткая характеристика ООО «Гросфуд»

ООО «Гросфуд» образовано в 2012 г. ООО «Гросфуд» имеет сеть магазинов самообслуживания розничной торговли продуктами питания и хозтоварами (около 90 объектов), центральный склад, собственный транспорт для доставки товара от поставщиков на склад и дальнейший развоз по магазинам, в соответствии с заявками каждой розничной точки по графику.

Каждый магазин в зависимости от торговой площади и торговой выручки имеет следующий кадровый состав: директор, заведующая - 2 чел., кассир-продавец – 6-8 чел., грузчик – 1-2 чел., охранник – 1-2 чел.

Структура управления магазином представлена на рисунке 2. Директор магазина выполняет работы по планированию деятельности магазина на каждый календарный месяц, а также составляет перспективные ежеквартальные и годовые планы. Также на директора возлагаются следующие полномочия: составление плана завоза товаров в разрезе товарных групп; утверждение ежемесячных планов денежных поступлений по каждой товарной группе; осуществление контроля за выполнением заведующими своих обязательств, утвержденных ежемесячными планами и должностными инструкциями.

Директор

Заведующий

(2 работника)

Кассир-продавец

Грузчики

Охранники

Рисунок 2 - Структура управления предприятием

Заведующие магазинами осуществляют следующие основные функции: осуществляют учет движения товаров и товарных групп; осуществляют постоянный контроль над оборачиваемостью товаров соответствующей товарной группы; обеспечивают сбор и обработку информации от продавцов о конкретных товарах и товарных группах; планируют и осуществляют ассортиментную и ценовую политику по закрепленным за ними товарам и товарным группам; осуществляют работы по расширению и поддержанию ассортимента; осуществляют контроль за качеством поступающих товаров; осуществляют контроль за работой вверенных им товарных групп; другие функции в соответствии с должностной инструкцией.

Динамика основных технико-экономических показателей деятельности магазина за 2013-2015 гг. представлена в таблице 2.

Таблица 2

Динамика основных технико-экономических показателей за 2010-2012 гг.

Показатели	Единица измерения	2013 год	2014 год	2015 год	Темпы роста, %			Отклонение, +, -
Показатели	Единица измерения	2013 год	2014 год	2015 год	2014 год к 2013 году	2015 год к 2014 году	2015 год к 2013 году	2014 год от 2013 года	2015 год от 2014 года	2015 год от 2013 года
Товарооборот, всего	Тыс. руб.	385800	399600	402600	103,58	100,75	104,35	+13800	+3000	+16800
Валовый доход	Тыс. руб.	104640	109920	112740	105,05	102,57	107,74	+5280	+2820	+8100
В % в товарообороту	%	27,5	27,5	28,0	-	-	-	-	+0,5	+0,5
Издержки обращения	Тыс. руб.	76080	79920	76500	105,05	95,72	100,55	+3840	-3420	+420
В % к товарообороту	%	20,0	20,0	19,0	-	-	-	-	+1,0	+1,0
Прибыль от реализации	Тыс. руб.	28560	30000	36240	105,04	120,80	126,89	+1440	+6240	+7680
В % к товарообороту	%	7,51	7,51	9,00	-	-	-	-	+1,49	+1,49
Прочие доходы	Тыс. руб.	1200	-	900	-	-	75,00	-1200	+900	-300
Прочие расходы	Тыс. руб.	2700	3900	4920	144,44	126,15	182,22	+1200	+1020	+2220
Балансовая прибыль	Тыс. руб.	27060	26100	32220	96,45	123,45	119,07	-960	+6120	+5160
В % к товарообороту	%	7,01	6,53	8,00	-	-	-	-0,48	1,47	0,99

Анализ данных таблицы 2 показывает, что в 2015 г. товарооборот превысил аналогичный показатель 2013 г. на 5,84 %, а показатель 2014 г. – на 0,75 %. Валовый доход по отношению к товарообороту составил в 2015 г. 28 %, что на 0,5 процентного пункта выше показателей 2013-2014 гг. По абсолютной же величине этот показатель в 2015 г. на 7,74 % выше, чем в 2013 г. и на 2,57 % - выше, чем в 2014 г.

Издержки обращения в 2015 г. составили 19 % от объема товарооборота. Удельный вес издержек обращения в объеме товарооборота в 2015 г. сократились на 1 процентный пункт по сравнению с показателями 2013-2014 гг.

Прибыль от торговой деятельности в 2015 г. составила 36 240 тыс.руб., что на 26,89 % выше, чем в 2013 г. и на 20,80 % выше, чем в 2014 г. Следует отметить положительный факт роста рентабельности реализации товаров, которая в 2015 г. составила 9 %, что на 1,49 процентного пункта выше, чем в 2014 г.

Прибыль до налогообложения в 2015 г. составила 8,00 % от товарооборота, что на 1,47 пункта выше, чем в 2014 г.

Проведенное исследование основных технико-экономических показателей деятельности предприятия позволяет сделать вывод, что в течение исследуемого периода отмечается позитивная динамика развития предприятия, рост его экономической устойчивости.

Проведем анализ динамики и состава персонала магазина «Гросфуд».

Таблица 3

Динамика численности и состава работников предприятия

Категория работников	2013 год		2014 год		2015 год		Отклонение 2015 г. от 2013 г.
Категория работников	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	%
Административно- управленческий	2	14,29	3	20,00	3	20,00	1	50,00
Торгово-оперативный	8	57,14	8	53,33	8	53,33	-	-
Вспомогательный	4	28,57	4	26,67	4	26,67	-	-
Итого	14	100	15	100	15	100	1	7,14

Анализируя данные таблицы 3 можно сделать вывод, что общая численность персонала увеличилась в 2014 г. на 1 человека по сравнению с 2013 г. (был принят еще один заведующий). В 2015 г. изменений численности персонала не происходило. В структуре персонала наибольший удельный вес занимает торгово-оперативный персонал – 53,33 % от общей численности работников в 2015 г. Следует отметить, что в 2014 г. произошли негативные изменения в структуре персонала: сокращался удельный вес торгово-оперативного персонала при увеличении удельного веса административно-управленческого.

Важнейшим показателем эффективности деятельности предприятия торговли является производительность труда работников, которая определяется товарооборотом, приходящимся на одного работника. Производительность труда работников торговли определяется экономическими, техническими, технологическими, организационными и социальными факторами. Комплексное и глубокое их изучение позволяет полнее выявить и реализовать резервы повышения эффективности труда.

Таблица 4

Динамика производительности труда работников

Показатели	Единица измерения	2013 год	2014 год	2015 год	2015 г.к 2013 г., %	Отклонение 2015 г. от 2013 г., +, -
Объем товарооборота	Тыс.руб.	380400	399600	402600	105,84	+22200
Численность работников	Чел.	14	15	15	1	+7,14
Производительность труда	Тыс.руб.	27170	26640	26840	98?79	-330

Данные таблицы 4 показывают, что в 2015 г. объем товарооборота выше показателя 2014 г. на 11,67 %. Численность работников в 2015 г. по отношению к показателю 2014 г. не изменилась. Производительность труда в 2015 г. ниже показателя 2013 г. на 1,22 %. Таким образом, рост объема товарооборота в исследуемом периоде был достигнут за счет экстенсивных факторов, что отрицательно характеризует деятельность магазина «Гросфуд».

2.2. Оценка реализации функций управления директором магазина «Гросфуд»

Проведем оценку выполнения директором магазина основных функций менеджмента.

В целях оценки реализации функции регулирования, то есть распределение деятельности во времени, обеспечение взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач проведено исследование использования рабочего времени работниками торгового зала с использованием метода фотографий рабочего дня.

Таблица 5

Фактический и нормативный балансы рабочего времени

Затраты времени	Индекс	Нормативный баланс		Фактический баланс
Затраты времени	Индекс	Минуты	% к итогу	Минуты	% к итогу
Подготовительно-заключительное время	ПЗ	60	14,29	70	16,67
Оперативная работа	ОП	335,51	79,88	240	57,14
Основная	О			195	46,43
Вспомогательная	В			140	33,36
Обслуживание рабочего места	ОБ	10,07	2,40	95	22,62
Отдых и личные надобности	ОТЛ	14,42	3,43	15	3,57
Простои по организационно-техническим причинам	ПНТ	-	-	-	-
Потери из-за нарушений трудовой дисциплины	ПНД	-	-	-	-
Итого по балансу	-	420	100,00	420	100,00

Для расчета нормативного баланса рабочего времени примем действующие на предприятии нормы: ПЗ = 60 мин, ОБ = 3 % и ОТЛ = 4,3 % от оперативного времени.

Определим норматив оперативного времени:

ОПн = (Тсм-Пз) / (1 + (НОБ + НОТЛ)/ 100) = (420 – 60) / (1 + (3 + 4,3)/ 100) = 335,51 мин.

Определим, исходя из этой величины продолжительность нормативного времени на обслуживание рабочего места: 335,51 * 3 % = 10,07 мин и норматив времени на отдых и личные надобности: 335,51 * 4,3 % = 14,42 мин.

Определим фактическое оперативное время:

ОПф = (Тсм – Пз) / (1+НОБ+НОТЛ)/100) = (420 – 70) / (1 + (3 +4,3)/ 100) = 326,19 мин.

Определим показатели использования рабочего времени.

Кисп = (ПЗ + ОП + ОБ + ОТЛн)* 100 / Тсм = (70 + 240 + 95 + 14,42) * 100 / 420 = 99,86 %.

Коэффициент потерь рабочего времени по организационно-техническим причинам:

Кп = (ПНД + (ОТЛф-ОТЛн))*100 / Тсм = ((15 – 14,42)) * 100 / 420 = 0,14 %.

Резервы улучшения использования рабочего времени:

Т = НР + ПНД + (ПЗф-ПЗн) + (ОБф-ОБн) = (70- 60) + (95-10,07) = 94,93 мин.

Таким образом, резервом повышения эффективности рабочего времени является сокращение сверхнормативных затрат на подготовительно-заключительные работы (10 мин.), а также затрат времени на организационное обслуживание рабочего места. В процессе проведения фотографий рабочего дня выявлены основные причины потерь рабочего времени: потери рабочего времени на поиск товара в результате нерациональной выкладки; потери времени на сортировку товара по срокам годности.

В целях оценки реализации функции планирования, то есть постановки целей и разработки путей их достижения, проведено исследование поставок товара по дням недели, результаты которого представлены на рисунке 3. Из представленного графика видно, что поставка товара по дням недели осуществляется неравномерно. Пик поставок отмечается в понедельник, вторник и пятницу. Проведем анализ равномерности поставок.

Рисунок 3 – Поставка товара по дням недели

Равномерность поставок характеризуется коэффициентом, который рассчитывается по формуле:

, (1)

где O дн i – объем поставок в i–ый день недели,

О дн – средневной объем поставок.

Расчетные значения коэффициента равномерности, абсолютное отклонение от средней величины и квадрат абсолютного отклонения систематизированы в таблице 6.

Таблица 6

Расчетно-аналитические показатели исследования равномерности поставок по дням недели

День недели	К равн	Абсолютное отклонение	Квадрат абсолютного отклонения
Понедельник	1,227	0,227	0,0515
Вторник	1,127	0,127	0,0161
Среда	0,800	0,200	0,0400
Четверг	0,818	0,182	0,0331
Пятница	1,409	0,409	0,1673
Суббота	0,818	0,182	0,331
Воскресенье	0,818	0,182	0,331
Итого	1,409	1,509	0,9700

Размах вариации характеризует разность между наибольшим и наименьшим значениями дневных коэффициентов равномерности. По данным таблицы 6 размах вариации составляет: 1,409 – 0,800 = 0,609.

Среднелинейное отклонение за каждый год находим по формуле:

Θ = ∑ абсолютных отклонений : 7 (2)

Θ = 1,509/7 = 0,2156.

Среднеквадратическое отклонение определено по формуле:

(3)

Ơ = 0,37.

Проведенные расчеты позволяют сделать вывод, что отклонение максимального объема поставок от минимального в течение недели составляет 37 %, что приводит к неравномерному распределению работы грузчиков в течение недели (простои в дни наименьших поставок и работа в «авральном» режиме в пиковые дни поставок). Очевидно, что приемка товара в «авральном» режиме приводит к приемке некомплектного товара, некачественного товара потерям товарного вида.

В целях оценки реализации функции организации, то есть процесса создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей, оценим результаты деятельности руководителя по работе с вновь принятыми работниками. Для этого проведено сравнительное исследование использования рабочего времени работников, не имеющих опыта работы и работниками со стажем (табл. 7).

Таблица 7

Сравнительный анализ использования рабочего времени работника, имеющего опыт работы и «новичка»

Затраты времени	Индекс	Баланс рабочего времени работника, имеющего опыт работы		Баланс рабочего времени «новичка»
Затраты времени	Индекс	Минуты	% к итогу	Минуты	% к итогу
1	2	3	4	5	6
Подготовительно-заключительное время	ПЗ	60	14,29	60	14,29
Оперативная работа	ОП	335,51	79,88	310	73,81

Продолжение таблицы 7

1	2	3	4	5	6
Основная	О	275,51	65,60	238	56,67
Вспомогательная	В	60	14,29	75	17,86
Обслуживание рабочего места	ОБ	10,07	2,40	15	3,57
Отдых и личные надобности	ОТЛ	14,42	3,43	15	3,57
Простои по организационно-техническим причинам	ПНТ	-	-	-	-
Потери из-за нарушений трудовой дисциплины	ПНД	-	-	-	-
Итого по балансу	-	420	100,00	420	100,00

Определим показатели использования рабочего времени вновь принятым работником:

Кисп = (ПЗ + ОП + ОБ + ОТЛн)* 100 / Тсм = (60 + 310 + 15 + 14,42) * 100 / 420 = 95,10 %

Коэффициент потерь рабочего времени по организационно-техническим причинам:

Кп = (ПНД + (ОТЛф-ОТЛн))*100 / Тсм = (15 – 14,42)) * 100 / 420 = 4,66 %.

Резервы улучшения использования рабочего времени:

Т = НР + ПНД + (ПЗф-ПЗн) + (ОБф-ОБн) = (60-60) + (15-10,07) = 4,93 мин. (1,17 %).

Вновь принятый работник 5,83 % рабочего времени теряет по причинам незнания товара, плохой ориентации в торговом зале, ошибок в раскладке товара и пр.

Таким образом, проведенное исследование выявило проблемы в реализации руководителем магазина «Гросфуд» основных функций управления:

1) торговый процесс имеет резервы улучшения. В результаты его нерационального регулирования теряется рабочее время, связанное с сортировкой товара, его отбраковкой, затрачивается дополнительное рабочее время на поиск необходимого товара;

2) необходима разработка рекомендаций, направленных на повышение эффективности реализации функции планирования: поставка товара по дням недели осуществляется неравномерно; отклонение максимального объема поставок от минимального в течение недели составляет 37 %, что приводит к неравномерному распределению работы грузчиков в течение недели (простои в дни наименьших поставок и работа в «авральном» режиме в пиковые дни поставок). Приемка товара в «авральном» режиме приводит к приемке некомплектного товара, некачественного товара потерям товарного вида;

3) необходима разработка рекомендаций, направленных на повышение эффективности функции организации: работа с вновь принятыми работниками осуществляется не планомерно, в результате «новичок» достаточно длительный период нерационально расходует рабочее время по причинам незнания товара, плохой ориентации в торговом зале, ошибок в раскладке товара.

2.3. Рекомендации, направленные на повышение эффективности реализации основных функций менеджмента директором магазина «Гросфуд»

Выявленные проблемы в организации торгового процесса в магазине «Гросфуд» позволяют разработать рекомендации, направленные на их устранение.

Во-первых, в целях улучшения процесса координации работников предлагается распределение персонала по зонам персональной ответственности. Такое распределение предполагает, что каждый работник торгового зала отвечает за определенную группу товара и контролирует весь процесс движения данного товара: от заявки на товар до его раскладки в торговом зале и продажи покупателю. Распределение персонала по зонам ответственности позволит:

заказывать товар по мере необходимости, то есть избежать ситуаций как затоваривания (что приводит к необходимости списания товара с истекшими сроками годности), так и дефицита товара;
качественно проводить приемку товара, исключая факт приемки некомплектных товаров, товаров с утерянным товарным видом, некачественных товаров;
обеспечить рациональную выкладку товаров на витринах, что позволит, во-первых, сократить рабочее время на поиск товара, а во-вторых исключить ситуации, когда товар, поступивший позднее выставляется на витрине в рядах, ближайших к покупателю (в результате товар, принятый ранее не реализуется своевременно, теряет товарный вид, списывается по причине истекшего срока годности).

Во-вторых, в целях улучшения процесса планирование предлагается составление заявок на товар по дням недели. Такое планирование позволит равномерно распределить работу грузчиков, сократить случаи приемки некачественного товара.

В-третьих, в целях повышения эффективности работы с вновь принятыми работниками предлагается внедрение наставнического обучения.

Выводы.

Во второй главе работы дана оценка реализации функций менеджмента директором магазина «Гросфуд».

Проведенное исследование основных технико-экономических показателей деятельности предприятия позволило сделать вывод, что в течение исследуемого периода отмечается позитивная динамика развития предприятия, рост его экономической устойчивости.

Проведенное исследование выявило проблемы в реализации руководителем магазина «Гросфуд» основных функций управления:

2) необходима разработка рекомендаций, направленных на повышение эффективности реализации функции планирования поставок товара;

Выявленные проблемы позволили разработать рекомендации, направленные на их устранение.

Заключение

Функции менеджмента – это специфические взаимосвязанные виды и направления управленческой деятельности, в совокупности обеспечивающие процесс управления организацией путем выполнения определенных комплексов задач и использования специальных управленческих методов и механизмов. Общие функции управления присущи всем организациям, а конкретные или специальные обусловлены спецификой конкретной деятельности управляемого объекта.

К общим функциям управления относятся планирование, организация, мотивация, контроль. Функция планирования состоит в «подготовке будущего» путем исследований, анализа и разработки программы действий, охватывающей все направления деятельности предприятия. Функция организации включает такие основные элементы как формирование организационной структуры, определение организационных полномочий и организация эффективного взаимодействия всех уровней и субъектов управления. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для
достижения личных целей и целей организации. Контроль - это процесс обеспечения фактического достижения организацией намеченных результатов путем установления стандартов, измерения фактических результатов и сопоставления их со стандартами, и, если расхождение существенно, анализа ситуации и принятия решений о корректирующих действиях.

Во второй главе работы дана оценка реализации функций менеджмента директором магазина «Гросфуд».

Выявленные проблемы позволили разработать рекомендации, направленные на их устранение.

Список литературы

Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012.
Боймуродов А.С. Функции менеджмента предпринимательско-коммерческой деятельности // Кишоварз. 2013. № 2. С. 94-95.
Вопиловский С. С. Функции менеджмента. учебное пособие / С. С. Вопиловский ; М-во образования и науки Российской Федерации, Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. проф. образования "Санкт-Петербургский гос. ун-т экономики и финансов". Санкт-Петербург, 2011. – С. 34.
Дрогобыцкий И.Н. Распределение управленческих функций в системе организационного менеджмента // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2012. № 2. С. 170-183.
Зиновьев В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2010.
Овчинникова Н.В., Артемов О.Ю. Функции менеджмента как императивы повышения эффективности управленческой деятельности // Вестник РГГУ. Серия: Экономика. Управление. Право. 2011. № 4 (66). С. 86-104.
Петрова Т.П. Мотивация как функция в менеджменте // В сборнике: Научные исследования и разработки 2016 Сборник материалов IX Международной научно-практической конференции. 2016. С. 917-921.
Пустынникова Е. В. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2011.
Овчинникова Н.В., Артемов О.Ю. Функции менеджмента как императивы повышения эффективности управленческой деятельности // Вестник РГГУ. Серия: Экономика. Управление. Право. 2011. № 4 (66). С. 86-104.
Степаненко Е.И. Планирование как функция менеджмента // Экономические и гуманитарные науки. 2011. № 10. С. 112-115.
Шарифуллина З.Р., Жестков А.Ю., Ахметшин Э.М. Взаимосвязь функций контроля и мотивации в менеджменте // В сборнике: Экономические аспекты регионального развития: история и современность материалы VI Всероссийской научно-практической конференции с международным участием. 2015. С. 254-256.

Овчинникова Н.В., Артемов О.Ю. Функции менеджмента как императивы повышения эффективности управленческой деятельности // Вестник РГГУ. Серия: Экономика. Управление. Право. 2011. № 4 (66). С. 86-104. ↑
Вопиловский С. С. Функции менеджмента. учебное пособие / С. С. Вопиловский ; М-во образования и науки Российской Федерации, Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. проф. образования "Санкт-Петербургский гос. ун-т экономики и финансов". Санкт-Петербург, 2011. – С. 34. ↑
Боймуродов А.С. Функции менеджмента предпринимательско-коммерческой деятельности // Кишоварз. 2013. № 2. С. 94-95. ↑
Овчинникова Н.В., Артемов О.Ю. Функции менеджмента как императивы повышения эффективности управленческой деятельности // Вестник РГГУ. Серия: Экономика. Управление. Право. 2011. № 4 (66). С. 86-104. ↑
Пустынникова Е. В. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2011. – С. 11. ↑
Степаненко Е.И. Планирование как функция менеджмента // Экономические и гуманитарные науки. 2011. № 10. С. 112-115. ↑
Степаненко Е.И. Планирование как функция менеджмента // Экономические и гуманитарные науки. 2011. № 10. С. 112-115. ↑
Зиновьев В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2010. – С. 102. ↑
Петрова Т.П. Мотивация как функция в менеджменте // В сборнике: Научные исследования и разработки 2016 Сборник материалов IX Международной научно-практической конференции. 2016. С. 917-921. ↑
Овчинникова Н.В., Артемов О.Ю. Функции менеджмента как императивы повышения эффективности управленческой деятельности // Вестник РГГУ. Серия: Экономика. Управление. Право. 2011. № 4 (66). С. 86-104. ↑
Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – С. 64. ↑
Шарифуллина З.Р., Жестков А.Ю., Ахметшин Э.М. Взаимосвязь функций контроля и мотивации в менеджменте // В сборнике: Экономические аспекты регионального развития: история и современность материалы VI Всероссийской научно-практической конференции с международным участием. 2015. С. 254-256. ↑
Абчук В. А. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – С. 64. ↑
Боймуродов А.С. Функции менеджмента предпринимательско-коммерческой деятельности // Кишоварз. 2013. № 2. С. 94-95. ↑
Степаненко Е.И. Планирование как функция менеджмента // Экономические и гуманитарные науки. 2011. № 10. С. 112-115. ↑
Вопиловский С. С. Функции менеджмента. учебное пособие / С. С. Вопиловский ; М-во образования и науки Российской Федерации, Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. проф. образования "Санкт-Петербургский гос. ун-т экономики и финансов". Санкт-Петербург, 2011. – С. 34. ↑
Овчинникова Н.В., Артемов О.Ю. Функции менеджмента как императивы повышения эффективности управленческой деятельности // Вестник РГГУ. Серия: Экономика. Управление. Право. 2011. № 4 (66). С. 86-104. ↑
Вопиловский С. С. Функции менеджмента. учебное пособие / С. С. Вопиловский ; М-во образования и науки Российской Федерации, Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. проф. образования "Санкт-Петербургский гос. ун-т экономики и финансов". Санкт-Петербург, 2011. – С. 34. ↑
Боймуродов А.С. Функции менеджмента предпринимательско-коммерческой деятельности // Кишоварз. 2013. № 2. С. 94-95. ↑
Дрогобыцкий И.Н. Распределение управленческих функций в системе организационного менеджмента // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2012. № 2. С. 170-183. ↑
Овчинникова Н.В., Артемов О.Ю. Функции менеджмента как императивы повышения эффективности управленческой деятельности // Вестник РГГУ. Серия: Экономика. Управление. Право. 2011. № 4 (66). С. 86-104. ↑
Боймуродов А.С. Функции менеджмента предпринимательско-коммерческой деятельности // Кишоварз. 2013. № 2. С. 94-95. ↑
Дрогобыцкий И.Н. Распределение управленческих функций в системе организационного менеджмента // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2012. № 2. С. 170-183. ↑
Вопиловский С. С. Функции менеджмента. учебное пособие / С. С. Вопиловский ; М-во образования и науки Российской Федерации, Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. проф. образования "Санкт-Петербургский гос. ун-т экономики и финансов". Санкт-Петербург, 2011. – С. 34. ↑
Дрогобыцкий И.Н. Распределение управленческих функций в системе организационного менеджмента // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2012. № 2. С. 170-183. ↑
Овчинникова Н.В., Артемов О.Ю. Функции менеджмента как императивы повышения эффективности управленческой деятельности // Вестник РГГУ. Серия: Экономика. Управление. Право. 2011. № 4 (66). С. 86-104. ↑
Боймуродов А.С. Функции менеджмента предпринимательско-коммерческой деятельности // Кишоварз. 2013. № 2. С. 94-95. ↑
Боймуродов А.С. Функции менеджмента предпринимательско-коммерческой деятельности // Кишоварз. 2013. № 2. С. 94-95. ↑
Вопиловский С. С. Функции менеджмента. учебное пособие / С. С. Вопиловский ; М-во образования и науки Российской Федерации, Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. проф. образования "Санкт-Петербургский гос. ун-т экономики и финансов". Санкт-Петербург, 2011. – С. 34. ↑
Дрогобыцкий И.Н. Распределение управленческих функций в системе организационного менеджмента // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2012. № 2. С. 170-183. ↑
Овчинникова Н.В., Артемов О.Ю. Функции менеджмента как императивы повышения эффективности управленческой деятельности // Вестник РГГУ. Серия: Экономика. Управление. Право. 2011. № 4 (66). С. 86-104. ↑
Дрогобыцкий И.Н. Распределение управленческих функций в системе организационного менеджмента // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2012. № 2. С. 170-183. ↑
Овчинникова Н.В., Артемов О.Ю. Функции менеджмента как императивы повышения эффективности управленческой деятельности // Вестник РГГУ. Серия: Экономика. Управление. Право. 2011. № 4 (66). С. 86-104. ↑
Вопиловский С. С. Функции менеджмента. учебное пособие / С. С. Вопиловский ; М-во образования и науки Российской Федерации, Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. проф. образования "Санкт-Петербургский гос. ун-т экономики и финансов". Санкт-Петербург, 2011. – С. 34. ↑