Основные функции в системе менеджмента (Анализ деятельности ресторана-клуба "BarBados")

Содержание:

Введение

В условиях формирования изменений рыночной экономики увеличиваются требования к управлению. Это сказывается на увеличении сложности производства продукции так же, как и на ее реализацию. Возьмем производство товаров в котором взаимосвязано принимают участие несколько больших специализированных предприятий, то тогда обязательно возникнет необходимость правильного и рационального решения огромного количества ежедневных практических проблем, связанных с нуждой предприятия квалифицированной рабочей силой, сырьем, материалами, выгодными рынками сбыта товаров и услуг. Без определенных знаний решить эти множественные проблемы невозможно. Для этого и появляется особенная сфера управления деятельностью под названием - менеджмент.

Менеджмент - профессиональная система управления предприятием, использующаяся в действующих условиях рыночной экономики. Термин "Менеджмент" с английского management является синонимом слов «управление», «умение распоряжаться», «владение», «администрирование», «дирекция». Менеджмент - это отдельный вид профессионально осуществляемой деятельности для исполнения поставленных задач с помощью правильного использования материальных и трудовых затрат. Менеджмент, так же это Университет современных технологий с методиками форм управления для постоянного увеличения эффективности работы на предприятии.

Некоторые формы управления рассматриваются как процесс и называются функциями управления потому что работа для достижения целей - это не единовременная работа, а серия постоянных циклических действий, связанная с конкретными видами управленческих работ. Эти действия, каждое из которых и является процессом, очень важны для положительного результата организации. Их называют управленческими функциями.

Управленческие функции (менеджмента) являются одним из важнейших процессов управления и сочетающий в себе набор всех характеристик процесса, т.е. процесс работы, действий, задач, решений, на которых базируется весь производственный и организационный план предприятия.

Задачей данной работы является анализ основных функций менеджмента и их решение в системе.

Объектом исследования для практической части работы, предлагается система управления рестораном-клубом "BarBados".

Задачей исследования данной работы является анализ системы управления предприятия ресторана-клуба "BarBados", как управления процессами исполнения взаимосвязанных функций, т.е. взаимосвязи функций управления с задачами, системой управления предприятия, целями, а также предложения рекомендаций по улучшению функций управления в предприятии.

В задачи входит раскрытие реализации на практике основных функций менеджмента: планирования, организации, стимулирования, мотивации и контроля.

1. Понятие функций менеджмента и системы менеджмента

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс менеджмента - это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могут выполнять одну функцию.

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Анри Файоль разработчик теории административного управления в начале 20 века выделил 5 исходных функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

Предвидеть - изучать будущее, устанавливать программу действий. Организовывать - строить двойной организм предприятия (материальный и социальный). Распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия. Согласовывать - связывать, объединять, сочетать все действия и усилия. Контролировать - наблюдать, что бы всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям.

Основные функции менеджмента по Файолю:

Рис 1

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

В настоящее время различные концепции менеджмента предусматривают большое разнообразие состава и содержания функций менеджмента.

При системном рассмотрении можно выделить три группы функций менеджмента, являющихся наиболее общими для всех видов организаций и любых условий функционирования:

§ общие функции менеджмента;

§ социально-психологические функции менеджмента;

§ технологические функции менеджмента.

функция менеджмент управление

Рис 2

Система функций менеджмента

Общие функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управления деятельностью организации на всех иерархических уровнях.

Успешный менеджмент в любой организации должен предусматривать осуществление следующих общих функций:

§ формирование целей;

§ планирование;

§ организацию;

§ контроль.

Часто к ним добавляют функции: мотивации, координации, управления.

Социально-психологические функции менеджмента связаны в основном с характером производственных отношений в коллективе. Они содержат две разновидности функций: делегирование и мотивацию.

Технологические функции менеджмента определяют два основных вида деятельности, составляющие содержание технологии труда менеджера любого уровня иерархии: решения и коммуникации.

Общие, социально-психологические и технологические функции взаимно дополняют друг друга, создают целостную систему менеджмента, позволяющую четко определить методы и приемы управленческого воздействия на деятельность организации, специализировать органы управления и труд отдельных менеджеров.

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

§ общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

§ управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

§ конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделены на общие и конкретные.

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействия на объект со стороны субъекта управления.

Функция управления и установления объема работ по каждой функции является основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТом 24525.0-80 к ним относятся:

§ прогнозирование и планирование;

§ организация работы;

§ мотивация;

§ координация и регулирование;

§ контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:

§ перспективное и текущее экономическое социальное планирование;

§ организация работ по стандартизации;

§ учет и отчетность;

§ экономический анализ;

§ техническая подготовка производства;

§ организация производства;

§ управление технологическими процессами;

§ оперативное управление производством;

§ метрологическое обеспечение;

§ технологический контроль и испытания;

§ сбыт продукции;

§ организация работы с кадрами;

§ организация труда и заработной платы;

§ материально-техническое снабжение;

§ капитальное строительство;

§ финансовая деятельность

менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

Рассмотрим же подробно функции в системе менеджмента.

Планирование.

Планирование - основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д. Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования: - перспективное

среднесрочное

текущее (бюджетное, оперативное)

Виды планов:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.

2. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов.

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу "будущее будет лучше прошлого" претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха.

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4. Годовой стратегический план обьединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов.

Текущее (оперативное) планирование заключается определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Организация.

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Контроль.

Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходим для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. В процессе контроля есть три четко различимых этапа: Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе - сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

На третьем этапе - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Мотивация.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотив - это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, … волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Согласно теории Маслоу Современная западная социология: Словарь. - М., 1990.пять основных типов потребностей: физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты - вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Стимулирование

Стимулирование - это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.

Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть, как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда "роскошь человеческого общения", возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Система стимулирования труда:

1. Материальное денежное стимулирование.

Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

В республике Узбекистан одним из самых больших стимулов для персонала считается материальное или денежное стимулирование. Материальное или денежное стимулирование – это вознаграждение работника труда за определенную работу, выполненную качественно, быстро и оперативно или экономя средства затрат на произведенный продукт. На сегодняшний день в системе материального стимулирования выделяют денежное и не денежное стимулирование труда. Зачастую основной проблемой материального стимулирования является привыкание работников к надбавкам, добавкам, премиям и расценивание их как обычной постоянной заработной платы, при этом снижение к дополнительным выплатам является серьезным демотиватором для работника. Что бы этого избежать нужно заведомо предупредить всех работников организации о гласной, прозрачной и четко зависимой от результатов, системе стимулов эффективности труда.

Денежное стимулирование подразделяется на постоянную и переменную. К постоянной относятся фиксированная заработная плата, а к переменной, выплаты, которые показывают эффективность труда, которая влияет на результат.

2. Материально-социальные стимулы.

К ним относят:

создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.

возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.

продвижение по службе.

Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.

3. Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Корпоративность - новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата.

2. Анализ деятельности предприятия ресторана-клуба"BarBados"

Взглянем на применения в своей деятельности основ менеджмента, на примере ресторана-клуба "BarBados". Исполняющий обязанности коллектив ресторана представляет собой иерархическую структуру с двумя звеньями "Первая и вторая смена ресторана", у которых одинаковые функции обслуживания, но которыми занимаются разные категории менеджеров. Разберем более подробно реализацию функций менеджмента:

Функция планирования обоих смен представляет собой набор действий и решений, данных руководством ресторана, которые ведут к усовершенствованию стратегий управления и обслуживания, предназначенных для того, чтобы ресторан достиг своих целей. О том, что данная функция имеет место в компании, можно судить по следующим принятым решениям.

Целью ресторана является максимизация прибыли от деятельности ресторана-клуба. Для достижения данной цели руководство компании принимает решение работать 24 часа в сутки и в две смены: 1) Первая смена работает с 8:00 до 20:00 в режиме ресторана общественного питания в дневное время суток. 2) Вторая смена работает с 20:00 до 8:00 в режиме ночного танцевально-развлекательного клуба. Еще для достижения целей руководство решило увеличить количество рекламы по своему городу с услугами своего ресторана, говорящих о качестве реализуемой продукции, комфорте проведения своего времени в данном ресторане-клубе, проведение как можно больше акций со скидками для привлечения гостей. Например, в дневное время ресторан предоставлял большие скидки на комплексные завтраки, обеды и ужины, тем самым привлекал «рабочую» часть населения для посещения, а в ночное время суток действовал акция 1+1 на алкогольную продукцию.

Функция организации реализуется с помощью распределения и делегирования полномочий между работающим персоналом. В ресторане-клубе "BarBados" данные условия осуществляются следующим образом.

Организация управления персонала ресторана-клуба имеет определенную иерархию и делится на уровни. Каждый должностной уровень данной системы выполняет определенные полномочия. Первый уровень - члены персонала ресторана - выполняют основные хозяйственные работы: приготовление пищи, ее реализация (входит транспортировка на определенное место в зале ресторан-клуба и транспортировка заказов на вывоз), уборка помещения ресторана-клуба, разгрузка машин с продуктами приготовления. Второй уровень – хостес - встреча и провожание гостей, непосредственное общение с гостями и занимаются инструктажем новых работников. Третий уровень -менеджеры - контролируют и несут ответственность за свою смену (день, ночь), (кухня, зал, бар, кабинки). Четвертый уровень - управляющий - контролирует и несет ответственность за все, происходящее в ресторане в его рабочий день/ночь. И пятый уровень, а именно советники, зам. директор и директор ресторана, занимаются руководством.

Таким образом, осуществление функции организации позволяет достичь более эффективного производства.

Функция координации осуществляется в установлении общения между отдельными уровнями персонала (коммуникации), радио и компьютерных технологий (использованием специальных программ и устройств). В ресторане-клубе "BarBados" использование радио и компьютерных технологий является одним из самых необходимых. Прежде всего, оно используется для экономии времени, точности формируемого заказа на определенный уровень персонала и минимальном перемещении разных уровней персонала по территории ресторана-клуба. Например, если гость сделал заказ, то официант, принимающий данный заказ должен безошибочно и быстро указать в компьютерной программе этот заказ и передать по рации этот заказ на кухню. В случае если этого не произойдет, время приготовления заказа для гостя может увеличиться, что отрицательно скажется на оценке работы официанта и соответственно самого ресторана-клуба.

Также постоянный обмен информацией происходит между другими уровнями, по поводу статистики посещаемости на этот день, самым ходовым товаром, условий закупок продуктов и др.

Функция контроля проявляется в постоянном надзоре уровневых полномочий, установке определенных кассовых стандартов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые кассовые сборы отличаются от определенных стандартов.

В процессе контроля есть три этапа:

установка кассовых сборов;

сравнение с ними реальных результатов;

налаживание необходимых корректировок.

В ресторане-клубе "BarBados" установлены кассовые сборы для каждой смены (день, ночь) (зал, кабинки, бар и кухня). Например, кассовые сборы для работников в баре, следующие:

День(минимум):

1) Чай (ассортимент) 20%

2) Кофе (ассортимент) 40%

3) Прохладительные (ассортимент) 35%

4) Алкогольные напитки (ассортимент) 5%

Общ. касса: 17% от общей прибыли за смену.

Ночь(минимум):

1) Чай (ассортимент) 5%

2) Кофе (ассортимент) 5%

3) Прохладительные (ассортимент) 50%

4) Алкогольные напитки (ассортимент) 40%

Общ. касса: 67% от общей прибыли за смену.

Если установленные стандарты кассовых сборов не получается выполнить, то руководители ресторана предпринимают попытки новых рекламных акций, если же после этого, в течении недели, кассовые сборы не улучшаются, то руководители идут на понижении процентной ставки оплаты всего персонала (не гарантированной оплаты) или меняют путем увольнения исполняющих обязанности уровневых полномочий. В ресторане-клубе "BarBados" за выполнением установленных кассовых сборов следит сам директор.

Функция мотивации проявляется в увеличении заработной платы, чем больше кассовый сбор, тем больше процентная зарплата. В ресторане-клубе "BarBados" для мотивации персонала ресторана используют (помимо гарантированной) процентную оплату труда, качественные бесплатные обеды, проведение корпоративных вечеринок, соревнования между сменами за боусы к заработной плате.

Еще одним важным стимулом к мотивации работников является продвижение по уровням, совместно с повышением процента в заработной плате.

Возможность повышения по службе зависит от качества работы сотрудника определенного уровня в ресторане и определяется путем ежеквартального собрания всех уровней персонала и его голосованием на повышение или понижение. Если путем голосования сотрудниками выбирается человек на повышение, то этот сотрудник проходит обучение по новым обязанностям выше занимаемой должности.

Данные программы являются стимулом для рабочих к повышению качества и эффективности их деятельности в компании.

3. Рекомендации по возможным улучшениям

В ресторане-клубе "BarBados" использование данных функций проявляется в улучшении поставленных кассовых задач, а именно, увеличение прибыли. Таким образом, ресторан-клуб "BarBados" является примером применения функций менеджмента в своей деятельности, в своем государстве и регионе и может служить образцом процесса управления для других ресторанов-клубов. Но, по моему мнению, в этой системе управления есть несколько недочетов которые я бы изменил.

Организация управления рестораном-клубом в республике Узбекистан имеет свои интересные специфические особенности эффективности, которые главным образом отображаются в благоприятной работе ресторана и в ее доходах, которую он приносит. Успех реализации эффективности показывает, в каком случае директор достигает цели в запланированных результатах. Итог целей с учетом запланированных результатов и затрат – это и есть показатель эффективности его как директора управленца. На правильную реализацию принятия решений отдельных уровней персонала влияет несколько факторов: перспективность сотрудника, его умение выполнять быстро и правильно уполномоченную ему работу, свойства и особенности организации. Если все факторы совместить, то это создаст определенные трудности в работе организации и сервиса данного ресторана-клуба. Так как ресторан-клуб "BarBados" по своей особенной структуре узбекско-европейское заведение, которое работает по координально разной системе обслуживания гостей днем и ночью, то очевидно, что система, свойства и культура организации сильно отличается от той, к которой привыкли работники, устраивающиеся в данное заведение.

Для решения этой проблемы в ресторане-клубе "BarBados" нужно чтобы менеджеры, пытались добиться хорошей функций координации между сотрудниками, это позволит менеджерам лучше курировать, следить за рестораном и контролировать происходящую вокруг него работу, а сотруднику понимать, чего хочет добиться директор поставленными управленческими задачам. Таким образом, эффективность управления усовершенствуется, с учетом сравнения запланированных результатов и ресурсов, потраченных на их выполнение. Директор должен учитывать два вида управления эффективности исполнения решений управляющими и менеджерами:

1.  Экономический – сравнение запланированных результатов к затратам.

2.  Социальный –уровень удовлетворения желаний потребителя на товар и услуги.

Исходя из этих оценок, директор понимает эффективность работы управляющего и менеджера ресторана, смотрит на недочеты и достижения, исправляет ошибки.

Здесь я немного проанализировал управленческие решения, используемые в данном ресторане. Влияют ли они на работу персонала. Факторы, которые влияют на реализацию принятия управленческих задач. Самые главные факторы - это персональные особенности и умения персонала, так как это особенное по своей структуре заведение, и не каждый человек сможет привыкнуть к такой работе. А результат работы напрямую зависит от этого фактора. Изучая работу заданных процессов принятия решений в этом ресторане-клубе, нужно выделять два момента. Первый это то, что принимать решение не очень, то и легко. Директор указывает направление, в котором нужно двигаться. А ему тяжело принять правильное решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения - это психологический процесс. Директор должен руководствоваться разными способами, от спонтанных до супер-логических. Директор этого ресторана живет под воздействием разных психологических факторов. Процесс осуществления решений и постановки задач имеет интуитивный характер. Интуитивное решение – это решения, сделанные на ощущениях того, что он 100% правилен, обусловленный его умениями, опытом, знаниями.

Есть еще одна проблема в ресторане-клубе "BarBados" это то, что директор в связи со своей занятостью, часто перекладывает полномочия принятия решений на управляющих и менеджеров, которые в случаях своей неуверенности просто не компетентны, а неуверенность от того что они не имеют нужных знаний, желания директора. Это огромный минус в работе директора. Решением проблем в этой ситуации, это больше информировать управляющих и менеджеров, проводить с ними больше плановых совещаний и инструктировать их в случае принятия решений. Нужно также учитывать индивидуальные особенности каждого менеджера, давать ему работу по его возможностям и силам, и рассматривать его подходы к управлению. Это позволит избежать невыполненных заданий и неправильных решений.

Несмотря на то, что я поддерживаю функцию контроля в политике руководства данного ресторана-клуба, я думаю, в ресторане-клубе "BarBados" есть еще недочеты. Например, в вопросе о заработной плате, заработная плата непосредственно зависит от занимаемой должности в ресторане, если ты находишься на начальных уровнях в ресторане и поставленные планы руководства по кассовой норме не выполняются, то у работника возникает огромный риск увольнения. Из этого вытекают следующие проблемы: при невыполнении кассовых норм будет осуществляться постоянная ротация начальных уровней персонала, а так как эта работа не легкая, то происходит постоянная нехватка опытного персонала, что сказывается на качестве и уровне обслуживания гостей, соответственно и на уровне самого заведения.

Поэтому я думаю, что нужно немного улучшить систему функций контроля, а именно отказаться от увольнения в случае невыполнения кассовых сборов и просто убрать дополнительную процентную ставку к зарплате, тем самым мы получим более опытных сотрудников и минуем плохого настроения персонала в случае замены старых работников на новых.

Таким образом, проанализировав функцию контроля, можно выработать рекомендации по улучшении мотивации на рассматриваемом предприятии.

Заключение

Подведем итог. Целью данной контрольной работы являлось теоретическое изучение основных функций в системе менеджмента.

Достижение цели предполагало решение следующих задач:

1. Рассмотреть процесс управления и менеджмента, дать определения системе менеджмента и функциям в системе менеджмента;

2. Провести детальный теоретический анализ функций менеджмента.

3. На практическом примере реального предприятия рассмотреть реализацию функций менеджмента

Первая задача решалась нами в ходе теоретического анализа понятий управления и менеджмента, в результате которого мы определили, что основу менеджмента составляет управление деятельностью и людьми в условиях рыночной экономики.

Для решения второй задачи нами была подробно проанализирована система основных функций менеджмента. По результатам данного теоретического анализа мы пришли к общим выводам:

Существуют следующие основные функции менеджмента, общие для любых организаций: планирование, организация (организовывание), мотивация и контроль, к ним относят также подфункцию координации, обеспечивающую согласование и взаимодействие остальных функции.

При выполнении каждой функции решаются определенные задачи. Для функции планирования важным является постановка целей, составление плана работы. Функция организации - управление выполнением общегрупповых целей. Мотивация - знание и учет потребностей работников, своих возможностей. Функция контроля - обнаружение и предупреждение проблем в доброжелательном ключе.

Исходя из проведенного анализа мы пришли к следующему заключению - для эффективного управления организацией необходимо выполнение всех функций в комплексе.

Рассмотрев в третьей части курсовой работы систему менеджмента, реализованную в ресторане-клубе "BarBados" которая является примером применения функций менеджмента в деятельности предприятия, мы научились анализировать функции на практике. В качестве рекомендаций по совершенствованию функции контроля мною было предложено изменение системы ротации персонала ресторана-клуба.

Таким образом, можно считать все поставленные в рамках курсовой работы задачи решенными.

Список литературы

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - 3-е изд.; перераб. и доп. - М.: Проспект, 2009.

2. Зельдович Б.З. Менеджмент: учебник. - 2-е изд.; стереотип. - М.: Экзамен, 2009.

3. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

4. Левченко В.А. Основы менеджмента: учебно-методический комплекс. - Курск: Курский филиал ВЗФЭИ, 2009.

5. Набиев Р.А., Локтева Т.Ф. Менеджмент: учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2009.

6. Овчинников О.В. Менеджмент: учебное пособие. - 5-е изд. - Архангельск: Архангелький филиал ВЗФЭИ, 2009.

7. Омаров А.М. Менеджмент. Управление - древнейшее искусство, новейшая наука: учебник. - М.: Экономика, 2009.

8. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М. - 1998.

9. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент, СПб., - 2001

10. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. - М., 2008.

11. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. - М., 2010.

12. Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. - СПб. 2003.

13. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.П. Основы менеджмента. - СПб, - 1998.

14. Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. - М., 2009.

15. Менеджмент. 3-е изд., /Под ред. М.Л. Разу // - М., - 2011.

16. Мескон М. и др. Основы менеджмента. - М., 1995.

17. Орлов А.И., Менеджмент: учебник. М., - 2003.

18. Основы менеджмента. / Под ред. А.А. Радугина // - М., - 1998.

19. Устав ресторана-клуба "BarBados"

20. Рис1. http://www.myshared.ru/slide/1337865/

21. Рис2. http://ru.solverbook.com/spravochnik/menedzhment/funkcii-menedzhmenta/