Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (АНАЛИЗ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА В ООО «БАРСЕЛОНА»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы работы определяется тем, что цели и задачи менеджмента и менеджеров являются основой для определения объемов и направления управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идёт о функциях менеджмента, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организовывайте, координацию, контроль и мотивацию.

Менеджмент, как наука, приобретает все большее значение в современном мире, ведь менеджеры – это множество людей во всех странах мира, которые в той или иной степени управляют какими-либо процессами. Для хорошего управленца важно обладать знаниями, основными принципами менеджмента, уметь применить их на практике, основываясь на основных функциях менеджмента.

Процесс управления включает в себя пять основных общих функций: планирование, организация, мотивация, стимулирование и контроль.

Функции менеджмента активно изучались многими специалистами. Но не только теория является важным элементов изучения управленческих функций. Изучение управленческих функций происходило и происходит непосредственно на местах, так сказать - на практике.

Менеджмент можно рассматривать как процесс взаимоотношений менеджера и его подчиненных в процессе реализации функций управления.

Основной целью данной работы является и оценки исследовательских общих функций в системе управления, а также разработки рекомендаций по совершенствованию основных параметров данной системы.

Основными задачами исследования являются:

- исследовать становления менеджмента и его функций;

- рассмотреть понятие и сущность основных функций управления;

- изучить взаимосвязь основных функций управления;

- провести анализ функций управления.

Объект исследования - ООО «Барселона»

Предметом данной работы выступает система функций управления данного предприятия и целенаправленная работа по её систематическому совершенствованию и развитию.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1. Теоретические основы исследования функций в системе управления организации

1.1. Становление менеджмента и его функций

Менеджмент представляет собой самостоятельный вид профессиональной деятельности, которая нацелена на достижение в процессе любой хозяйственной деятельности организации, работающей в рыночных условиях, конкретных поставленных целей через эффективное использование материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов менеджмента.

Можно сделать вывод, что менеджмент представляет собой управление в рыночных условиях, что означает следующее:

- нацеленность организации на спрос и рыночные потребности, на запросы конкретных групп потребителей и организацию выпуска продукции, пользующейся спросом и способной принести организации запланированный объем прибыли;

- постоянное стремление к росту эффективности производства, снижению затрат, получение запланированных результатов;

- хозяйственная самостоятельность, которая должна обеспечивать свободу принятия решения тем, что несёт конечные результаты деятельности фирмы или её подразделений;

- постоянное внесение корректив в цели и программы в зависимости от рыночной инфраструктуры.

- конечный результат деятельности организации в целом или ее хозяйственно самостоятельных подразделений выявляется на рынке в процессе обмена;

- необходимость использования современной информационной базы и вычислительной техники для проведения многовариантных расчётов в процессе принятия оптимальных и обоснованных решений.

По сути, термин «менеджмент» можно считать аналогом термина «управление», однако полными синонимами их считать нельзя. Термин «управление» намного объемнее, т.к. может применяться относительно различных сфер человеческой деятельности (к примеру, управление транспортом); разных сфер деятельности (управление в природе, в биологических системах, управление государством); органов управления (подразделения в государственных и общественных организациях, а также на предприятиях).

В свою очередь, термин «менеджмент» может применяться только относительно управления социально-экономическими процессами на уровне организации, функционирующей в условиях рынка, хотя в США в последнее время он стал использоваться и в отношении некоммерческих организаций.

Главная цель менеджмента заключается в обеспечении прибыльности или доходности деятельности организации посредством эффективной организации процесса производства, куда также входят управление производством и развитием технико-технологической базы, а также эффективное использование человеческого потенциала при постоянном повышении квалификации, творческой активности и лояльности всего персонала.

Менеджмент нацелен на создание условий для эффективного функционирования организации, на основе того, что прибыль является не причиной существования фирмы, а результатом ее функционирования, который в конечном итоге определяется рынком. Прибыль формирует определенные гарантии для дальнейшего функционирования организации, т.к. лишь прибыль и её аккумуляция на предприятии в виде различных резервных фондов дает возможность снизить и преодолеть риски, которые связаны с реализацией товаров на рынке.

Как известно, ситуация на рынке динамично изменяется, происходят изменения среди фирм-конкурентов, в условиях и формах финансирования, состояния инфраструктуры в отрасли или в стране в целом, в условиях выхода на мировые товарные рынки.

Цель менеджмента в таких условиях заключается в постоянном преодолении риска или рисковых ситуаций как в настоящем, так и в будущем, для чего необходимо наличие определенного объема денежных средств и предоставление менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности для оперативного реагирования и адаптации к постоянно изменяющимся условиям. В связи с этим, к задачам менеджмента можно отнести:

- обеспечение автоматизации производства и переход к использованию труда работников с наиболее высокой квалификацией;

- стимулирование работы персонала организации посредством создания лучших условий труда и установление более высокой заработной платы;

- постоянный контроль за эффективностью деятельности организации, координация деятельности всех подразделений организации;

- постоянный поиск и освоение новых рынков.

К задачам, которые решаются в менеджменте, также относятся:

- выработка конкретных целей деятельности организации;

- расстановка приоритета целей, их очередности и последовательности принятия решений;

- подготовка стратегии развития организации – постановка хозяйственных задач и способов их решения;

- разработка системы мероприятий для решения выявленных проблем на определенные временные периоды;

- определение требуемых ресурсов и их источников;

- контроль за решением поставленных задач.

Достижение задач менеджмента по регулированию организации, координации и контроля за производственным процессом и достижение поставленных целей получают оценку на рынке.

По мере роста масштабов производства, которое требует обеспечения все возрастающими объемами материальных, финансовых, трудовых и прочих ресурсов, задачи управления усложняются.

Менеджмент в упрощенном понимании представляет собой умение добиваться намеченных целей на основе труда, интеллекта, мотивов поведения других людей. Менеджмент представляет собой функцию, вид деятельности по руководству людьми в самых различных организациях.

Менеджмент представляет собой также область человеческого знания, которая помогает эту функцию осуществить. И, наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров, представляет собой определенную категорию людей, социальный слой осуществляющих управленческую деятельность. А управление представляет собой процесс, т.к. работа по достижению целей при помощи других людей – это не какое-то разовое действие, а серия взаимосвязанных непрерывных действий. При этом указанные действия, каждое из которых само по себе можно считать процессом, имеют большое значение для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Любая управленческая функция также представляет собой процесс, т.к. также включает серию взаимосвязанных действий. Процесс управления можно представить в виде общей суммы всех функций.

Для процесса управления (менеджмент) характерны четыре основные взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

1.2. Понятие и сущность и основных функций управления

Методы и средства планирования и организации деятель­ности фирмы представляют собой целый комплекс специфиче­ских, разнообразных и сложных задач тесного взаимодействия между отдельными подразделениями фирмы, требующих осу­ществления большого комплекса конкретных мероприятий.

Естественно, эффективно управлять целым комплексом мероприятий один управляющий или даже группа управля­ющих не могут. Необходимо разделение деятельности органи­зации на отдельные направления, в рамках которых функцио­нируют определенные управленческие структуры. Подобные направления названы в административной школе управления А. Файоля функциями [16, с. 154].

Функция управления — это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, отражающими организацию работы определенного направления [10, с. 55].

В классической (административной) школе управления рассматриваются четыре основных (базовых) функции:

планирование (целеполагание) — постановка целей и разработка путей их достижения;

организация — функция управления, включающая во­просы разделения и кооперации труда исполнителей, в том чис­ле создание организационных структур, делегирование полно­мочий, организация взаимодействия;

мотивация труда (стимулирование деятельности) — на­стройка людей на поведение, способствующее их эффективной деятельности в соответствии с целями организации;

контроль — получение информации о ситуации, полно­те и качестве выполнения заданий, факторах, влияющих на эф­фективность деятельности организации [17, с. 86].

Сами по себе функции управления не могут иметь самосто­ятельного, абсолютного значения.

Управленческая деятельность представляет собой выпол­нение поставленных задач с единым пониманием цели и спосо­бов ее достижения, а, следовательно, с обеспечением тесной вза­имосвязи между функциями [19, с. 32].

1.3 Взаимосвязь основных функций управления

Сфера управления как реализация основных функций охватывает, как правило, не только планирование и организацию производства, но и научно-исследовательские и опытноконструкторские работы (НИОКР), сбыт, финансы, коммуникации, трудовые ресурсы и т. д., т. е. все стороны обширной деятельности фирмы (компании) по выполнению задач или достижению поставленных целей [12, с. 147].

Круг проблем, решаемых управленческой деятельностью в плане реализации основных функций, можно свести к следующему. Прежде всего определяются конкретные цели развития, выявляется их приоритетность, очередность и последовательность решения.

На этой основе разрабатываются хозяйственные задачи, определяются основные направления и пути их решения, вырабатывается система мероприятий, позволяющая решить проблемы, определяются необходимые ресурсы и источники их обеспечения. Все это составляет основу перспективного и оперативного (текущего) планирования и, следовательно, служит конкретной базой организаторской работы управленческого аппарата как по обеспечению необходимых условий, так и по непосредственному выполнению подчиненными поставленных задач [5, с. 86].

Основополагающее значение среди функций управления имеет функция планирования, отражающая конечные цели организации и способы их достижения. Однако осуществление планов невозможно без соответствующей структуры, осуществляющей организацию производства и сбыта продукции или услуг, без укомплектования кадрами специалистов всех отделов и служб, без стимулирования их труда и контроля хода реализации намеченных планов.

Нельзя не подчеркнуть, что развитие и реализация каждой из функций управления обусловливаются влиянием объективных факторов. Будучи частью общей системы управления, каждая из функций должна совершенствоваться в направлении, предопределяемом общими целями и задачами функционирования и развития фирмы в конкретных социально-экономических условиях [7, с. 156].

Это означает, что к изучению (определению) сущности и содержания функций управления нельзя подходить с чисто формальной стороны; необходимо выявлять и анализировать все изменения, происходящие в сфере управленческой деятельности.

Многие изменения факторов влияния как внутренней, так и внешней среды организации, отражают глубинные процессы, происходящие в экономике.

Функции управления проявляются наиболее полно в условиях системного, комплексного подхода к организации деятельности и развития фирмы, применения целевого управления и создания программно-целевых структур, позволяющих отслеживать каждый пункт оперативных и перспективных планов по содержанию и срокам исполнения.

Повышение уровня централизации в управлении объединениями предпринимательских структур на современном этапе предполагает дальнейшее развитие таких функций управления, как внутрифирменное планирование, организация и контроль производственной деятельности всех подразделений фирмы.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА В ООО «БАРСЕЛОНА»

2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия

Объектом исследования является предприятие общественного питания – ООО «Барселона» г. Санкт-Петербург, находится в торговом центре.

Организационно-правовая форма ООО «Барселона» – Общество с ограниченной ответственностью. Обществом с ограниченной ответственностью признается созданное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

Организация осуществляет свою деятельность на основании Устава. ООО «Барселона» осуществляет свою деятельность на коммерческой основе в целях получения прибыли. Высшим органом управления ООО «Барселона» является собрание участников. Исполнительным органом является директор. В его компетенции находятся вопросы разработки и реализации целей, политики и стратегии их достижения, а также организация и руководство текущей деятельностью предприятия, распоряжение имуществом, найм и увольнение персонала.

Основным видом деятельности ООО «Барселона» является общественное питание. Предприятие имеет статус юридического лица, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Оно действует на полном хозяйственном расчете, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, печать, фирменные бланки и штампы.

Таблица 2.1 - Основные экономические показатели деятельности ООО «Барселона» за 2016-2017 гг. (тыс. руб.)

№ п/п

Наименование показателей

Период

Отклонение, +/-

Темп

изменения,

в %

Базисный период

2016 г.

Факти-чески

2017 г.

1.

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг

70626

102072

+31446

144,5

2.

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

56579

79436

+22857

140,4

3.

Валовая прибыль

14047

22636

+8589

161,1

4.

Коммерческие расходы

256

305

+49

119,1

5.

Управленческие расходы

385

458

+73

119,0

6.

Прибыль от продаж

13406

21873

+8467

163,2

7.

Прибыль до налогообложения

15196

49857

+34661

328,1

8.

Рентабельность продукции, %

23,4

27,3

+3,9

116,7

9.

Чистая прибыль

11549

37891

+26342

328,1

Полученные в таблице 2.1 данные, позволяют сделать вывод о том, что выручка от реализации продукции по отношению к предшествующему периоду увеличилась на 44,5 % или 31446 тыс. руб.

Рис.2.1 – Динамика основных показателей деятельности ООО «Барселона» за 2016 – 2017гг.

Необходимо также отметить, что темпы роста себестоимости проданной продукции растет практически одинаковыми темпами с выручкой от реализации – прирост составил 40,4%, что является отрицательным фактором в работе предприятия и руководству нужно искать пути снижения себестоимости. Этому может способствовать поиск новых поставщиков сырья, у которых цены ниже, но от этого не страдает качество.

Коммерческие и управленческие расходы предприятия растут практически равными темпами – 19,1% и 19,0% соответственно.

Существенное влияние на величину прибыли до налогообложения и чистой прибыли оказало положительное сальдо прочих доходов и расходов, в связи, с чем данные виды прибыли увеличились на 1790 тыс. руб. и 27984 тыс. руб. соответственно.

2.2.Состав и содержание функций менеджмента

Рассмотрим функции менеджмента ООО «Барселона».

На исследуемом предприятии существует два уровня управления - высший (директор бара) и средний (руководители структурных подразделений). Определим функции менеджента ООО «Барселона», используя теорию А. Файоля, используя такой важный момент в практической адаптации теоретических подходов, как распределение функций по уровням менеджмента.

Таблица 2.2 - Функции менеджмента ООО «Барселона» по методике А. Файоля

Функция

Кем выполняется

Содержание функции

1

Планирование

Членами совета директоров, правления и директорами филиалов

Организациям необходимо планирование, характеризующееся единством, точностью и гибкостью. Планирование призвано придать уверенность в том, что цели каждой части организации взаимосвязаны

2

Организация

Членами совета директоров, правления и директорами филиалов

Создание организационной структуры, которая даст возможность реализовать деятельность оптимальным образом, должно быть ясное определение ответственности, принятие адекватных решений

3

Мотивация

Менеджерами всех уровней управления

Управление мотивацией обеспечивает активность, заинтересованность персонала в результатах деятельности, постоянный рост производительности труда

4

Координация

Членами совета директоров, правления и директорами филиалов

Достижение координации усилий посредством постоянного циркулирования информации и организации регулярных встреч руководителей с персоналом, согласованности реализации всех функций управления

5

Контроль

Менеджерами всех уровней управления

Контролируется соблюдение установленных правил, распоряжений, контроль должен осуществляться быстро и по определенной процедуре, необходим текущий, итоговый контроль

Функции планирования, организации и координации выполняются директор бара на уровне всего предприятия. Функции мотивации и контроля реализуются на среднем уровнях управления. Функции А. Файоля являются базовыми в управлении, и все обязательно выполняются менеджерами ООО «Барселона».

2.3 Анализ функций производственных служб предприятия и их связь с уровнем эффективности производства

К производственной службе ООО «Барселона» относится кухня, во главе производства находится шеф повар (зав производством), в каждой смене поваров руководит бригадир смены (су-шеф).

В состав производственной структуры ООО «Барселона», входят следующие цеха и отделения:

1. Горячий цех.

2. Холодный цех.

3. Мясо-рыбный цех.

4. Овощной цех.

5. Моечная столовой посуды.

К основным функциям производства в ООО «Барселона», относится составление и закупка сырья для приготовления продукции, приготовление заготовок и полуфабрикатов, приготовление готовой кулинарной продукции. От функций производства напрямую зависит эффективность произвозводства.

ГЛАВА 3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ЗАДАЧ И ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1.Формирование стратегических, текущих и оперативных задач служб предприятия

Таким образом, после проведенного анализа необходимо представить скорректированное дерево целей ООО «Барселона».

Мотивация персонала

Нематериальная

Кадровая стратегия предприятия на 2017-2019 год

Материальная

Организация питания за счет компании

Разработка эффективной системы оплаты труда

Повышение уровня квалификации сотрудников, путем прохождения ими специальных тренингов

Введение системы премирования

Оптимизация персонала

Создание службы по работе с персоналом

Прием на работу руководителя отдела персоналом

Прием на работу специалиста по отбору, подбору и найма персонала

Прием на работу специалиста по аттестации, обучению и повышению квалификации персонала

реализация стратегии организационного обучения

Повышение кадрового потенциала персонала предприятия

Улучшения системы карьерного роста персонала предприятие

Сокращение текучести молодых кадров в первый год после устройства на работу

Увеличение количества молодых специалистов в коллективе

повышение показателей удовлетворенности молодых работников своим экономическим и социальным статусом

Рис. 3.1 - Скорректированное дерево целей в области стратегии управления персоналом на 2018-2020 год.

Нами было предложено скорректированное дерево целей ООО «Барселона», исходя из них предприятию необходимо:

- реализация стратегии организационного обучения (или управления знаниями) персонала ООО «Барселона»;

- повышение кадрового потенциала персонала предприятия;

- достижение улучшения системы карьерного роста персонала предприятие;

- сокращение текучести молодых кадров в первый год после устройства на работу;

- снижение текучести кадров среди работников предпенсионного возраста;

- увеличение количества молодых специалистов в коллективе;

- повышение показателей удовлетворенности молодых работников своим экономическим и социальным статусом.

- эффективная система целенаправленного использования кадрового потенциала в решении текущих и стратегических задач персонала предприятия. Эффективная система поддержки профессионального роста и повышения деловой и творческой активности молодых работников персонала ООО «Барселона».

3.2.Формирование функциональной матрицы

Одна из основных проблем, стоящих перед компанией – это текучесть кадров.

Во-вторых, необходимо отметить, что до сих пор в ООО «Барселона» не была налажена какая-либо работа по введению в должность нового персонала, что, несомненно, отрицательно сказывалось на адаптации новичков. Новые сотрудники оказывались предоставленными самим себе и зачастую допускали довольно грубые ошибки не по своей вине, а из-за недостаточной информированности. Так, сложилась ситуация, когда недостаточно проинструктированный менеджер по продажам по незнанию сообщал конфиденциальную информацию. Также достаточно типичный случай для компании – это, когда вновь пришедший сотрудник неделями не имеет собственного места, находится в неведении относительно того, кто в компании кем является и в чем, собственно, заключаются его непосредственные обязанности.

Третьей причиной возникновения текучести кадров является недостаточно развитая система мотивации персонала. На данный момент основным средством мотивации, применяемым руководством ООО «Барселона» в отношении персонала, является высокий должностной оклад.

Четвертая проблема – высокая загруженность персонала (рабочий день в среднем составляет 10-12 часов). Высокая загруженность связана с большим объемом работы. Снижение загруженности на данном этапе невозможно, так как нет разработанных технологий для уменьшения временных затрат.

Пятой проблемой ООО «Барселона» является неверный подход к обучению персонала. Обучение носит случайный характер.

Тренинги организовываются в ООО «Барселона» только для руководителей отделов. Руководители должны донести полученную информацию до своих сотрудников. Но в силу загруженности руководителей информация до сотрудников не доходит.

Таким образом, в выделены основные проблемы управления персоналом, стоящие перед ООО «Барселона». Прежде всего, это высокая текучесть кадров, которая порождает дополнительные затраты и потери рабочего времени, загруженность персонала, возникающая из-за отсутствия единой централизованной базы данных, а также непродуктивный подход к обучению персонала.

Таким образом, в результате исследования социально-целевого управления персоналом в ООО «Барселона за период 2014-2017 гг., установлены следующие положительные стороны:

- перспективы повышения образовательного уровня у работающих на предприятии;

- используются различные формы повышения квалификации сотрудников;

- формирование кадрового резерва по трем категориям;

- по проводимой на предприятии кадровой работе по организации системы обучения и развития персонала можно сделать вывод о том, что в целом ведётся комплексная управление персоналом, в рамках которой все категории персонала задействованы в определённой программе развития. На предприятии разработаны различные программы направленные на развитие персонала и выделялся бюджет затрат на реализацию принятой программы при этом в 2017 году отмечается снижение финансирование программ обучения.

Также в результате исследования социально-целевого управления персоналом на примере ООО «Барселона» за период 2014-2017 гг., установлены следующие негативные стороны:

- формы нематериального стимулирования сотрудников и заработная плата сотрудников нуждаются в улучшении;

- отмечается отрицательная динамика количества обученных и затрат на обучение персонала, динамика текучести персонала ООО «Барселона» за 2015-2017 гг., отрицательная;

- количество человек не прошедших аттестацию (обе формы) увеличилось в период 2015-2017 гг., негативная тенденция;

- количество случаев карьерного продвижения персонала в ООО «Барселона» крайне мала, за последние три был лишь один случай продвижения по карьере. Это направление кадровой работы необходимо улучшать. Текучесть персонала в основном связана с субъективными причинами, некоторые из них: перевод на другое предприятие, дисциплинарные взыскания.

4) Основные недостатки в подборе кадров обусловлены даже не несовершенством методов, а причинами более «низкого уровня» – нежеланием или неумением их использовать и подбирать кадры, руководствуясь деловыми и нравственными критериями. На предприятии кадрами занимается отдельный сотрудник бухгалтерии.

3.3.Подготовка нормативных документов по регламентации функций руководителей и специалистов

Программы по повышению стратегии управления персоналом на примере ООО «Барселона» на период 2018-2020 гг.

I. Паспорт

Наименование программы

Программа повышения стратегии управления персоналом в ООО «Барселона» на период 2017-2019 гг. включающая стратегию организационного обучения (или управления знаниями) персонала

Основания для разработки Программы

Реализация комплекса мероприятий для обеспечения совершенствования стратегии работы с персоналом в ООО «Барселона» на период 2018-2020 гг.

Дата принятия решения о разработке проекта программы

2018 г.

Заказчик Программы

ООО «Барселона»

Основной разработчик Программы

Автор курсовой работы

Цель и задачи программы

Цель программы – повышение стратегии управления персоналом на примере ООО «Барселона» на период 2018-2020 гг

Основные задачи:

Реализовать стратегию организационного обучения (или управления знаниями) персонала ООО «Барселона»

Устранить выявленные недостатки в социальной работе с персоналом в ООО «Барселона»

Улучшить кадровое планирование в области деловой карьеры персонала

Создать единую команду, организацию эффективных коммуникаций, внедрение этических норм поведения

Создать резервный кадровый фонд перспективных сотрудников

Определить потребности подразделений ООО «Барселона» и своевременный подбор специалистов, обладающих необходимой квалификацией и личностными качествами. Организовать обучение персонала профессионально владеющего современными технологиями в сфере бизнеса

Закрепить высококвалифицированных специалистов, мотивацию и стимулирование сотрудников на достижение высоких результатов труда, повышение квалификации сотрудников

Снизить текучесть кадров персонала ООО «Барселона»

Сроки реализации программы

2018-2020 гг.

Ресурсное обеспечение Программы

Источники и объемы финансирования. Общий объем необходимых финансовых средств для реализации Программы в 2018–2020 годах составит 0,9 млн.рублей.

Основной источник: текущая прибыль компании

Ожидаемые результаты Программы

– Устранение выявленных недостатков в социальной работе с персоналом;

– снижение текучести персонала ООО «Барселона»;

- повышение социальной защиты персонала и материальной обеспеченности персонала предприятия;

- реализация стратегии организационного обучения (или управления знаниями) персонала ООО «Барселона»;

- полная реализация трудового потенциала работников предприятия;

- рациональное и целенаправленное использование ресурсов работников предприятия;

- создание условий для эффективной профессиональной деятельности сотрудников ООО «Барселона»;

Улучшение кадрового планирования в области деловой карьеры персонала;

– Создание кадрового резервного фонда ООО «Барселона»;

– Реализованные цели в области обеспечения роста кадрового потенциала компании, обеспечения достижения совершенствования кадровой социальной работы с персоналом в ООО «Барселона» за период 2018-2020 гг., которые также позволят:

- повысить уровень организации обучения персонала профессиональным современным технологиям бизнеса;

-закрепить высококвалифицированных специалистов, мотивировать и стимулировать сотрудников на достижение высоких результатов труда,

- повышение квалификации - определить потребности подразделений компании и своевременный подбор специалистов, обладающих необходимой квалификацией и личностными качествами

Контроль

Управление и контроль за реализацией программы возложить на руководство ООО «Барселона»

Наименование: Программа по повышению стратегии управления персоналом в ООО «Барселона» на период 2017-2019 гг.

Программа по повышению стратегии управления персоналомв ООО «Барселона» на период 2018-2020 гг. включающая стратегию организационного обучения (или управления знаниями) персонала

3.4.Эффективность предлагаемых мероприятий

Реализация разработанных документов направлена на формирование единой кадровой политики управления персоналом ООО «Барселона» в области кадрового потенциала предприятии.

В процессе внедрения данных предложений, включая реализацию стратегии организационного обучения (или управления знаниями) персонала ООО «Барселона» ожидается получить следующие результаты:

- снижение текучести персонала ООО «Барселона»;

- повышение социальной защиты персонала и материальной обеспеченности персонала предприятия;

- полная реализация трудового потенциала работников предприятия;

- рациональное и целенаправленное использование ресурсов работников предприятия;

- создание условий для эффективной профессиональной деятельности сотрудников ООО «Барселона».

Реализация предлагаемых мероприятий по улучшению уровня социально-целевого управления персоналом в ООО «Барселона» даст определенный эффект, а именно: повышение кадрового потенциала предприятия:

- развитие разнообразных стимулов работников для совершенствования эффективного функционирования предприятия, улучшение психологического климата в коллективе;

- повышение профессионального мастерства сотрудников предприятия, создание эффективной системы аттестации персонала предприятия, повышение конкурентоспособности ООО «Барселона».

Представлено в таблице 341. планируемое количество аттестованного персонала в ООО «Барселона»на 2018-2020 годы.

Таблица 3.1 – Планируемое количество человек прошедших и не прошедших процедуру аттестации (кол-во чел).

Показатель

2018 г.

2019 г

2020 г.

1

Плановая аттестация персонала

30

35

40

2

Внеплановая аттестация персонала

20

25

35

3

Не прошли процедуру аттестации

7

8

10

Показано в таблице 3.2. планируемое количество случаев карьерного продвижения персонала на период 2017-2019 гг.

Таблица 3.2 – Планируемое количество случаев карьерного продвижения персонала (кол-во чел).

Показатель

2017 г.

2018 г

2019 г.

1

Планируемое количество случаев карьерного продвижения персонала

2

3

4

Ожидаемые конечные результаты по повышению уровня социально-целевого управления персоналом на ООО «Барселона» на 2018-2020 гг:

- реализация стратегии организационного обучения (или управления знаниями) персонала ООО «Барселона»;

- повышение кадрового потенциала персонала предприятия;

- достижение улучшения системы карьерного роста персонала предприятие;

- сокращение текучести молодых кадров в первый год после устройства на работу;

- снижение текучести кадров среди работников предпенсионного возраста;

- увеличение количества молодых специалистов в коллективе;

- повышение показателей удовлетворенности молодых работников своим экономическим и социальным статусом.

- эффективная система целенаправленного использования кадрового потенциала в решении текущих и стратегических задач персонала предприятия. Эффективная система поддержки профессионального роста и повышения деловой и творческой активности молодых работников персонала ООО «Барселона».

Чтобы оценить качество мероприятий по улучшению кадрового потенциала ООО «Барселона», необходимо выбрать важный показатель. Как показал анализ, одной из основных проблем ООО «Барселона» является уровень текучести персонала, поэтому от реализации мероприятий, ожидается в первую очередь эффект снижения текучести персонала, а отсюда и повышение рентабельности от деятельности предприятии.

Если предположить, что реализация разработанных мероприятий по улучшению формирования и развития кадрового ООО «Барселона» снизит текучесть персонала в 2018 г., на 5%, то можно рассчитать экономический эффект. Если в 2018 г. уровень текучести персонала предприятия составил 31%, то в 2018 г. в результате реализации мероприятий по совершенствованию кадровой политики количество уволившихся по собственному желанию работников составит:

-где Ку – количество уволившихся по собственному желанию при реализации мероприятий;

К ув.чел.пр.г. – количество уволившихся за прошлый год;

Т тек.год – текучесть персонала за текущий год;

Т пр.г. – текучесть персонала за прошлый год.

Отсюда находим:

25*5,1 = 4 (чел.)

31

Таким образом, произойдет снижение количества уволенных сотрудников на 4 человека

Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

- где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе;

В - среднедневная выработка на одного человека;

Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт - число выбывших по причине текучести.

Среднедневная выработка работника ООО «Барселона» составляет 3938,72 руб./день. Средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью, время, необходимое для заполнения открытой вакансии, составляет 15 дней.

Число выбывших по причине текучести - 25 чел.

Nпр = 3938,72 руб./день x 15 дней x 25 чел. = 1477020 руб.

Потери, вызванные снижением производительности труда у работников перед увольнением, т.е. стоимость недополученных услуг, определяется как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

- где Nу - потери, вызванные снижением производительности труда у работников перед увольнением; Вt - средняя выработка;

σt - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Ду - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

Средняя выработка 25 работников:

3938,72 руб./день х 25 чел. = 98468 руб.

Коэффициент снижения производительности труда перед увольнением автор принял равным 0,6 (как рекомендовано Кибановым А.Я.), а число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда - 10 дней.

Nу = 98468 х 0,6 х 10 =590808 руб. (Д.4)

Таким образом, общая экономия ООО «Барселона» только за счет снижения текучести персонала и снижения затрат на адаптацию для вновь принятых работников при реализации Положений по улучшению кадрового потенциала ООО «Барселона» составит 1477020+590808 = 2067828 руб. ежегодно.

Принятие и реализация вышеперечисленных документов позволит руководителям подразделений предприятия ООО «Барселона» существенно стабилизировать важные вопросы в системе управления персоналом, а работникам получить принципиальные документы, основываясь на которых они могут отстаивать свои требования и защищать личные интересы.

Таким образом, общая экономия ООО «Барселона» только за счет снижения текучести персонала и снижения затрат на адаптацию для вновь принятых работников при реализации Положений по улучшению уровня социально-целевого управления персоналом на примере ООО «Барселона» составит 2067828 руб. ежегодно, это наглядно видно из расчетов представленных выше в параграфе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, стратегия управление персоналом – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку кадровой стратегии и политики, принципов и методов управления персонала. Концепция управления работы с персоналом представляет собой систему теоретических взглядов на сущность, цели, задачи, критерий, принципы, методы, организационно- практические подходы к работе с ним.

В итоге для раскрытия темы анализ стратегии управления персоналом на примере ООО «Барселона» были использованы следующие критерии:

- набор и найм персонала в предприятие;

- стимулирование персонала в предприятие;

- формирование кадрового резерва по трем категориям;

- обучение персонала в предприятие;

- повышение квалификации на собственной базе предприятия;

- динамика текучести персонала предприятии за 2014-2016 гг.;

-количество человек прошедших и не прошедших процедуру аттестации;

- количество случаев карьерного продвижения персонала предприятие за 2014-2016 гг.

Кадровый потенциал предприятий как по своей численности, структуре, так и профессионально-квалификационному составу складывается под влиянием внешних и внутренних факторов. Необходимо воспринимать персонал как важный ресурс в организации деятельности и предоставлять возможности для развития и решения личных проблем через организацию эффективного труда.

На основании вышеизложенного конкретизированы сильные и слабые стороны в деятельности ООО «Барселона»:

Сильными сторонами предприятие является:

– достаточно устойчивое финансовое состояние предприятие;

– снижение уровня текучести персонала в 2016 году.

–прибыль от реализации продукции выросла в 2016 году по сравнению с 2014 годом.

Слабыми сторонами ООО «Барселона» являются:

– рост материальных расходов где, наибольший удельный вес имеют затраты на приобретение комплектующих и оборудования;

– рост расходов на энергоносители.

Таким образом, в результате исследования уровня управления персоналом на примере ООО «Барселона» за период 2013-2016 гг., установлены следующие положительные стороны:

- заработная плата выше в среднем на 10-15% в сравнении с другими предприятиями города;

- высокий образовательный уровень сотрудников;

- перспективы повышения образовательного уровня у работающих на предприятии;

- используются различные формы повышения квалификации сотрудников;

- формирование кадрового резерва по трем категориям;

- по проводимой на предприятии кадровой работе по организации системы обучения и развития персонала можно сделать вывод о том, что в целом ведётся комплексное управление персоналом, в рамках которой все категории персонала задействованы в определённой программе развития. На предприятии разработаны различные программы направленные на развитие персонала и выделялся бюджет затрат на реализацию принятой программы при этом в 2016 году отмечается снижение финансирование программ обучения.

В целом, анализ сложившейся на предприятии системы управления персоналом позволил выявить направления работы и определить проблемные аспекты (финансирование), связанные с персоналом предприятия.

Таким образом, в ходе исследования выделим следующие важные недостатки, проблемы снижающие уровень стратегии управления персоналом на примере ООО «Барселона»за период 2013-2016 гг.:

1) формы нематериального стимулирования сотрудников и заработная плата сотрудников нуждаются в улучшении;

2) Количество человек не прошедших аттестацию (обе формы) увеличилось за период 2014-2016 гг., негативная тенденция.

3) Количество случаев карьерного продвижения персонала на ООО «Барселона» крайне мала.

4) Основные недостатки в подборе кадров обусловлены даже не несовершенством методов, а причинами более «низкого уровня» – нежеланием или неумением их использовать и подбирать кадры, руководствуясь деловыми и нравственными критериями, а отсутствием отдела кадров.

С целью устранения выявленных недостатков и повышения стратегии управления персоналом в ООО «Барселона»на период 2017–2018 гг., в деятельность ООО «Барселона» разработаны следующие документы по повышению результативности формирования и развития кадрового потенциала предприятия:

1. Программа повышения стратегии управления персоналом на примере ООО «Барселона» на период 2018-2020 гг. включающая стратегию организационного обучения (или управления знаниями) персонала.

2. Улучшение материального положения сотрудников предприятия. Положение «Об оплате труда руководителей, специалистов и служащих».

3. Повышение социальной защищенности работников. Положение «О порядке оказания материальной помощи работникам предприятия».

Ожидаемые конечные результаты от реализации Приказа по повышению стратегии управления персоналом на примере ООО «Барселона»на 2018-2020 г:

- реализация стратегии организационного обучения (или управления знаниями) персонала ООО «Барселона»;

- повышение кадрового потенциала персонала предприятие;

- достижение улучшения системы карьерного роста персонала предприятие:

- сокращение текучести молодых кадров в первый год после устройства на работу;

- снижение текучести кадров среди работников;

- увеличение количества молодых специалистов в коллективе;

- повышение показателей удовлетворенности молодых работников своим экономическим и социальным статусом.

Эффективная система целенаправленного использования кадрового потенциала в решении текущих и стратегических задач персонала ООО «Барселона». Эффективная система поддержки профессионального роста и повышения деловой и творческой активности молодых работников персонала предприятия.

Таким образом, общая экономия ООО «Барселона» только за счет снижения текучести персонала и снижения затрат на адаптацию для вновь принятых работников при реализации Положений по улучшению уровня социально-целевого управления персоналом на примере

Список источников и литературы

  1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, орга-шзация, процесс. — М,: Иэд-во МГУ, 2016.
  2. Волгин А.П., Матирко В.П., Модин А.А, Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. — М.: Дело, 2013.
  3. Вудкок М., Фрэнсис Л. Раскрепощенный менеджер: Для руководите­ля-практика: Пер. с англ. — М.: Дело, 2014.
  4. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. М.: ЮНИТИ, 2017. – с. 502.
  5. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МНИИПУ, 2017.
  6. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. — М.: Дело, 2014.
  7. ГримакЛ.П. Резервы человеческой психики. — М.: Политиздат, 2014.
  8. Если Вы – руководитель … Элементы психологии менеджиента в повседневной практики. М.: ДЕЛО, 2017. – с. 210.
  9. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. — СПб.: Изд-во Санкт-Петербург, ун-та эко­номики и финансов, 2013.
  10. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов: Сокр. пер. с нем. — М.: Экономика, 2014.
  11. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А, Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2014.
  12. Карнеги Двйл. Как завоевать друзей и оказывать влияние на лю­дей: Пер. с англ. — М.: Экономика, 2014.
  13. Кибанов А.Я. Управление машиностроительным предприятием на основе функционально-стоимостного анализа. — М.: Машиностроение, 2014,
  14. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. — М.: ГАУ, 2015.
  15. Красовский Ю.Д- Управление поведением в фирме. — М.: ИНФРА-М, 2007.
  16. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления. // Проблемы теори и практики управления 2016. - № 6. – с. 109.
  17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Л.И. Евенко. — М.: Дело, 2015.
  18. Норбет Т. Тенденции и перспективы развития управления персоналом. // Проблемы теории и практики управления. 2014.- № 6. – с. 95-99.
  19. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях пепеходной экономики. // Управление персоналом. 2014. - № 7. – с. 34 –35.
  20. Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. — М.: Высшая школа. 2017.

Приложение 1

Директор магазина

Заместитель директора

Коммерческий отдел

Отдел кадров

Бухгалтерия

юрист

Отдел строительных материалов

Облицовочнные материалы

Строительная химия

Сантехническое оборудование

Склад

Линейные связи

Функциональные связи

Параллельные полномочия

Отдел маркетинга (в перспективе)

Сектор

рекламы

Сектор

Изучения рынка

Рис. 2.2. Организационная структура управления отделом «Строительные материалы»