Основные функции в системе менеджмента (Функции менеджмента)

Содержание:

Введение

Сегодня, наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни, это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем образе жизни осложняется тем, что они требуют изменения нас самих.

Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт, является постижение науки и искусства менеджмента.

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин "Менеджмент" по сути является аналогом термина "управление", его синонимом. Однако есть и отличия. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление оборудованием, биологическими процессами, состоянием. То есть управление - это более широкое понятие. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения целей, путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов^[1].

Система управления представляет собой совокупность различных компонентов: принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения. Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.^[2]

Целью данной работы является раскрытие основных функций в системе менеджмента и обоснование актуальности реализации этих функций на конкретном предприятии.

В задачи входит раскрытие реализации на практике основных функций

управления: планирование, организация, стимулирование, мотивация и

контроль.

При выполнении работы я буду опираться на данные текущей документации ТОО «Лека» и некоторые источники теоретической информации.

Результатом работы будет анализ функционирования организации с точки зрения выполнения своих основных функций менеджмента и внесение предложений по улучшению реализации этих функций, что должно повысить эффективность хозяйственной деятельности организации.

Глава 1. Основные функции в системе менеджмента

1.1 Функции менеджмента

Функция - широко распространенное понятие, используемое в философии, биология, математика и другие науки.

Функции менеджмента - особый вид управленческой деятельности, с помощью которых субъект управления воздействует на управляемый объект.^[3]

Процесс менеджмента - это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанных действий управленческих кадров для реализации функций управления, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально-экономической системы.^[4]

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, форму управленческой деятельности, совокупность обязанностей подсистемы управления (субъекта менеджмента). Конечным результатом управления является развитие управленческого влияния, команды, порядка, направленного на достижение поставленной цели. Один сотрудник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция управления представляет собой область определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - совокупность функций, относящихся к единому циклу управления.^[5]

Принятие решения

Постановка Задачи (определение цели)

Выбор методов управления

Анализ и оценка результатов решения

Контроль за исполнением и корректировка решения

Организация, координация и корректировка решения

Схема 1. Цикл управления

Анри Файоль - разработчик теории административного управления в начале 20 века выделил 5 основных функций административного процесса: планирование, организация, мотивация и контроль.

Планирование - заглянуть в будущее, установить программу действий.

Организовывать – строить двойной организм предприятия (материальный и социальный).

Мотивация - общаться, объединяться, объединять все действия и усилия.

Контролировать - наблюдать, чтобы все происходило по установленным правилам и отдаваемым приказам.^[6]

В течение 20 века содержание функций и название некоторых из них претерпевали значительные изменения по сравнению с теми, которые давались в произведениях Файоля. Это связано с изменениями в экономике и социальной структуре общества.^[7]

Все функции управления можно разделить на две функции:

содержание процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).^[8]

Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами: товароведение, организация бизнеса, бухгалтерский учет,

планирование, правоведение и др.^[9]

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают

основные должностные обязанности. Они являются общим условием управления социальными и социально-экономическими процессами.

Основными функциями менеджмента являются:

Предвидение - прогнозирование, целеполагание, стратегическое планирование. Прогнозирование - это прогнозирование результатов деятельности компании.

Целеполагание - это постановка и формирование целей в соответствии с

потребностью предприятия в продукции (услугах), производимой предприятием, в обеспечении ресурсной доступности целей и целесообразности.

Цели - это конкретные желаемые результаты, которых стремится достичь коллектив в процессе своей деятельности. Цели могут быть разные: экономические, социальные, маркетинговые^[10].

Социально-экономические и, в частности, производственно-экономические системы являются многоцелевыми.

Основная задача менеджеров - добиться реальных конечных результатов

деятельности. Менеджеры должны правильно определить и понять свои цели, ставить перед персоналом цели по выявлению и уточнению исходных данных, выявлению сильных и слабых сторон системы и их эффективному использованию^[11].

Менеджер должен постоянно контролировать цели и результаты их

прогресс. В процессе управления осуществляется постоянный процесс согласования и определения взаимного соответствия целей и результатов.^[12]

Схема 2. Основные функции управления

1.2 Основные функции менеджмента

1) Планирование

Планирование - основная функция управления, заключается в деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие компании. Согласно концепции немецкого профессора, Д. Хана планирование - это ориентированный на будущее систематический процесс принятия решений.^[13]

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на определенный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или другого структурного подразделения.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования:

- перспективное

- среднесрочный

- текущие (бюджетные, оперативные)

Тип плана:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы

производства, планов продаж, логистика, финансовый план, план рекламной работы, план заметки и т. д.

2. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции,

отделение кафедры.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три типа планирования: стратегическое или долгосрочное; среднесрочное и тактическое или текущее.^[14]

Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочную перспективу существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет^[15]. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность деятельности для достижения целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами.

Стратегический план должен подкрепляться обширными исследованиями и

фактические данные. Для того, чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно собирать и анализировать огромное количество информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.^[16]

Как в условиях стихийного развития рынка выражение планов в

количественные показатели невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация наиболее перспективных направлений развития компании с учетом потребностей и ресурсов.

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

- долгосрочных планов: где показатели прошлого периода

принципу "будущее будет лучше прошлого" реализуется в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.

- стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться компания. Здесь перспективы и цели связаны с разработкой стратегии.^[17]

Стратегические планы должны быть разработаны не только для того, чтобы оставаться согласованными в течение длительных периодов времени, но и для того, чтобы быть достаточно гибкими для внесения изменений и переориентации, если это необходимо.

Некоторые организации, как индивиды, могут достичь определенного

уровня успеха, не затрачивая много труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха.

Организация, которая создает стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроля.^[18]

Планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современные темпы изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование является единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование обеспечивает основу для принятия решений.^[19]

Планирование помогает снизить риск при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для установленных целей, помогает создать единство целей внутри организации.

Стратегическое планирование характеризуется следующими положениями.

1. Дополнен небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации

планирования на более низких уровнях.

2. Возраст функции планирования даже в крупнейших корпорациях

осталось меньше десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5. Большинство организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.^[20]

Среднесрочное планирование чаще всего в течение 5 лет, поскольку этот период наиболее соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. Эти планы определяют основные цели на определенный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом компании по специализации и кооперации производства.^[21]

Среднесрочные планы предусматривают разработку последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, поставленных в долгосрочной программе развития. План обычно содержит количественные показатели, включая распределение ресурсов. В нем содержится подробная информация в разбивке по продуктам, инвестициям и источникам финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях.

Текущее (оперативное) планирование - это определение промежуточных целей и задач. При этом подробно разрабатываются средства и способы решения проблем, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно такое планирование осуществляется в течение года. Планы являются конкретизацией целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах.^[22]

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки

оперативных планов компании и ее подразделений, маркетинговых

программ, планов исследований, планов производства, логистики.^[23]

Основными разделами текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальное описание целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах.

Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, поставок товара, рыночных условиях. Календарные планы предусматривают расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы маркетинга продукции и услуг включены показатели по экспортному производству, оказанию технических услуг и техническому обслуживанию^[24].

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются для каждой отдельной группы, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы. Бюджет представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах. Она охватывает все аспекты деятельности компании и служит средством координации всех подразделений компании. При его подготовке в первую очередь учитываются показатели, разработанные в долгосрочном и среднесрочном планах. Через бюджет осуществляется связь между перспективным, текущим и другими видами планирования^[25].

Различные службы участвуют в составлении бюджета и их редактировании администраторы, утверждает руководитель.

Бюджет компании охватывает все аспекты ее деятельности и базируется на

оперативных планах отделов и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев компании^[26].

2) Организация

Важной функцией управления является функция организации, которая

заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования фирм^[27].

Организация как процесс является функцией по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и оперативное управление.

Административное и организационное управление предполагает определение структуры компании, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления^[28].

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Он состоит из периодического или непрерывного сравнения фактических результатов с результатами плана и их последующей корректировки. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.^[29]

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения в соответствии с целями и стратегий.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой компании понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются целями, установленными для фирмы и ее подразделений и распределением между ними функций.

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий по принятию решений между руководителями компании, несет ответственность за деятельность структурных подразделений, составляющих

организацию компании^[30].

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.^[31]

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основная цель здесь - повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение прав и обязанностей между ними. В нем реализуются различные требования по совершенствованию систем управления, выраженные в определенных принципах^[32].

Организационная структура компании и ее руководство постоянно меняются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Наиболее важными факторами, обусловливающими необходимость реструктуризации компаний, являются:

- ускоренное развитие новых видов продукции под влиянием научного

технологического прогресса в условиях усиления конкуренции;

- интенсивное внедрение самых передовых технологий;

- систематическое внедрение новых методов организации и управления

производства на основе активного использования компьютерных технологий.^[33]

Классификация организационных структур

1. Организационная структура по продуктам.

Предполагает создание структуры независимого бизнеса компании отдел - производственные подразделения, ориентированные на производство и сбыт конкретных видов продуктов. В этом случае предполагается, что производственные подразделения в материнской компании специализируются на определенных типах или группах продуктов и передают им полномочия по управлению производственными и сбытовыми филиалами. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.^[34]

Так как сама производственная единица выступает центром прибыли, она обеспечивает не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятий по всему миру. Этот контроль часто осуществляется путем совместных и переплетающихся директоратов и дополняется визитами начальник производственного отдела на конкретные дочерние предприятия.

2. Организационная структура по регионам.

Берет на себя управленческую ответственность за деятельность ТНК

он распределяется между независимыми подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности. Они координируют деятельность дочерних и производственных предприятий по всем видам продукции. Группу возглавляет менеджер, который подчиняется непосредственно старшему руководству и действует в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении руководителей отдельных ведомств^[35].

3. Смешанная структура.

Он предполагает сочетание различных типов организационных структур управления.

Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального

принципов построения организационной структуры. Эта структура является наиболее распространенной.^[36]

Это отражает общие закономерности развития процесса производства в

современных условиях, что требует комплексного подхода к формированию организационной структуры компании, с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям компании.^[37]

3) Контроль

Контроль представляет собой систематический мониторинг выполнения планов, задач и результаты хозяйственной деятельности, обеспечивающие обратную связь с помощью информации управляемому объекту. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучением информации о процессах и результатах деятельности (Анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведение корректировок, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью диспетчера управления выявляет проблемы, их причины и принимает активное участие меры по корректировке отклонений от цели и плана действий.^[38]

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и

окончательный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. В первую очередь, это касается трудовых, материальных и финансовых ресурсов.^[39]

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно

производится в виде контроля, подчиненного его непосредственным начальником.

Окончательный контроль осуществляется после завершения работы или по истечении отведенного на нее времени.^[40]

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях.

Системы управления в организациях имеют открытую обратную связь, так как исполнительный сотрудник, являющийся внешним элементом системы, может вмешиваться в ее работу, изменяя как цели системы, так и характер ее работы.

Существует три этапа в процессе мониторинга: разработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе осуществляется комплекс различных мероприятий.^[41]

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т. е. стандартов. конкретные, измеримые цели с временными ограничениями. Управление требует стандартов в виде показателей эффективности объекта управления по всем его ключевым направлениям, которые определены при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными

нормативы определяют шкалу допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов триггер системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.^[42]

Следующий этап - измерение результатов-обычно самый хлопотный и дорогостоящий. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер может определить, какие действия необходимо предпринять. Такие действия могут включать изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в систему.^[43]

Для того чтобы контроль выполнял свою истинную задачу, то есть достигал целей организации, он должен обладать рядом важных свойств.

Мониторинг эффективен, если он носит стратегический, ориентированный на результаты, своевременный, гибкий, простой и рентабельный характер. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном уровне особенно сложно из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Эффективность контроля можно повысить путем проведения периодических совещаний старших руководителей в штаб-квартире организации и за рубежом. Особенно важно не возлагать на иностранных менеджеров ответственность за решение тех проблем, которые они не контролировали.^[44]

Как уже упоминалось, в связи с развитием общества и системы производства, появились новые возможности. И сегодня к основным функциям добавились мотивация, стимуляция, гуманизация и корпоративизм.^[45]

4) Мотивация

Планируя и организуя работу, руководитель определяет, что именно должна делать организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это делать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель имеет возможность воплотить свои решения в дела, применяя основные принципы мотивации.^[46]

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других к работе по формированию поведения для достижения личных целей организации. изучение поведения человека в работе дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Мотив - это мотив, причина деятельности. Можно поощрять к деятельности, обогатившись идеями. воли, знаний, определении размера вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации делятся на две категории: вопросы существа и процедуры.^[47]

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сна Чала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.^[48]

Потребности - это осознанное отсутствие чего-то, что вызывает призыв к действию. Первичные потребности являются генетическими, а вторичные потребности развиваются посредством обучения и жизненного опыта. Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить. Об их существовании можно судить только по поведению человека. Потребности служат мотивом для действий.

Потребности могут быть удовлетворены наградами. Награда-это то, что человек считает ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, акции) и внутренние награды (ощущение успеха в достижении цели) получаются благодаря самой работе. Теория мотивации -это особая область знаний, которая последовательно формируется с начала 20 века.^[49]

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Согласно теории Маслоу, пять основных типов: физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения потребности) образуют иерархическую структуру, которая определяет поведение человека как доминирующий. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока хотя бы частично потребности низшего уровня удовлетворяются уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации основаны на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей.^[50]

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином ключе. Они

анализируют, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Под процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятие и ожидания ситуации и возможные последствия выбранного типа поведения.^[51]

Существуют три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, Теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожидания основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение цели только тогда, когда он уверен в высокой вероятности удовлетворения потребности на этот счет или достижение целей. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты-вознаграждение" и валентности (т. е. относительной степени удовлетворения).^[52] Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к особенно ценную награду. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми-это низко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают

субъективной оценке отношение вознаграждения затраченным усилиям и

сравните его к ним думают другие работники получили для аналогичная работа. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к психологическому стрессу. В общем, если человек считает свою работу недооцененной, он снизит усилия. Если он считает свою работу завышенной, то, наоборот, оставит объем усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Широко поддерживаемая модель Портера-Лоулера основана на том факте, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и представлений о справедливом вознаграждении.^[53]

Эффективность работы сотрудника зависит от усилий, прилагаемых им, его характеристики и возможности, а также оценка их роли. Количество усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера, производительность труда продолжает удовлетворяться, а не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.^[54]

5) Стимулирование

Стимулирование - это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества проведенной работы. Кроме того, эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Она подразумевает создание условий, при которых, в результате активной работы, сотрудник будет работать более эффективно и продуктивнее, то есть эффективнее. выполняем больше работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником того, что он может работать более продуктивно, и возникновения желания, что в свою очередь порождает необходимость работать более продуктивно. То есть, появление мотивов сотрудников для более эффективной работы и реализации этого мотива (мотивов) в процессе работы. Хотя стимулы и побуждают людей работать, но некоторые больше

недостаточно для продуктивной работы. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности.^[55]

Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый ряд обязанности. В этой ситуации нет места для стимуляции. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение требований.^[56]

Такие наказания, связанные с утратой материальных благ, должны быть

как минимум два: частичная выплата вознаграждения или увольнения.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какие

он получит вознаграждение, если они будут строго соблюдаться, какие санкции последуют в случае их нарушения.^[57]

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий.

Однако, грань между контролем и стимулированием условна и мобильный, потому что работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т. к. стимулирование труда эффективно, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который они платят. ^[58]

Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относятся чувство самоуважения, удовлетворение от достижения результатов, ощущения

содержание и значение его произведения "роскошь человеческого общения" возникают в процессе работы и др. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешние вознаграждения - это то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, Карьерный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.^[59]

Система стимулирования труда:

1. Материальное денежное стимулирование.

Деньги-наиболее очевидный и наиболее часто используемый способ вознаграждения сотрудников.^[60]

2. Материальное и социальное стимулирование.

К ним относятся:

- создание необходимых условий для высокопроизводительной работы. Таким условия включают: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную света, темп, режим работы и т. д.

- возможность отойти от монотонного к более интересному, креативному,

значимый трудовой процесс. Под монотонностью одни понимают

объективные характеристики процесса труда, другие-только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

- стимулирование свободного времени. В результате отсутствие свободного

время многие работники работают с ощущением хронической усталости, испытывая постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

- улучшение отношений в коллективе.^[61]

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, который оказывает благотворное влияние на состояние работников, включают авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характеру, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т. д.-продвижение.^[62]

Одним из наиболее эффективных стимулов, потому что, во-первых, повышается заработная плата; во-вторых, расширяется круг полномочий и, соответственно, работник вовлекается в принятие важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать более эффективно и избегать ошибок и недоработок; в-четвертых, увеличивается доступ к информации.^[63]

3. Моральные и психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не

только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от описанных выше стимулов, моральные стимулы-это внутренние стимулы, т. е. они не могут непосредственно воздействовать на человека.

Гуманизация отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как объекта менеджмента.

Гуманизация касается этики деятельности, природы и механизмов влияния как одного из аспектов социальной деятельности человека. С помощью функции очеловечивания формируются и развиваются культура компании и культура управления. Корпоративизм-новая функция менеджмента, включающая деятельность по формированию атмосферы компании, ее социально-психологического климата.^[64]

2. Практическая часть

2.1. Общая характеристика ТОО «Лека»

ТОО «Лека» образовано на основе действующего законодательства Республики Казахстан в соответствии с учредительным договором участников от 20 ноября 2005 года и действует на основании Устава.

В соответствии с Уставом общество может заниматься следующими видами деятельности:

- посредничество и торговля;

- производство и продажа товаров народного потребления;

- рекламные мероприятия;

- Маркетинг, выставки, аукционы, лотереи;

- внешнеэкономическая деятельность;

- Консалтинг (информационно-консультационный);

- иные виды коммерческой деятельности, не запрещенные действующим законодательством Республики Казахстан.

В компании работает 33 человека, 20 из которых - продавцы, работающие 15 дней в месяц. Магазины открыты с 9.00 до 18.00.^[65]

2.2. Реализация основных функций управления в ТОО «Лека»

1) Планирование

Как известно, планирование - это начальный этап процесса управления. Под планированием понимаются обоснованные опасения относительно того, что может произойти в будущем, и подготовка мер по предотвращению нежелательных событий, которых можно избежать.^[66]

Плановик должен быть осторожным обеспечить что где предлагаемое предложение будет равно запланированному спросу. Если этого не произойдет, то возникнут излишки и дефициты. Если рыночный механизм до сих пор не используется, если цены не снижаются или не повышаются, то возникает неприятная проблема хранения или уничтожения излишков, или, наоборот, идет ожесточенная борьба между теми, чей спрос не

удовлетворяется.^[67]

Планирование - это прежде всего процесс принятия решений, что позволяет обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить неопределенность.

Процесс принятия решений состоит из планирования в широком смысле. Узкие планирования является составление специальных документов - планов, определяющих конкретные шаги организации в деле осуществления принятых решений.

Планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности предприятия и ориентировано на определение намеченных конечных результатов с учетом средств и способов достижения целей и обеспечения необходимыми ресурсами.^[68]

Как для предприятия в стадии рассмотрения, в данный момент основной целью деятельности общества является получение прибыли полученной в результате удовлетворения потребностей потребителей в определенных товарах или услугах.

Эту цель можно разложить на несколько компонентов:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Совершенствование социальной политики компании.

Структурная схема планирования на предприятии представлена на

схеме 3^[69]

Баланс доходов и расходов всех планов включается в бюджет, то есть в плане расходов и доходов, как ориентир - сохранение ликвидности, платежеспособности предприятия. Обычно отдельные планы составляются только для количественные показатели и только после их сверки

расчет денежных показателей.^[70]

В разработке планов участвовало все руководство ТОО «Лека»: генеральный директор, начальник отдела кадров, коммерческий директор, главный бухгалтер.

Особое внимание обращается на то, что в ТОО «Лека» отсутствует долгосрочное планирование, которое является необходимым условием стратегического планирования для выживания на рынке. Краткосрочные планы составляются в срок 1-2 года, не более. Это свидетельствует о

серьезном просчете в управлении.^[71]

2) Организация

Для реализации планов руководство должно найти эффективный способ объединения планов, т. е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс является функцией по координации многих задач, чтобы этот процесс был успешным, необходимо иметь грамотно выстроенная организационная структура, соответствующая целям и задачам.

Если рассматривать организационную структуру ТОО «Лека», то ее можно представить следующим образом: (см. схему 4.)

Схема 4. Организационная структура ТОО «Лека»

Как показывает данная схема, организационная структура ТОО «Лека» построена по линейно-функциональному типу.^[72]

Начальник охраны подчиняется лицу, охраняющему склад помещения и магазины в количестве 7 человек.

Коммерческий директор занимается снабжением и маркетингом, координацией работы магазинов. Он находится в подчинении начальника отдела снабжения, занимающийся непосредственно закупкой товаров, а также Заместитель, в обязанности которого является управление магазинами через заведующих магазинов и складами через заведующих складов.

Заведующие магазинов и складов занимаются текущими вопросами деятельности своих структурных подразделений. Кроме того, в обязанности коммерческого директора входит отслеживание тенденций на рынке, поиск новых товаров, поиск новых ниш на рынке для того, чтобы расширить сферу деятельности, а также отслеживание действий конкурентов.^[73]

Известно, что эти функции выполняют отделы маркетинга, существующие на более крупных предприятиях, но в отсутствие таковых они частично возлагаются на весь управленческий персонал и в большей степени

на коммерческого директора.

Требования к персоналу определяются тарифными и квалификационными справочниками, положением об отделах и структурных подразделениях, должностными инструкциями и рабочими инструкциями.

Анализируя функции работников коммерческой службы ТОО «Лека», можно сделать вывод, что функциональное разделение труда соответствует обязанности этих исполнителей.^[74]

Среди отделов коммерческой службы присутствуют функциональные связи (происходит обмен информацией между сотрудниками подразделений, производится документальная отчетность и доводится до специалистов отделов), а линейная связь (зам. директора по коммерции координирует и контролирует действия специалистов на основе предоставленной отчетности).

Вопросами управления персоналом занимается отдел кадров во главе с

начальник отдела кадров. В подчинении начальника отдела кадров находятся два трудовых инспектора.

На предприятии реализованы следующие функции по управлению персоналом: подбор и расстановка кадров, составление плана потребности в персонале, Регистрация приема, передачи, увольнения работников, осуществление надзора за надлежащим использованием персонала, ведение делопроизводства, документации для присуждения премии, рассмотрение писем, жалоб, заявлений. Такие функции, как профессиональная подготовка, повышение профессиональной квалификации, изучение причин текучести кадров, профессия, возраст, образовательный персонал и др. на предприятии невозможно реализовать, что несомненно сказывается на экономической эффективности.^[75]

Финансовая служба (бухгалтерия) во главе с главным бухгалтером занимается финансовыми вопросами деятельности предприятия, в том числе составление текущих финансовых планов. Два бухгалтера подчиняется главному бухгалтеру.

Таким образом, организационная структура ТОО «Лека» в принципе

соответствует своим целям и задачам, что свидетельствует об эффективности работы управление компанией с точки зрения организации, но, как и любая другая линейно-функциональная система имеет ряд недостатков:

• Негибкая структура организации;
• Четко определенные задачи для всех структурных подразделений;
• Потоки власти с иерархических уровней в организации;
• Иерархическая система управления;
• Командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз;
• Содержание сообщений - это приказы, инструкции и решения, принимаемые руководством организации.^[76]

Следует отметить, что выполнение некоторых функций, например, в области управления персоналом, оставляет желать лучшего. Также существенным упущением менеджмента является отсутствие отдела маркетинга, что просто необходимо в рыночных условиях, особенно для организаций, желающих расширить свою деятельность.

3) Мотивация

В продолжение разговора об отсутствии внимания руководства к вопросам управления персоналом ТОО «Лека» мы коснемся вопросов мотивации.

Планируя и организуя работу, руководитель определяет, что именно должна делать организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это делать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель имеет возможность воплотить свои решения в дела, применяя основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других делать что-то для вас. достижения личных или организационных целей.^[77]

Общеизвестно, что методы мотивации персонала могут быть как материальными, так и нематериальными.

Что касается материальных методов, то приоритет следует отдавать

оплата за организацию заработной платы. На предприятии организация оплаты труда относительно упрощенные иероглифы.

Рядовые работники (продавцы, работники складов, младший

обслуживающего персонала (техники, грузчики), охрана имеют строго

фиксированный оклад, независимо от их личного вклада в деятельность

организации, а также получают награды за результаты работы всего предприятия в целом. Такая же схема оплаты труда применяется к работникам бухгалтерии и отдела кадров.^[78]

Заведующие магазинов также имеют фиксированный оклад + премия по результатам деятельности их подразделения + премия по результатам деятельности компании.

Руководители служб (коммерческий директор и его заместитель, генеральный директор бухгалтер, начальник отдела кадров, начальник Службы безопасности) в дополнение к должностному окладу имеют процент от прибыли.

Таким образом, непосредственно материально заинтересованными в улучшении показателей работы ТОО «Лека» являются топ-менеджеры, а зависимость заработной платы остальных работников от эффективности его работы явно недостаточна.

Экономическая ответственность работников ТОО «Лека» реализуется путем прямого уменьшения заработной платы виновных работников на сумму предъявленных к ним претензий за упущения в работе.

Что касается нематериальных форм мотивации, то здесь ситуация еще более плачевная. Единственным проявлением данных форм является благодарность сотрудников ТОО «Лека» за достигнутые результаты (продажи и/или отсутствие претензий со стороны покупателей), а также звание "Лучший сотрудник года" (по тем же критериям).

Таким образом, мотивация, как функция управления, на данном предприятии выражена слабо, что выражается, прежде всего, в высокой текучести. Она несомненно, самым пагубным образом сказывается на

результатах ТОО «Лека».

4) Контроль и анализ

Анализ и контроль являются настолько взаимосвязанными функциями управления, что, характеризуя их проявление на данном предприятии, я считаю целесообразным рассмотреть их в комплексе, так как он в процессе мониторинга, анализа основных показателей деятельности предприятия показатели, анализ использования имеющихся ресурсов и разработка последующих планов на основе данного анализа.^[79]

Контроль - это процесс, посредством которого достигаются цели организации. Он необходимо выявлять и решать возникающие проблемы до того, как они станут слишком серьезными, а также использовать их для стимулирования успеха.^[80]

Процесс контроля состоит из установления стандартов, достигнутые результаты и корректировки, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Реализация функции мониторинга в первую очередь основывается на организации системы бухгалтерского учета и отчетности, включающей финансовые показатели и показатели эффективности деятельности и их анализ.

В ТОО «Лека» используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым в ТОО «Лека».^[81]

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; сравнение объема фактических и планируемых продаж; изменения в компании доля рынка анализируются как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка. Рассмотренные выше функции планирования и организации способствуют осуществлению предварительных мер контроля. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и поведение предназначены для обеспечения выполнения планов, их строгое соблюдение - это способ убедитесь, что работа идет в заданном направлении. В качестве формы предварительная проверка должностных инструкций, положений о структурных подразделениях, правил, норм труда и др. При этом предварительный контроль используется в трех ключевых областях -в отношении человеческих, материальных и финансовых ресурсов.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения определенных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.^[82]

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (финансовый план предприятия), который позволяет также осуществлять функцию планирования. Бюджет предварительный механизм управления в том смысле, что он дает уверенность, когда организации нужны деньги, оно будет. Бюджеты также устанавливают ограничения на расходы и, таким образом, не позволяют любому Департаменту или организации в целом исчерпать наличные средства до конца.^[83]

Текущий контроль. Как следует из его названия, контроль осуществляется непосредственно во время работы. Ее объект - подчиненные сотрудники, и это традиционно прерогатива их непосредственного начальника. Текущий контроль за деятельностью продавцов осуществляют руководители магазинов, за руководителями-заместитель коммерческого директора и др. Формой проявления текущего контроля является выявление недостатков, замечаний в книге жалоб и предложений, неявки на работу, в том числе по всем неправильным причинам, и т.д.^[84]

Руководители функциональных служб представляют генеральному директору еженедельные доклады о деятельности своих управлений и результатах их работы.

Для высшего руководства характерно еженедельное проведение так называемых встреч в кабинете генерального директора с обсуждением

достигнутые результаты и допущенные ошибки, а также обсуждение дальнейших направлений их действий. В результате работы по выработке решений руководители подразделений получают от генерального директора следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации. Приказ представляет собой однозначное решение, рассчитанное на конкретную единицу, подлежащее беспрепятственному, обязательному исполнению.

Рекомендация - управленческое решение, направленное на отдел, консультативный характер, несущий информацию рефлексия и развивалась для улучшения работы учреждения.

Итоговый контроль проводится сразу после окончания работ. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности или по истечении определенного периода времени фактические результаты сравниваются с требуемыми результатами. Вот сравнение планируемой прибыли с полученным, запланированный уровень производительности труда, текучести кадров, объем продаж, расходы и т. д.

На данном предприятии заключительный контроль выполняет две основные функции: руководство ТОО «Лека» проводит анализ фактически полученных и требуемых результатов и оценивает, насколько реалистично были приняты планы по его. Эта процедура также предоставляет информацию о возникших проблемах и новых планах должны быть сформулированы таким образом, чтобы избежать этих проблем в будущем (это функция анализа). Второй функцией итогового контроля является стимулирование мотивации, так как заработная плата большинства сотрудников напрямую зависит от результатов деятельности организации.

Таким образом, в результате рассмотрения основных функций

управления в ТОО «Лека» можно сделать вывод, что в целом наиболее "хромающими" из них являются мотивация и планирование, которым мы будем уделять больше внимания в третьей части этой работы, пытаясь дать рекомендации по устранению имеющихся недостатков.

2.3. Рекомендации по совершенствованию функций планирования и мотивации на ТОО «Лека»

Как отмечалось выше, в этой компании достаточно хорошо налажен процесс краткосрочного, оперативного планирования, но нет долгосрочного, стратегического. Это приводит к тому, что у ТОО «Лека» нет четко определенной стратегии дальнейшего развития, нет стратегического видения, нет миссии как таковой.

Заявление полета важная часть перехода предпринимательства к

стратегическому управлению. Ведь миссия - это глобальная, общая цель,

развитие которой означает определение направления деятельности предприятия.^[85]

Миссия Организации дает субъектам внешней среды общее представление о том, что организация, к чему она стремится, какие средства она использует в своей деятельности, какова ее философия. В то же время, это способствует укреплению имиджа организации.

Четко сформулированная миссия состоит в том, чтобы, во-первых,

выяснить, что такое предприятие и чем оно стремится быть, а во-вторых, показать отличие предприятия от других подобных ему.^[86]

Миссия для ТОО «Лека» может выглядеть следующим образом:

ТОО «Лека» - организация, основное назначение которой – удовлетворение потребностей наших клиентов в высококачественной продукции наряду с высоким качеством обслуживания для каждого покупателя я чувствовал себя единственным и незаменимым для каждого нашего сотрудника.

Стратегическое видение - перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь. Стратегическое видение необходимо руководству организации для того, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив ее развития. Обоснованное видение является необходимым условием эффективного стратегического руководства.^[87]

Стратегическое видение:

"Все силы нашей компании будут направлены на то, чтобы стать самой широкой сетью магазинов в Алматы, доступной по ценам для всех его жителей".

Тогда стратегическими целями ТОО «Лека» совместно с финансовыми могут быть представить в соответствии со следующей таблицей:

Стратегические и финансовые цели ТОО «Лека»^[88]

1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ	2. ФИНАНСОВЫЕ ЦЕЛИ
1.Расширение сети фирменных магазинов в масштабах Алматы и его окрестностей, завоевание репутации лидера в глазах клиентов и конкурентов	1. Создание более диверсифицированной базы для получения прибыли.
2. Снижение издержек производства и реализации по сравнению с основными конкурентами.	2.Признание прочного финансового положения фирмы.
3. Повышение качества, разнообразия ассортимента продаваемой продукции	3. Увеличение среднего роста продаж продукции до 15% в год.
4. Улучшение обслуживания клиентов	4. Повышение рентабельности до 30%.

Совершенствование функции мотивации в данном случае, на мой взгляд, будет решающим фактором, влияющим на экономические результаты деятельности ТОО «Лека»: объем продаж, выручку, прибыль, прежде всего потому, что большое значение в увеличении объема продаж, и, как следствие, выручки и прибыли, принадлежит на улучшение обслуживания клиентов, повышение качества обслуживания, что невозможно без непосредственной заинтересованности рядовых работников (прежде всего продавцов) в улучшении этих показателей. Это может способствовать хорошо построенной системе мотивация, которая включает в себя как материальные, так и нематериальные факторы. Как уже говорилось, материалом является заработная плата. Необходимо кардинально пересмотреть существующую систему оплаты труда.

Для продавцов магазинов, представляющих лицо организации

покупателей, которые оказывают непосредственное влияние на то, покупайте, помимо основной зарплаты (а может и вместо нее) вводите следующие виды платежей:

• Индивидуальные комиссионные с объемов продаж
• Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль
• Групповые комиссии с увеличением продаж за последний год (например, для сотрудников одного магазина)
• Система распределения прибыли группы

Такую же схему можно применить и к менеджерам магазинов.

Для старших сотрудников схема оплаты может быть представлена следующим образом:

1. Общая схема долевого участия в прибыли

2. Часть групповой премии (процент от премии подразделения, расположенного в его отделе)

3. Вознаграждение за сверхурочную работу

4. Предложение по долевому участию в бизнесе

Что касается нематериальных форм мотивации, то особое внимание уделяется на месте лидерство должно быть отдано формированию собственной организационной культуры, которая включает в себя все эти факторы.

В данный момент организационную культуру, которая существует в

данной организации можно отнести к типу, когда все в организации держится исключительно на авторитете руководителя.

В рамках построения организационной культуры можно ввести какие-либо почетные звания, обладание которыми бы очень ценилось работниками этой организации. Например, звания "Лучший работник месяца", "Лучший работник года", "Лучший менеджер", "самый любимый менеджер", вводятся приза "потребительские предпочтения", исходя из данных книги отзывов и предложений, а также опросов посетителей магазина. Все это фиксируют любые символические подарки от компании.^[89]

Стоит обратить внимание на поддержание корпоративного духа, взаимные праздники, мероприятия, поездки для отдыха в свободное от работы время.

Также негативным моментом является то, что у ТОО «Лека» нет брендовой одежды или брэндинга, который бы запомнился клиентам и в то же время помог бы повысить чувство общности, вовлеченности сотрудников компании.

Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей

организации и чувство гордости за свою организацию.

Заключение

В проделанной работе были выделены следующие функции:

Планирование, которое дает конкретную формулировку целей организации, средств их достижения, сроков и этапов реализации. Это способствует четкому видению стратегии компании, возникающих проблем, что дает возможность своевременно корректировать цели и задачи.^[90]

На рассматриваемом мной предприятии это достаточно хорошо реализовано оперативное, краткосрочное планирование, но нет четко определенного, задокументированного долгосрочного, стратегического, что недопустимо в постоянно меняющейся рыночной среде. Этот фактор, несомненно, оказывает негативное влияние на формирование экономических результатов предприятия.

В качестве рекомендаций по совершенствованию функций планирования нами были предложены варианты формулировки миссии ТОО «Лека», стратегического видения и стратегических целей в увязке с финансовыми.

Организация является не менее важной функцией управления, которая способствует бесперебойное функционирование предприятия. Правильно выбранный организационная структура позволяет сэкономить время и деньги организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.^[91]

Что касается функции организации, то организационная структура ТОО «Лека» достаточно точно соответствует ее целям и задачам, но в то же время, являясь линейно-функциональной, она обладает всеми недостатками данного вида бюрократических структур.

Также хочу отметить недостатки организации в плане отсутствия отдела

маркетинга, функции которого частично возложены на управление

сотрудников, и в большей степени - коммерческого директора, который уже имеет достаточно широкий круг должностных обязанностей.

Контроль - это систематический мониторинг выполнения планов, задач и поручений. Это один из важнейших факторов нормального функционирования организации. Объединяет все виды управленческой деятельности.^[92]

Контроль помогает своевременно устранять дефекты и находить ошибки.

Мотивационная функция - двигатель рабочего процесса. Если коллектив

знает, что за свой труд он получит достойное вознаграждение, он вообще будет работать эффективно. Функции контроля и анализа в ТОО «Лека» очень тесно взаимосвязаны и реализуются на достаточно приемлемом уровне.

Стимулирование активизирует активность людей, заинтересованность в достижении более высоких результатов своей работы.^[93]

Это стимулирует работников различными способами лучше выполнять свою работу. Что касается стимулов, как материальных, так и нематериальных, то ТОО «Лека» также имеет ряд недостатков, связанных прежде всего с недостаточной продуманностью систем организации заработной платы и отсутствием организационной культуры, как таковой. В качестве рекомендаций по совершенствованию стимулирующей функции я рассмотрел новую систему организации оплаты труда, а также некоторые возможные компоненты организационной культуры для ТОО «Лека».

Список литературы

1. Андерсон, Менеджмент, ориентированный на потребителя / Андерсон, Керр Кристин; Кэрол. - М.: ФАИР-Пресс, 2017. - 288 c
2. Баланс ТОО "Лека".
3. Бочкарев, 7 нот менеджмента: настольная книга руководителя / Бочкарев, др. А. и. - М.: Эксмо, 2017. - 976 c.
4. Вершигора Е.Е., Менеджмент / Е.Е. Вершигора. - М.: ИНФРА-М; Издание 2-е, перераб. и доп., 2017. - 283 c.
5. Веснин В.Р., Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 320 c.
6. Глухов В.В., Менеджмент / В.В. Глухов. - М.: СПб: Питер; Издание 3-е, 2017. - 608 c.
7. Дорофеева Л.И., Основы теории управления.   2015, – 433 с.
8. Дубова, Е.А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях [Текст]: учебное пособие. - Е.А. Дубова, С.П. Хамаганова // Справочник по управлению персоналом. — № 2. — 2015. — С. 15. – ISBN 5-188-04022-2.
9. Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Развитие организации // Проблемы экономики и менеджмента" №11, 2016 г. с. 3-29.
10. Инновационный менеджмент: учеб. для акад. бакалавриата / под ред. С.В. Мальцевой; Высш. шк. экономики, Нац. исследоват. ун-т(НИУ). - М. : Юрайт, 2016. - 527 с.
11. Кабаков В.С., Менеджмент: проблемы - программа - решение / В.С. Кабаков, Ю.М. Порховник, И.П. Зубов. - М.: Лениздат, 2016. - 112 c.
12. Карпов В.Г., Основы проектного менеджмента / В.Г. Карпов. - М.: Уфа: Монография, 2017. - 184 c
13. Комлев М.Х., Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. — 2015. — № 20. — С. 107 — 109.
14. Кузнецова Юлия., Социальные инновации: прогнозирование, планирование, организация, координация, контроль / Ю. Кузнецова // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 10. - С. 77-83.
15. Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. — СПб.: Питер, 2016. — 464 с.
16. Маслоу, Маслоу о менеджменте / Маслоу, Абрахам. - М.: СПб: Питер, 2016. - 416 c.
17. Приложение к бухгалтерскому балансу "Отчет о прибылях и убытках".
18. Современный менеджмент: учеб. для студентов вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент организации" / [под ред. М.М. Максимцова, В.Я. Горфинкеля]. - М.: Вуз. учеб. ИНФРА-М, 2015. - 298 с.: табл., схем. - Библиогр.: с. 290-293.
19. Солдатова И.Ю., Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c.
20. Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. — СПб.: Питер, 2015. — 288с.
21. Устав ТОО "Лека".
22. Штатное расписание ТОО "Лека".

1. Е.Е. Вершигора Менеджмент / Е.Е. Вершигора. - М.: ИНФРА-М; Издание 2-е, перераб. и доп., 2017. - 283 c. ↑

2. Солдатова И.Ю., Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c. ↑

3. Бочкарев, 7 нот менеджмента: настольная книга руководителя / Бочкарев, др. А. и. - М.: Эксмо, 2017. - 976 c. ↑

4. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 320 c. ↑

5. М.Х. Мескон, Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2016. - 704 c. ↑

6. Бочкарев, 7 нот менеджмента: настольная книга руководителя / Бочкарев, др. А. и. - М.: Эксмо, 2017. - 976 c. ↑

7. Дорофеева Л.И., Основы теории управления.   2015, – 433 с. ↑

8. В.В. Глухов, Менеджмент / В.В. Глухов. - М.: СПб: Питер; Издание 3-е, 2017. - 608 c. ↑

9. В.В. Глухов, Менеджмент / В.В. Глухов. - М.: СПб: Питер; Издание 3-е, 2017. - 608 c. ↑

10. . Маслоу, Маслоу о менеджменте / Маслоу, Абрахам. - М.: СПб: Питер, 2016. - 416 c. ↑

11. Андерсон, Менеджмент, ориентированный на потребителя / Андерсон, Керр Кристин;, Кэрол. - М.: ФАИР-Пресс, 2017. - 288 ↑

12. Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. — СПб.: Питер, 2015. — 288 с. ↑

13. Андерсон, Менеджмент, ориентированный на потребителя / Андерсон, Керр Кристин;, Кэрол. - М.: ФАИР-Пресс, 2017. - 288 c ↑

14. В.С. Кабаков, Менеджмент: проблемы - программа - решение / В.С. Кабаков, Ю.М. Порховник, И.П. Зубов. - М.: Лениздат, 2016. - 112 c. ↑

15. Андерсон, Менеджмент, ориентированный на потребителя / Андерсон, Керр Кристин;, Кэрол. - М.: ФАИР-Пресс, 2017. - 288 c ↑

16. Андерсон, Менеджмент, ориентированный на потребителя / Андерсон, Керр Кристин;, Кэрол. - М.: ФАИР-Пресс, 2017. - 288 c ↑

17. Дубова, Е.А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях: учебное пособие. - Е.А. Дубова, С.П. Хамаганова // Справочник по управлению персоналом. — № 2. — 2015. — С. 15. – ISBN 5-188-04022-2. ↑

18. Дубова, Е.А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях: учебное пособие. - Е.А. Дубова, С.П. Хамаганова // Справочник по управлению персоналом. — № 2. — 2015. — С. 15. – ISBN 5-188-04022-2. ↑

19. Комлев М.Х., Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. — 2015. — № 20. — С. 107 — 109. ↑

20. Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. — СПб.: Питер, 2016. — 464 с. ↑

21. Дубова, Е.А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях : учебное пособие. - Е.А. Дубова, С.П. Хамаганова // Справочник по управлению персоналом. — № 2. — 2015. — С. 15. – ISBN 5-188-04022-2. ↑

22. Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. — СПб.: Питер, 2016. — 464 с. ↑

23. Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. — СПб.: Питер, 2015. — 288 с. ↑

24. Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. — СПб.: Питер, 2015. — 288 с. ↑

25. Солдатова И.Ю., Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c. ↑

26. Карпов В.Г., Основы проектного менеджмента / В.Г. Карпов. - М.: Уфа: Монография, 2017. - 184 c. ↑

27. Карпов В.Г., Основы проектного менеджмента / В.Г. Карпов. - М.: Уфа: Монография, 2017. - 184 c. ↑

28. Веснин В.Р., Менеджмент: Учебник. — М.: Проспект, 2015. — 616 с. ↑

29. Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Развитие организации //Проблемы экономики и менеджмента" №11, 2016 г. с. 3-29. ↑

30. Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Развитие организации // Проблемы экономики и менеджмента" №11, 2016 г. с. 3-29. ↑

31. Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. — СПб: Питер, 2015. — 288 с. ↑

32. Солдатова И.Ю., Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c. ↑

33. Кузнецова Юлия., Социальные инновации: прогнозирование, планирование, организация, координация, контроль / Ю. Кузнецова // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 10. - С. 77-83. ↑

34. Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. — СПб: Питер, 2015. — 288 с. ↑

35. Кузнецова Юлия., Социальные инновации: прогнозирование, планирование, организация, координация, контроль / Ю. Кузнецова // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 10. - С. 77-83. ↑

36. Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. — СПб: Питер, 2015. — 288 с. ↑

37. Веснин В.Р., Менеджмент: Учебник. — М.: Проспект, 2015. — 616 с. ↑

38. В.В. Глухов Менеджмент / В.В. Глухов. - М.: СПб: Питер; Издание 3-е, 2017. - 608 c. ↑

39. Веснин В.Р., Менеджмент: Учебник. — М.: Проспект, 2015. — 616 с. ↑

40. Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Развитие организации // Проблемы экономики и менеджмента" №11, 2016 г. с. 3-29. ↑

41. Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Развитие организации // Проблемы экономики и менеджмента" №11, 2016 г. с. 3-29. ↑

42. Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. — СПб: Питер, 2015. — 288 с. ↑

43. В.С. Кабаков, Менеджмент: проблемы - программа - решение / В.С Кабаков, Ю.М. Порховник, И.П. Зубов. - М.: Лениздат, 2016. - 112 c. ↑

44. В.С. Кабаков, Менеджмент: проблемы - программа - решение / В.С. Кабаков, Ю.М. Порховник, И.П. Зубов. - М.: Лениздат, 2016. - 112 c. ↑

45. В.В. Глухов, Менеджмент / В.В. Глухов. - М.: СПб: Питер; Издание 3-е, 2017. - 608 c. ↑

46. Маслоу, Маслоу о менеджменте / Маслоу, Абрахам. - М.: СПб: Питер, 2016. - 416 c. ↑

47. Маслоу, Маслоу о менеджменте / Маслоу, Абрахам. - М.: СПб: Питер, 2016. - 416 c. ↑

48. Веснин В.Р., Менеджмент: Учебник. — М.: Проспект, 2015. — 616 с. ↑

49. Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. — СПб: Питер, 2015. — 288 с. ↑

50. Маслоу Маслоу о менеджменте / Маслоу, Абрахам. - М.: СПб: Питер, 2016. - 416 c. ↑

51. Е.Е. Вершигора, Менеджмент / Е.Е. Вершигора. - М.: ИНФРА-М; Издание 2-е, перераб. и доп., 2017. - 283 c. ↑

52. Бочкарев, 7 нот менеджмента: настольная книга руководителя / Бочкарев, др. А. и. - М.: Эксмо, 2017. - 976 c. ↑

53. Бочкарев, 7 нот менеджмента: настольная книга руководителя / Бочкарев, др. А. и. - М.: Эксмо, 2017. - 976 c. ↑

54. Андерсон, Менеджмент, ориентированный на потребителя / Андерсон, Керр Кристин;, Кэрол. - М.: ФАИР-Пресс, 2017. - 288 c ↑

55. Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. — СПб.: Питер, 2016. — 464 с. ↑

56. Солдатова И.Ю., Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c. ↑

57. Веснин В.Р., Менеджмент: Учебник. — М.: Проспект, 2015. — 616 с. ↑

58. Веснин В.Р., Менеджмент: Учебник. — М.: Проспект, 2015. — 616 с. ↑

59. В.С. Кабаков, Менеджмент: проблемы - программа - решение / В.С. Кабаков, Ю.М. Порховник, И.П. Зубов. - М.: Лениздат, 2016. - 112 c. ↑

60. Андерсон, Менеджмент, ориентированный на потребителя / Андерсон, Керр Кристин;, Кэрол. - М.: ФАИР-Пресс, 2017. - 288 c ↑

61. Андерсон, Менеджмент, ориентированный на потребителя / Андерсон, Керр Кристин;, Кэрол. - М.: ФАИР-Пресс, 2017. - 288 c ↑

62. Карпов В.Г., Основы проектного менеджмента / В.Г. Карпов. - М.: Уфа: Монография, 2017. - 184 c. ↑

63. Карпов В.Г., Основы проектного менеджмента / В.Г. Карпов. - М.: Уфа: Монография, 2017. - 184 c. ↑

64. Солдатова И.Ю., Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c. ↑

65. Устав ТОО "Лека". ↑

66. Андерсон Менеджмент, ориентированный на потребителя / Андерсон, Керр Кристин;, Кэрол. - М.: ФАИР-Пресс, 2017. - 288 c ↑

67. Современный менеджмент: учеб. для студентов вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент организации" / [под ред. М.М. Максимцова, В.Я. Горфинкеля]. - М.: Вуз. учеб.: ИНФРА-М, 2015. - 298 с.: табл., схем. - Библиогр.: с. 290-293. ↑

68. Кузнецова Юлия., Социальные инновации: прогнозирование, планирование, организация, координация, контроль / Ю. Кузнецова // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 10. - С. 77-83. ↑

69. Приложение к бухгалтерскому балансу "Отчет о прибылях и убытках". ↑

70. Баланс ТОО "Лека". ↑

71. Баланс ТОО "Лека". ↑

72. Штатное расписание ТОО «Лека». ↑

73. Устав ТОО "Лека". ↑

74. Штатное расписание ТОО «Лека». ↑

75. Штатное расписание ТОО «Лека». ↑

76. Приложение к бухгалтерскому балансу "Отчет о прибылях и убытках". ↑

77. Кузнецова Юлия., Социальные инновации: прогнозирование, планирование, организация, координация, контроль / Ю. Кузнецова // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 10. - С. 77-83. ↑

78. Устав ТОО "Лека". ↑

79. Солдатова И.Ю., Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c. ↑

80. Кузнецова Юлия., Социальные инновации: прогнозирование, планирование, организация, координация, контроль / Ю. Кузнецова // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 10. - С. 77-83. ↑

81. Приложение к бухгалтерскому балансу "Отчет о прибылях и убытках". ↑

82. .С. Кабаков, Менеджмент: / В.С. Кабаков, Ю.М. Порховник, И.П. Зубов. - М.: Лениздат, 2016. - 112 c ↑

83. Дубова, Е.А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях [Текст]: учебное пособие. - Е.А. Дубова, С.П. Хамаганова // Справочник по управлению персоналом. — № 2. — 2015. — С. 15. – ISBN 5-188-04022-2. ↑

84. Андерсон, Менеджмент, ориентированный на потребителя / Андерсон, Керр Кристин;, Кэрол. - М.: ФАИР-Пресс, 2017. - 288 c ↑

85. Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. — СПб: Питер, 2015. — 288 с. ↑

86. Дубова, Е.А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях [Текст]: учебное пособие. - Е.А. Дубова, С.П. Хамаганова // Справочник по управлению персоналом. — № 2. — 2015. — С. 15. – ISBN 5-188-04022-2. ↑

87. В.С. Кабаков Менеджмент: проблемы - программа - решение / В.С. Кабаков, Ю.М. Порховник, И.П. Зубов. - М.: Лениздат, 2016. - 112 c. ↑

88. Приложение к бухгалтерскому балансу "Отчет о прибылях и убытках". ↑

89. Штатное расписание ТОО «Лека». ↑

90. Кузнецова Юлия., Социальные инновации: прогнозирование, планирование, организация, координация, контроль / Ю. Кузнецова // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 10. - С. 77-83. ↑

91. Инновационный менеджмент : учеб. для акад. бакалавриата / под ред. С.В. Мальцевой ; Высш. шк. экономики, Нац. исследоват. ун-т(НИУ). - М. : Юрайт, 2016. - 527 с. ↑

92. Кузнецова Юлия., Социальные инновации: прогнозирование, планирование, организация, координация, контроль / Ю. Кузнецова // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 10. - С. 77-83. ↑

93. Дубова, Е.А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях [Текст]: учебное пособие. - Е.А. Дубова, С.П. Хамаганова // Справочник по управлению персоналом. — № 2. — 2015. — С. 15. – ISBN 5-188-04022-2. ↑