Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (Функции менеджмента. Общие понятия)

Содержание:

Введение

В современных условиях формирования рыночной экономики повышаются требования к управлению. Это можно объяснить повышенной сложностью, как производства продукции, так и ее реализации. Если в производстве товаров принимают участие десятки специализированных предприятий, масштабы производства растут, то возникает необходимость рационального решения большого количества повседневных практических проблем, связанных с обеспечением предприятия квалифицированной рабочей силой, сырьем, материалами, выгодными рынками сбыта товаров и услуг. Но также, если функционирует небольшое предприятие, то в настоящих условиях также его руководству приходится искать способы правильной организации управления и достижения положительных результатов для выживания в непростой экономической ситуации. Без специальных знаний решить этот широкий круг проблем невозможно. Появляется особенная, относительно обособленная сфера управленческой деятельности – система менеджмента.

Система менеджмента – это целостный комплекс управленческих действий, которые взаимосвязаны, регулярно выполняемы и позволяют внедрять долгосрочные стратегии компании с максимальной прибылью за счёт обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом.

То есть целью системы менеджмента является достижение целей организации путем эффективного распределения ее ресурсов и результативного построения совместного труда персонала. Функции управления (менеджмента) являются одной из важнейших характеристик процесса управления и несут в себе набор действий и решений, на которых основывается весь организационно-производственный процесс предприятия.

Таким образом, тема нашей работы – «Основные функции в системе менеджмента» - актуальна и интересна для изучения.

Целью написания нашей курсовой работы является изучение основных функций менеджмента, применяемых в организациях.

В соответствии с поставленной целью мы должны решить следующие задачи:

дать понятие функции менеджмента:
раскрыть содержание и взаимосвязь основных функций менеджмента;
проанализировать применение функций менеджмента в управлении исследуемым предприятием - ООО «Динамика Архангельск Хендэ».

Для достижения поставленных целей используем материалы учебников по дисциплинам менеджмент, основы менеджмента, для исследования предприятия – Устав и штатное расписание ООО «Динамика Архангельск Хендэ». Список источников информации содержится в библиографии.

Глава 1 Функции менеджмента. Общие понятия

1.1 Для начала надо определиться, что такое функция.

Функция, если говорить в общем, - это определенная роль, которую выполняет субъект или объект в определенной сфере деятельности. Другими словами, это то, за что отвечает субъект или объект в данном конкретном случае.

Менеджмент, если дать определение кратко, – это совокупность методов, форм и средств управления производством, позволяющая вести его наиболее эффективно. Собственно процесс управления и есть общая совокупность управленческих функций. В самом общем виде под процессом управления понимается совокупность непрерывных, последовательно выполняемых действий по формированию и использованию ресурсов предприятия для достижения им своих целей. Именно такие действия называются управленческими функциями.[1]

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей субъекта управления. Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, направленного на достижение поставленной цели.[4]

Анри Файоль еще в 1916 году разработал первую законченную концепцию менеджмента, в которой предложил такие понятия, как "функции управления" и "принципы управления". Он первым отказался от взгляда на управление как "исключительную привилегию" высшего руководства. В своем основном научном труде - книге "Общее и промышленное управление" - он утверждал, что административные функции существуют на любом уровне организации и их выполняют в определенной мере даже рабочие. Поэтому чем выше уровень организационной иерархии, тем выше административная ответственность, и наоборот.[7]

По мнению Файоля, все операции, какие только встречаются в предприятиях, можно разбить на шесть следующих групп:

1. Технические операции (производство и обработка).

2. Коммерческие операции (покупка, продажа и обмен).

3. Финансовые операции (привлечение средств и распоряжение ими).

4. Страховые операции (страхование и охрана имущества и лиц).

5. Учетные операции (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика).

6. Административные операции (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).

Каким бы ни было предприятие, простым или сложным, небольшим или крупным, эти шесть групп операций встречаются в нем всегда.[7]

Существует много классификаций управленческих функций. В ряде работ в состав функций управления включены такие виды деятельности, как коммуникации, анализ, исследования, оценки, принятие решений, подбор персонала, представительство, ведение переговоров, заключение сделок.[1]

Основные функции управления — планирование, организация, мотивация, контроль.[4]

Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Но при всем многообразии задач, решаемых менеджерами, можно выделить несколько основных или базовых функций менеджмента, поскольку их выполняют менеджеры всех уровней независимо от специфики управленческой деятельности. Эти функции называются планирование, организация, мотивация, контроль, координация.[7]

Именно А. Файоль создал обобщенный образ менеджера как плановика, организатора, координатора и контролера, который впоследствии стал известен как функциональный образ менеджера. [1]

Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как несвязанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга.[4]

Например, информация, собранная посредством выполнения функции контроля, "говорит" менеджерам, как выполняются их планы (функция планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован (функция мотивирования и организации). Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс.[4]

Функции управления — это относительно самостоятельные, однородные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности, объективно необходимые для реализации целей системы управления. Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный механизм ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление.[6]

Управлять — это, прежде всего, планировать. Сначала нужно определить цель деятельности, трансформировать ее в стратегию развития компании. Планирование формирует основу для выбора структуры управления, подбора персонала, предопределяет стиль руководства и устанавливает нормы для контроля.[6]

Итак, мы подведем определенный итог.

Функции менеджмента показывают, что должен делать менеджер, чтобы управлять организацией.[7]

К числу основных функций относят планирование, организацию, мотивацию и контроль. Еще часто выделяют координацию. Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, направленного на достижение поставленной цели.

Далее рассмотрим каждую функцию и их взаимосвязь подробнее.

Глава 2. Суть каждой функции менеджмента

Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, функции же организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.[4]

Все общие (основные) функции взаимно проникают друг в друга. Так, например, планирование организуется, мотивируется, контролируется, осуществляется руководство им. Организация планируется, мотивируется, контролируется и т. д. В состав каждой конкретной функции включаются все общие функции. Получается, что в любом управленческом подразделении выполняются все три группы функций управления (общие, конкретные и специальные), которые тесно связаны между собой, взаимодействуют во времени и пространстве и образуют комплекс видов деятельности, осуществляемых субъектом управления при воздействии на объект управления. Совокупность всех функций управления, выполняемых руководителями, специалистами и техническими исполнителями в управляющей системе, формирует содержание процесса управления.[2]

2.1. Планирование

Итак, по А. Файолю, первая функция — прогнозировать и планировать — значит изучать будущее и изыскивать способы реализации замыслов. Но фактически автор утверждал, что прогнозирование и планирование следует рассматривать лишь как составные части более широкой функции, называемой «предвидение».[1]

По Р. Дафту, планирование — это определение целей и показателей деятельности организации в будущем, а также постановка задач и оценка необходимых для их решения ресурсов, формулирование путей по их достижению. [1]

Если менеджер не понимает целей деятельности организации или не знает, какие ресурсы и методы необходимы для их достижения, то он не может приступать к реализации других функций управления.[7]

Стадии процесса планирования в основном универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единый план для управления ее общей деятельностью, но в ее рамках отдельными менеджерами применяются для достижения конкретных целей и задач организации различные методы. Таким образом, составляется карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени. [4]

При этом, одним из главнейших элементов любого плана является указание на сроки выполнения каждого его пункта (сроки достижения целей).

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. [4]

Цели вырабатываются для осуществления этой миссии и к ним предъявляются определенные требования:

Достижимость - нет смысла ставить цели, если заведомо известно, что достичь их организации не удастся (например, из-за недостатка средств, опыта, особенностей внешнего окружения и т.п.). Объявление в компании о намерении реализовать такие цели только вызовет непонимание, нервозность в коллективе и убежденность сотрудников в том, что не все цели, о которых заявляет руководство, следует пытаться воплощать в жизнь. Разумеется, все это негативно скажется на будущем компании.
Конкретность и количественная измеримость. Для того чтобы цель могла стать основой плана организации, она должна звучать примерно так: "В течение одного года мы должны вдвое увеличить производительность труда и на пятьдесят процентов объем продаж нашей продукции".
Ориентация во времени. Все цели организации должны быть связаны друг с другом так, чтобы было возможным их последовательное достижение. Это требование напрямую связано со следующим.
Взаимоподдерживаемость. Другими словами, цели должны быть согласованными между собой. Достижение ближайших целей должно гарантировать возможность достижения последующих (более отдаленных) целей. [6]

Кроме того, при формировании системы целей компании надо понимать, что зачастую для выполнения целей одного подразделения необходимо, чтобы свои цели реализовали другие (смежные) подразделения. В противном случае может разрушиться вся система целей компании.[7]

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.[1]

Формулировка миссии организации должна содержать следующее: задачу фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий; описание внешней среды по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы; культуру организации, иными словами, тип рабочего климата внутри фирмы.[1]

Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса:

- Кто наши клиенты?

- Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Целеполагание — сложный процесс, включающий не только постановку целей, но и их проверку, корректировку, согласование, прогнозирование. Завершающее звено целеполагания — программирование деятельности по достижению сформулированных целей.[6]

Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.[7]

По степени детализации часто выделяют:

а) стратегическое планирование;

б) тактическое планирование;

в) оперативное планирование.[4]

Так, стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет себя вести в своей рыночной нише. .[4]

Стратегическое планирование включает четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов; адаптацию к внешней среде; внутреннюю координацию; организационное стратегическое предвидение.[5]

Распределение ресурсов предприятия связано с наиболее рациональным использованием оборудования, производственных площадей, оптимальным маневрированием товарными ресурсами, формированием запасов, ускорение оборачиваемости оборотных средств, минимизацией издержек обращения, оптимизацией расстановки кадров.[5]

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, которые были рождены при стратегическом планировании. [4]

Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации. .[7]

Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими принципами (руководящими правилами) руководствуются при составлении планов.[4]

1. Полнота планирования - при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.

2. Точность планирования - при составлении планов используются современные методы, средства, тактики и процедуры, обеспечивающие точность прогнозов.

3. Ясность планирования - цель и меры планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации.

4. Непрерывность планирования - это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.

5. Экономичность планирования - расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем.[4]

Все виды техники планирования варьируются от таких традиционных методов, как бюджетные методы, до более сложных - моделирование, разработка планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники планирования позволяет уменьшать неопределенность, повышает точность прогноза, помогает менеджерам отслеживать или анализировать факторы, влияющие на план. [5]

Один из наиболее распространенных инструментов, который используется при планировании, - это бюджетный метод. С его помощью можно наглядно представить приток и отток наличности, капитала и других ресурсов.

Другой прием техники планирования - это анализ окупаемости. При помощи аналитических данных об окупаемости можно наиболее точно просчитать и соотнести затраты, доходы и производственные мощности. При простых проектах анализ окупаемости используется для прогноза количества единиц товара, которое должно быть продано, чтобы доходы сравнялись с расходами либо превысили их.

Основными методами планирования являются: метод последовательного описания операций (в виде таблиц и т.п.), построение графиков выполнения (где предусмотрены сроки выполнения и исполнители), сетевое планирование (графическое изображение последовательности работ), метод рабочего календаря (план на короткий период).[7]

Наличие правильно составленного плана позволяет перейти к следующему этапу управления – организации работы.

2.2. Организация

Организация – это функция, заключающаяся в правильном распределении задач, полномочий, ответственности и ресурсов между исполнителями и обеспечение их совместной работы.

Организация — это создание условий для совместной эффективной работы людей, направленной на достижение целей фирмы. Организация требует наличия полномочий и ответственности, а также возможности делегировать полномочия. [5]

Полномочия — права менеджера использовать определенные ресурсы организации, а также направлять усилия отдельных ее работников на выполнение тех или иных задач.

Ответственность — обязательство выполнить поставленные задачи или понести наказание за их неправильное выполнение либо невыполнение.

Делегирование означает передачу полномочий лицу, которое принимает н а себя ответственность за выполнение определенных задач.[5]

По А. Файолю, организовывать — значит проектировать деятельность компании, определять эффективное соотношение людских и материальных ресурсов. Именно организационная деятельность предполагает выработку организационной структуры управления (ОСУ), которая будет способствовать достижению цели. [1]

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. [6]

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.[6]

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.[5]

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Выбор правильной организационной структуры и рациональное распределение между сотрудниками задач, полномочий и ресурсов позволяют приступать к работе. [4]

Однако эта работа будет результативной, только в том случае, если исполнители и руководители будут понимать свою выгоду от успешной работы, видеть перспективы своего развития, соглашаться с установленными в компании порядками. Обеспечить выполнение этих сложных условий в коллективе поможет мотивирование или просто – мотивация.

2.3. Мотивация

Мотивация – это активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации.[1]

Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Всегда следует искать мотив поведения.[4]

С помощью этой функции менеджмент создает условия работы на предприятии, в которых становится выгодно и удобно работать всему коллективу.[5]

Осуществление мотивации требует четкого представления о потребностях и вознаграждении.

Потребность — это все то, в чем человек испытывает неудовлетворенную необходимость. Вознаграждением может быть все, что для человека ценно.

Мотивация работников должна осуществляться менеджером с учетом знаний потребностей своих подчиненных. Эти потребности имеют определенную иерархию.[5]

Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда привили работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги (с точки зрения мотивации труда). Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращения в частичного сопредпринимателя. Чем свободнее становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы. [4]

Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цели организации своими целями.

Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду - высокими. Значит, мотивировать сотрудников - затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.[4]

Теории мотивации, используемые в менеджменте, подразделяются на содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации акцентируют внимание на потребностях, а процессуальные — на процессе мотивации.[5]

К содержательным теориям мотивации относятся: теория потребностей А. Маслоу, теория Х/В Д. Мак-Грегора, теория двух факторов Ф. Герцберга, производительности Д. Мак-Клелланда, теория ожиданий В. Врума и др.[8]

А. Маслоу (1908 - 1970) выделял пять видов потребностей: физиологические, безопасности, принадлежности к определенной социальной группе, уважения к себе и самоутверждения.

Д. Мак-Грегор (1906 - 1964) выдвинул «теорию Х» и «теорию У», в которых характеризовал разное отношение работников к работе. По «теории Х» есть люди, которые требуют постоянного контроля за их работой, и по «теории» - инициативные исполнители.

Д. Мак-Клелланд утверждал идею потребностей человека к достижениям, соучастия, власти.

Ф. Герцберг сделал вывод, что при отсутствии недовольство не может быть удовольствия.

В. Врум разработал модель «путь-цель», то есть подчеркнул роль субъективного выбора пути для достижения цели.[8]

К процессуальным теориям мотивации относятся: ожидания, справедливости, модель Портера-Лоулера и др.

Теория справедливости - это субъективная оценка соответствия полученного вознаграждения к затраченных усилий и сопоставление ее с вознаграждением других работников, которые выполняли подобную работу.

Процесс мотивации по Портером-Лоулером зависит от стараний работника, оценки своей роли в процессе труда, результатов выполненной работы, вознаграждения, степень удовлетворения. Все это объединяет теорию ожидания и справедливости.[8]

Строго говоря, слово «мотивация» означает особое внутреннее (психологическое) состояние человека, побуждающее его действовать определенным образом. Однако в менеджменте этим термином обозначается одна из функций управления – действия руководителя, направленные на формирование таких мотивов поведения сотрудников, которые побуждали бы их действовать не только в своих интересах, но и в интересах компании.[5]

Если сотрудники осознают свою выгоду, понимают и принимают цели и ценности своей компании, то значительно повышается их сознательность и производительность труда. Тем не менее, нормальная работа любого предприятия или подразделения невозможна без осуществления контроля.

2.4. Контроль и координация

Контроль — это процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. Контроль обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. Окончательная цель контроля состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.[2]

Контроль, как правило, ассоциируют с властью, "командованием", "поймать", "уличить", "схватить". Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания функции контроля.

Понятие "контроль" (проверка) как вид административной деятельности выходит за рамки понятия "контролирование". Кроме того, он включает и активную деятельность менеджера - управление. [4]

Управленческий контроль не является разовой акцией. Это процесс непрерывный, включающий наблюдение и регулирование разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения управленческих задач.

Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Он обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо они выполняются и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры.[4]

Другими словами, контроль – это оценивание результатов труда в организации и формирование на их основе соответствующих выводов и решений. Что менеджерам приходится контролировать? Соблюдение сотрудниками трудовой дисциплины, количество и качество производимой продукции, соблюдение графиков отгрузки товаров, выполнение заданий и многое другое.[6]

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии:

1) эффективность контроля — определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков, сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля); [2]

2) эффект влияния на людей — выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);

3) выполнение задач контроля — контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления производством, способствовать устранению отклонений, выработке эффективных решений;

4) определение границ контроля — контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений Длина проверяемых отрезков должна позволять выявлять отклонения на самой ранней стадии. [2]

Процесс контроля - это последовательность действий, которая состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировки в случаях существенного отклонения достигнутых результатов от предварительно установленных стандартов.[4]

Различают следующие виды контроля.[3]

1. Предварительный контроль - осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (а не создание) определенных правил, процедур и линий поведения. В организации предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации, в области материальных — ведется контроль за качеством сырья, чтобы сделать отличный товар. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных и безналичных) потребуется организации. В процессе предварительного контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты времени. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический. Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т. п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке. Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять предварительные меры.[8]

2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объект — сотрудники, а он сам является прерогативой их непосредственного начальника. Текущий контроль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для его осуществления аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей. [4]

3. Заключительный контроль. Цель такого контроля — помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем — в процессе ее выполнения). Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы ориентировать на проблемы в момент их возникновения, он дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем; способствует мотивации работников. На всех уровнях управления менеджеры выполняют все пять функций управления: планирование, организацию, руководство, мотивацию и контроль.[5]

В процессе осуществления контроля крайне важно правильно выбрать перечень проверяемых параметров и установить задания и критерии их выполнения, воспринимаемые подчиненными.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.[4]

Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а более низкого уровня (линейные менеджеры) больше заняты подбором кадров, организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирования, организации, мотивации и контроля. Менеджеров на всех уровнях оценивают по двум основным критериям: результативности (т.е. возможности достичь желаемого результата) и эффективности (возможности достичь результата с наименьшими затратами).[4]

Некоторые авторы ограничиваются упоминанием только четырех рассмотренных функций. Однако в современном менеджменте крайне важна роль еще одной – пятой функции – координации. Иногда специалисты полагают, что координация «растворена» в четырех других функциях. Но на практике координационная деятельность менеджера зачастую приобретает вполне специфический характер, требуя много времени, сил, специальных навыков, владения специальными инструментами координации.[7]

Координация – это обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, и поддержание устойчивого режима работы компании.

Целью координации является установление взаимодействия в работе различных подразделений компании, руководителей, специалистов, а также устранение помех и отклонений от заданного режима работы.[1]

Современное производство невозможно без разделения труда, а это требует усиления координации деятельности руководителей, специалистов и отдельных звеньев системы менеджмента. При нарушении координации руководители лишаются информации о работе друг друга и действуют обособленно. Это приводит к уменьшению или даже отсутствию необходимого сотрудничества менеджеров.[1]

Координация осуществляется с помощью личных контактов между руководителями, совещаний, согласования рабочих планов и графиков разных подразделений, внесения в них корректив и согласования работы между исполнителями.

Помимо основных, менеджерам приходится выполнять множество т.н. специальных функций управления. Это название условно, т.к. все специальные функции связаны с основными, являются их частью. Вот некоторые из таких функций:

разработка и принятие управленческих решений,
создание команд и работа в них, управление корпоративной культурой компании, анализ рынка (отрасли, мнений клиентов и т.п.),
управление качеством продукции,
обработка информации (в том числе, с использованием информационных технологий),
прогнозирование развития событий,
организация внешних контактов (с партнерами, клиентами, представителями государственных органов и т.п.),
проведение переговоров, совещаний и деловых бесед,
ведение документации и многое другое.[7]

Одной из важнейших функций современного менеджера является анализ.[7]

Анализ (греч. – разложение, расчленение) – метод изучения объектов, процессов или явлений операция, заключающийся в мысленном или реальном разделении целого на его составные части (элементы).[4]

В менеджменте анализ позволяет получить необходимую информацию о структуре организации, проблемах, задачах, т.е. выделить из общего представления о компании и ее деятельности те факты, которые непосредственно относятся к рассматриваемому в настоящий момент вопросу. Процедуру выявления задач и потребностей компании, а также нахождения решений проблем называют бизнес-анализом (business analysis). Например, подробный и всесторонний анализ работы компании, как правило, включает в себя изучение таких аспектов, как: тип и особенности организационной структуры компании и ее соответствие ситуации; технологии производства; кадровый состав компании; функции департаментов и отделов; коммуникации; тип организационной культуры; финансовые показатели работы компании и т.п. [7]

Решения, принимаемые на основе бизнес-анализа, часто представляют собой усовершенствование производственных и управленческих процессов, осуществление организационных изменений, стратегическое планирование, разработку политики компании и т.п. [5]

Изучение организационных процессов, как правило, не ограничивается только анализом, за ним следует этап синтеза. [3]

Синтез (греч. – совмещение, помещение вместе) – метод исследования объекта (процесса, явления), заключающийся в целенаправленном объединении ранее разрозненных частей (элементов, сведений и т.п.) в единый объект или процесс, обладающий требуемыми свойствами.[7]

В ходе синтеза менеджмент создает новые организационные структуры, разрабатывает и принимает перспективные планы и программы, стратегии и т.п. Как правило, новые системы и процессы, появившиеся в результате грамотно осуществленного синтеза, обладают свойствами, которых не было у ранее разрозненных частей. Например, объединение в один крупный департамент нескольких разрозненных отделов может привести к повышению производительности труда сотрудников, повышению экономической эффективности департамента, готовности департамента к решению новых задач и т.п.

Таким образом, мы рассмотрели основные функции менеджмента, затронули несколько дополнительных. Стало понятно, что все функции управления выполняются всеми работниками практически любого размера организациями на всех ее уровнях управления. Кроме того, функции взаимосвязаны между собой. И каждая из них важна и необходима.

Глава 3. Взаимодействие функций менеджмента в деятельности организации ООО «Динамика Архангельск Хендэ»

Предприятие, на примере которого хотелось бы посмотреть функции менеджмента и их взаимосвязь, - общество с ограниченной ответственностью «Динамика Архангельск Хендэ». Краткое название ООО «Динамика Архангельск Хендэ».

Юридический адрес: 164500, г. Северодвинск, ул. К. Маркса, д. 46, фактический адрес: 163015, г. Архангельск, пр. Московский, д. 48.

Общество является юридическим лицом, зарегистрировано на неопределенный срок и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации. ООО «Динамика Архангельск Хендэ» - коммерческая организация. Основной целью деятельности ООО «Динамика Архангельск Хендэ» является получение прибыли.

К основному виду деятельности общества относятся изготовление, приобретение, ремонт, сервис, предоставление в прокат торговля автомобильными и иными транспортными средствами, запчастями к ним.

Автосалон «Динамика», ставший официальным дилером Hyundai с 2009 года, предлагает новое видение современной роскоши и делает доступным премиальное качество автомобилей и обслуживания не только избранным покупателям. Это миссия организации. Цель компании - максимизация прибыли от деятельности. Соответственно, все планирование нацелено на достижение этой цели, на реализацию миссии компании. Для этого ее руководство компании совершенствует рекламу своей продукции, проводит определенные акции, скидки, специальные программы для привлечения покупателей. Например, акция «Старт плюс» и программа «Старт», позволяющие сделать покупку автомобиля для молодых людей и семей с детьми более доступной. И, конечно, держит на уровне качество товара, улучшает обслуживание и сервис.

Далее просматриваем осуществление функции организации, создание условий для достижения целей планирования.

Официальный дилер Hyundai «Динамика Архангельск Хенде» предлагает покупателям широкий выбор автомобилей из модельного ряда Хёндэ. Подразделение кредитования и страхования работает с 15 ведущими российскими банками и предлагает удобную схему кредита или лизинга, а также поможет застраховать автомобиль. Кроме того, работающие в салоне специалисты по Trade-in выкупают или обменивают автомобили с пробегом на любой новый Hyundai.

Сервисная станция компании «Динамика» осуществляет все виды ремонтных работ и обслуживания, имеет современное оборудование, соответствующее стандартам производителя, и квалифицированный персонал, который прошел необходимую стажировку.

С учётом действующего законодательства и в соответствии с Уставом Общество самостоятельно формирует свою структуру, штатное расписание, определяет формы, систему и размеры оплаты труда, а также другие виды доходов работников. Компания много уделяет внимания вопросам мотивации сотрудников. Платит достойную заработную плату, применяет механизмы премирования, награждения сотрудников, обучения и карьерного роста, предоставляет официальное оформление и социальные гарантии. Режим труда и отдыха работников Общества, их социальное и пенсионное страхование и обеспечение, вопросы отпуска и иные вопросы, связанные с трудовыми отношениями, регулируются законодательством Российской Федерации и действующими в Компании правилами.

Высшим органом управления общества является общее собрание участников. Принятие новых участников в состав общества осуществляется по решению общего собрания участников.

Структура организации представляет собой систему взаимосвязанных бизнес - процессом подразделений, с достаточно четким распределением функций и зон ответственности.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется директором общества, срок полномочий которого составляет три года.

Администрация в соответствие со штатным расписанием включает в себя персонал: директор, заместитель директора, маркетолог, менеджер по персоналу, инженер по охране труда, оператор call-центра, подсобный рабочий, системный администратор, администратор, начальник АХО (административно-хозяйственного отдела), программист, руководитель клиентской службы.

Структура бухгалтерии линейного типа, то есть все бухгалтера подчиняются непосредственно главному бухгалтеру: бухгалтер, бухгалтер-кассир, старший бухгалтер-кассир, кассир бухгалтер-экономист, заместитель главного бухгалтера.

Главный бухгалтер отвечает за организацию бухгалтерского учета на предприятии, разрабатывает учетную политику, занимается ведением учета основных средств, налогов, а также составлением финансовой отчетности предприятия.

Заместитель главного бухгалтера осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.

Бухгалтера – начисляют заработную плату работникам предприятия, начисляет отпускные, больничные листы, отвечают за правильное и своевременное отчисление в фонды социального страхования, Выполняют работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций (учет основных средств, товарно-материальных ценностей, затрат на производство, реализации продукции, результатов хозяйственно-финансовой деятельности; расчеты с поставщиками и заказчиками, за предоставленные услуги и т.п.).

Бухгалтера - кассиры – ведут счета по учету денежных средств на расчетном счете и в кассе. Кассир предприятия выдает и принимает денежные средства в кассе.

Отдел продаж включает персонал: логист, менеджер по работе с юридическими лицами, руководитель направления корпоративных продаж, руководитель отдела продаж, старший продавец-консультант, стажер отдела продаж, продавец-консультант, техник, специалист по закупке автомобилей с пробегом.

Таким образом, ответственность за определенные участки работы распределена между подразделениями. Функции менеджмента связаны между собой и выполняются на всех уровнях управления во имя достижения главной цели – получении прибыли от деятельности организации.

К исключительной компетенции Общего собрания относятся следующие вопросы: определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций, утверждение Устава, внесение в него изменений и дополнений и т.п. Директор выполняет функции, в первую очередь, планирования и контроля, также принимает решения по мотивации сотрудников.

Администрация и бухгалтерия в большей степени, конечно, заняты организацией и контролем, решением текущих целей и задач, которые не противоречат основной задачи. К их функционалу относим организацию деятельности автосалона, создание условий для работы отделов продаж и сервисного обслуживания, соблюдение законодательства, положений и Устава предприятия, контроля деятельности и ее финансовых результатов, показателей и т.д.

В отделе продаж логист, руководитель направления корпоративных продаж, руководитель отдела продаж, старший продавец-консультант осуществляют организацию и контроль деятельности персонала, работающего непосредственно с клиентами компании. Также они занимаются оперативным планированием и мотивацией сотрудников, своих подчиненных.

Подведя итог вышесказанному, сделаем следующий вывод: ООО «Динамика Архангельск Хендэ» является сильным, конкурентоспособным игроком на рынке, планирует и добивается своих целей, уверенно держится в тяжелый период общего экономического спада, кризиса, остается, не смотря ни на что надежным работодателем, следовательно, функции менеджмента работают, выполняются правильно.

Но, на мой взгляд, есть все-таки недочет в мотивации сотрудников. При всех положительных моментах остается крайне большой разрыв между заработными платами бухгалтеров и отдельных работников администрации и непосредственно самих продавцом в пользу последних. А на фоне кризиса в бухгалтерии предприятия произошли сокращения сотрудников в целях экономии, их обязанности были распределены среди действующих работников без добавления материального вознаграждения. Таким образом, у людей стало накапливаться недовольство, усталость и раздражение, что не может по сути своей не сказаться на качестве их профессиональной деятельности. Этот момент требует поиска решений.

Заключение

Подведем итог. Целью данной контрольной работы являлось теоретическое изучение основных функций в системе менеджмента.

Нами было выяснено, что основных функций в системе менеджмента четыре: планирование, организация, мотивация и контроль. Существуют и другие функции, например, координация. Но эти четыре основные, как правило, осуществляются на всех уровнях руководства практически любого предприятия всеми сотрудниками – от директора до руководителя самого низшего звена.

Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной. Все общие (основные) функции взаимно проникают друг в друга. Совокупность всех функций управления, выполняемых руководителями, специалистами и техническими исполнителями в управляющей системе, формирует содержание процесса управления. Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, направленного на достижение поставленной цели.

Планирование — это определение целей и показателей деятельности организации в будущем, а также постановка задач и оценка необходимых для их решения ресурсов, формулирование путей по их достижению.

Организация — это создание условий для совместной эффективной работы людей, направленной на достижение целей фирмы.

Мотивация – это активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации.

Совокупность функций менеджмента называется системой, так как функции взаимосвязаны между собой, оказывают взаимное влияние на реализацию и дополняют друг друга, преследуя общую организационную цель. Система управленческих функций позволяет определить наиболее подходящие методы и инструменты для выполнения различных управленческих действий.

В практической части нашей курсовой работы мы рассмотрели основные функции в системе менеджмента на примере организации ООО «Динамика Архангельск Хендэ».

ООО «Динамика Архангельск Хендэ» - коммерческая организация. Основной целью деятельности ее является получение прибыли.

Компания занимается изготовлением, приобретением, ремонтом, сервисом, предоставлением в прокат, торговлей автомобильными и иными транспортными средствами, запчастями к ним. Она предлагает новое видение современной роскоши и делает доступным премиальное качество автомобилей и обслуживания не только избранным покупателям. Это миссия организации.

Основные функции менеджмента – планирование, организация, мотивация и контроль - выполняются на всех уровнях управления во имя достижения главной цели – получении прибыли от деятельности организации.

Таким образом, были выполнены все задачи, поставленные в начале нашей работы по изучению важных вопросов по этой теме, соответственно была достигнута и цель нашего исследования.

Библиография

Акмаева, Р. И. - Менеджмент : учебник / Р. И. Акмаева, Н. Ш. Епифанова, А. П. Лунев. — М. ; Берлин : Директ-Медиа, 2018. — 440 с.
Блинов А. О. - Теория менеджмента: Учебник для бакалавров /А. О. Блинов, Н. В. Угрюмова. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. — 304 с.
Иванова Е.А. Теория менеджмента. Учебное пособие. - М: МИИТ, 2014. - с.176
Кабушкин Н.И. – Основы менеджмента: учебное пособие/ Кабушкин Н.И. – 11-е издание – М; Новое знание, 2009.- 336с.
Лукашевич В.В. - Основы менеджмента : учебник / ред. В.В. Лукашевич, И.В. Бородушко. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва : Юнити-Дана, 2015. - 271 с.
Маслова, Е.Л. Менеджмент : учебник / Е.Л. Маслова. - Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. - 333 с.
Михненко, П.А. Теория менеджмента : учебник / П.А. Михненко. - 4-е изд., стер. - Москва : Университет «Университет», 2018. - 520 с.
Стратегический менеджмент : учебник / П.А. Михненко, Т.А. Волкова, А.Л. Дрондин, А.В. Вегера ; под ред. П.А. Михненко. - Москва : Университет «Университет», 2017. - 305 с.