Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (Функции мотивации и стимулирования)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день общество осуществляет достаточно сложную, во многих аспектах противоречивую, но, как сложилось исторически, неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни данный процесс представляет собой переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку. Данные перемены в обществе, в экономике, во всем укладе современного общества вызывают трудности, так как они требуют изменения в самом обществе.

Одной из главных частей данного изменения, как демонстрирует мировой опыт – постижение науки и искусства менеджмента.

Менеджмент – современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент», по сути, является аналогом термина «управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Т.е. управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент — это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Система менеджмента – это совокупность различных составляющих элементов: принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, материального, технического обеспечения в условиях АСУ, а также правового обеспечения.

Процесс менеджмента имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Актуальность темы заключается в возрастающей роли менеджмента на современном этапе развития экономики и необходимостью его познания и систематического совершенствования.

Цель курсовой работы – проанализировать основные функции менеджмента на примере предприятия ООО «Компас».

Задачи:

  1. изучить теоретические аспекты основных функций менеджмента;
  2. рассмотреть реализацию основных функций менеджмента в компании ООО «Компас»;
  3. провести анализ системы мотивации и стимулирования персонала в компании ООО «Компас»;
  4. разработать пути совершенствования системы контроля на предприятии ООО «Компас»;
  5. разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации в компании ООО «Компас».

Объект исследования – общество с ограниченной ответственностью «Компас».

Предмет исследования – функции менеджмента, реализуемые в ООО «Компас».

Информационная база работы включает труды ведущих отечественных авторов: Веснин В.Р., Кибанова А.Я., Коноваленко И.В., посвященные теме исследования, статьи, опубликованные в периодических изданиях, а также внутренние документы ООО «Компас».

Методы исследования: книжное исследование, обобщение, анализ.

Практическая значимость курсовой работы заключается в том, что результаты исследования могут быть рекомендованы к применению ООО «Компас», что позволит повысить эффективность деятельности компании в целом

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

Во введении обуславливается актуальность темы, формируется цель, задачи, объект и предмет исследования.

В первой главе рассматривается сущность основных функций менеджмента. Анализируется процесс управления на предприятии. Детально рассматривается и предоставляется содержание каждой функции менеджмента. В отдельный параграф вынесены функции мотивации и стимулирования, так как единого мнения по их реализации нет. Существует два подхода к формированию мотивации на предприятии: содержательный и процессуальный.

Во второй главе дается характеристика ООО «Компас», включая виды деятельности, организационную структуру управления. Анализируется контроль, организация и мотивация, стимулирование.

В третьей главе сформулированы основные проблемы в системе менеджмента в ООО «Компас» и представлены направления совершенствования системы контроля и мотивации. Предоставлено обоснование принятых решений.

В заключении сформулированы выводы сделанные исходя из проведенного анализа предприятия.

1. Теоретические аспекты основных функций менеджмента

1.1. Сущность основных функций менеджмента

«Функция – широко распространенное понятие, применяемое в философии, биологии, математике и др. науках. Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект» [6, с. 154].

«Процесс менеджмента – это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанных действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально-экономической системы» [1, с. 56].

В функции менеджмента продемонстрировано содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Итоговый результат управления представляет собой выработку управленческого воздействия, команды, приказа, направлением которых является достижение установленной цели. Один сотрудник способен осуществлять несколько функций, несколько работников способны выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента – это область действия конкретного процесса управления, а система управления определенным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, которые связаны единым управленческим циклом.

«Есть 3 аспекта управления:

  • институциональный аспект (кто и кем управляет);
  • функциональный аспект (как осуществляется управление и как оно влияет на управляемых);
  • инструментальный аспект (чем осуществляется управление)» [5, с. 32].

Любая организация, выполняющая деятельность, должна определить цели и ограничения. Таким образом, можно выполнить главные задачи управления:

  • реальное положение предприятие и к чему руководство хочет прийти в итоге («Где мы?» и «Куда идем?»);
  • создание руководящих запросов к деятельности («Что надо сделать?»);
  • меры принятия решений («Какой путь лучше?»);
  • рычаги контроля («Куда мы все-таки пришли, и какой из этого вывод?»).

Исходя из этого, можно сделать вывод, что смысл управления – это создание и поддержка сплочённости людей в процессе коммуникаций, задействованных, в так скажем общем деле.

«Одним из важных аспектов менеджмента является то, что это один из типов человеческого труда. Другое, аспекты имеют право на жизнь, поскольку это весьма важный и необходимый труд человека» [22, с. 29].

Управление – это преображения, имеющегося состояние в требуемое.

«Цели управления – окончательное состояние или же желательный эффект, которого совершенствоваться достигнуть организация в ходе бизнеса. Цели должны быть настоящими, как следует из способностей лично компании, и реализуемыми на взгляд персонала компании» [6, с. 62].

Цели могут быть:

  • общие цели – вытекают из основополагающих принципов управления и заключаются в осуществлении этих принципов на благо общества и каждого человека;
  • конкретные цели – определяются сферой и характером бизнеса;
  • «стратегические – определяют нравы работы компании на долгие этапы времени. Для производства потребуются гигантских ресурсы. Здесь важны бездонные разработки вероятных разновидностей стратегий и тщательное пояснение избранной кандидатуры. В стратегических целях отображается суть управления компанией, так же его общественной значимости, уровень направленности на ублажение требований сотрудников компании и общества» [16, с. 39];
  • текущие – определяются исходя, из стратегии развития фирмы и реализуются в рамках стратегических идей и текущих установок.

Управлению любым бизнесом или объектом присущи общие, или универсальные функции управления.

Функции управления — это определенная картина управленческой работы, который исполняется особыми способами и методами, а еще сообразная организация дел. Совместные, или же универсальные, функции присущи управлению, хоть каким делом или же объектом.

«Они расчленяют управленческую работу на ряд рубежей или же обликов дел, классифицируемых по симптому их около выполнения во времени в целях получения итога» [7, с. 81].

«Анри Файоль разработчик теории административного управления в начале 20 века выделил 5 исходных функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль» [3, с. 221].

Предвидеть – изучать будущее, устанавливать программу действий.

Организовывать – строить двойной организм предприятия (материальный и социальный).

Распоряжаться – приводить в действие персонал предприятия.

Согласовывать – связывать, объединять, сочетать все действия и усилия.

«Контролировать – наблюдать, что бы всё происходило по установленным правилам и отданным распоряжениям» [7, с. 43].

Цикл управления представлен на рисунке 1.

Рис. 1. Цикл управления [19, с. 33]

«Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам:

  • по содержанию процесса управления – основные функции;
  • по направлению воздействия на объекты управления – специфические или конкретные функции» [4, с. 69].

Главные функции олицетворяют собой основы целого процесса менеджмента, а специфические функции демонстрируют в себе особенности определенной управленческой деятельности сотрудников. Они анализируются специальными дисциплинами: товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др.

«Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социальными и социально-экономическими процессами» [2, с. 168].

Основными функциями менеджмента представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Основные функции менеджмента [13, с. 57]

Предвидение – прогнозирование, целеполагание, стратегическое планирование. Прогнозирование – это предвидение результатов деятельности предприятия. «Целеполагание – это постановка и формирование целей в соответствии с потребностью общества в производимой предприятием продукции (услугах), в обеспечении ресурсообеспеченности целей и реализуемости» [5, с. 120].

«Цели – это конкретные желаемые результаты, которых стремится достичь коллектив в процессе своей деятельности» [12, с. 86]. Цели могут быть различные: экономические, социальные, маркетинговые и др. Социально-экономические и в особенности производственно-хозяйственные системы являются многоцелевыми.

Основная задача менеджеров – добиться реальных конечных результатов деятельности. Менеджеры должны правильно определить, уяснить свои цели, поставить цели персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать.

1.2. Содержание основных функций менеджмента

Принципы системы менеджмента на предприятии следующие.

«Принцип научности управления:

  • управленческая работа обязана одевать беспристрастный характер;
  • использование новейших способов и средств;
  • управленческая работа под действием науки развивается улучшается» [9, с. 154].

Принцип экономичности подразумевает под собой тот факт, что главные издержки на управление представляют собой плату труда персонала управления.

Принцип экономичности управленческой работы подразумевает перед собой тот факт, что функции должны обеспечивать высочайшую прибыльность функционирования фирмы. Издержки и итоги нужно соотносить.

Принцип комплексности означает учет управленческой работой всех моментов.

«Принцип системности управления подразумевает, не считая комплексности, учет воздействия всех моментов приятель на приятеля и на итог управленческой работы» [9, с. 155].

Принцип пластичности означает эластичность, нетяжелую приспособляемость к изменяющимся наружным условиям.

«Принцип самокорректировки. Система управления обязана сама обнаружить собственные несовершенства и производить механизмы противоборства» [9, с. 156].

Принцип оперативности. Стремительная реакция на перемены истории.

Менеджер обязан систематически контролировать цели и результаты их достижения. В течение управления происходит постоянный процесс согласования и определения взаимного соответствия целей и результатов.

Планирование – основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. «Согласно концепции немецкого профессора Д. Хана планирование — это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений» [14, с. 208].

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. «Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения» [8, с. 540].

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов.

«Формы планирования:

  • перспективное;
  • среднесрочное;
  • текущее (бюджетное, оперативное)» [10, с. 115].

Виды планов:

  • в зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.;
  • в зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела.

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

«Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства» [11, с. 76].

Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

«Одной из важнейших функций управления является функция организации, основанием которой является формирование постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, установление порядка и условий функционирования фирм. Организация в качестве процесса является функцией по координации многих задач» [2, с. 266].

Функция организации вводится в действие двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

«Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления» [11, с.186].

Оперативное управление гарантирует функционирование компании исходя из утвержденного плана предприятия. Оно сосредоточено в систематическом сопоставлении фактически полученных итогов с плановыми показателями деятельности, и последующей их корректировке. Оперативное управление находится в тесной связи с текущим планированием.

«Существует два основных аспекта организационного процесса:

  • деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;
  • делегирование полномочий» [13, с. 58].

Направлением организационной структуры, первоначально, является формирование четких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятиями, установление между ними прав и обязанностей.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

«Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций» [2, с. 302].

«Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы» [1, с. 507].

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков.

Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

«Контроль — это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом» [15, с. 20].

Учет и контроль являются необходимыми составляющими для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплинами в фирме. Контроль как одна из главных функций менеджмента совмещает все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей.

«Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов» [19, с.37].

С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

1.3. Функции мотивации и стимулирования

Теория мотивации как наука была сформирована от психологической науки, которая изучает устройство поведения людей. Мотивацию в этом смысле можно рассматривать как двигатель человеческого поведения, который основан на цепи: потребность – мотив – цель. «Сама система мотивации работников должна стимулировать как к работе, так и к стремлению к работе в данной компании, к ответственности и исполнительности» [3, с. 80].

«Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации» [17, с.86].

Исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

«Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы» [16, с.197].

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко. «В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу» [23, с. 323]. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

«Стимулирование – это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда» [21, с. 287]. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того, эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия.

«По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние» [18, с. 49]. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами.

Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

«Система стимулирования труда:

  • материальное денежное стимулирование;
  • материально-социальные стимулы» [20, с. 152].

К материально-социальным стимулам относят:

  • создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.;
  • возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы;
  • стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки;
  • улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.;
  • «продвижение по службе. Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации» [5, с. 140].

«Морально-психологические стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции» [8, с. 32]. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека. «Гуманизация отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как объекта менеджмента» [9, с. 24].

Гуманизация касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия как одной из сторон социальной деятельности человека. С помощью функции гуманизации формируется и развивается культура фирмы, культура управления.

«Рабочее пространство является мотивирующим фактором. Ошибка руководства в том, что оно не понимает, как важна мотивация персонала на предприятии, и в этом случае может быть, что один сотрудник работает в полную силу, а другой недобросовестно» [22, с. 132].

Большая часть руководителей отдает предпочтение наказанию за ошибки, нежели похвалу за хорошо выполненную работу. Ошибка в том, что руководитель думает, что его сотрудники обязаны работать эффективно и без похвалы или поощрения.

«Руководители редко обращают внимание на ожидания и интересы сотрудников при формировании системы мотивации. Это происходит из-за того, что разработка системы происходит не на исследовании потребностей сотрудников, а на исключительно требованиях высшего руководства. Вследствие чего отсутствует обратная связь» [8, с. 3].

Еще одна ошибка руководства заключается в том, что при достижении положительного результата сотрудником, происходит несвоевременное вознаграждение. Иначе говоря, возникает большой временной интервал между результатом и поощрением. Вознаграждение должно выдаваться в кратчайшие сроки, чтобы у сотрудника было понимание, за какую конкретно деятельность он получил свое вознаграждение. В компании не проводят мониторинг существующей системы мотивации. «Необходимо периодически проверять эффективность работы сотрудников, к которым была применена определенная система мотивации» [8, с. 47].

Также ошибкой является просто разработка системы мотивации. Систему мотивации, как и любой другой механизм, необходимо поддерживать в рабочем состоянии.

Сотрудники организации дезинформированы. Незнание факторов мотивации сбивает с толку персонал, который обязан знать о том, что и в каких количествах они получат за добросовестно выполненные задачи.

Последняя ошибка при внедрении системы мотивации – это ее нестабильность. Если руководство внедряет систему мотивации, они обязаны стабильно ее поддерживать и развивать для достижения хороших результатов работы организации в целом.

«Корпоративность – новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата» [19, с. 38].

Выводы по первой главе.

Под функцией в менеджменте подразумевают вид управленческой деятельности, посредством которого оказывается воздействие на управляемый объект. Процесс менеджмента – комбинация действий, которые связаны друг с другом, управленческих работников с целью реализации этих функций.

Планирование – функция менеджмента по формированию средств воздействия, гарантирующих достижение установленных целей.

Функция организации заключается в формировании постоянных и временных взаимоотношений между всеми субъектами предприятия, установлении порядка и определении условий функционирования компании.

Контроль – подразумевает под собой систематическое наблюдение за выполнением планов, заданий и результатов деятельности предприятия.

Мотивация связана с процессом побуждения субъектов к деятельности путем разработки мотивов поведения в целях реализации целей компании.

Стимулирование – это функция, которая связана с активацией деятельности работников.

2. Анализ функций менеджмента в ООО «Компас»

2.1. Общая характеристика предприятия

ООО «Компас» образовано на основании действующего законодательства РФ в соответствии с Учредительным договором участников от 20 ноября 1999 года и действует на основании Устава.

Полное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью «Компас».

«Общество является юридическим лицом по российскому праву: имеет обособленное имущество, приобретает имущественные и личные неимущественные права и несет обязанности, может быть истцом и ответчиком в арбитраже, суде, третейском суде, вправе совершать любые не противоречащие законодательству, Уставу и Учредительному договору сделки на территории России и зарубежных государств» [21, с. 298].

«В соответствии с уставом общество может заниматься следующими видами деятельности:

  • посреднической и торгово-закупочной;
  • выпуском и реализацией товаров народного потребления;
  • рекламной деятельностью;
  • маркетингом, проведением выставок, аукционов, лотерей;
  • внешнеэкономической деятельностью;
  • консалтинговой (информационной и консультативной);
  • другими видами коммерческой деятельности, не запрещенной действующим Российским законодательством» [5, c. 105].

Основным географическим рынком деятельности общества является Хабаровск II. На территории этого микрорайона находится пять магазинов фирмы, занимающихся продажей широкого ассортимента продовольственных товаров. На территории данного микрорайона это самая крупная торговая сеть. «Учитывая высокую концентрацию расположенных торговых точек, фирма приобрела достаточную известность на данном географическом сегменте рынка» [6, с. 187].

Специализированностью торговые точки не отличаются, предлагая очень широкий ассортимент продовольственных товаров: масло, копченая рыба, крупы, печенье, конфеты, торты, кексы, йогурты, хлеб, консервы, соки, вино-водочные товары и др.

На предприятии работает 33 человека из которых 20 – продавцы, работающие по 15 дней в месяц. Магазины работают с 900 до 1800.

Продукция закупается либо у местных производителей, либо на оптовых базах города Хабаровска. Из местных производителей почти постоянно в продаже есть продукция: АОЗТ «Григ», ОАО «Винзавод», ОАО «Тайга», АО «Амур-пиво», АО КК «Спутник».

Площадь под магазины арендована. В собственности компании находится грузовик две тоны, микроавтобус, который необходим для закупа и доставки товаров до магазинов. Во всех магазинах склады, которые используются для хранения продукции, однако иногда данных складов не хватает. Тогда предприятие арендует новые склады, «в основном данная нехватка обусловлена повышенным спросом перед праздничными днями» [9, с. 182].

2.2. Реализация основных функций менеджмента

«Планирование заключается традиционно в установлении ключевых целей деятельности предприятия. Ориентацией планирования является установление плановых итогов деятельности с учетом средств и методов достижения определенных целей и обеспечения необходимыми ресурсами» [15, с. 49].

В предприятии ООО «Компас» на данный момент «главной целью является получение прибыли, ее максимизация, в процессе удовлетворения потребностей общества в предоставляемых товарах и услугах» [21, с. 309]

«Достижение данной цели можно разделить на следующие составляющие:

  • планирование роста прибыли;
  • планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение;
  • увеличение доли рынка, увеличение доли продаж;
  • улучшение социальной политики фирмы» [3, с. 250].

Структурная схема планирования на предприятии представлена на рисунке 3.

«Сальдо доходной и расходной частей всех планов включается в бюджет, то есть в план расходов и доходов, поскольку ориентиром является сохранение ликвидности – платежеспособности предприятия» [6, с. 87]. Обычно отдельные планы составляются только по количественным показателям, и лишь после их взаимоувязки производится расчет денежных показателей.

https://cf.ppt-online.org/files/slide/9/9Maik4eJ0KRjoY7cquO5HWXzNbD6SI82GZfvTy/slide-112.jpg

Рис. 3. Схема планирования на предприятии

Рисунок составлен на основании внутренней информации компании.

В составлении планов участвует весь управляющий состав ООО «Компас»: генеральный директор, начальник отдела кадров, коммерческий директор, главный бухгалтер.

Необходимо отметить, что в ООО «Компас» долгосрочное планирование не имеет места. «При этом долгосрочное планирование – это необходимое условие стратегического планирования, которое важно для выживания предприятия в условиях рыночной конкуренции» [23, с.306]. Краткосрочные планы формируются период в 1 – 2 года, не чаще. «Это свидетельствует об упущениях в работе управляющего персонала» [4, с. 602].

«С целью реализации планов необходимо найти рациональный способ сопоставления планов, то есть с оптимальным итогом» [1, с. 319].

«Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, чтобы данный процесс был успешным, необходима соответствующая целям и задачам грамотно построенная организационная структура» [17, с. 83].

Если анализировать организационную структуру в ООО «Компас», то ее можно продемонстрировать следующим образом (рисунок 4).

Структура управления ООО «Компас» показана на рисунке 4.

Рис. 4. Структура управления

Рисунок составлен на базе внутренней информации предприятия.

Как демонстрирует данный рисунок, тип организационной структуры ООО «Компас» является линейно-функциональным.

У начальника охраны находятся в подчинении лица, охраняющие складские помещения и непосредственно магазины в количестве 7 человек.

Коммерческий директор разрешает вопросы снабжения и сбыта, управляет работой всех магазинов. Под его руководством находятся: начальник отдела снабжения, производящий непосредственно закупку продукции, а также заместитель, который координирует работу магазинов через управляющих магазинов и через управляющих складов. Заведующие магазинов и складов решают возникающие вопросы деятельности своих структурных подразделений. «Более того, в обязанности коммерческого директора включен мониторинг тенденций на рынке, поиск новой продукции, которая пользуется популярностью у населения, поиск новых ниш на рынке в целях расширения деятельности предприятие, а также мониторинг деятельности конкурентов» [4, с. 620].

«Требования к персоналу определены тарифно-квалификационными справочниками, положениями об отделах и структурных подразделениях, должностными и рабочими инструкциями» [14, с. 108].

Анализируя функции работников коммерческой службы ООО «Компас», можно сделать вывод, что функциональное разделение труда соответствует должностным обязанностям указанных исполнителей.

«Отделы коммерческой службы основываются на функциональных связях (осуществляется обмен сведениями между сотрудниками отделов, формируется документальная отчетность и предоставляется специалистами отделов), а также на линейная связи (заместитель директора по коммерции устанавливает и контролирует действия специалистов исходя из предоставленной отчетности)» [2, с. 322].

«Отдел кадров совместно со своим начальником отдела кадров решают вопросы, связанные с управлением персоналом предприятия. В его подчинении находятся два инспектора по труду» [16, с. 108].

В исследуемой компании осуществляются следующие функции управления персоналом: подбор и расстановка кадров, составление плана потребности в персонале, оформление приема, перевода, увольнения работников, осуществление контроля за правильным использованием персонала, ведение учета личных дел, оформление документации для награждения, рассмотрение писем, жалоб, заявлений. Такие функции, как профессиональное обучении, профессионально-квалификационное продвижение, изучение причин текучести кадров, анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.д. на предприятии не реализуются, что, несомненно, влияет на экономическую эффективность его работы.

«Финансовая служба (бухгалтерия) во главе с главным бухгалтером занимается финансовыми вопросами деятельности предприятия, в том числе и составлением текущих финансовых планов. В подчинении главного бухгалтера находятся два бухгалтера» [4, с. 650].

Таким образом, организационная структура ООО «Компас», в общем и целом, соответствует целям и задачам предприятия, что свидетельствует о рациональности деятельности по управлению компанией посредством функции организации, однако «линейно-функциональная несет в себе ряд недостатков:

  • отсутствие гибкости структуры предприятия;
  • отсутствие разнообразий в задачах для структурных подразделений;
  • власть заключена в иерархических уровнях на предприятии;
  • иерархическая система контроля;
  • командный тип коммуникаций, располагающийся сверху вниз;
  • содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством организации» [11, с. 288].

Необходимо отметить, что выполнение некоторых функций, например, в области управления персоналом, можно совершенствовать. Также значительным упущением руководства является отсутствие отдела маркетинга, который занимает важное место в рыночных условиях, конкретно для компаний, преследующих цель расширения своей деятельности.

«Анализ и контроль являются настолько взаимосвязанными функциями управления, что, характеризуя их проявление на данном предприятии, я считаю целесообразным рассмотреть их в комплексе, так как именно в процессе контроля происходит анализ основных показателей результативности работы предприятия, анализ использования имеющихся ресурсов и разработка последующих планов на основе данного анализа» [6, с. 505].

«Контроль — это процесс, который выступает обеспечением для достижения целей предприятия. Он важен для обнаружения и устранения появляющихся проблем раньше, чем они обретут серьезное значение, и может также применяться как инструмент стимулирования эффективной деятельности» [8, c. 512].

Процесс контроля включает в себя разработку стандартов, отслеживание изменения фактически достигнутых итогов работы и осуществления корректировок в том случае, если полученные итоги значительно не соответствуют установленным стандартам.

«Выполнение функции контроля базируется первоначально на осуществлении системы учета и отчетности, в которую входят финансовые и производственные показатели деятельности и осуществление их анализа» [20, с.154].

В ООО «Компас» применяют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль осуществляется на базе сравнения с финансовым планом компании достигнутых итогов работы, он реализуется посредством получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по главным экономическим показателям работы в унифицированных формах представления, принятым в ООО «Компас».

«Административный контроль реализуется в целях отслеживания соответствия хозяйственных итогов показателям, запланированным в текущем бюджете; осуществляется сравнение объема фактических и планируемых продаж; изучается изменение доли компании на рынке как в целом, так и по отдельным товарам и сегментам рынка» [4, с. 140].

Рассмотренные выше функции планирования и организации помогают в проведении предварительного контроля. Главными средствами реализации предварительного контроля является реализация конкретных правил, процедур и линий поведения. В виду того, что правила и линии поведения формируются для обеспечения достижения планов, то их строгое соблюдение — это инструмент убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В качестве форм осуществления предварительного контроля используются должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, правила трудового распорядка и т.п. В данной организации предварительный контроль применяется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. «Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет детального анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые важны для исполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей» [2, с. 313].

«Одним из важных средств предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (финансовый план предприятия), который дает возможность осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца» [9, с. 33].

Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Текущий контроль за деятельностью продавцов осуществляется заведующими магазинов, за деятельность заведующих – заместителем коммерческого директора и т.п. Формой проявления текущего контроля является выявление недостач, замечаний в книге жалоб и предложений, неявки на работу, в том числе по неуважительным причинам и т.д.

«Руководители функциональных служб еженедельно предоставляют генеральному директору отчеты о деятельности своих подразделений и результатах их работы» [6, с. 277].

Для высшего управленческого состава характерно еженедельное проведение так называемых планерок в кабинете генерального директора с обсуждением достигнутых результатов и допущенных ошибок, а также обсуждением дальнейших направлений их действий. В результате работы по выработке решений руководители подразделений получают от генерального директора следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.

«Приказ представляет собой чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению» [7, с. 17].

«Рекомендация – некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения» [4, с. 588].

Заключительный контроль осуществляется непосредственно после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. «Здесь происходит сравнение запланированного размера прибыли с полученным, запланированный уровень производительности труда, текучести кадров, объем продаж, издержки и т.д.» [22, с. 173].

На данном предприятии заключительный контроль выполняет две основные функции: руководство ООО «Компас» проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем и заключается функция анализа). «Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата большинства работников непосредственно зависит от результатов деятельности организации» [21, с. 124].

Таким образом, в результате рассмотрения основных функций менеджмента на ООО «Компас» можно сделать вывод о том, что на общем плане наиболее «хромающими» из них являются мотивация и планирование, чему мы и уделим более пристальное внимание в третьей части данной работы, попытавшись дать рекомендации по устранению существующих недостатков.

«Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка» [23, с. 166]. Рассмотренные выше функции планирования и организации помогают в осуществлении предварительного контроля.

2.3. Анализ мотивации на предприятии

Исходя из того, что мы выяснили, что внимание руководства к вопросам управления персоналом ООО «Компас» находится на недостаточном уровне, перейдем к анализу системы мотивации на предприятии.

При планировании и организации работы руководитель устанавливает, что именно обязана выполнять исследуемая компания, когда, как и кто, по его мнению, обязан это сделать. Если выбор этих решений произведен рационально, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, используя на практике главные принципы мотивации.

«Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации» [12, с. 90].

Как исследовано в первой главе, «методы мотивации персонала могут выражаться как в материальной форме, так и в не материальной» [1, с. 401].

В исследуемой компании организация заработной платы имеет достаточно упрощенный характер. Рядовые работники, охрана имеют строго фиксированный оклад, который не зависит от их личного вклада в деятельность фирмы, а также получают премии по итогам работы всей организации в целом. Такая же схема оплаты труда используется относительно работников бухгалтерии и отдела кадров. Заведующие магазинов также имеют фиксированный оклад + премия по результатам деятельности их подразделения + премия по результатам деятельности всего предприятия. Руководители служб помимо должностного оклада имеют процент от прибыли.

Таким образом, непосредственно материально заинтересованными в улучшении показателей работы ООО «Компас» являются руководящие работники, а зависимость заработной платы остальных работников от эффективности его работы явно недостаточна.

Экономическая ответственность работников ООО «Компас» реализуется «путем прямого уменьшения заработной платы виновных работников на сумму предъявленных к ним претензий за упущения в работе» [1, с. 411].

Что касается нематериальных форм мотивации, то здесь ситуация складывается еще более плачевная. Единственным проявлением данных форм является вынесение благодарности персоналу ООО «Компас» за достигнутые результаты (объемы продаж и/или отсутствие жалоб со стороны покупателей), а также звание «Лучший работник года» (по тем же критериям).

«При разработке новой системы мотивации следует учесть, что в компании уже существует определенные мотивационные типы, которые устоялись в организации, поэтому система мотивации должна основываться именно на них» [23, с. 418]. Однако, при разработке системы мотивации на предприятии «Компас» нет таких понятий как «мотивация достижения» и «мотивация избегания», которые имеют место быть. Система мотивации ООО «Компас» должна подразумевать, что «сотрудники будут «самомотивироваться» и достигать нужных результатов для компании» [6, с. 557]. В свою очередь «компания будет предоставлять все условия для внутренней мотивации персонала» [8, с. 660].

Таким образом, мотивация, как функция управления, на данном предприятии выражена слабо, что выражается прежде всего в высокой текучести. Это несомненно оказывает самое пагубной воздействие на результаты работы ООО «Компас».

Выводы по второй главе.

ООО «Компас» представляет собой предприятие, которое оказывает услуги посреднического и торгово-закупочного характера, занимается выпуском и реализацией продукции для населения, рекламной деятельностью, консалтинговой и прочими коммерческими видами деятельности.

Планирование в компании основано на формировании ключевых целей деятельности предприятия. Ориентацией планирования служит определение итогов результатов исходя из средств и способов достижения установленных целей и наличия необходимых ресурсов.

Исходя из установленных функций сотрудников коммерческого отдела ООО «Компас», можно сделать вывод, что функциональное разделение обязанностей соответствует должностным инструкциям.

Руководящие работники имеют систему мотивации в процессе осуществления своих обязанностей, однако остальные сотрудники не имеют зависимость уровня оплаты труда и достигнутых результатов работы.

3. Рекомендации по совершенствованию функций менеджмента

3.1. Совершенствование функции планирования

Как уже было отмечено выше, на данном предприятии довольно хорошо поставлен процесс краткосрочного, оперативного планирования, но не существует долгосрочного, стратегического. Это выливается в то, что у ООО «Компас» нет четко выраженной стратегии дальнейшего развития, нет стратегического видения, отсутствует миссия, как таковая.

Формулировка миссии является важной частью перехода предприятия к стратегическому управлению. Ведь миссия – это глобальная, общая цель, выработка которой означает определение направления движения предприятия.

«Миссия организации дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства использует в своей деятельности, какова ее философия. В то же время она способствует формированию имиджа организации» [20, с.190].

«Хорошо сформулированная миссия должна прояснять:

  • во-первых, то, чем является данное предприятие и каким оно стремится быть;
  • во-вторых, показать отличие предприятия от других ему подобных» [21, с. 112].

Миссия для ООО "Компас" может выглядеть следующим образом: "ООО «Компас» – это организация, первостепеннейшая цель которой – удовлетворение потребности наших клиентов в высококачественных товаров наравне с высококачественным обслуживанием, чтобы каждый покупатель чувствовал себя единственным и незаменимым для каждого нашего сотрудника".

«Стратегическое видение – перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь» [6, с. 91]. Стратегическое видение необходимо руководству организации для того, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив ее развития. «Хорошо обоснованное видение – обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства» [4, с. 300].

Стратегическое видение:

«Все силы нашей компании будут направлены на то, чтобы стать самой широкой сетью магазинов в г. Хабаровске, доступных по ценам для всех его жителей и соответствующих по сервисному обслуживанию его элите».

Тогда стратегические цели ООО «Компас» в увязке с финансовыми можно представить в виде следующей таблицы 1.

Таблица

Стратегические и финансовые цели ООО «Компас»

Стратегические цели

Финансовые цели

1.Расширение сети фирменных магазинов в масштабах Хабаровска и его окрестностей, завоевание репутации лидера в глазах клиентов и конкурентов

1. «Создание более диверсифицированной базы для получения прибыли» [14, с. 30].

2. Снижение издержек производства и реализации по сравнению с основными конкурентами.

2. Признание прочного финансового положения фирмы.

3. Повышение качества, разнообразия ассортимента продаваемой продукции

3. Увеличение среднего роста продаж продукции до 15% в год.

4. Улучшение обслуживания клиентов

4. Повышение рентабельности до 30%.

Таблица составлена на основании внутренней информации компании.

3.2. Совершенствование функции мотивации

Совершенствование функции мотивации в данном случае будет являться решающим фактором, который окажет влияние на экономические результаты деятельности ООО «Компас»: объем продаж, выручку, прибыль. «Это связано с тем, что большое значение в увеличении объема продаж, и, как следствие, выручки и прибыли, принадлежит именно совершенствованию работы с клиентами, улучшению качества обслуживания, что невозможно без непосредственной заинтересованности рядовых работников (прежде всего продавцов) в улучшении этих показателей» [20, с. 108]. «Этому может содействовать грамотно построенная система мотивации, включающая в себя как материальные, так и нематериальные факторы» [1, с. 150].

Как уже упоминалось, к материальным факторам относится заработная плата. Нужно в корне пересмотреть существующую систему организации оплаты труда.

«Для продавцов магазинов, представляющих собой лицо организации для покупателей, от которых непосредственно зависит, как покупатели будут покупать, помимо основного оклада (а может быть и вместо него) ввести следующие виды выплат:

  • индивидуальные комиссионные с объемов продаж;
  • индивидуальная премия за вклад в общую прибыль;
  • групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год (например, для сотрудников одного магазина);
  • групповая система долевого участия в прибыли» [14, с. 150].

Такую же схему можно применить к заведующим магазинам.

«Для руководящего персонала схему оплаты труда можно представить следующим образом:

  • общая схема долевого участия в прибыли;
  • часть групповой премии (процент от премии подразделения, находящегося в его ведомстве);
  • вознаграждение за сверхурочную работу;
  • предложение о долевом участии в бизнесе» [16, с. 166].

Что касается нематериальных форм мотивации, то особое внимание на месте руководства стоило бы уделить построению собственной организационной культуры, включающей в себя все эти факторы.

В данный момент организационную культуру, существующую в данной организации, можно отнести к типу «собирателей колосков», когда все в организации держится исключительно на авторитете руководителя.

В рамках построения организационной культуры можно ввести какие-либо почетные звания, обладание которыми бы очень ценилось работниками именно этой организации. Например, присвоение звания «Лучший работник месяца», «Лучший работник года», «Лучший руководитель», «Самый любимый руководитель», ввести приз «покупательских симпатий», исходя из данных книги отзывов и предложений, а также проведения опросов посетителей магазинов. Все это закрепить какими-либо символическими подарками от фирмы.

«Следует обратить внимание на поддержание корпоративного духа, на совместное проведение праздников, мероприятий, совместные поездки для отдыха в свободное от работы время» [3, с.59].

Также отрицательным моментом является то, что у ООО «Компас» нет ни фирменной одежды, ни фирменной символики, «которая бы запоминалась покупателям и одновременно бы содействовала повышению чувства общности, сопричастности сотрудников фирмы» [21, с. 100].

«Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию» [6, с. 531].

Выводы по третьей главе.

Для совершенствования функции планирования необходимо четко сформулировать миссию компании.

Была предложена следующая трактовка: "ООО «Компас» — это организация, первостепеннейшая цель которой – удовлетворение потребности наших клиентов в высококачественных товаров наравне с высококачественным обслуживанием, чтобы каждый покупатель чувствовал себя единственным и незаменимым для каждого нашего сотрудника".

Для совершенствования функции мотивации было предложено ввести систему мотивации для всех работников компании и изменить установленную для руководящих должностей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, цель курсовой работы была достигнута, задачи решены.

В поделанной работе были освещены следующие функции:

Планирование – выработка направлений, стезей, средств, событий по реализации целей работы компаний, принятие определенных, адресных, плановых заключений.

Организация — это процесс установления около и очередности слаженного в месте и времени целенаправленного взаимодействия частей системы для заслуги в определенных критериях, в конкретные сроки установленных целей произведенными для сего способами и способами с кратчайшими расходами.

Координирование – уточнение нрава воздействия.

Стимулирование – разработка и внедрение стимулов к действенному взаимодействию субъектов работы и их высоко действенному труду.

Контроль – надзор за ходом происходящих процессов в управляемом объекте, сопоставления его характеристик с данными, выявление отклонений.

На рассматриваемом предприятии достаточно хорошо реализуется оперативное, краткосрочное планирование, но не существует ярко выраженного, документально закрепленного долгосрочного, стратегического, что неприемлемо в условиях постоянно меняющейся рыночной среды. Данный фактор, несомненно, оказывает отрицательное воздействие на формирование экономических результатов деятельности предприятия.

В качестве рекомендаций по совершенствованию функций планирования нами были предложены варианты формулировки миссии ООО «Компас», стратегического видения и стратегических целей в увязке с финансовыми.

Организация – не менее важная функция менеджмента, которая способствует бесперебойному функционированию предприятия. Правильно подобранная организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.

Что касается функции организации, то организационная структура ООО «Компас» достаточно точно соответствует ее целям и задачам, но в то же время, являясь линейно-функциональной, она обладает всеми недостатками данного вида бюрократических структур.

Также необходимо отметить недостатки организации в плане отсутствия отдела маркетинга, функции которого частично возложены на всех руководящих работников, а в большей степени – на коммерческого директора, который и без того обладает достаточно широким кругом должностных обязанностей.

Контроль объединяет в себе все виды управленческой деятельности. Контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.

Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно. Функции контроля и анализа в ООО «Компас» очень тесно взаимосвязаны между собой и реализуются на достаточно приемлемом уровне.

Стимулирование активизирует деятельность людей, заинтересовывает в достижении более высоких результатов своего труда. Это поощрение работников различными способами к более качественному выполнению своей работы.

В отношении стимулирования, как материального, так и нематериального на ООО «Компас» также имеется ряд недостатков, связанных прежде всего с недостаточной продуманностью систем организации заработной платы и отсутствием организационной культуры, как таковой. В качестве рекомендаций по совершенствованию функции стимулирования была предложена новая система организации заработной платы, а также некоторые возможные составляющие организационной культуры для ООО «Компас».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Базарова Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 4-е изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ, 2017. – 560 с.
  2. Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: Инфра-М, 2017. – 344 с.
  3. Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика / Под ред. В.Р. Веснина. – М.: Кнорус, 2015. – 367 с.
  4. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Менеджмент в организации. – К.: «Кондор», 2018. – 654 с.
  5. Дипроуз Д. Управление проектами / Д. Дипроуз. пер. с англ. – М.: Эксмо. – 2018. – 240 с.
  6. Кане М.М. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: учеб. пособие М.М. Кане [и др.]. – CПб.: Питер, 2015. – 559 с.
  7. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. – М.: ИнфраМ, 2016. – 301 с.
  8. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд-во Инфра-М, 2015. – 695 с.
  9. Ковальчук Н.А. Основы менеджмента в современных условиях развитиях экономики. – М., 2015. – 194 с.
  10. Коноваленко И.В. Управление персоналом в условиях общеэкономического кризиса // Политическая лингвистика, 2017. – №3. – С. 112-119.
  11. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации. – М.: Русская деловая литература, 2017. – 320 с.
  12. Литвинова Л.В. Антикризисная работа с сотрудниками малых предприятий // Вопросы государственного и муниципального управления. 2015. – №2. – С. 84-91.
  13. Лукина Т.Е. Анализ процесса управления персоналом // Проблемы Науки. 2014. – №4. – С. 56-59.
  14. Маслова В.М. Основы менеджменты. – 2-е изд. доп. и перераб. – М.: Юрайт, 2016. – 492 с.
  15. Мелихов Ю.Е. Теоретические и практические основы менеджмента: портфель надежных. 3-е изд. М.: Дашков и К, 2016. – 264 с.
  16. Михайлина Г.И. Управление персоналом. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: Дашков и К, 2017. – 233 с.
  17. Подъячев К.В. Антикризисное регулирование работы с персоналом // Управление персоналом. 2018. №4. С. 82-88.
  18. Попов И.Е. Особенности формирования политики предприятия в сфере менеджмента // Вестник ЮУрГУ. Серия: Право. 2017. – №1. – С. 47-53.
  19. Разина Т.В. Управление персоналом как инструмент повышения социальной эффективности работы организации// Вестник ВолГУ. 2018. –№2. – С. 32-39
  20. Управление персоналом / под общ. Ред. Г.И. Михайлиной. – 3-е изд. доп. и перераб. - М.: Издательско6торговая корпорация «Дашков и К°», 2018. – 280 с.
  21. Федина У.И. Функции менеджмента. – М.: Дело, 2017. – 318 с.
  22. Юрлов Ю.Н. Направления менеджмента на предприятии / Сост. Ю.Н. Юрлов, Г.Л. Орлянская – Череповец: ИМИТ СПбГПУ, 2017. – 176 с.
  23. Яковлева В.Н. Управление трудовыми ресурсами. - М.: Экономика, 2018. – 426 с.