Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Причина выбора данной работы заключается в том, что ни одна организация не может работать без управления. Управленческий аппарат представляет собой целую систему менеджмента.

Функции менеджмента -значимы не только для общества, но и для меня так как представляют собой особый вид управленческой деятельности, при которой регулируется управление руководителем подчиненных.

Основные функции менеджмента подразделены на разные сферы деятельности управленческого процесса, при этом они взаимосвязаны между собой и имеют одну определенную цель в достижении оптимальных результатов на предприятии.

Цели данной работы

1. Раскрытие и правильное использование основных функций менеджмента для результативного управления, лидерства и процветания на рынке труда в сфере своей деятельности.

2. Исследование деятельность ресторана «Макдоналдс»

3. Сформулировать выводы по итогам исследования о сильных и слабых сторонах реализации функций управления ресторана «Макдоналдс».

Этапы решения поставленной целей:

1.В теоретической части с 1 по 1.6 глав изучить функций менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль, координация.

2. В практической части, провести анализ деятельности ресторана быстрого питания «Макдоналдс», исследовав его деятельность и дав вывод по итогам исследования.

1. ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

Функция - это широко распространенное слово, которое имеет много различных значений. Функция (от лат. слова functio) обозначает обязанность, круг деятельности, назначение, роль. Это понятие используется во всех сферах деятельности и областях знаний. Конечным результатом управления является выработка управленческой команды (приказа), направленных на достижение поставленной цели. Т.к. один работник может выполнять несколько функций, а несколько работников могут выполнять одну функцию, то каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления видом деятельности или конкретным объектом - это совокупность функций, которые связанны единым управленческим циклом. [10]

В настоящее время к менеджменту применяют научные подходы: процессный подход, системный подход, ситуационный подход.

Процессный подход - это первый исторически сложившийся подход, который рассматривает менеджмент как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций, и определяет менеджмент как процесс, в котором деятельность направлена на успех и достижение целей организации. В соответствии с процессным подходом каждая из управленческих функций также является процессом, где процессный подход определяет менеджмент как одномерное простое взаимодействие людей в организации и не учитывает влияние на управленческую деятельность внешней среды. [17]

Системный подход определяет способ мышления по отношению к организации и управлению, где он предполагает исследование объекта анализа как системы, включающей в себя составные подсистемы (компоненты), без которых невозможное функционирование объекта в целом. При анализе рассматриваются внутренние связи между подсистемами и внешние связи объекта. При применении системного подхода к менеджменту можно увидеть организацию в единстве составляющих её частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. [16]

Система – это совокупность взаимодействующих элементов, которые составляют целостное образование с новым свойством, и которые не обладают в отдельности ни одним из ее элементов. Другими словами, система менеджмента - совокупность взаимосвязанных и совместно работающих элементов организации, которые обеспечивают эффективное управление ею.

К таким элементам относятся менеджеры, который отвечает за свою часть управленческой деятельности. Существуют признаки системы, такие как: сложность объекта и его целостность; способность делиться на подсистемы (это не отделы); быть элементом системы более высокого уровня; способность образовывать единство с внешней средой.

В любой организации можно выделить систему управления как совокупность элементов, которые объединены информационными связями и процессами, направлены на достижение целей организации. Система управления включает управляющую подсистему (субъект управления) и управляемую подсистему (объект управления). [10]

Ситуационный подход больший вклад внес в теорию управления и в использование возможности прямого приложения науки к конкретным условиям и ситуациям. Основанием ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, который оказал влияние на организацию в данном объёме. Если использовать этот подход, то руководители будут лучше понимать, какие приёмы могут способствовать достижению цели организации в конкретной ситуации. Ситуационный подход -как и системы не является простым набором методик и руководств– это способ осмысления организационных решениях и проблемах. В нём сохранена система процессов управления, т.е. ситуационный подход пытается связать конкретные приёмы и системы с определёнными конкретными ситуациями, чтобы достичь нужных целей организации наиболее эффективно. Ситуационный подход основан на предположении, что в менеджменте организации не существует только одного набора принципов, которые могут быть использованы во всех ситуациях, т.е. отвергаются любые универсальные принципы менеджмента. [6]

Современный менеджмент учитывает достижения всех школ и их направлений, объединяет их в процессе управления. Главными моментами современной системы взглядов на менеджмент можно выделить:

отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента;
использование в менеджменте теории систем;
применение к управлению ситуационного подхода;
признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед отдельными работниками организации. [17]

1.1. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Основные функции менеджмента имеют и универсальность использования в разных сферах деятельности и устойчивую структуру. Главная их задача в том, чтобы каждая основная функция менеджмента представляла собой отдельный процесс управления. Это нужно для разработки методов по стимулированию персонала, а также воздействия на его деятельность.

Функции интересны тем, что в систематизированном виде должны дать полное представление о процессах мотивации, воздействия и взаимодействия от зарождения идей и планов до их реализации, оценки результата и появления последствий. Основные функции устанавливают воздействие, обусловливая его определяющие средства, реализация которых может обеспечить требуемый результат. [2]

Несмотря на множество задачах, решаемых менеджерами, управление можно рассматривать как постоянный процесс реализации нескольких неразрывных друг от друга функций. Такие функции называются базовыми функциями менеджмента. Их выполнение обязательно для всех менеджеров всех уровней, независимо от специфики их управленческой деятельности.

Эти функции делятся:

планирование;
организация;
мотивация;
контроль;
координация.

Рассмотрим каждую функцию отдельно.

1.2 ПЛАНИРОВАНИЕ

Планирование это одна из основных функций менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование означает процесс составления планов организации, т.е. такой этап управления, на котором определяются: а) цели деятельности организации; б) ресурсы, необходимые для достижения этих целей; в) способы достижения поставленных целей.

Планирование, является начальным этапам управления, т.к. без четкого представления о целях деятельности нет смысла приступать к работе. Однако важно понимать, какие ресурсы (оборудование, специалисты, деньги, технологии и т.п.) выделяются для достижения данной цели, и как они будут использоваться. Одним из главных элементов любого плана является указание сроков выполнения каждого его пункта (сроки достижения целей). [17]

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов.

Виды планов:

Одноразовые планы, которые разрабатываются для достижения целей, и вряд ли возникнут когда-либо еще в будущем;

Постоянные планы, они используются для координации повторяющихся рабочих заданий (проведение рекламной кампании, политика повышения качества товаров, выход на новый рынок сбыта, методы постоянных усовершенствований);

Ситуационные планы – эти планы определяют порядок действий сотрудников предприятия в случаях экономического кризиса или чрезвычайных ситуаций.

Разработка таких планов предусматривает идентификацию находящихся вне сферы контроля организации факторов (технологические открытия, экономический спад, несчастные случаи, инфляция). Все планы и цели предприятия имеют определенный срок. Планы могут быть краткосрочными (до 1 года); среднесрочными (1 – 2 года) и долгосрочными (период до 5 лет).

В настоящее время много предприятий уделяет внимание краткосрочным результатам, т.к. высокая изменчивость внешней среды затрудняет осуществление долгосрочного планирования, но отсутствие долгосрочных планов развития предприятия существенно осложняет его деятельность.

Формы планирования бывают:

стратегическое (перспективное);
среднесрочное;
текущее (бюджетное, оперативное).

Стратегическое (перспективное) планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает примерный срок 10-20 лет. Цель стратегического планирования заключается в том, что создание и поддержание стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и шансами во внешней среде. Оно предусматривает разработку основных и общих целей фирмы на перспективу и определяет программу развития, содержание, последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться фактическими данными и обширными исследованиями. Для того, чтобы эффективно конкурировать в мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Т.к. в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде программ и прогнозов. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом ресурсов и потребностей. [3]

Необходимо учитывать следующие аспекты в процессе осуществления стратегического планирования:

распределение ресурсов (фондов, опыт, технологий, управленческих кадров и т.д.);
адаптацию к внешнему окружению (улучшение отношений с коллективом или окружением);
внутреннюю координацию (выявление слабых и сильных сторон организации);
осознание организационных стратегий (формирование организации, которая может учиться на предыдущих стратегических решениях).

Стратегический процесс планирования осуществляется в последовательности:

Определение целей и миссии организации.

Начальным этапом стратегического планирования является определение миссии (главной цели) организации и разработка комплекса целей, которые конкретизируют общую цель в пространстве и во времени и определяют точные и понятные задания каждого подразделения и отдельных работников.

Анализ и оценка факторов внешнего окружения.

Где, целью для изучения внешней среды предприятия является выявление факторов неблагоприятного воздействия (угроз и факторов благоприятного воздействия), которые создают возможности для развития предприятия.

Оценка слабых и сильных сторон организации.

Целью анализа внутренней среды - выявление слабых сторон предприятия, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями и выявление сильных сторон предприятия для максимального использования внешних возможностей.

Разработка стратегии.

Стратегия - это модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. [6]

Стратегия организации включает в себя три обязательных составляющих:

особенная компетентность, которая указывает на самые сильные стороны деятельности организации. Это, та деятельность, в которой организация имеет наибольшее преимущество и желает его использовать в будущей деятельности в качестве стратегии бизнеса;
сфера деятельности, которая определяет стратегический размер рынка, и на который организация ориентирует свою деятельность. Организация может выбирать в зависимости от своего потенциала в качестве рыночной стратегии один рынок с определенным количеством взаимосвязанных товаров, или ориентировать свою деятельность на нескольких рынках, а также осваивать множество рынков;
размещение ресурсов, которое указывает на выбор руководством организации более эффективных сфер деятельности и выделение на их развитие ограниченных ресурсов.

Базовыми стратегиями могут являться:

стратегия роста;
стратегия ограниченного роста;
стратегия сокращения;
сочетание первых трех стратегий.

Стратегия роста - это значительное ежегодное повышение уровня развития предприятия над уровнем показателей предыдущего периода, которая применяется в динамично развивающихся отраслях с быстроизменяющимися технологиями.

Стратегия ограниченного роста. Для нее характерно установление целей от достигнутого, но скорректированных с учетом инфляции, и других изменяющихся условий внешней среды, она является наиболее распространенной стратегической альтернативой. Стратегия ограниченного роста используется в сформированных отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Эту альтернативу организации выбирают потому, что это самый легкий и наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

Стратегия сокращения выбирают организации реже всего, т.к. этой стратегией пользуются тогда, когда показатели деятельности организации ухудшаются, и никакие меры не изменяют этой тенденции. Также может быть несколько вариантов в рамках стратегии сокращения:

ликвидация (распродажа активов организации и материальных запасов);
отсечение лишнего (это продажа фирмами некоторые свои отделы, заводы и вкладывают средства в другие отрасли);
переориентация и сокращение (сокращение производственной и организационной структуры с целью переориентации операционной деятельности под другие виды продукции или услуг). [8]

Скорее всего, будут придерживаться крупные фирмы стратегии сочетания всех альтернатив, которые активно действуют в нескольких отраслях. Стратегия сочетания - это объединение любых из трех упомянутых стратегий – роста, ограниченного роста и сокращения.

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» перевоплощаются в программы действий, планы прибылей, бюджеты с определением отклонений фактических показателей от запланированных;
стратегических планов: где показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма, тут цели и перспективы связаны между собой для выработки стратегии.

Стратегические планы могут быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществлять их реорганизацию и переориентацию. Некоторые организации, как и индивиды, не затрачивая большого труда на формальное планирование, могут достичь определенного уровня успеха. Притом, стратегическое планирование не гарантирует успеха. Организация, которая создает стратегические планы, может из-за ошибок потерпеть неудачу в организации, мотивации и контроле.

Планирование может создать ряд нужных и важных, часто существенных и благоприятных факторов для организации. Современный темп увеличения знаний и изменений является настолько большим, что стратегическое планирование кажется единственным способом формального прогнозирования будущих возможностей и проблем. Стратегическое планирование при принятии решения способствует снижению риска, а также помогает создать единство общей цели внутри организации.

К стратегическому планированию можно отнести следующие положения:

Корпорация дополняется планированием на низших уровнях (небольшой плановый отдел (менее 6 человек));

Возраст функции планирования насчитывается менее десяти лет даже в наиболее крупных корпорациях;

Стратегические планы, проводимые ежегодно разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации;

Годовой финансовый план объединяется с годовым стратегическим планом;

Считается, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование составляется на 5 лет, поскольку именно этот срок более всего соответствует периоду обновления ассортимента продукции и производства. В этих планах определяются основные задачи на установленный период, например, как: производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; финансовая стратегия; стратегия сбыта; кадровая политика; определение структуры и объема необходимых форм и ресурсов материального снабжения с учетом внутрифирменной кооперирования и специализации производства. В определенной последовательности мероприятий среднесрочные планы предусматривают разработку, направленных на достижение целей, которые намечены долгосрочной программой развития. Обычно план содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов, он разрабатывается в производственных подразделениях. В нем приводятся данные о капиталовложениях и источниках финансирования, детальные сведения в разбивке по продуктам. [12]

Текущее (оперативное) планирование – это планирование работы на краткие промежутки времени, в процессе которого планы детализируются служб предприятия, и осуществляется их корректировка в связи с изменением обстоятельств, которые не предвидят тактические планы. Тем временем очень детально разрабатываются способы решения задач, внедрения новых технологий, использования ресурсов. Чаще всего оперативное планирование разрабатываются на год, эти планы представляют собой конкретно поставленные цели и задачи. Целью оперативного планирования является упорядочение каждого продукта с объемами его реализации и возможностями производства. К основным компонентам оперативного планирования относят процедуры и правила, где использование процедур дает положительные последствия: сохраняя время; позволяя избегать ошибок при принятии решений, т.е. процедура - это описание действий, которые следует предпринять менеджеру в определенной ситуации. А правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный вопрос, а процедуры – на ситуации, для которых характерна последовательность действий.

Существуют проблемы, связанные с процедурами и правилами, где правила и процедуры снижают инициативу работника, т.к. работники должны действовать однообразно. По этой причине необходимо, чтобы руководители поясняли работникам целевые программы организации.

Текущее планирование может осуществляться путем детальной разработки оперативных планов для фирмы, планов по научным исследованиям, программ маркетинга, планов по производству и материально-техническому снабжению. [18]

Вывод. В этой главе была рассмотрена функция менеджмента планирование. Она дает вероятность предварительно учесть внешние и внутренние угрозы а также причины, которые обеспечивают успешные условия для нормальной работы и развития компании, фирмы, предприятия либо др. структурного подразделения.

1.3 ОРГАНИЗАЦИЯ

Одной из основных функций управления является функция организации, которая заключается в правильном распределении полномочий, задач и ресурсов между работниками-исполнителями и обеспечении их плодотворной совместной работы. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и оперативное управление.

Административно-организационное управление подразумевает определение структуры фирмы, которая устанавливает взаимосвязь и распределение функций между всеми подразделениями, предоставляет права ответственности между работниками всего управления.

Оперативное управление - это обеспечение функционирования фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление связано с текущим планированием. [4]

Существует два основных аспекта организационного процесса:

Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

Делегирование полномочий.

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы. Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; распределение ответственности между руководителями; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств. Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей является повышение эффективности управления. [13]

Классификация организационных структур делится:

- Организационную структуру по продукту;

Она предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается, что специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом. Т.к. производственное отделение выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятий во всем мире. Этот контроль часто реализуется путём совместных или переплетающихся директоратов.

- Организационную структуру по региону;

Эта структура указывает на то, что управленческая ответственность за деятельность крупной компанией распределяется между самостоятельными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности. Они осуществляют координацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам продуктов. Подразделение возглавляет заместитель директора (управляющего), который подчиняется непосредственно высшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении управляющих отдельными отделами.

- Смешанную структуру.

Предполагается сочетание различных типов организационных структур управления. [19]

Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы. [5]

Организация - это еще и формирование структуры, сохранение или развитие целесообразных организационных форм, вертикальное и горизонтальное разделение элементов производства и органов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивным отношением. Уровень управления − совокупность звеньев управления, одинаково удаленных от верхнего звена организационной структуры. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам через департаментализацию (группировку родственных функций и главных видов работ, приводящих к образованию структурных подразделений).

Можно выделить, что организация в функционировании системы менеджмента − это согласование работы всех звеньев производственно-хозяйственной системы, через установление рациональных связей между ними; инновации; создание условий, стимулирующих работников к результатам деятельности; распределение прав, ответственности и полномочий; подготовка и расстановка персонала по операциям, комплексам работ, функциям; распределение в соответствии с выполняемым объемом работ различного вида ресурсов. Установление связей между структурными элементами (регламентация) осуществляется через закрепление их в организационно-нормативных актах – положениях, нормативах, инструкциях, правилах, процедурах. В процессе организации складываются организационные отношения: воздействия, взаимодействия и противодействия при создании, реорганизации и прекращении деятельности организационных объектов. [1]

Вывод. Одной из основных функций управления является функция организации ее выбор и выбор правильной организационной структуры а также рациональное распределение между сотрудниками полномочий, задач и ресурсов позволяют приступать к работе, но эта работа будет результативной и эффективной, если исполнители будут понимать свою выгоду от успешной работы, видеть перспективы своего развития, соглашаться с установленными в компании порядками и принимать ее нравственные ценности.

Таким образом, целью функции организации является сформировать структуру организации таким образом, чтобы в любом плане, составляемом в организации, были созданы реальные условия для достижения запланированных целей.

1.4 МОТИВАЦИЯ

Мотивация – это активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации. С помощью этой функции менеджмент создает условия работы на предприятии, в которых становится выгодно и удобно работать всему коллективу.

Одним словом, «мотивация» означает особое внутреннее психологическое состояние человека, побуждающее его действовать определенным образом. Однако в менеджменте этим термином обозначается одна из функций управления – действия руководителя, направленные на формирование таких мотивов поведения сотрудников, которые побуждали бы их действовать не только в своих интересах, но и в интересах компании.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями.

Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Мотивационный подход к поведенческой деятельности рассматривается как центральная функция менеджмента. Менеджер воздействует на человека через его реальные цели, жизненные установки и ожидания, создавая эффективную мотивацию производственной деятельности работников. В качестве примера можно указать особенности мотивации разных категорий самих управленцев. Мотивация специалистов - ориентация на профессиональный рост, накопление знаний. Они предпочитают, чтобы их оценивали профессионалы. Руководители-администраторы ориентированы на должностной рост, склонны к волевым методам и регламентированию деятельности, рациональному стилю руководства. Предприниматели мотивированы на потребность достигать конкретных результатов, ориентированы на решение новых проблем и на материализацию новых идей, часто сопряженных с большим риском. Вознаграждение для предпринимателя - доля прибыли, получаемой руководимым им предприятием. [13]

Мотивация через потребности отражает процесс их возвышения от простых (пища, жилище, безопасность) до сложных - самоутверждение, самосовершенствование, самоуправление. Если мотивация основана на удовлетворении высших потребностей, то такой человек склонен к самоуправлению. Для удовлетворения высших потребностей предварительно должны быть удовлетворены первичные потребности, и требуется наличие высокой производственной и управленческой культуры. [15]

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация как функция менеджмента представляет собой важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, которая влияет на производственную деятельность. Мотивационный потенциал направляется на результативную работу фирмы в достижении нужных успехов, доходов на мировом рынке предприятий. Очевидно, что связь мотивации и результатов труда опосредована природными способностями и приобретенными навыками труда, но именно мотивация является источником трудовой деятельности личности.

1.4 КОНТРОЛЬ

Контроль – это процесс, в ходе которого менеджмент определяет: во-первых, достигнуты или нет цели организации, а во-вторых, верными ли были решения и не нуждаются ли они в корректировке. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. [8]

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил, прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется над работником в ходе определенного задания его непосредственным начальником.

Заключительный контроль выполняется, когда работа закончена или определенное время истекло. Тем не менее, когда заключительный контроль осуществляется слишком поздно для того, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он имеет две важные функции. Первая функция заключается в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля, состоит в том, чтобы способствовать мотивации, если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности. [7]

В процессе контроля есть три четко различимых этапа, которые направлены на выработку стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих мер.

В первый этап процесса контроля входит установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

И третий этап включает в себя - измерение результатов и является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами. [16]

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, экономичен, прост, гибок и своевременен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят. [2]

Вывод. Функция менеджмента контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации.

1.6 КООРДИНАЦИЯ

Координация - это обеспечение согласованности действий абсолютно всех звеньев управления, и сохранение поддержания стабильного порядка деятельности компании. Координация рассматривается как дополнение и расширение функции организации.

Координация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях. В процессе данной функции преимущественно осуществляется координация внешних связей руководителями высших уровней отраслевого, регионального, муниципального управления. [3]

Целью координации является установление взаимодействия и взаимопомощи в работе различных подразделений компании, руководителей и специалистов, и, кроме того, предотвращение препятствий и отклонений от установленного режима работы. Для современного производства необходимо разделение труда, а это требует усиления координации деятельности руководителей, специалистов и отдельных звеньев системы менеджмента.

Поскольку, при нарушении координации руководители лишаются информации о работе друг друга, то они будут действовать обособленно, что приведет к уменьшению или даже отсутствию необходимого сотрудничества менеджеров. [17]

Координация осуществляется с помощью личных контактов между руководителями, совещаний, согласования рабочих планов и графиков разных подразделений, внесения в них корректив и согласования работы между исполнителями.

Помимо основных, менеджерам приходится выполнять множество специальных функций управления, которые связаны с основными функциями и являются их неотъемлемой частью. Например:

разработка и принятие управленческих решений;
создание команд и работа в них, управление корпоративной культурой компании, анализ рынка;
управление качеством продукции;
обработка информации;
прогнозирование развития событий;
организация контактов с партнерами, клиентами, представителями государственных органов и т.п.;
проведение переговоров, совещаний и деловых бесед;
ведение документации и многое другое.

В общем виде, координация как функция менеджмента представляет собой процесс согласования работ всех звеньев системы управления, аппарата управления и специалистов подсистем организации.

Выделяются потоки, которые могут быть материальными, финансовыми, административно-управленческими, информационными и аналитическими. Совершенно не обязательно, что все эти подсистемы и потоки будут работать согласованно. Скорее даже наоборот, попытка отладить какую-либо подсистему без учета системных факторов и принятия, специальных мер координации неизбежно приведет к рассогласованию подсистем и значительным потерям. [10]

Потоки проходят по их носителям - каналам. Каналы пересекаются между собой и взаимно влияют друг на друга. Нарушения в работе каналов и их взаимной координации, точно так же, как и нарушения в работе подсистем, приводят к проблемам в функционировании предприятия. Многие проблемы предприятий возникают из-за нарушений информационных, материальных, финансовых, административно-управленческих и других потоков. Нарушения в каналах передачи могут выражаться в недостаточной передаче информации, искажениях в передачи информации, временных задержках в передаче информации, засорении каналов большими объемами передачи. Анализ организационной, функциональной, технологической и других структур, а также схем и регламентов координации помогает в выявлении нарушений и настройке каналов. [8]

Различные подсистемы, каналы распространения потоков и сами потоки следует координировать между собой. Должны быть предусмотрены возможности переключения потоков с подсистемы на подсистему, с канала на канал. Например, возможность перелива свободных финансовых средств между подсистемами (отделами) приводит к выравниванию в них маржинальных прибылей, так как свободные средства начинают перетекать в проекты с максимальной нормой рентабельности. Возможность перелива достигается тем, что одни и те же элементы системы могут быть представителями нескольких подсистем и носителями нескольких каналов. Такие элементы системы являются точками переключения. [15]

Координация деятельности подсистем и потоков достигается при помощи развития горизонтальных связей и предоставления подразделениям прав принимать решения, что оставляет за руководством задачи управления «правилами взаимодействия» и выработки стратегии развития целостного предприятия. При этом директорат не только не остается невостребованным, но и освобождается от проблем, составляющих компетенцию подразделений, с целью концентрации на управлении факторами, определяющими судьбу предприятия, такими как его потенциал, средства восстановления потенциала, «правила взаимодействия». [9]

Следует отметить, что с одной стороны, координация усилий является обязательной составляющей проведения изменений. Для координации усилий, а также для воодушевления коллектива необходимо сформировать видение, описывающее, как могут быть получены желаемые результаты. С другой стороны, системный подход к менеджменту требует координации всех аспектов деятельности организации. Прежде всего, это ведёт к увязыванию задач, возникающих в рамках концепции качества, с миссией организации, её видением, стратегическими целями и т.п. По мере того, как в организации усложняется уровень разделения труда, необходимость функции координации и требования к качеству её реализации возрастают.

Вывод. Благодаря функции менеджмента координации работа между отделами предприятия может быть динамичной, гармоничной и осуществлять маневрирование трудовыми и технологическими ресурсами, в связи с изменениями или уточнениями задач.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ «МАКДОНАЛДС»

Все началось 1940 года с того, что два брата, Дик и Мак Макдоналдс, имели свой маленький ресторанчик в Сан Бернандино, штат Калифорния, США. Но тогда это был еще просто классический ресторан. В 1948 году ресторан пошёл на ребрендинг. Его двери закрылись, чтобы уже открылся новый ресторан, уже с новой концепцией. Эта концепция заключалась в быстром обслуживании, низких ценах и большом товарообороте.

На сегодняшний день «Макдоналдс» обслуживает миллионы посетителей каждый день в 32 тысяч ресторанов, расположенных боле чем в 118 странах мира, и является первым из крупнейшей компанией в области быстрого питания в мире.

Одновременно с этим в компании «Макдоналдс» работает более семисот пятидесяти тысяч человек, которые обслуживают посетителей ресторанов.

Работа в «Макдоналдс» открывает двери в мир возможностей и людям, которые уже работают в компании, и людям со стороны. Например, более половины менеджеров среднего и высшего звена начинали свою карьеру в ресторане. Фактически, одна восьмая часть трудоспособного населения Америки работала в «Макдоналдс» в разные периоды.

В «Макдоналдс» ценят разных людей. Кроме того, что в ресторанах работают люди различных религий, национальностей и культур. Также компания принимает на работу людей с физическими недостатками. «Макдоналдс» принимает на обучение и пожилых людей, которые уже вышли на пенсию, и молодых, которые работают первый раз в своей жизни.

Начиная карьеру в «Макдоналдс», человек сначала становится работником с должностью «член бригады ресторана». Работая лучше и постепенно нарабатывая новые навыки, работник может подняться до должности инструктора. Следующая ступень - свинг-менеджер. Это менеджер низшего уровня, работающий на одной из позиций - менеджер прилавка или менеджер кухни. Для получения возможности управления в течение всей своей смены производственным отделом ресторана, необходимо достичь уровня свит-менеджера. Следующей ступенью профессионального роста является должность второго ассистента, далее - первого, и в конце концов можно стать директором ресторана. Мы рассмотрим функции менеджмента на примере функционирования одного ресторана.

Рассмотрим некоторые аспекты политики ресторана «Макдоналдс».

Политика против дискриминации и домогательств. Эта политика не столь про то, чтобы дать работникам возможность эффективно работать, а политика не столкновения интересов. Данная политика направлена на защиту покупателей от того, что может их отвлечь от посещения «Макдоналдс».

Политика «Трех К» контакт, кооперация, координация.

Контакт – главная его задача чтобы люди, работающие на в ресторанчике «Макдоналдс», были под правильным управлением, и они всегда должны знать, что им делать. Они должны находиться постоянно в контакте не только с другими работниками ресторана но и с посетителями. Поэтому они знают, что происходит в ресторане, и как такая ситуация может повлиять на их работу.

Кооперация. Менеджер участка - человек, который создает дух командной работы. Он знает, что работа будет идти успешно, если работники помогают друг другу автоматически, чтобы правильно выполнить работу.

Координация - это способность рестораны, продукты их перевозку, оборудование а так же организовать людей и контролировать все это. [9]

На сегодняшний день рестораны «Макдоналдс» являются примером успешного бизнеса и является одним из самых успешно действующих корпораций в мире.

Проведем исследование на примере ресторана «Макдоналдс» и его основ менеджмента в деятельности.

Рабочий коллектив компании представляет собой иерархическую структуру с начальным звеном «член бригады ресторана», в которой две ступени занимают разные категории менеджеров. Разберем более подробно реализацию функций менеджмента:

1. Функция планирования является одинаковой для всех ресторанов «Макдоналдс» и представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. О том, что данная функция имеет место в компании, можно судить по следующим принятым решениям.

Цель как отдельного ресторана так и компании в целом - максимизация прибыли от деятельности ресторана. Для достижения данной цели руководство компании принимает решение усовершенствовать рекламу своей продукции, проводить определенные акции со скидками для привлечения покупателей. Например, в январе 2012 года компании провела традиционную акцию с понижением стоимости самого ходового товара - чизбургеров и чикенбургеров. Также периодически выпускаются новые виды продукции. Например, в период с июня по август 2012 года ресторан изготавливал сезонные сандвичи со свежими овощами, а осенью - с креветками.

2.Функция организации достигается путем деления полномочий и делегирования организации на подразделения. В ресторане «Макдоналдс» данные условия осуществляются следующим образом.

Структура каждого ресторана имеет определенную типовую иерархию. Каждая должностная находится на определенной ступени и выполняет определенные полномочия.

Первая ступень - члены бригады ресторана - выполняют основные работы: приготовление продукции, ее продажа, уборка помещения ресторана, разгрузка машины с товаром.

Вторая ступень - инструктора - помимо данных работ, занимаются обучением вновь пришедших работников, а также переобучением.

Третья ступень - свит-менеджер - его задачи контроль за свою станцию (кухня, зал, прилавок) и в случаи чего он несет ответственность.

Четвертая ступень - свинг-менеджер - его главная задача контролировать и нести ответственность за все, происходящее в ресторане в его рабочий день.

Пятая ступени, а именно ассистенты директора и директор ресторана, занимаются руководством.

Есть ещё и шестая ступень - это исполнительный директор по центральному региону – он несет ответственность за все, происходящее в ресторанах его регионе.

Иерархия не ограничивается одним рестораном, она распространяется на всю компанию Макдоналдс по России, и далее по другим странам. Таким образом, осуществление функции организации позволяет достичь более эффективного производства.

3.Функция координации выражается в установлении рациональных связей (коммуникации). В ресторане «Макдоналдс» принцип коммуникации является одним из ведущих. Прежде всего, он выражается в необходимой коммуникации между работниками разных станций. Данный принцип проявляется в постоянном диалоге типа «вопрос-ответ» между сотрудниками.

Например, если заказ долго собирается менеджер может поторопить сотрудников или самому встать на выдачу. В случае если этого не произойдет, время выдачи заказа для клиента может увеличиться, что отрицательно отразится в оценочном ресторана.

Постоянный обмен информацией происходит также между менеджерами и между менеджерами и членами бригады ресторана, по поводу пределов продаж на этот день, конкретной подсказки в заказ и др.

4.Функция контроля – для ресторана «Макдоналдс» является одной из главных так как для ресторана в целом и для бренда в частности качественная продукция является залогом успеха. Функция проявляется в установке стандартов, изменении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

В процессе контроля есть три этапа: установка стандартов; сопоставление с ними реальных результатов; принятие необходимых корректирующих действий.

Ресторане «Макдоналдс» разработаны стандарты работы для каждой станции (кухня, прилавок, зал).

Работники за прилавки обязаны соблюдать 6 ступеней обслуживания:

1) приветствие с улыбкой - это помогает установить доброжелательный контакт с покупателем

2) принятие заказа – на этом этапе работнику следует внимательно выслужить покупателя. Принято умолчанию продвать большую порцию картофеля фри и напитков

3) подсказка – Она нужно чтобы в каждый заказ был недостающий компонент из схемы «Напиток, сандвич, картофель, десерт». Также она требуется, когда человек в затруднение сделать выбор или наоборот есть то что было бы желательней продать покупателю.

4) оплата заказа – на этом моменте главное поддерживать дружелюбие.

5) сбор заказа –Время сбора заказа в среднем должно быть 60 секунд

6) приглашение прийти снова – доброжелательное завершение заказа, очень важно для формирование приятной репутации ресторана.

Сопоставление реальных результатов с установленными стандартами происходит в ходе работы ресторана. Свит-менеджер на станции контролирует то, чтобы от данных стандартов не было отклонений. Для того чтобы работники стремились не отходить от установленных стандартов, менеджеры проводят оценку с помощью специальных Контрольных листов наблюдений (КЛН). В КЛН отмечают выполнение всех стадий работы, подводят итог в процентном выражении. По нескольким КЛН, накопленным за период в три месяца проводится аттестация.

Если установленные стандарты и требования по работе рабочим не выполняются, то в личное дело может быть записан выговор. При накоплении трех выговоров рабочий увольняется. В то же время за выполнением установленных стандартов со стороны самих менеджеров следят менеджеры высшей ступени и директор.

5. Функция мотивации проявляется в побуждении себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация бывает как физическая, так и устная.

В ресторане «Макдоналдс» для мотивации работников ресторана используют различные программы. Примером могут служить соревнования между кассирами, бесплатные обеды, проведение корпоративных вечеринок.

Одним из самых важных приемов мотивации работников является продвижение по службе, совместно с повышением в заработной плате. Примером данной мотивации является система премий, введенная в ресторане «Макдоналдс». Ежеквартальная премия по итогам оценки рабочих показателей выплачивается каждые три месяца, согласно индивидуальному графику проведения оценки рабочих показателей. Причем размер премии зависит от четырех бальной оценки рабочих показателей за последние три месяца. Оценка «4». Исключительные рабочие показатели - 25% от оплаты за отработанные часы; Оценка «3». Значительные рабочие показатели - 15% от оплаты за отработанные часы; Оценка «2». Необходимо некоторое улучшение - 10% от оплаты за отработанные часы; Оценка «1». Неприемлемые рабочие показатели - премия не начисляется.

Возможность повышения по службе зависит от качества работы члена бригады ресторана, и определяется путем подведения результатов нескольких КЛН, о которых будем говорить ниже. Если результаты КЛН высоки, то проводится обучение по новым обязанностям выше занимаемой должности и аттестация по результатам обучения.

Данные программы являются стимулом для рабочих к повышению качества и эффективности их деятельности в компании.

Вывод: Результатом применения данных маркетинговых тактик ресторан «Макдоналдс» добился успешных достижений поставленных целей, а именно, максимизация прибыли. Его сильные стороны - это корпоративный дух доступность и лёгкость работы.

Именно поэтому, ресторан «Макдоналдс», является ярчайшим примером применения функций менеджмента в своей деятельности, и может служить образцом процесса управления для других организаций и компаний.

Однако, даже у такого ресторана как «Макдоналдс» есть свои недостатки и проблемы.

3. ИССЛЕДОВАНИЕ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН РЕСТОРАНА «МАКДОНАЛДС»

Были проведены анкетирования с целью выявления недостатков и проблем. См приложение 1.

По анкетированию было выявлено следующие.

Женщины и мужчины одинаково предпочитают ходить в ресторан «Макдоналдс». Средний возраст от 18 до 45. См приложение 2. Чаще всего это работающие люди, посещающие ресторан хотя бы раз в месяц. При анкетировании выяснилось, что лица до 18 лет важен бренд и вкус. Для лиц 18-30 самым главным критериям оказалось быстрота приготовления. См. приложение 3.

Изучив потребности посетителей ресторана «Макдоналдс» было выяснено что для них главное это скорость подачи и вкус.

Также было проведено анкетирование работников «Макдоналдс» см приложение 4.

Анкетирование показало см приложение 5, что большинство работающих в ресторане это молодые люди до 30 лет. Так же много работников за 45. Это показывает, что эта работа подходит как студентам, так и пенсионерам. Однако если учесть данные качества работы см приложение 6. То работа для старящего поколения намного тяжелее.

При анкетирование было выявлено что несмотря на все плюсы и на то, что корпоративный дух высок работа не является престижной.

Люди при анкетирование жаловались, что не получают повышения и не получают премии.

Предложения по решению выявленных проблем сточки зрения посетителей.

Так каковых проблем было не обнаружено все же хочется отметить, что для многих посетителей главным критерием является быстрота приготовления пищи. Однако многие на ряду с этим отмечали, что пища готовиться и так быстро.

Так как сейчас набирает обороты культ здоровой еды, я бы предложила ресторану увеличить в меню ее количества.

Предложения по решению выявленных проблем как работодателю.

Первое, давать повышения, для работников, которые давно работают, проблема заключается в том, что в данный момент ресторану выгодней переманивать менеджеров из других ресторанов чем растить своих. Поэтому достигнуть высот по карьерной лестнице могут те, у кого в большей степени развиты коммуникативные качества, а не трудолюбие.

Поэтому я считаю, что нужно упростить систему карьерного роста и сделать ее более доступной, а также сделать срок 1,5-2 года.

Второе, многие работники отмечали, что работа за фритюром травма опасна. Так что стоит или увеличить безопасность работающим за фритюром или сделать ее более оплачиваемую

Третье стоит увеличить заработную плату так как многие отмечали недовольство ею.

С точки зрения престижа как работодателя ресторану «Макдоналдс» требуется доработка. Все известен стереотип что в ресторанах «Макдоналдс» очень большая текучка. Она складывается из-за не очень безопасной работы особенно на фритюре и с непрестижностью профессии. Известно, что очень многие молодые люди не хотят работать в ресторанах компании «Макдоналдс» из-за существующих в обществе предубеждений относительно данной корпорации.

По этому компании «Макдоналдс» необходимо создать себе ореол престижного работодателя, создавать себе хорошую рекламу для привлечения новых кадров и удержания уже имеющихся.

Сейчас мы можем наблюдать развитие компании в данной области: на телевизионных каналах появилась реклама, характеризующая «Макдоналдс» как место работы, в котором приобретаются навыки, необходимые или достаточно полезные в жизни. Также можно увеличить престиж за счет работы с каждым сотрудником, которые сами потом создадут рекламу своему работодателю.

3. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Актуальность данной темы подчеркивает и раскрывает все многообразие управленческой деятельности основами, которой являются функции менеджмента. Грамотное использование управленческим аппаратом функции менеджмента приводит любую организацию (фирму) к долголетнему процветанию и конкурентоспособности в современных условиях рыночной экономики.

Согласно, изученной темы, можно отметить, что в менеджменте к основным функциям относят: планирование, организация, мотивация, контроль и координация.

Рассмотрев в курсовой работе каждую основную функцию, можно отметить, что функция планирование как изначальный фундамент для управления организацией (фирмой), где предварительно составляют и разрабатывают планы, с установленными сроками, которые способствует стратегии предприятия, видению проблем и в дальнейшем их решению. Для функции организация важным является выполнение общих поставленных целей на предприятии, организации (фирме), отделе. Правильно подобранная организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности. Одной из важных функций является функция мотивация, через которую руководитель поощряет рабочий коллектив для дальнейшего эффективного трудового процесса. Функция контроля помогает своевременно находить ошибки и устранять недоработки. При выявлении проблем реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей. Последняя функция координация позволяет осуществлять динамичное и гармоничное управление для согласованного действия всего трудового коллектива. А также имеются конкретные функции менеджмента, которые используются в конкретных отраслях, они также не маловажны в работе менеджера.

При выполнении каждой функции решается множество задач, но для достижения эффективного управления необходимо использовать все функции в комплексе.

Рассмотрев во второй части курсовой работы систему менеджмента, реализованную в ресторана «Макдоналдс», которая является ярким примером применения функций менеджмента в деятельности крупного предприятия, я научились анализировать функции менеджмента на практике.

В качестве рекомендаций по совершенствованию функции мотивации мною была предложена новая система карьерного роста, и предложение изменить отношение как к работодателю. Таким образом, можно считать все поставленные в рамках курсовой работы задачи решенными.

4. БИБЛИОГРАФИЯ

Андрейчиков А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга: Учебное пособие / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. – М.: КД Либроком, 2016. – 248 с.
Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2016. – 275 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: ИНФРА – М, 2018. – 275 с.
Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: Учеб.пособие / В.Р.Веснин – М.: ООО «Проспект», 2016. – 226с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: ООО «Проспект», 2017. – 320с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: ООО «Проспект», 2017. – 320с.
Гашкова Л.В., Морозова О.Ю. Основы маркетинга и менеджмента: Практикум / Л.В. Гашкова, О.Ю. Морозова. - М.: ИНФРА – М, 2016. – 210 с.
Дармилова Ж.Д. Инновационный менеджмент: Учеб. издание для бакалавров / Ж.Д. Дармилова. – М.: Проспект, 2017. – 168 с.
Данько Т.П., Голубев М.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 416 c.
Жигун Л.А. Теория менеджмента. Теория организации: Учеб. Пособие / Л.А. Жигун. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 320 с.
Исаченко И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. – М.: НИЦ ИНФРА – М, 2017. – 312 с.
Ковалев В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В.Ковалев. – М.: Проспект, 2017. – 544 с.
Коротков Э.М. Основы менеджмента: Учеб. пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков: Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К, Академцентр, 2016. – 272 с.
Коротков Э.М., Солдатова И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова. - М.: Дашков и К, 2017. - 280 c.
Михненко П.А. Теория менеджмента: Учеб. Пособие / П.А. Михненко. – М.: Дашков и К, 2016. – 287 с.
Попов В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов. – М.: КноРус, 2016. – 320 с.
Попов С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. – М.: Ось-89, 2016. – 176 с.
Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. – М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2016. – 240 с.
Солдатова И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К, 2017. – 272 с.

ПРИЛОЖЕНИе

1.Анкета отношение потребителей к ресторану «Макдоналдс»

Ваш пол

Женский

Мужской

Возраст

До 18

18-30

30-45

45+

К какой группе населения Вы относитесь?

Школьник

Студент

Без работный

Работаю

Пенсионер

Как часто Вы посещаете ресторан быстрого питания Макдональдс?

1-2 раза в год

Каждый месяц

Несколько раз в месяц

1 раз в неделю

Каждый день

Причины, по которой Вы выбираете Макдональдс? *

Высокое качество продукции

Это вкусно

Это удобно

Быстрота приготовления

Низкая стоимость

Известный бренд

Круглосуточное обслуживание

Свой вариант

Как Вы относитесь к меню Макдональдс?

Ем и считаю, что оно не приносит вреда

Ем, но знаю, что вредное

Не ем и считаю, что вредное

Никак

Свой вариант

Хотели бы Вы, чтобы меню стало более здоровым и полезным?

Да

Нет

Не имеет значения

Как Вы оцениваете время выполнения заказа? *

Быстро

Нормально

Долго

Очень долго

Пожалуйста, оцените обслуживание по пятибалльной системе *

Нравится ли Вам интерьер ресторана?

да

нет

Мне все равно

Откуда вы узнаете о новинках, акциях в Макдональдс?

Из официального приложения

С помощью сайта

Реклама на телевидении

Социальные сети

Рекламные листовки, баннеры

От знакомых

Пользуетесь ли Вы официальным приложением Макдональдс?

Да

Нет

Не знал(а) о его существовании

Распределение по возрасту посетителей ресторана

Предпочтение

4 Анкета работников ресторана

Ваш пол

Женский

Мужской

Возраст

18-30

30-45

45+

К какой группе населения Вы относитесь?

Школьник

Студент

Без работный

Работаю

Пенсионер

Довольны вы работой в ресторане

Да

Нет

Является работа в ресторане «Макдоналдс» тяжёлой

Да

Нет

Получаете премию

Да, постоянно

Нет

Иногда получаю иногда нет

Что самое жесткое в твоей работе?

Работать за грилем

Работать на выдаче

Как вы оцените корпоративный дух.

Получали вы повышение.

Недавно повысили

Обещали повысить

Не обещали повысить

Устраивает вас заработная плата

Да

Нет

Распределение по возрасту

5. Качество работы