Основные функции в системе менеджмента (Менеджмент как система).

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Причиной моего выбора данной темы курсовой работы послужила нестабильная экономическая и социально-политическая ситуация в нашей стране.

Во-первых—это переход к рыночной системе, при котором необходимы изменения не только в экономической сфере деятельности, но и в самом обществе. Во-вторых—это политическая ситуация в мире, которая негативно влияет на российскую экономику (в том числе и введение санкций).

Мне как жителю Крымского полуострова очень близка тема экономической нестабильности в связи с политической ситуацией. Соответственно, я заинтересована в рассмотрении темы эффективного управления.

При чем эффективное управление в данной курсовой работе? Все просто: менеджмент—это современная система управления в организации, попросту-- процесс управления, а значит, он реализовывается через выполнения определенных функций. И какими бы ни были изменения в экономической и социально-политической сферах, менеджмент должен оставаться эффективным, он должен подстраиваться под действия внешних факторов. Без гибкого и продуманного управления, соответственно без качественного исполнения функций управления (менеджмента) организация придет в упадок.

Таким образом, мной был сделан выбор данной темы для курсовой работы. Ведь в наше время как никогда понимаешь ценность профессионализма в сфере управления.

В первой главе будет раскрыт смысл менеджмента как системы. Раскрыта взаимосвязь между структурой организаций и проводимым в ней менеджментом.

Во второй — понятия основных функций менеджмента, таких как планирование, организация, мотивация, контроль и координация. Их взаимосвязь и необходимость в сочетании всех функций в системе.

Предметом моей работы стало предприятие ФГУП ПАО «МАССАНДРА». Именно на его примере будет рассмотрена реализация основных функций менеджмента в третьей главе работы. Будет показано на примере, насколько сложным по своей структуре бывает менеджмент и как важно исполнение всех основных его функций.

В работе были использованы учебные и учебно-методические пособия по менеджменту, изданные в университетах, либо серьезных издательствах.

Так же для практического исследования были взяты материалы из официального сайта ФГУП ПАО «МАССАНДРА».

Целью работы является показать, насколько необходим качественный и эффективный менеджмент для развития организаций, а соответственно грамотное выполнение основных функций менеджмента.

1.МЕНЕДЖМЕНТ КАК СИСТЕМА

Менеджмент является наиболее древним видом человеческой деятельности. С того времени как человек стал осуществлять коллективную хозяйственную деятельность, появилась объективная необходимость в управлении.

Началом отсчета времени возникновения менеджмента считают появление письменности в Древнем Шумере (5 тыс. лет до н.э.). За эти годы в мировой цивилизации произошли пять управленческих революций, которые и привели нас к пониманию менеджмента как управления.^[1]

Можно сказать, что, менеджмент — самостоятельный вид профессиональной деятельности, а менеджер выступает в качестве субъекта этой деятельности, являясь специалистом (профессионалом)- управленцем. В качестве объекта его деятельности выступает хозяйственная деятельность организации в целом или конкретная ее сфера. Термин «менеджер» выражает принадлежность лица к профессии управляющего^[2].

Соответственно, для эффективного функционирования менеджмента должна быть создана организация, в которой осуществляется деятельность менеджеров.^[3]

Основная цель менеджмента – обеспечение прибыльности и доходности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, эффективного использования кадрового потенциала, применения новых технологий. Прибыльность обеспечивается путем максимизации дохода от реализации производимой продукции/услуг, осуществления других операций и минимизации затрат.

Реализация цели организации обеспечивается выполнением следующих задач менеджмента:

• оценка состояния объекта управления;

• определение конкретных целей развития организации и их приоритетности;

• разработка стратегии развития организации;

• определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

• распределение и координация полномочий и ответственности, совершенствование структуры организации;

• определение очередности и последовательности принятия решений, выработка системы мероприятий по времени;

• подбор, подготовка кадров, стимулирование их труда;

• установление учета и контроля при решении поставленных задач.^[4]

Организация – это относительно автономная группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Она представляет собой планируемую систему совокупных (кооперативных) усилий, в которой каждый участник имеет свою, четко определенную роль, свои задачи или обязанности, которые необходимо выполнять.

Эти обязанности распределяются между участниками во имя достижения целей, которые ставит перед собой организация, а не во имя удовлетворения индивидуальных пожеланий, пусть те и другие часто совпадают.^[5]

Как известно под системой, в самом широком смысле слова, принято понимать замкнутое объективное единство связанных друг с другом элементов, упорядоченных по определенному закону или принципу. Основой упорядочения системы является, как правило, цель ее функционирования.^[6]

Собственно, организация и является такой системой—единым пространством со связанными друг с другом элементами.

Таким образом, организация—это многофункциональная система, которая требует так же системного подхода в управлении.

В свою очередь, управление может осуществляться только в том случае, когда существует реально действующая система, решающая задачи управления. Если данная система является органичной частью организации, ее действиями осуществляется управление организацией и она не решает задач, отличных от управленческих, то ее можно рассматривать как специализированную систему или же как систему управления.^[7]

Управление организациями в условиях рыночной экономики значительно сложнее, чем в централизованной командно-административной системе. Это связано как с расширением их прав и ответственности, так и с необходимостью более гибкой адаптации к изменениям в окружающей среде. Возникают новые цели и задачи, которые раньше организации самостоятельно не решали и даже не ставили; создается много новых предприятий; под влиянием процессов приватизации меняются формы собственности; налаживаются новые хозяйственные связи; формируются рыночные механизмы управления. Все возникающие в связи с этим проблемы невозможно решить без современного профессионального менеджмента. Более того, по мере укрепления новых социальных и экономических отношений его роль будет расти, так как менеджмент – это мощный двигатель и ускоритель общественного развития.^[8]

Можно сделать вывод, что система менеджмента – это система управления разного рода ресурсами: человеческими, финансовыми, техническими и другими с целью решения бизнес-задач.

Менеджмент как систему характеризует и то количество процессов, которые в ней протекают. ^[9]

Их можно разделить на руководство, управление и обслуживание руководства и управления (табл. 1).^[10]

Таб.1

Структуризация процессов менеджмента в организации

Процессы менеджмента	Компоненты процессов менеджмента
Руководство	Принятие решений Целеполагание Разработка миссии организации Разработка стратегий организации Ресурсное обеспечение Проектирование организационной структуры управления Управление продажами Координация действий подчиненных
Управление	Маркетинговые исследования Бизнес-планирование Управление факторами производства (трудом, капиталом, землей) Материально-техническое обеспечение Продажа товаров и услуг
Обслуживание руководства и управления	Информационное обслуживание Организационное обслуживание Техническое обслуживание Контроль Анализ

Таким образом, можно сказать, что система менеджмента—это сложное образование, которое включает в себя многие элементы (субъекты управления, нормы, правила и процедуры ,определяющие поведение работников и т.д.)

Принципами построения системы управления являются: соответствия целям организации, сопряженность функций и полномочий, ориентированность на определенный уровень компетентности персонала, обеспечение эффективного контроля, гибкость и адаптивность. Как и любая органическая система, система управления находится в постоянном развитии. Это развитие может быть экстенсивным (путем увеличения числа субъектов, связей между ними) и интенсивным (за счет рациональных функций, процедур и т.д.).^[11]

В общем, можно сказать, что менеджмент как система обеспечивает полноценное функционирование хозяйственной деятельности организации, эффективное использование финансов и факторов производства.

Нельзя не отметить, что система менеджмента являет собой единое целое, ведь в ином случае, она будет просто набором составляющих ее частей. Основными принципами или же признаками системности менеджмента являются: иерархичность, структурность, взаимодействие и целостность. И именно иерархичность и структурность позволяет добиться высоких результатов в менеджменте.

Благодаря своей структуре, система управления может иметь подсистемы, которые в свою очередь имеют собственные компоненты, которые обладают определенными свойствами и характеристиками. Так, эти свойства влияют на корректное функционирование организации, ее надежность, точность, динамичность и развитие.

Таким образом, можно сказать, что система менеджмента – это целостный комплекс управленческих действий, которые взаимосвязаны и регулярно выполняемы. И именно благодаря системности управление имеет конкретное содержание и проявление, а его функции— практическую реализацию.

2.ПОНЯТИЕ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Сущность любой теории или целенаправленной деятельности, в том числе менеджмента, проявляется в функциях.

Под функциями менеджмента можно понимать: целевое назначение управленческой деятельности вообще; ту или иную общую задачу, которую можно решить; определенную сферу управления, где принимают специфические решения. Общие функции менеджмента, отражающие его содержания, были сформулированы в 1916 г. А. Файолем. В качестве таковых он выделил организацию, планирование, координацию и контроль. Сегодня к ним можно добавить еще мотивацию.^[12]

Таким образом, можно сказать, что функция менеджмента — это целенаправленный вид управляющего воздействия, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления.

Понятие «организация управления» означает существование на практике таких функций управления, как построение организации и осуществление взаимодействия в процессах хозяйственной деятельности людей, технологии, информации по решению различных задач.

Функции управления формируются в результате разделения труда в управлении. Они должны обеспечить в организации руководство, управление и обслуживание хозяйственной деятельности. Каждая функция характеризуется назначением, повторяемостью, однородностью содержания, спецификой необходимого для ее выполнения персонала.^[13]

Основные (общие) функции управления проявляются принципиально одинаково в управлении организацией в любой сфере деятельности. Связями между ними являются процессы принятия решений и коммуникации.^[14]

Когда мы говорим о том, что организация функционирует, то имеем в виду, что в ее рамках люди осуществляют определенные действия.^[15]

Так, в повседневной жизни мы постоянно планируем свою деятельность. Будь-то на день, месяц или год. Затем находим ресурсы для реализации плана. В процессе всего хода выполнения задуманного мы сравниваем то, что сделали, с тем что поставили себе за цель. Вот такая ежедневная работа запускает специфичные управленческие функции и образуется своего рода управленческий цикл И, соответственно, через выполнение всех стадий цикла, мы осуществляем управленческое воздействие.

В итоге мы видим, что процесс управление—это циклический процес, который состоит из определенных управленческих работ, которые и называются функциями управления.

Функции менеджмента в организации можно охарактеризовать как устойчивый состав видов управленческой деятельности.^[16]

По признаку участия в организации управления различают общие, специальные (частные) и вспомогательные функции. Каждая функция управления характеризуется целевой направленностью и имеет свои особенности, однако все они взаимозависимы и составляют определенную, тесно увязанную систему. Только совокупность всех функций полностью раскрывает процесс управления, поэтому их выполнение обеспечивает комплексное и системное управление организацией и эффективность ее хозяйственной деятельности. Функции управления носят объективный характер, что определяется объективной необходимостью самого процесса управления в условиях совместного труда людей. Объективность функций управления обнаруживается везде, где осуществляется управленческая деятельность. В зависимости от места расположения того или иного объекта в общей системе управления меняется только объем работ по данной функции, но не меняются ее целевые назначение и содержание. ^[17]

Как говорилось выше—основными функциями в менеджменте являются функции прогнозирования, организации, мотивации, контроля и координации. Каждая из этих функций в современных организациях очень важны и необходимы. Невозможно осуществлять эффективное управление без какой либо одной функции. На рисунке 1 четко показано взаимодействие всех пяти функций.

Рис.1

Взаимосвязь функций управления

планирование

организация

координация

мотивация

контроль

Так, планирование – это определение целей деятельности, необходимых для этого средств, разработка методов достижения целей, прогнозирование будущего развития организации.

Организация – формирование структуры организации, обеспечение ее ресурсами: материальными, финансовыми, трудовыми.

Мотивация – активизация работников, побуждение их эффективно работать ради достижения целей организации с помощью экономического и морального стимулирования и создание условий для развития творческого потенциала работников.

Контроль – количественная и качественная оценка и учет результатов работы, корректировка планов, норм, решений.

Координация – достижение согласованности в работе всех звеньев системы путем установления рациональных связей между ними.^[18]

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности. А конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию.

Таким образом, для реализации задач управления необходимо качественная реализация функций менеджмента, порой весьма специфичными методами. Все это требует квалифицированных знаний и умений от людей, которые отвечают за выполнения тех или иных функций. Ведь управление—это умение создавать вещи посредством людей. И то насколько хорошо умеют взаимодействовать сотрудники между собой влияет на весь процесс выполнения поставленных целей.

Отсюда можно сделать вывод, что функции менеджмента, как шестиренки в часовом механизме, должны работать все до единой, будь то директор или же рядовой сотрудник. Да, они выполняют отличные друг от друга функции, но лишь взаимодействие в управлении имеет приоритет.

2.1.ПЛАНИРОВАНИЕ.

Каждая организация, начиная свою деятельность, обязана четко представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно рассчитывать эффективность использования средств фирмы в процессе ее функционирования и развития.

В рыночной экономике собственники и менеджеры не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию о состоянии целевых рынков, конкурентах, собственных перспективах и возможностях, оценивать риск в достижении поставленных целей.

Известный американский специалист в области планирования Р.Акофф назвал разработку планов одним из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку.^[19]

Планирование – это очень динамичный процесс выработки и принятия решений, позволяющий организации в будущем обеспечить эффективное функционирование, а также функция менеджмента, включающая комплекс деятельности организации:

-анализ ситуаций и факторов внешней среды;

-оценку и оптимизацию альтернативных вариантов достижения целей, сформированных на стадии стратегического маркетинга;

-разработку бизнес–плана;

-реализацию плана.^[20]

Планирование дает ответы на следующие вопросы:

1) Каково положение организации в настоящее время? Для этого нужно оценивать положение в области финансов, маркетинга, производства и других сферах.

2) Каковы должны быть цели организации? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, следует определить цели организации.

3) Как организация может достичь целей? Нужно решить, что делать персоналу для достижения целей, каковы должны быть ресурсы.^[21]

То есть, планирование можно характеризовать как процесс предвидения и выработки менеджерами рациональных решений, для осуществления действий, направленных на достижение целей, обеспечивающих эффективное функционирование организации, ее развитие и конкурентные преимущества в будущем.

В узком смысле планирование — это составление специальных документов — планов. Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегий на случай чрезвычайных обстоятельств.^[22]

Планы классифицируются также на: проблемные, комплексные, локальные. Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее целей. Стратегическое планирование – это динамичный процесс определения миссии и целей организации, нахождения конкретных стратегий для выбора и приобретения нужных экономических ресурсов, их распределения и использования с целью обеспечения эффективной деятельности организации в обозримой перспективе.

Основными задачами планирования работы организации являются:

1. Выбор оптимальной стратегии организации на перспективу с учетом прогнозов альтернативных вариантов стратегического маркетинга.

2. Обеспечение стабильности функционирования и развития организации.

3. Формирование оптимального по номенклатуре и ассортименту портфеля инноваций на основе научных подходов.

4. Структуризация целей деятельности организации.

5. Комплексное обеспечение выполнения планов.

6. Разработка организационно–технических и социально– экономических мероприятий, обеспечивающих эффективное выполнение планов.

7. Координация выполнения планов по срокам, качеству работ, ресурсам, исполнителям.

8. Моральное и материальное стимулирование выполнения планов.^[23]

Стратегическому планированию свойственна система операций, применяемых по строго определенным правилам, которая после последовательного их выполнения приводит к достижению поставленных целей. (Таб.2)^[24]

Таб.2

Алгоритм стратегического планирования

№ п/п	Название аспекта планирования	Содержание стратегического планирования
1.	Концептульный	Определение миссии. Что надо сделать?
2.	Технологический	Как делать?
3.	Ресурсный	Делать с использованием каких экономических ресурсов?
4.	Кадровый	Кто конкретно будет делать?
5.	Организационно– управленческий	Какой должна быть организационная структура управления?
6.	Временной	Делать в какие сроки и в какой последовательности?

Планирование базируется на ряде принципов или правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Основным из них является привлечение максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Этот психологический принцип обусловлен тем, что люди лучше и охотнее работают в русле тех задач, в разработке которых они принимали участие, чем тех задач и планов, которые «спущены сверху».

Другим принципом планирования считается его непрерывность, обусловленная тем, что планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс. Поэтому все планы должны разрабатываться с учетом того, что каждый последующий базируется на предыдущем. Непрерывность планирования не может быть реализована без использования такого принципа, как гибкость. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «подушки», обеспечивающие свободу (до определенных пределов) маневра.^[25]

Динамичная природа организаций затрудняет применение одной специфической модели процесса стратегического планирования, но при разработке конкретной модели можно ориентироваться на ее общий вид.

Основные принципы планирования:

1. Преемственность стратегического и тактического планов.

2. Социальная ориентация – решение проблем обеспечения соответствия международным стандартам, а также показателей социального развития коллектива.

3. Функционирование объектов планирования по их возможности – в целях рационального распределения имеющихся ресурсов.

4. Адекватность плановых показателей – снижение ошибки аппроксимации, повышение точности прогнозов, а также посредством числа учтенных факторов при прогнозировании альтернативных плановых показателей.

5. Согласованность плана с параметром делового и фонового окружения – исследование динамики факторов внешней среды и анализ влияния этих факторов на плановые показатели.

6. Вариантность плана – разработка не менее трех альтернативных вариантов достижения одной и той же цели, и выбора оптимального варианта.

7. Сбалансированность плана – преемственность баланса показателей по иерархии, например, баланса поступления и распределения ресурсов предусматривает создание резерва по важнейшим показателям.

8. Экономическая обоснованность плана – окончательный выбор варианта плановых показателей только после проведения системного анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования альтернативных вариантов.

9. Автоматизация системы планирования – применение современных компьютерных технологий, обеспечивающих кодирование информации, ее единство и системность по стадиям жизненного цикла объекта планирования, оперативную обработку, передачу информации и ее хранение.

10. Обеспечение обратной связи системы планирования – возможность исполнителю плана передавать его разработчику предложения по корректировке плана. ^[26]

Но главным принципом планирования все же можно выделить повышение качества плана за счет увеличения числа применяемых принципов планирования.

Таким образом, составления планов строятся на определенной стратегии, вырабатываемой организацией, составляющей основу планирования.^[27]

Важным аспектом в реализации стратегии является текущее планирование. Текущие планы разрабатываются для того, чтобы все подчиненные, ответственные за внедрение стратегии, имели четкое представление о том, что и как они должны делать, чтобы их цели были достигнуты. Составление текущих планов является исключительной функцией руководителей отделов и подразделений (функциональных руководителей). Окончательный вариант текущих планов формируется на основе производственной стратегии и общих целей фирмы, и очень важно, чтобы они соответствовали бюджету организации, отражающему распределение ее ресурсов на текущий период. Руководители организации должны разрабатывать три типа планов для ежедневного контроля производственного процесса и обеспечения соответствия общей стратегии организации:

1. функциональные планы функциональных подразделений: маркетинговый, производственный, финансовый планы;

2. единовременные планы, предназначенные для выполнения отдельных программ и проектов;

3. стабильные планы: политика, стандартные инструкции, правила, рекомендации, нормативы, которые разрабатываются для регулярно повторяющихся операций, они освобождают подчиненных от необходимости принятия решений.^[28]

Таким образом, планирование—это функция, которая готовит организацию к будущему (кратковременном или же долгосрочном периоде). Она предусматривает принятие решений о том, какими должны быть задачи и цели у организации и определяет, что необходимо делать ее членам для достижения этих задач и целей. То есть, благодаря функции планирования в некоторой мере решается проблема неопределенности в организации ипомогает эффективнее на нее реагировать.

2.2.ОРГАНИЗАЦИЯ.

В любом плане всегда есть этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации. Она нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, то данная функция управления позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.

Если функция планирования отвечает на вопрос «что?», то функция организации ставит вопросы «кто?» и «как?».

Через организаторскую деятельность, т.е. через распределение и объединение задач и компетенций, должно целенаправленно происходить управление отношениями в каждой организации. Организация—это средство достижения целей предприятия.

Таким образом, организация—это вторая функция управления. Из всего множества значений термина «организация» в значении управленческой функции чаще всего используют два:

- организация—это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;

- организация—это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура предприятия.^[29]

Организационная функция заключается в правильном распределении задач, полномочий, ответственности и ресурсов между исполнителями и обеспечение их совместной работы.^[30]

Таким образом, мы видим, что данная функция является неотъемлемой функцией в управлении. Она устанавливает как постоянные так и временные взаимоотношения между подразделениями организации.

Можно сказать, что функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры организации, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми структурными подразделениями, предоставление прав и установление ответственности каждого работника в аппарате управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование организации в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связанно с текущим планированием.

Таким образом, организационная функция должна обеспечивать условия для выполнения поставленных задач. Ее целью является создание системы со взаимосвязанными элементами. То есть создание структуры управления и подчинения. Соответственно—формирование некой кооперации сотрудников, при которой совместная работа будет происходить с наибольшим эффектом при минимуме затрат.

2.3.МОТИВАЦИЯ.

Ни тщательно спланированная стратегия, ни современное оборудование и технологии не будут вести к достижению цели, если у персонала не будет желания добросовестно выполнять свою работу. Если знать и понимать, что побуждает человека действовать, к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно построить управление организацией так, что он сам будет желать выполнять свою работу наилучшим способом ради достижения целей организации. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации, его потребностей, через совпадение личных целей работников и целей организации.

Мотивация – совокупность внешних и внутренних сил, побуждающих человека к деятельности ради достижения своих целей.

Потребности – физиологическое и психологическое ощущение недостатка чего- либо. Потребности возникают осознанно или неосознанно и требуют удовлетворения, это ведет к определенным направленным действиям. То, что вызывает определенные действия, называется мотивом и носит осознанный характер.

Поведение человека определяется не одним мотивом, а совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг с другом, поэтому целесообразно говорить о мотивационной структуре человека.

Мотивация (мотивирование) – как функция управления это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия, это компенсация за действия человека в виде предметов, действий, обещаний, возможностей.

Процесс использования стимулов для мотивирования называется стимулированием.^[31] На рисунке 2 схематично представлена мотивация человека через его потребности.

Рис.2

Модель мотивации через потребности

Цель

Результат: 1.удовлетворение 2.частичное удовлетворение 3.отсутствие удовлетворения

Поведение

(действия)

Побуждения или

мотивы

Потребности (недостаток чего-либо)

Задача менеджера, который должен мотивировать подчиненных, заключается в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Удовлетворение потребностей, выполнение желаний вызывает чувство удовольствия, позитивные чувства облегчения и благополучия. Получив продвижение по службе, завершив выполнение какого-либо проекта, получив благодарность от коллег и прибавку к зарплате, люди обычно ощущают чувство удовлетворения.^[32]

Соответственно, можно определить, что существует две модели поведения работников: посредственное поведение и отличное. Так, неудовлетворенный своей работой и организацией человек стремится снизить до минимума свои усилия и работает, как говориться, только ради получения заработной платы. Удовлетворенный же сотрудник любит свою работу и прилагает достаточно усилий в работе и даже стремиться их максимизировать, если уверен в материальном и моральном вознаграждении.

Таким образом, в первом случае мы видим, что процесс мотивации не эффективен и не может обеспечить взаимодействия между управлением и подчинением.

Отсюда следует, что в процессе мотивации можно выделить такое понятие как сила мотива. То есть, при реализации функции мотивации, необходимо учитывать то, насколько сотрудник заинтересован в получении какого-либо блага, и чем сильнее его желание, тем сильнее его работоспособность.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, связанные с желанием работать именно в этой организации и ориентированные на определенную интенсивность работы.^[33]

Мотивация как процесс может быть представлена в виде простой и расширенной модели мотивации.

Простая модель процесса мотивации содержит 4 основных элемента: потребности, поведение, вознаграждение и обратную связь. Потребность – это нужда, необходимость в чем-либо; это состояние неудовлетворенности субъекта наличием или отсутствием какого-либо объекта; это состояние противоречия между имеющимся и желанным, имеющимся и необходимым. Осознание человеком потребности «заставляет» его предпринимать определенные действия, направленные на снятие состояния неудовлетворенности, осуществлять поведение, направленное на получение ценного вознаграждения, способного удовлетворить потребность. От полученного вознаграждения зависит оценка человеком своего поведения как приемлемого и его повторение в будущем. Люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется с удовлетворением потребности. (Рис.3)^[34]

Рис.3

Простая модель мотивации

Потребность (в пище, дружбе, признании, достижении успеха, росте) создает желание удовлетворить ее

Поведение

Выражается в действиях, направленных на удовлетворение потребностей

Вознаграждение удовлетворяет потребности.

Бывают внутренние и внешние вознаграждения

Обратная связь. Вознаграждение информирует человека о правильности своего поведения и целесообразности его повторения

Расширенная модель процесса мотивации (Рис.4) включает 6 следующих друг за другом стадий. В данной модели добавлены стадии поиска путей устранения потребности, где человек начинает искать возможность устранить ее, используя три варианта, отражающие то, что он может сделать с возникшей потребностью, а именно удовлетворить, подавить, не замечать.

В стадии определения направления действий человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На стадии осуществления действия, человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. И последняя стадия устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.^[35]

Рис.4

Расширенная модель процесса мотивации

6 стадия. Устранение потребностей

5 стадия. Осуществление действия и получение вознаграждения

4 стадия. Осуществление действия

3 стадия. Определения направления действия

2 стадия. Поиск путей устранения потребностей

1 стадия. Возникновение потребностей

Можно сказать, что мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека действовать специфическим, целенаправленным образом; процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации и (или) личных целей.

Задачами менеджмента при реализации функции мотивации являются: формирование у каждого менеджера демократические подходы к управлению персоналом, применяя современные теории мотивации; способствование созданию у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда; обучение руководителей разного уровня и работников психологическим основам общения в организации.^[36]

Управление организацией следует рассматривать в тесной связи не только с организационно–техническими и социально–экономическими закономерностями, но и социально – психологическими, вытекающими, как из общественной, так и из биологической специфики поведения работников и отношений между ними.

Экономические законы утрачивают действенность, если в управлении организацией перестают учитываться интересы, потребности и психология человека.^[37]

Можно выделить так же экономические и неэкономические способы мотивации.

Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми — денежный доход, и косвенными, облегчающими получение прямых.^[38]

Прямая экономическая мотивация выражается в форме денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью: заработная плата, прибыль, различного рода выплаты и льготы.

Заработная плата зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затраченного труда. По форме она может быть повременной и сдельной.

К неэкономическим способам мотивации относятся организационные и моральные.

Организационные способы включают мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда.

К моральным методам мотивации относится прежде всего признание, которое бывает личным и публичным. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей. ^[39]

Но, не стоит забывать, что если найден верный стимул для эффективной работы сотрудника, то нельзя его использовать постоянно, ведь человеку свойственно желание роста. И вот тут как раз можно помочь ему самореализоваться и достичь личных целей через цели организации. Естественно, сотрудник испытывает удовлетворение от вознаграждений за проделанную работу, но не меньшее удовлетворение от получает и от хорошо выполненной работы.

Таким образом, главное в реализации функции мотивации понимание и осознание важности взаимодействия и взаимоотдачи между подчиненным и менеджером.

2.4.КОНТРОЛЬ.

Контроль – функция пресса управления, целью которой является количественная и качественная проверка результатов деятельности, выполняемой посредством остальных функций, обеспечение достижения целей организацией. Контроль осуществляется путем наблюдения, учёта и анализа всех сторон деятельности организации. По данным контроля:

1. Устраняются выявленные ошибки;

2. Проводится корректировка ранее принятых решений, норм, нормативов, показателей бизнес–плана.

Правильно поставленный контроль ведётся своевременно, просто, понятно, экономично, ориентируется на конечные результаты.

При сопоставлении фактических данных о производственно– коммерческих результатах деятельности всех подразделений и организации в целом с предусмотренным бизнес–планом, выявляют отклонения, анализируют причины этих отклонений и разрабатывают конкретные мероприятия, с помощью которых можно устранить негативные отклонения.

Контроль необходим при заполнении форм первичного учёта и составлении статистической отчётности организации. Контроль данных – важная технологическая операция, состоящая в сравнении значений информации, представленной в формализованном виде, позволяющем передавать и (или) обрабатывать ее на компьютере, сопоставляя с эталонными значениями.^[40]

То есть, контроль представляет собой одну из важных функций в менеджменте. Как неотъемлемая часть деятельности организации контроль является непрерывным процессом, который строится на трех основных этапах:

- выработки стандартов деятельности организации, подлежащих контролю;

- измерения и анализа ее результатов, полученных в результате контроля;

- корректировки хозяйственных, технологических, организационных и других процессов деятельности организации в соответствии со сделанными выводами контроля. ^[41]

В системе управления контроль решает несколько задач.

Во-первых, он позволяет выявить во внешней и внутренней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие, а следовательно, и своевременно отреагировать. Кроме того, в этом процессе отслеживаются тенденции в развитии организации, их направление и глубина.

Во-вторых, контроль позволяет своевременно обнаружить нарушения, ошибки и промахи и оперативно принять необходимые меры по их устранению.

В-третьих, результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления.

Цели контроля будут достигнуты, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами.

Прежде всего контроль должен быть всеохватывающим, т.е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации, внешнюю ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней. Речь не идет о том, что он должен быть тотальным, с охватом всех событий. В то же время контроль должен обеспечить достаточно полную и объективную картину ситуации. Это можно обеспечить, если система контроля имеет стратегическую направленность, охватывающую основные приоритетные сферы функционирования и развития организации. Второстепенные сферы деятельности организации тщательно и постоянно проверять не целесообразно, а некоторые и совсем не имеет смысла, так как отвлекается много сил и средств.

Контроль делается не ради выявления проблем, а для успешного решения и достижения конкретных результатов, выявления отклонений от научно обоснованных стандартов. Если контроль не дает «пищу» для размышления, то он запланирован напрасно. Главная цель контроля — не исправление, а предотвращение ошибок, что обходится гораздо дешевле. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемую часть стратегического планирования.^[42]

В качестве функции управления различают три вида контроля:

1. Предварительный;

2. Текущий;

3. Заключительный (итоговый).

Рассмотрим содержание перечисленных видов контроля.

I. Предварительный контроль осуществляют до начала деятельности организации с целью проверки его готовности к предстоящей работе главным образом по следующим основным направлениям:

1. Управленческие решения контролируют соответствие их по форме и по содержанию законодательным актам, так как чёткость установок, доходчивость инструкций, верность правового и нормативного обеспечения предопределяют вероятность успеха в работе организации.

2. Контроль персонала и умения управлять информационными ресурсами. Необходимо держать под постоянным контролем кадровые службы, профессиональную подготовку сотрудников, отбирая при этом самых квалифицированных специалистов, умеющих работать с компьютерами

3. Контроль состояния материальных ресурсов. Прежде всего, уточняются источники поставки материальных ресурсов, осуществляется проверка своевременности и достаточности их наличия, регулярность и надежность поступления, качество и соответствие стандартам, производится сравнение фактического положения с предусмотренным ранее.

4. Контроль образования и распределения финансовых ресурсов.

II. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе производственно – коммерческой деятельности и включает:

1. Оперативный контроль – ежедневный контроль за производственно – коммерческой деятельностью, за технологией, качеством продукции, работ, услуг и т.д.

2. Стратегический контроль – определяет эффективность работы организации, с учётом использования всех ресурсов, расчётов производительности труда, материалоёмкости и экономической рентабельности производства.

Как правило, текущий контроль ведется по промежуточным целям, чтобы успеть скорректировать дальнейшую деятельность организации. Эти промежуточные цели называются точками контроля. Чем продолжительнее период времени выполнения бизнес– плана, тем больше должно быть таких точек. Это позволяет раньше заметить ошибки и своевременно внести коррективы.^[43]

III. Заключительный (итоговый) контроль связан с оценкой выполнения организацией всех разделов бизнес – плана, и поэтому требует всестороннего анализа сильных и слабых аспектов деятельности организации за истекший период – с целью получения необходимой информации для последующих этапов планирования. Контроль производится не ради самого контроля, а для успешного достижения организацией положительных результатов всех видов деятельности. Поэтому лучше не собирать лишней информации, а только – релевантную, так как контроль – самый дорогой вид управленческой деятельности, и контролировать необходимо только то, что действительно важно и необходимо.

Эффективный контроль увязывается не только с процессом планирования, но и со всеми изменениями, происходящими в структуре и системе управления, т.е. контроль должен быть гибким.

Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые контролем, превышали затраты на его проведение. В этой связи необходимо широко использовать эффективные средства контроля.

Эффективный контроль требует индивидуализированности, нацеленной на конкретные процессы, результаты, людей с учетом их личных качеств, должностного положения. Ориентированность на человеческий фактор требует от контроля не только объективности, но и доброжелательности, создающей нормальный морально-психологический климат.^[44]

Таким образом, управленческий контроль далеко не разовое действие. Это непрерывный процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации, чтобы держать ее на поставленном маршруте, при этом сравнивая показатели ее деятельности с намеченными планами.

КООРДИНАЦИЯ

Координация - это центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность.

Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними.

Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио- и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования. организовывания, мотивации и контроля), а также действий руководителей.

В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры.^[45]

То есть, координация – это обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, и поддержание устойчивого режима работы компании.

Целью координации является установление взаимодействия в работе различных подразделений компании, руководителей, специалистов, а также устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

Современное производство невозможно без разделения труда, а это требует усиления координации деятельности руководителей, специалистов и отдельных звеньев системы менеджмента. При нарушении координации руководители лишаются информации о работе друг друга и действуют обособленно. Это приводит к уменьшению или даже отсутствию необходимого сотрудничества менеджеров.

Координация осуществляется с помощью личных контактов между руководителями, совещаний, согласования рабочих планов и графиков разных подразделений, внесения в них корректив и согласования работы между исполнителями.

Помимо основных, менеджерам приходится выполнять множество т.н. специальных функций управления. Это название условно, т.к. все специальные функции связаны с основными, являются их частью. Вот некоторые из таких функций:

- разработка и принятие управленческих решений,

- создание команд и работа в них, управление корпоративной культурой компании, анализ рынка (отрасли, мнений клиентов и т.п.),

- управление качеством продукции,

- обработка информации (в том числе, с использованием информационных технологий),

- прогнозирование развития событий,

- организация внешних контактов (с партнерами, клиентами, представителями государственных органов и т.п.),

- проведение переговоров, совещаний и деловых бесед,

- ведение документации и многое другое.^[46]

Таким образом, координация как функции управления существенно дополняет функцию организации, обеспечивая взаимодействие отдельных частей системы управления в соответствии с поставленными задачами. Данная функция четко определяет кто, что и когда делает и кто с кем и как взаимодействует.

РЕАЛИЗАЦИЯ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ НА ПРИМЕРЕ ФГУП ПАО «МАССАНДРА»

Для рассмотрения основных функций в системе менеджмента на реальном примере мной было выбрано предприятие «Массандра». Его официальное название : Федеральное государственное унитарное предприятие «Производственно-аграрное объединение «Массандра» Управления делами Президента Российской Федерации. Это широко известное предприятие по производству вин. Оно, в некотором роде, является достопримечательностью Крымского полуострова. И именно на примере этого предприятия можно показать, как важен менеджмент в сложных экономических и социально политических условиях.

История Массандры довольно богата и уходит далеко в историю. Сами земли Массандры были изначально в собственности различных вельмож на протяжении многих десятилетий до 1826 года. Именно в этот год земли перешли во владения семьи Воронцовых и, именно с них началась история Массандры как виноградно-винодельческого хозяйства. После смерти Воронцова Массандра стала недвижимым имуществом Министерства Двора. С того момента производство вина постоянно росло. История менялась, одно государство сменялось другим, но предприятие только развивалось.

Но в последние украинские годы, предприятие стало приходить в упадок. Так, на виноградниках агротехнические мероприятия выполнялись не в полную силу, парк сельхозтехники не обновлялся (например, износ только тракторного парка составлял 98%), соответственно объемы производства падали как и прибыль. Предприятие переживало довольно сложный период.

Далее начинается история Массандры после вхождения Крыма в состав Российской федерации. Здесь мы можем четко проследить ход выполнений основных функций менеджмента.

Начнем с планирования. Естественно, выход из кризиса подразумевает принятие бизнес-плана по развитию предприятия в долгосрочном и в краткосрочном периодах. Соответственно были применены функции и стратегического и текущего планирования. В стратегическом планировании—это увеличение производства продукции в год до 40 миллионов бутылок. Это долгосрочный план на 10 лет. В текущем же планировании можно выделить огромное множество задач, которые в последующем и приведут к выполнению главной—увеличению производимой продукции. Для рассмотрения укажу лишь некоторые.

Во-первых—это перезаклада существующих виноградников с низкой урожайностью совместно с высадкой новых виноградников на свободных землях предприятия. Вино в Массандре производят исключительно из того винограда, который был выращен на собственных виноградниках, поэтому от качества и количества выращенного урожая зависит и производительность продукции. Естественно сюда нужно отнести и обновление автопарка сельхозтехники.

Во-вторых—это налаживание системы сбыта. И вот если с точки зрения приобретения сырья (в нашем случае винограда) предприятие вполне автономно и на это никак не влияла политическая ситуация, то на сбыт очень даже повлияла. Если раньше 60 % продукции продавалось на территории Украины и Крыма, а 40% шли на экспорт (в основном в Россию), то теперь необходимо налаживать систему по новой. И как один из вариантов — это создание собственной сети фирменных магазинов в регионах, крупных городах России. Налаживание сбыта в Китай и ряд других стран.

В-третьих—это реклама. Здесь можно выделить две специфические ветви развития, которые не присущи обычным функциям рекламы. Так на предприятии существует такое направление работы как винный туризм—это дегустации, экскурсии по подвалам и хранилищам. А так же, предприятие проводит акции по привлечению туристов на полуостров за счет снижения цен на свою продукцию в два-три раза, открытия новых туробъектов.

В-четвертых—это модернизация производства и выпуск новой продукции, закладка новых наименований вина, производство вин, без добавления спирта.

Это лишь некоторые стороны развития предприятия. Конечно, сюда можно отнести и планы на приобретения статуса сельхозпроизводителя и открытия современных цехов, и продажа винограда, постройка новых подвалов для хранения вин с большой выдержкой, создание филиала розлива вин премиум-класса и многое другое.

Как было сказано, функция организации отвечает на вопросы «кто?» и «как?».То есть, есть задача—нужен исполнитель и способ исполнения.

Так, развитием виноградников, на данном предприятии занимается агрономическая служба. Главный агроном курирует работу в целом, помогает ему в этом агроном 1 категории. Они определяют стратегию на своем направлении: какие виноградники нуждается в пересадке, какие в дополнительном уходе, так же занимаются освоением незанятых земель. Раздают указания определенные указания на каждый виноградник отдельно, систематизируют работу на местах в соответствии с принятыми решениями. Рядовые сотрудники, в свою очередь выполняют порученные им задачи.

Сбытом в Массандре занимается, соответственно отдел сбыта. Начальник отдела совместно с ведущим специалистом разрабатывают систему на расширение территории сбыта продукции. Они разделяют районы, на которые направлены поиски между специалистами, закрепляя за каждым полномочия на налаживание линии сбыта продукции.

Рекламой занимается отдел маркетинга и пиара. Начальник ставит задачи перед специалистом, он в свою очередь занимается развитием направлений, по которым необходимо проводить рекламные действия, распределяет между сотрудниками отдела их обязанности и выражает свои предпочтения.

Модернизацией производства занимается инженерная служба. Технический директор определяет, какое, именно оборудование и где подлежит модернизации, главный инженер следит непосредственно за процессом работы и распределяет обязанности между всеми сотрудниками.

За выпуск в производство новых сортов вин отвечает производственная служба. Главный винодел совместно с ведущим инженером-технологом и инженером-технологом 1 категории разрабатывают новую лини вин и следят за процессом запуска этой линии.

В Массандре функционирует еще большое количество отделов и служб. Естественно одному человеку за всем не уследить, поэтому на данном предприятии у генерального директора есть четыре заместителя, между которыми распределены соответствующие службы и отделы. Поэтому функцию контроля здесь имеет иерархический вид. Начальники отделов анализируют работу своих подчиненных, выявляют ошибки, сравнивают результаты и корректируют все процессы, проходящие в их отделах. За ними ведут контроль заместители генерального директора. Сам генеральный директор ведет контроль в общем, опираясь на результаты проверок.

Функция координации, по сути, выполняется теми же лицами, что функция контроля. Только контроль направлен на проверку выполнения поставленных задач, в отличии от координации, которая подразумевает налаживание рабочих взаимодействие как внутри каждого отдела, так и между отделами. Начальники отделов координируют работу своих подчиненных, а директора обеспечивают взаимодействия между начальниками отделов. Опять-таки, мы понимаем, что на предприятии существует иерархическая система подчинения.

Функцию мотивации осуществляет отдел по управлению персоналом. Начальник отдела занимается распределением обязанностей между своими сотрудниками по сбору информации о выполнении своих обязанностей остальными сотрудниками предприятия. Анализирует полученные данные и принимает решения о вознаграждении лучших сотрудников. Будь то материальные или же моральные.

В целом, можно сказать, что предприятие «Массандра» многофункциональная организация. В ней большое количество разносторонней деятельности, которая выполняется и контролируется, большим количеством сотрудников. В данной работе, для раскрытия основных функций менеджмента, была взята работа лишь некоторых отделов предприятия, но и мо ним хорошо видно, что система работы отлажена и хорошо функционирует. Предприятие развивается, не смотря на нестабильность в экономической и политической жизни.

Таким образом, можно сказать, что менеджмент на предприятии весьма эффективен, причем на всех уровнях. Предприятие растет и развивается, об этом можно судить по огромным количествам наград и признаний, полученных на всевозможных конкурсах, выставках и т.д., по увеличению выпускаемой продукции, по расширению и модернизации производства. Ничего бы этого не получилось, если бы не профессиональное управление. Что еще раз подтверждает: качественный менеджмент—залог успеха.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подведем итог. Целью данной работы являлось изучение основных функций в системе менеджмента. Были рассмотрены следующие задачи: понятие менеджмента как системы, определение основных функций в этой системе: планирования, организации, мотивации, контроля, координации; рассмотрены функции менеджмента в работе ФГУП ПАО «Массандра».

Было установлено, что менеджмент в организации является системой, поскольку сама организация—это многофункциональная система, которая требует системного подхода в управлении, это целостный комплекс управленческих действий, которые взаимосвязаны и регулярно выполняемы. И именно благодаря системности управление имеет конкретное содержание и проявление, а его функции— практическую реализацию.

Так, планирование—это по сути бизнес-план—определение целей организации для своего развития. Организация—это вторая после планирования функция, которая помогает определить кто и как будет выполнять поставленные задачи. Функция мотивации помогает улучшить работоспособность сотрудников, для лучшего и более эффективного исполнения намеченных целей. Контроль—это непосредственно учет и оценка результатов труда, корректировка процесса работы. И координация. Эта функция как бы дополняет функцию организации, она помогает обеспечить взаимодействие отдельных частей системы управления.

Вывод простой, все основные функции менеджмента связаны друг с другом и не отделимы. И чем качественнее они будут реализованы в какой-либо организации, тем больший успех ждет саму организацию и ее сотрудников соответственно. Что и было выяснено на примере исследуемого предприятия. Именно благодаря качественному менеджменту ФГУП ПАО «Массандра» за три года совершила прорыв в развитии. Предприятие увеличило количество производимого товара, расширило рынки сбыта, модернизировало большую часть производства. И это только начало.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство «Союз», 2002. – 463 с. – (Серия «Высшая школа»).
2. Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. – 3-е изд., перераб., и доп. – М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.
3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.
4. Гусева Е.П. МЕНЕДЖМЕНТ: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 416 с.
5. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 440 с. — (Высшее образование»).

Дорофеева Л.И., Бгашев М.В. Менеджмент: Учебник для студентов, обуч. по спец. «Математика», «Механика», «Прикладная математика в экономике». – Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2008.– 403 с.: ил.

1. Менеджмент организации. Учебное пособие Под ред. д.э.н., проф. З.П. Румянцевой, А.Э.Н., проф. Н.А, Саломатина Москва ИНФРА-М 1995
2. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., доп. и перераб. / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 330 с. — (Высшее образование).
3. Михненко П.А., 2011 Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2011
4. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н. И. Кабушкин.—11-е изд., испр.—М. : Новое знание, 2009.—336 с.
5. Цыренова А.А.Менеджмент: Учебно-методическое пособие – Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2006. –с.114.
6. http://massandra.su

1. ?Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., доп. и перераб. / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 330 с. – С.12 ↑

2. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., доп. и перераб. / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 330 с. – С.13 ↑

3. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н. И. Кабушкин.—11-е изд., испр.—М. : Новое знание, 2009.—336 с. – С.23 ↑

4. Цыренова А.А. Менеджмент: Учебно-методическое пособие – Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2006. –с.114. – С.7 ↑

5. Дорофеева Л.И., Бгашев М.В. Менеджмент: Учебник для студентов, обуч. по спец. «Математика»,

   «Механика», «Прикладная математика в экономике». – Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2008.– 403 с.: ил. – С.8 ↑

6. ? Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство «Союз», 2002. – 463 с. – (Серия «Высшая школа»). – С.47 ↑

7. ? Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с. – С.41 ↑

8. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М: ИНФРА-М. 1995. - 432 с.ь. – С.10 ↑

9. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., доп. и перераб. / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 330 с. — (Высшее образование). С.34 ↑

10. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., доп. и перераб. / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 330 с. — (Высшее образование).- С.34 ↑

11. ? Дорофеева Л.И., Бгашев М.В. Менеджмент: Учебник для студентов, обуч. по спец. «Математика», «Механика», «Прикладная математика в экономике». – Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2008.– 403 с.: - С.20 ↑

12. ? Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. – 3-е изд., перераб., и доп. – М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с. – С. 28 ↑

13. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., доп. и перераб. / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 330 с. — (Высшее образование). - С.68 ↑

14. ? Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., доп. и перераб. / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 330 с. — (Высшее образование). С.69 ↑

15. ? Основы менеджмента: учеб. пособие / Н. И. Кабушкин.—11-е изд., испр.—М. : Новое знание, 2009.—336 с. – С.23 ↑

16. Цыренова А.А.Менеджмент: Учебно-методическое пособие – Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2006. –с.114.- С.8 ↑

17. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., доп. и перераб. / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 330 с. — (Высшее образование). - С.68 ↑

18. Цыренова А.А.Менеджмент: Учебно-методическое пособие – Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2006. –с.114. - С.9 ↑

19. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 440 с. — (Высшее образование»).- С.159 ↑

20. Гусева Е.П. МЕНЕДЖМЕНТ: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 416 с. - С.108 ↑

21. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., доп. и перераб. / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 330 с. — (Высшее образование).- С.69 ↑

22. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 440 с. — (Высшее образование»). - С.160 ↑

23. Гусева Е.П. МЕНЕДЖМЕНТ: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 416 с. - С.109 ↑

24. Гусева Е.П. МЕНЕДЖМЕНТ: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 416 с.- С.110 ↑

25. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 440 с. — (Высшее образование»).- С.160 ↑

26. Гусева Е.П. МЕНЕДЖМЕНТ: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 416 с. - С.111 ↑

27. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 440 с. — (Высшее образование»). - С.161 ↑

28. Цыренова А.А.Менеджмент: Учебно-методическое пособие – Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2006. –с.114.- С.53-54 ↑

29. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н. И. Кабушкин.—11-е изд., испр.—М. : Новое знание, 2009.—336 с. – С.68 ↑

30. Михненко П.А., 2011 Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2011 ↑

31. Цыренова А.А.Менеджмент: Учебно-методическое пособие – Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2006. –с.114. - С.74 ↑

32. Цыренова А.А.Менеджмент: Учебно-методическое пособие – Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2006. –с.114. - С.75 ↑

33. Дорофеева Л.И., Бгашев М.В. Менеджмент: Учебник для студентов, обуч. по спец. «Математика»,

    «Механика», «Прикладная математика в экономике». – Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2008.– 403 с.: ил. – С.147 ↑

34. Дорофеева Л.И., Бгашев М.В. Менеджмент: Учебник для студентов, обуч. по спец. «Математика»,

    «Механика», «Прикладная математика в экономике». – Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2008.– 403 с.: ил. –С.150 ↑

35. Дорофеева Л.И., Бгашев М.В. Менеджмент: Учебник для студентов, обуч. по спец. «Математика»,

    «Механика», «Прикладная математика в экономике». – Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2008.– 403 с.: ил. –С.150 ↑

36. Гусева Е.П. МЕНЕДЖМЕНТ: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 416 с. С.130 ↑

37. Гусева Е.П. МЕНЕДЖМЕНТ: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 416 с. С.132 ↑

38. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 440 с. — (Высшее образование»). С.297 ↑

39. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 440 с. — (Высшее образование»). С.299 ↑

40. Гусева Е.П. МЕНЕДЖМЕНТ: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 416 с. С.141 ↑

41. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 440 с. — (Высшее образование»). С.227 ↑

42. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 440 с. — (Высшее образование»). С.229 ↑

43. Гусева Е.П. МЕНЕДЖМЕНТ: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 416 с. С.142 ↑

44. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 440 с. — (Высшее образование»). С.229-230 ↑

45. МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ Учебное пособие Под ред. д.э.н., проф. З.П. Румянцевой, А.Э.Н., проф. Н.А, Саломатина Москва ИНФРА-М 1995. С.52 ↑

46. Михненко П.А., 2011 Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2011 ↑