Основные функции в системе менеджмента (Менеджмент как тип рыночного управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Условия формирования и развития планомерной рыночной экономики, за счет повышенной сложности процессов производства и реализации продукции, диктуют необходимость повышения требований к управлению. Таким образом требуется принятие множества рациональных решений в области проблем практического характера, которые связаны напрямую с обеспечением организации материалами, сырьем, квалифицированной рабочей силой, а также выгодными рынками сбыта товаров и услуг. Все это, в свою очередь, требует наличия специальных знаний, без которых решить этот круг вопросов не представляется возможным. В результате возникает необходимость применения обособленной сферы управленческой деятельности в рамках административно-финансовой деятельности организации в условиях рыночной экономики – менеджмента.

Понятие «управление» и «менеджмент» по своему характеру синонимичны, но при этом имеют некие различия. Если управление в целом относится как к живой, так и не живой природе (управление государством, биологическими процессами) в более широком смысле, то понятие «менеджмент» является самостоятельным видом профессионально осуществляемой деятельности с целью достижения предварительно намеченных и конкретных целей посредством рационального использования трудовых и материальных ресурсов и применимо лишь по отношению к социально-экономическими системам.

По отношению к менеджменту в первую очередь важен сам процесс, так как деятельность в отношении достижения целей представляет собой серию взаимосвязанных непрерывных действий, а не одно единовременное. Каждое из подобных действий является процессом само по себе и является залогом успешности и эффективности деятельности организации в целом. Такие действия традиционно принято понимать как управленческие функции. Являясь одной из важнейших характеристик процесса управления, управленческие функции несут в себе набор действий и решений, на которых основывается весь организационно-производственный процесс предприятия.

Все вышесказанное определяет актуальность данной работы, целью которой является анализ основных функций менеджмента в их взаимосвязи и их место и роль в системе управления современной организацией в процессе ее административно-финансовой деятельности.

Данная цель определяет следующие задачи работы:

- изучить теоретический материал по заданной теме;

- определить роль и место менеджмента в современной системе управления;

- проанализировать существующие функции менеджмента в его системе;

- раскрыть и проанализировать реализацию на практике основных функций менеджмента: планирования, организации, мотивации и контроля в рамках деятельности группы клининговых компаний «ГАЛС».

Структура работы определена целью и задачами данной работы и включает в себя введение, две главы (одну практическую и одну теоретическую, заключение и список использованной литературы. Название параграфов соответствует их содержанию.

В первой главе данной работы рассмотрена система менеджмента и ее место в системе рыночной экономике. Дано также понятие управленческой функции, а также ее основные характеристики. Проведен обзор основных функций менеджмента: организация, планирование, мотивация, контроль. Обосновано использование каждой функции в рамках деятельности отдельно взятой организации.

Вторая глава посвящена анализу использования каждой из функций менеджмента в рамках деятельности группы клининговых компаний ГАЛС.

Предметом работы является процесс реализации взаимосвязанных функций в системе менеджмента, т.е. взаимосвязи функций управления с целями, задачами, структурой управления организацией, а также определение рекомендаций по совершенствованию функций управления.

Объектом исследования выступает группа компаний ГАЛС, на примере которых рассматривается реализация основных функций менеджмента.

Теоретической базой данной работы послужили материалы учебных пособий и трудов ключевых фигур в области исследования вопросов управленческих функций: Блэйка Р.Р., Генкина Б.М., Кругловой Н.Ю., Мескона М.Х., Ансоффа И., Веснина В.Р. и прочих на основании того, что материалы именно данных методистов позволили наиболее полно раскрыть заданную тему и рассмотреть вопросы со всех сторон.

ГЛАВА.1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОНЯТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА И ЕГО ФУНКЦИЙ

1.1.Менеджмент как тип рыночного управления.

В условиях рыночной экономики менеджмент является многоплановым и сложным организационно-технологическим, информационным, социально-экономическим явлением, а также процессом деятельности, который имеет дело со сменой состояний, качеств объекта, что предполагает наличие определенных тенденций:

• ориентации на достижение конечного результата в деятельности организации;
• стремлению к повышению эффективности производства и бизнеса в целом;
• постоянной корректировке программ и целей в зависимости от состояния рынка, а также изменений внешней среды;
• упора на все основные факторы улучшения деятельности организации;
• широкой хозяйственной самостоятельности, которая обеспечивает свободу принятия решения лицам, несущим ответственность за конечные результаты функционирования на рынке предприятия или его подразделений;
• оценки управления работы в целом только на фундаменте реально достигнутых конечных результатов;
• использованию современной информационной базы для многовариантных расчетов при принятии управленческих решений;
• изменению функции планирования – от текущего к перспективному;
• привлечению всех сотрудников к управлению компанией;
• максимальному применению математических методов на основе современной вычислительной техники;
• опоре на инновации в каждом сегменте работы организации, нестандартные решения;
• осуществлению управления на основе предвидения изменений, гибких решений;
• способности разумно рисковать и управлять рисками;
• проведению глубокого экономического анализа каждого управленческого решения;
• глобализации менеджмента и резкому возрастанию роли маркетинга.

В условиях современного рынка менеджмент в качестве системы управления обеспечивает ориентацию организации на удовлетворение его потребностей, а также на запросы конкретных потребителей, на организацию производства тех видов продукции и услуг, которые пользуются спросом и способны приносить организации прибыль.

Прежде всего это особый тип гибкой организационной системы управления коммерческими организациями и негосударственными предприятиями, который максимальным образом связан с особенностями и условиями рыночной экономики.

Рассматривается менеджмент в качестве особой гибкой и динамической системы управления, которая крайне необходима экономически самостоятельному хозяйственному объекту в рамках осуществления своей деятельности в условиях рыночной экономики. Это система инновационного и предприимчивого руководства, которая способна чутко реагировать условия конкуренции, на конъюнктуру рынка, а также своевременно перестраиваться с учетом требований внешней среды.

1.2.Понятие функций менеджмента и системы менеджмента.

В системе менеджмента под функцией понимается особый вид управленческой деятельности, при помощи которой субъект управления оказывает воздействие определённого характера на управляемый объект.

Процесс менеджмента представляет собой совокупность и непрерывную последовательность взаимосвязанных действий с целью реализации функций менеджмента, которые осуществляются согласно конкретной технологии, и направлены при этом на достижение целей социально - экономической системы.

Функция управления представляет собой вид деятельности, который основан на кооперации и разделении менеджмента, характеризующийся при этом определенной сложностью, однородностью, а также стабильностью воздействия на объект со стороны субъекта управления^[1].

Функции менеджмента являются отражением содержания процесса управления и представляют собой совокупность обязанностей субъекта управления (управляющей подсистемы), конечным результатом которого является выработка управленческого воздействия, приказа, команды, направленных на достижение поставленной цели. При этом несколько работников могу выполнять одну функцию, как и один работник может выполнять несколько функций.

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом^[2].

В начале 20 века разработчиком теории административного управления Анри Файолем было выделено пять исходных функций административного процесса: организация (строить двойной организм предприятия (социальный и материальный), предвидение (устанавливать программу на будущее, изучать его), согласование (объединять, связывать, сочетать все действия и усилия), распорядительство (приводить в действие персонал организации), контроль.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции) (рис. 1.1.).

Рисунок 1.1. Функции менеджмента по А. Файлю.

На текущий момент времени различными концепциями менеджмента предусматривается многообразие содержания и состава в сфере функций менеджмента.

Традиционно общими для всех видов организаций в любых условиях их функционирования выделяют три группы функций менеджмента: технологические, общие, социально-психологические.

Общие функции менеджмента являются отражением содержания основных стадий процесса управления деятельностью организации на всех иерархических уровнях^[3].

С целью достижения максимальной эффективности в свой деятельности организацией должно быть предусмотрено осуществление общих функций планирования, контроля, формирования целей, организации. В качестве дополнительных можно рассмотреть функции координации, мотивации и управления.

Социально-психологические функции менеджмента главным образом связаны с характером производственных отношений в коллективе и включают в себя две разновидности функций: мотивацию и делегирование.

В свою очередь содержание технологических функций менеджмента определяет два основных вида деятельности, которые составляют содержание технологии труда менеджера любого уровня иерархии: коммуникации и решения.

Все вышеперечисленные виды функций в системе менеджмента формируют ее целостность, взаимодополняемы, и позволяют четко определить приемы и методы управленческого воздействия на деятельность организации, а также специализировать органы управления и труд отдельных ее сотрудников, особенно в сфере управления.

По области применения в областях деятельности функционирования организации функции менеджмента можно подразделить на:

- функции в области общего управления (планирование, формирование политики управления, установление нормативных требований, формирование политики инноваций, мотивация, организация работы, координация, ответственность, контроль);

- функции в области управления структурой организации (правовые формы, его создание, предмет деятельности, территориальные вопросы, связи с другими предприятиями, реконструкция, организация, ликвидация);

- функции в конкретных областях управления (кадры, маркетинг, основные фонды, НИОКР, производство, финансы).

В случае определения всех структурных сторон деятельности организации все функции управления разделены на два блока: конкретные и общие^[4].

Функция управления и установления объема работ по каждой функции представляет собой основу с целью формирования структуры управляющей системы как в целом, так и взаимодействия ее компонентов в частности.

Согласно ГОСТу 24525.0-80 к общим функциям по этапам управления относятся функции анализа, контроля и учета; организации работы; планирования и прогнозирования; регулирования и координирования.

Также конкретизируется типовой состав так называемых конкретных функций, разделяемых по сфере управления:

• отчетность и учет;
• экономический анализ;
• управление технологическими процессами;
• перспективное и текущее экономическое социальное планирование;
• техническая подготовка производства;
• организация работ по стандартизации;
• организация производства;
• технологический контроль и испытания;
• оперативное управление производством;
• сбыт продукции;
• метрологическое обеспечение;
• организация труда и заработной платы;
• организация работы с кадрами;
• капитальное строительство;
• материально-техническое снабжение;
• финансовая деятельность.

Таким образом, каждая из функций менеджмента представляет собой обособленный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

1.3.Анализ основных функций системы менеджмента: планирование, контроль, организация, мотивация.

В качестве основной функции в системе менеджмента выступает функция планирования, под которой понимается вид деятельности по формированию средств воздействия, которое обеспечивает достижение поставленных целей. Именно планирование является основой важнейших решений, которые определяют направление дальнейшего развития организации^[5].

Прежде всего планирование - это систематический процесс принятия решения, который ориентирован на будущее и сущность которого проявляется главным образом в конкретизации целей развития на установленный период как организации в целом, так и каждого ее подразделения в отдельности: определение хозяйственных задач, а также средств их достижения, последовательности и сроков их реализации, выявлении трудовых, материальных и финансовых ресурсов для решения поставленных задач^[6]. Именно процесс планирования обеспечивает возможность заблаговременного учета как внешних, так и внутренних факторов, которые способствуют благоприятному развитию и нормальному нормального функционированию организации в целом.

В зависимости от содержания задач и целей традиционно выделяют текущее (оперативное и бюджетное), среднесрочное и перспективное планирование, а также различные формы планов (в зависимости от структуры организации или содержания хозяйственной деятельности): финансовый, материально-технического снабжения, производственный, план конкретного отдела или подразделения.

Прежде всего планирование предполагает разработку конкретных мероприятий и мер, обоснованный выбор целей, а также методов их достижения.

Стратегическое планирование традиционно осуществляется в двух возможных формах:

- долгосрочных планов, в которых показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяются в планы прибылей, программы действий, бюджеты, с определением отклонений фактических показателей от запланированных;

- стратегических планов, в которых показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться организация в процессе осуществления своей хозяйственно-финансовой деятельности. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.

Стратегическое перспективное планирование охватывает срок порядка 10-20 лет и ориентировано главным образом на продолжительное существование организации. Данный вид планирования определяет программу развития организации, предусматривает разработку общих целей на перспективу, а также формирует систему последовательности и содержания процесса осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами^[7]. Таким образом, стратегический план необходимо обосновывать обширными исследованиями и фактическими данными. С целью эффективной конкуренции организация при этом должна непрерывно собирать и анализировать огромные объемы информации о рынке, отрасли, внешних и внутренних факторах.

За счет невозможности выражения планов в количественных показателях по причине стихийного развития рынка, в большинстве случаев планы выражаются в форме программ и прогнозов, то есть в качественных показателях. Таким образом объясняется осуществление координации перспективных направлений развития организации с учетом ее ресурсов и потребностей.

Стратегические необходимо разрабатывать с учетом их целостности в течение длительных периодов времени. При этом важно, чтобы они отличались гибкостью с целью необходимой их переориентации и модификации в связи с изменением условий.

Следует отметить тот факт, что само по себе стратегическое планирование не гарантирует необходимого уровня эффективности.

Перспективное планирование в течение порядка пяти лет осуществляется за счет так называемого среднесрочного планирования. Именно указанный срок максимально соответствует периоду обновления ассортимента продукции и производства.

В среднесрочных планах происходит формулирование основных задач на установленный период (в качестве примера: производственная стратегия фирмы в целом и каждого ее подразделения по отдельности); организация финансовой стратегии и стратегии сбыта; формирование кадровой политики; а также определение структуры и объемов необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства^[8].

Данный вид планов является основой для разработки мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития в определенной последовательности. Здесь используются преимущественно как раз количественные показатели, включая, главным образом, сферу распределения ресурсов.

Оперативное, или иными словами, текущее, планирование представляет собой процесс определения промежуточных целей и задач с одновременной разработкой конкретных способов и средств их решения (внедрение новых технологий, использование ресурсов). Это своего рода ежегодное планирование сроком на 1 год с детальной конкретизацией задач и целей, которые были намечены в рамках среднесрочного и перспективного (стратегического) планирования.

Данный вид планирования реализуется посредством детальной разработки оперативных планов подразделений организации и сфер ее деятельности. При этом планы в его структуре носят кратковременный характер: от месяца до полугода.

Календарные планы в структуре оперативного планирования составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка^[9].

Именно в календарных планах предусматриваются расходы на новые сооружения, замену и реконструкцию оборудования, обучение трудовых ресурсов. Сюда же относятся планы по сбыту продукции и предоставлению услуг, происходит отражение показателей по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Второй по своему значению функцией управления необходимо выделить так называемую функцию организации. Данная функция способствует установлению и формированию как временных, так и постоянных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, а также в определении условий и порядка ее функционирования. По сути, это также процесс - процесс координации многочисленного многообразия разнонаправленных задач^[10].

Данная функция реализуется либо через оперативное, либо через административно-организационное управление.

Оперативное управление обосновывает обеспечение функционирования организации согласно утвержденному плану и тесно взаимосвязано с оперативным планированием. Про суть, это непрерывный процесс сравнения намеченных планами результатов с фактически полученными и последующая их корректировка.

Административно-организационное управление предполагает главным образом определение структуры организации, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми ее подразделениями, а также предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления^[11].

Среди важнейших аспектов организационного процесса следует выделить делегирование полномочий (передача полномочий и прав лицу, принимающему ответственность за их выполнение на себя) и деление организации на подразделения согласно ее стратегиям и целям (организационная структура).

Организация отдельных подразделений в структуре организации в их взаимосвязи понимается как организационная структура, которая предусматривает распределение полномочий и функций на принятие решений между руководящими работниками фирмы, а также ответственными за деятельность структурных подразделений, которые составляют структуру организации.

Среди основных проблем, которые возникают в процессе разработки организационной структуры, необходимо выделить следующие:

• распределение ответственности между руководителями;
• установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями;
• организацию информационных потоков;
• выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;
• выбор соответствующих технических средств.

Процесс оптимизации организационной структуры управления предполагает определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, уточнение функций подразделении, дублирования функций и информационных потоков устранение многоступенчатости. Основной задачей в данном процессе представляется повышение эффективности системы управления в целом.

Наблюдение за выполнением заданий, планов, а также результатами хозяйственной деятельности, носящее характер системности, называется функцией контроля и обеспечивает обратную связь с помощью информации с управляемым объектом.

Контроль и учет прежде всего необходимы с целью управления производственной, финансовой, плановой и трудовой дисциплины в организации.

В качестве функции менеджмента контроль объединяет все виды управленческой деятельности, которые с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей^[12]. Структура процесса контроля предполагает прежде всего установку конкретных стандартов, а также изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Именно контроль позволяет менеджеру выявить основные и наиболее масштабные проблемы, причины их возникновения, а также принять активные меры активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности организации.

В области процесса контроля различают его следующие виды: текущий, предварительный и заключительный.

Реализация предварительного контроля происходит главным образом в форме определенных правил, процедур или политики. Область применения контроля – материальные, трудовые и финансовые ресурсы.

Осуществление текущего контроля происходит в ходе текущей работы -обычно начальником своих подчиненных.

Заключительный контроль осуществляется по мере завершения работы или времени, на нее отведенного.

Основу текущего и заключительного контроля составляет обратная связь, носящая характер разомкнутости за счет того, что руководящий работник, который по отношению к системе является внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Структура система контроля традиционно состоит из трех этапов:

- установка стандартов (конкретных целей, которые имеют четкие временные рамки и поддаются измерению) в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, определяющихся в процессе планирования;

- определение масштаба допустимых отклонений посредством сравнения показателей функционирования с заданными стандартами. Согласно принципу исключения, лишь существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

- измерение результатов с заданными стандартами, в результате которого происходит определение необходимых действий с целью корректировки проблемного процесса.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен^[13].

В процессе организации и планирования работы руководителем организации ее направление деятельности, а также кто, когда и как должен выполнять конкретные задачи в ее рамках. При эффективности такого выбора у руководителя появляется возможность воплощения собственных управленческих решений, применяя на практике основные принципы мотивации.

Понятие мотива подразумевает под собой некую побудительную причину для осуществления определенной деятельности. Побудить к деятельности можно: обогатив идеями, … волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей^[14].

Существует две категории в области теорий мотивации: процессуальные и содержательные. В первую очередь содержательные теории мотивации определяют главным образом потребности, которые могут побудить людей к действию, особенно что касается сферы определения содержания и объема работы^[15].

По данному вопросу необходимо сделать акцент на двух понятиях: вознаграждения и потребностей.

Потребности выражаются в осознанном отсутствии чего-либо, что как раз и вызывает побуждение к действию. В свою очередь, потребности могут быть удовлетворены вознаграждением, иными словами, - тем, что для конкретного человека является важным и приоритетным.

В системе менеджмента используются как вознаграждения внутреннего характера (чувство самореализации и успеха), так и внешнего (карьерный рост, денежные выплаты), получаемые посредством самой работы.

Если обратиться к классической теории потребностей Маслоу, то потребности делятся на физиологические, социальные, самовыражения, успеха и безопасности. Исходя из данной классификации, необходимы выделить и систематизировать потребности, которые относятся к этим группам с последующей разработкой системы мотивации, основанной на них.

Таким образом происходит переход от содержательной теории мотивации к процессуальной, которая рассматривают мотивацию человека с точки зрения анализа распределения его усилий для достижения различных целей и путей выбора конкретного соответствующего вида поведения. Процессуальные теории мотивации гласят о том, что поведение людей определяется не только потребностями человека.

Среди процессуальных теорий мотивации традиционно выделяют теорию справедливости, теорию ожиданий, а также модель Портера - Лоулера.

Основу теории ожидания составляет утверждение о том, что усилия человека максимально направлены на достижение какой-либо цели в случае большой вероятности уверенности удовлетворения своих потребностей в результате достижения поставленной цели.

Таким образом, мотивация представляет собой функцию фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты -вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). В случае невысокой оценки ценности вознаграждения или вероятности успеха мотивация ослабевает. В результате ощущение несправедливости вознаграждения по отношению затрачиваемых усилий происходит возникновение психологического напряжения. И человек снижает свои усилия. При переоценке трудовых усилий происходит обратная ситуация: сотрудник оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его^[16].

Согласно модели Портера - Лоулера мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника при этом имеет прямую зависимость от его характерных особенностей, приложенных им усилий, а также возможностей и оценки своего значения и роли.

Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений^[17].

Помимо основных функций менеджмента, следует учитывать и специфические, или дополнительные. Данные функции обусловлены разнообразием многообразия взаимодействующих в процессе управления компонентов и отражают особенное содержание отдельных организационных управленческих воздействий. В большинстве случаев реализуются специфические функции менеджмента в рамках отдельных отраслей, а также на участках управления и детерминированы в основном запросами управляемых объектов^[18].

Ниже представлены примеры специфических управленческих функций:

- формирование системы управления персоналом, иными словами, совокупность взаимосвязанных действий по обеспечению управления в труде определенного количества и качества, предполагающую не только формальную организацию работы с персоналом (подбор, расстановка, контроль и пр.), но и совокупность факторов социально- психологического, неформального характера.

- определение процессов развития и функционирования рынка за счет состояния и динамика спроса и конъюктуры рынка;

- маркетинг, или система управления, ориентированная на спрос и потребности потребителей как в организационном, так и методологическом отношении;

- тактика и стратегия, которые определяются условиями рынка;

- управление финансами, которое заключается в грамотном распоряжении и владении денежными средствами.

В заключении данной главы необходимо отметить необходимость реализации основных функций менеджмента в его системе в условиях современной рыночной экономики. Так как именно они являются определяющим фактором в продолжении существования и оптимальном развитии административно-финансовой деятельности организации в целом.

ГЛАВА.2 РЕАЛИЗАЦИЯ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА В РАМКАХ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГРУППЫ КОМПАНИЙ «ГАЛС»

2.1.Характеристика группы компаний «ГАЛС»

Группа Компаний «ГАЛС» (далее – Группа) была создана в 2003 году с целью оказания услуг по профессиональной уборке для крупного и среднего бизнеса.

Умение ценить свое время, неукоснительно беречь комфорт своих сотрудников и клиентов, бескомпромиссно следить за чистотой на своей территории, стало основой в деятельности Группы.

Офисы, автосалоны премиум-класса, дипломатические корпуса, торговые площади, гостиницы, складские и производственные комплексы, жилые комплексы и банки, спортивные комплексы, медицинские учреждения, рестораны, бары, кафе – все это входит в сферу предоставления услуг Группой.

Более 150 видов клининговых услуг (уборка прилегающих территорий, уборка после строительства, химчистка ковролина и мебели в офисе, мойка фасадов и т.д. и т.п.), выполняемых в срок и в соответствии со всеми возможными стандартами.

Группа является членом ISSA—The Worldwide Cleaning Industry Association (крупнейшей в мире Всемирной ассоциации клининговой индустрии, основанной в 1923 году). Сегодня в Ассоциацию входят 6400 компаний по всему миру, в том числе и наша компания.

Основные задачи Ассоциации: продвижение технологий и инноваций в сфере клининга, совершенствование и внедрение стандартов уборки, образование, проведение проверок, установление связи между клинингом и здоровьем за счет проведения научных исследований, объединение профессионалов по всему миру, улучшение условий труда сотрудников в сфере оказания клининговых услуг.

Круглосуточный доступ, безопасность, автоматизация, непрерывный контроль качества на всех уровнях и индивидуальный подход – основные принципы работы Группы.

Постоянные усилия по внедрению стандартов обслуживания, ежемесячный внутренний контроль за соблюдением стандартов качества, ежеквартальный пересмотр методов ведения работы и безопасности предоставляемых услуг способствуют достижению основной цели Группы, которая заключается в получении стабильного и лучшего результата клиентами в области услуг клининга.

Все направлено на то, чтобы максимально быстро применять лучшие решения в индустрии клининга, используя не только Российский, но и международный опыт. Результатом непрерывной оптимизации деятельности Группы является лучшее качество по рыночным ценам. 

Ассортимент предоставляемых услуг клининга расширяется Группой постоянно. Работая в зданиях различных типов, всегда наготове предложить оптимальную схему уборки. Клининг происходит всегда по индивидуальному, оптимальному именно для структуры и график клиента. Учитываем специфику бизнеса, особенности строения, график проходимости посетителей в здании и его маршруты, а также многочисленные другие особенности.

Всё профессиональное клининговое оборудование приобретается в собственность Группы, что, как следствие, гарантирует качественное и оперативное выполнение любых клининговых работ.

С целью выполнения специализированных отдельных видов работ, в зависимости от их сложности и типа, применяется дополнительный инвентарь и профессиональный персонал, который проходит обучение и аттестацию для работы со сложным оборудованием и выполнения специализированных работ.

Имея в своем арсенале богатый опыт работы с объектами большой площади, Группа реализует профессиональное управление обширным штатом линейного персонала в количестве более трехсот штатных сотрудников, причем для выполнения работ большого объема оперативно привлекается дополнительное необходимое число рабочих.

Организационная структура Группы представляет собой 5 компаний с индивидуальными наименованиями, в которые входит аппарат управления (в лице Генерального директора), Департамент Финансового обеспечения, Бухгалтерия, Отдел по охране труда и безопасности, Отдел снабжения, Мобильная бригады, Менеджеры объектов и сотрудники соответствующих объектов.

2.2.Реализация основных функций менеджмента в рамках деятельности Группы компаний «ГАЛС»

В рамках данной работы хотелось бы отметить функции планирования и организации в качестве основных, используемых в рамках деятельности группы компаний ГАЛС, особенно в области запуска новых объектов клининга. Тщательная уборка помещений является обязательным условием получения разрешения на ввод здания в эксплуатацию, что, в свою очередь, подтверждает, что объект возведен в полном соответствии строительным нормам и правилам, а также все без исключения помещения и прилегающие территории соответствуют требованиям СанПиН. С целью реализации последнего пункта требований крайне необходимо проведение профессиональной уборки.

Перед непосредственным получением разрешения на ввод в эксплуатацию здания проводится оценка готовности его помещений к их вводу в эксплуатацию, которая проводится эксплуатационными службами, подрядчиком, и надзорными органами, и целью которой является письменно-документальное подтверждение соответствия всех сооружений и конструкций требованиям проекта. Наряду с пробным запуском оборудования и проверкой работы инженерных коммуникаций, осуществляется визуальный осмотр представителями комиссии.

Владелец здания всегда осознает финансовую ценность быстрого запуска работы объекта. Уборка перед введением зданий и помещений в эксплуатацию предполагает наличие у подрядчика соответствующего профессионального оборудования и чистящих средств, а также необходимого количества персонала, умеющего с этим оборудованием работать.

В результате в рамках коммерческого предложения сотрудники Группы заблаговременно на основе оценки площади, необходимой к проведению комплексной уборки, составляют предварительный план, который включает в себя потребности в трудовых ресурсах по осуществлению проекта, необходимый объем чистящих средств и их типы и виды в соответствии с назначением и проведенной оценкой загрязнений, расходные материалы и инвентарь, затраты на форму для сотрудников, необходимое клининговое оборудование.

Назначается Менеджер объекта, на которого ложится вся ответственность по обеспечению работ на объекте в ходе проекта.

Составляются календарные графики и графики работы сотрудников с учетом их определенного необходимого количества. Все сметы, списки расходов, в том числе ФОТ, идет в Отдел снабжения и Бухгалтерию по итогам согласования с Генеральным директором.

Но подробнее хотелось бы остановиться на декомпозиции элементов структуры плана проекта именно в процессе непосредственного клининга с целью решения и постановки прежде всего стратегических задач.

Уборка перед вводом в эксплуатацию здания включает в себя целый комплекс мероприятий разного уровня сложности и, в частности, состоит из последовательных процессов:

-сбор и вывоз строительного мусора;

-очистка помещений и поверхностей от строительной пыли;
-удаление стойких локальных загрязнений (краски, клея, цемента, бетона) с поверхностей;
-глубокая чистка всех видов покрытий;

-мытье остекления, в том числе методом промышленного альпинизма;
- финишная уборка всех помещений перед приемом комиссией.

Итак, в качестве примера возьмем один из ТЦ, уборка в которых является нетривиальной задачей для любой клининговой компании за счет, прежде всего, неравномерной посещаемости, в которой присутствуют пики и спады.

Именно поэтому степень интенсивности текущей уборки в помещениях торгового центра неравномерна в зависимости от дня недели и времени года и характеризуется, прежде всего, колебаниями объема работ, который приходится выполнять после закрытия здания для входа посетителей.

С целью реализации крупных объемов работ при необходимости в оперативном режиме привлекается необходимое количество линейного персонала и сложная подъемная техника. Налаженные связи со специализированными структурами позволяют оперативно решать любые возникающие технические вопросы без задержек в выполнении работ по проекту.

Любое современное здание - это большое количество остекления разного типа: стеклянные двери, панорамные окна, стеклянные витрины торговых отделов и пр. Именно поэтому для их очищения используются специальные моющие средства. Которые закупаются у определенных поставщиков, в определенных объемах, на определенных условиях в соответствии с планом проекта.

Наравне с площадями, предназначенными для посетителей, требуют такого же тщательного подхода и технические помещения, площадь которых зачастую равна или даже превосходит площадь общедоступных помещений, таких как, подвальные и чердачные помещения здания.

Эскалаторы также являются неотъемлемым элементом современных зданий, уборка которого должна производиться бережно и тщательно. За счет также специальных моющих средств, техники и персонала в определенном количестве.

Итак, был рассмотрен первоначальный этап запуска клинингового объекта в эксплуатацию.

Но и именно на этом этапе необходимо просчитать основные риски по реализации проекта и его альтернативы, которые чаще всего связаны с трудовыми ресурсами и их привлечением.

Необходимо также учесть удовлетворение затрачиваемых средств на него с учетом экономической выгоды для Группы в результате его дальнейшей реализации.

На этом этапе также очень важно сделать первую сверку с тем, что планировалось и тем, что получаем на данный момент в сухом остатке.

По завершению основного этапа масштабной уборки после строительных работ требуется повторная уборка всех помещений для достижения их необходимого состояния в соответствии с требуемыми нормами. На этом этапе удаляется пыль и прочие мелкие недочеты, способные, тем не менее, испортить впечатление от всего проекта в целом. 

Используется механизированная уборка для очистки больших площадей и кропотливая ручная для очистки труднодоступных участков. Что, соответственно, также диктует необходимость планирования временных периодов на выполнение, расчета ресурсов, материалов, оборудования (например, поломоечных машин определенного типа и в определенном необходимом количестве).

После сдачи объекта в эксплуатацию уборка ТЦ идет постоянно, в течение всего дня. Оперативно ликвидируются разливы на полу. Осуществляется постоянная влажная уборка в холлах и входных зонах. При этом важно обезопасить посетителей ТЦ от возможного травмирования на скользких мокрых участках, выставив заблаговременно таблички с предупреждением. Минимизация риска травмы имеет первостепенное значение для хорошей репутации торгового центра и арендаторов. Важно также, чтобы контейнеры с мусором вовремя опорожнялись, и не допускалось их переполнение. Особое внимание уделяется уборке туалетов. Траволаторы, лифты, холлы также требуют контроля чистоты.

После закрытия ТЦ производится капитальный клининг торгового центра с использованием специального оборудования (поломоечные машины разного типа, дуплекс-машины, полировальные машины и т.д.). Не стоит забывать и о клининге прилегающей территории: уборка парковок, входных зон; очистка стоянок от мусора и листвы в теплое время и от снега в зимнее; уборка остановок общественного транспорта на территории ТЦ и так далее.

В перечень работ по поддержанию порядка на территории ТЦ или бизнес центра входит:

-комплексная уборка зон повышенной проходимости, офисных и служебных помещений,

-уборка лестниц, аварийных выходов и лифтов, включая полировку металлических поверхностей лифтовых кабин,

- клининг санузлов, включающий в себя обработку напольного покрытия, стен, дверей, светильников,

-поддержание наличия расходных материалов для санузлов,

-сезонная мойка остекления и фасада здания,

-уход за кровлей,

-расчистка, уборка и вывоз снега в зимний период, удаление наледи, обработка реагентами,

-покос травы, уборка листьев, сбор и вывоз мусора,

-а также любые другие необходимые виды работ по выбору Заказчика.

Фудкорты и кафе также требуют большого внимания с точки зрения регулярной и поддерживающей уборки. Так как сотрудники работают в несколько смен в количестве, зависящем от загруженности и проходимости помещений и колеблющемся в зависимости от дня недели, все это также должно быть учтено в процессе планирования и реализации проекта.

И если в дневные часы на фудкортах производится поддерживающая уборка, то в ночные часы имеет место быть генеральная с необходимой дезинфекцией всех возможных поверхностей.

Арендаторы ТЦ нанимают своих собственных уборщиц крайне редко, поэтому следует учесть уборку силами Группы не только в области общей территории здания, но и коммерческие отделы внутри него. Уборка в арендованных коммерческих секциях производится по графику и в объемах, согласованным с владельцем отдела.

Текущий клининг торговых и бизнес-центров - важное направление деятельности Группы, так как бизнес центр или торговый центр является прежде всего объектом, который должен приносить прибыль его владельцу. Профессиональный клининг помещений торгового центра и прилегающей территории повышает его ценность в глазах арендаторов и помогает привлекать потенциальных клиентов. Именно поэтому в плане ввода в эксплуатацию нового подобного объекта сотрудниками Группы учитывается все до мельчайших деталей. В то числе использование и стоимость уборочной техники с низким уровнем шума и моющие средства без запаха.

Таким образом, при вводе объекта клининга укрупненный план содержит следующие виды работ:

1. Предварительный этап, который заключается в уборке здания после строительства.
2. Вторым этапом проводится ежедневная поддерживающая уборка в течение рабочего дня как помещений общего пользования, так и технических помещений, и прилегающей территории, входов, лестниц, лифтов, эскалаторов и траволаторов, парковок.
3. Третьим вводится график генеральных уборок, связанный прежде всего с химчисткой ковров и ковролинов, сезонной мойкой окон и фасадов, глубокой чисткой плитки, мраморных и гранитных покрытий, что в результате предотвращают ухудшение их внешнего вида.
4. Все это входит в формирование структуры плана по вводу объекта клининга Группой наравне с расчетами и использованием основных инструментов проектного планирования: календарных планов, утвержденного Бюджета, назначения ответственных лиц, учета рисков и альтернатив, соблюдения планов.

Основными принципами планирования Группы являются:

-Процесс определения содержания плана по вводу в эксплуатацию клинингового объекта Группой выполняется с целью прояснения масштаба проекта, а также его границ с описанием предоставляемого конечного продукта. Началом проекта служит уточнение целей планируемого мероприятия, его связи со стратегией компании, рассмотрения вариативных подходов к реализации проекта. На этом этапе руководитель проекта должен четко осознавать, какие работы выходят за рамки проекта и каковы требования к конечному продукту.

-Процесс определения состава работ представляет собой основу, которая была заложена в первом пункте и получает дальнейшее развитие в полном комплексе необходимых операций для достижения успеха. Структура и состав работ тесно взаимосвязаны с основной задачей проекта. Матрица декомпозиции работ является основным инструментом, который применяется менеджером объекта для решения задачи всего процесса реализации проекта под контролем Генерального директора.

-Логическая последовательность работ служит предметом и целью процесса реализации проекта в соответствии с их взаимосвязями.

-Прогнозирование продолжительности каждой работы, входящей в матрицу декомпозиции работ, выполняется на основе отслеживания в программе MSProject. Основными методами служат способы оценки по аналогам, «снизу – вверх», от исполнителей, экспертная и параметрическая оценка.

-Процесс оценки потребностей в ресурсах. Целью процесса является определение потребного количества человеческих ресурсов, ресурсов машин и механизмов. Ресурсы разделяются на группы: возобновляемые, расходуемые и финансовые.

-Процедура разработки календарного плана. Процесс выполняется с целью определения расчетных сроков отдельных работ и проекта в целом. Важен вопрос детализации плана. Глубина его проработки должна быть достаточной для того, чтобы менеджер проекта мог контролировать ход работ и выполнение поставленных задач.

-Разработка сводного плана проекта. В нем происходит объединение всех результатов работы по планированию мероприятия в единый интеграционный документ проекта.

Помимо планирования и организации запусков новых объектов, в рамках осуществления своей деятельности ГАЛС осуществляет следующие формы планирования:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек предприятия с формированием системы методов с целью их уменьшения.

3. Увеличение доли продаж и рынка.

4. Улучшение социальной политики.

В разработке планов принимает участие весь руководящий состав группы компаний: генеральные директора, руководитель Отдела персонала, Начальник Коммерческого отдела, Главный бухгалтер, менеджеры по снабжению и менеджеры по договорной работе.

Особое внимание обращает на себя тот факт, что в группе компаний ГАЛС отсутствует долгосрочное планирование, являющееся непременным условием стратегического планирования, необходимого для выживания в условиях рынка. Краткосрочные планы составляются период в 1 – 2 года, не более. Это говорит о серьезных просчетах в деятельности руководства.

Что касается функции организации вне рамок процесса запуска нового объекта клининга, то организационная структура каждой компании из их группы представляет собой четкое разделение на отделы в соответствии с выполняемыми ими возложенными должностными обязанностями и ответственностью. Генеральный директор осуществляет общее руководство компанией, Главный бухгалтер организует руководство процессом функционирования и развития системы бухгалтерского дела в структуре управления, Финансовый директор ответственный за управление финансовыми потоками бизнеса, за финансовое планирование и отчётность, определяет финансовую политику организации, разрабатывает и осуществляет меры по обеспечению её финансовой устойчивости, Отдел по договорной работе организует и осуществляет взаимодействие с контрагентами в соответствии с действующим законодательством РФ, Отдел снабжения занимается вопросами обеспечения необходимыми расходными материалами и оборудованием объектов клининга, а также их закупкой и доставкой на объекты.

Менеджеры объектов осуществляют контроль за работой линейного персонала на них, тем самым формируя репутацию каждой из компаний в области качества предоставляемых услуг.

Вопросами подбора, оформления, движения, обучения и развития персонала занимается Отдел персонала, возглавляемый его Руководителем.

Общая численность каждой из компаний порядка 100 человек, что полностью соответствует реализации поставленных целей и задач.

Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством каждой из компаний.

В рамках деятельности группы компаний ГАЛС используются административный и финансовый контроль.

Финансовый контроль осуществляется на основании достигнутых результатов по сравнению с фактически запланированными посредством получения информации по каждому из обслуживаемых объектов и отделов в форме финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым внутри группы компаний.

Административный контроль осуществляется за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка. Рассмотренные выше функции планирования и организации помогают в осуществлении предварительного контроля. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В качестве форм осуществления предварительного контроля используются должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, правила трудового распорядка и т.п. Предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (финансовый план предприятия), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой непосредственного руководителя. Текущий контроль за деятельностью линейного персонала осуществляется Менеджерами объектов клининга. Формой проявления текущего контроля является выявление недостач, замечаний в книге жалоб и предложений, неявки на работу, в том числе по неуважительным причинам и т.д.

Руководители отделов и менеджеры объектов еженедельно предоставляют генеральному директору отчеты о деятельности своих подразделений и результатах их работы.

Для высшего управленческого состава характерно еженедельное проведение так называемых планерок в кабинете генерального директора с обсуждением достигнутых результатов и допущенных ошибок, а также обсуждением дальнейших направлений их действий. В результате работы по выработке решений руководители подразделений получают от генерального директора следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.

Заключительный контроль осуществляется ежемесячно и выполняет две основные функции: руководство каждой из компаний проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем и заключается функция анализа). Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата большинства работников непосредственно зависит от результатов деятельности организации.

Касательно системы мотивации группы компаний, можно сказать о том, что она имеет достаточно упрощенный характер.

В основном применяются материальные методы стимулирования труда рядовых сотрудников за переработки, ненормированный рабочий день и достижение ключевых показателей, которые четко не определены и выплачиваются на усмотрение непосредственных руководителей.

В большинстве своем же рядовым сотрудникам положен ежемесячный фиксированный оклад.

Генеральные директора, Главный бухгалтер помимо должностного оклада имеют процент от прибыли каждой из компаний.

Таким образом, в заключении данного параграфа следует отметить реализацию всех основных функций в рамках деятельности группы компаний ГАЛС в той или иной степени. Наиболее полно находят свое отражение функции планирования, контроля и организации.

В минимальном объеме реализуется функция мотивации, что достаточно отрицательным образом влияет на лояльность сотрудников и эффективность их трудовой деятельности.

Таким образом, особое внимание Руководству группы компаний следует обратить на оптимизацию системы мотивации.

Прежде всего необходимо сформировать и выработать систему мотивации согласно четко определённым ключевым показателям, при достижении которых каждый сотрудник должен понимать размер вознаграждения при приложении своих усилий в ходе выполнения своих профессиональных обязанностей.

Регламент в письменной форме данной системы должен быть разработан согласно разграничениям зон ответственности при контроле за их достижением и последующим расчетом. Данная система должна быть запланирована в бюджете каждой из компаний, входящих в группу компаний ГАЛС.

Контроль за ее реализацией должен быть возложен на Финансового директора, Главного бухгалтера, Менеджеров объектов, Руководителя Отдела персонала в их тесном взаимодействии.

В структуру данной системы также должны быть включены методы нематериального стимулирования сотрудников, в частности построения собственной системы организационной культуры.

Сюда необходимо включить дополнительные выходные дни или дни к ежегодному оплачиваемому отпуску за качественное выполнение своей работы, поздравления с днем рождения и юбилеями, а также прочими памятными семейными датами. Особое внимание необходимо уделить корпоративным мероприятиям, направленных на сближение сотрудников и укрепление корпоративной культуры в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении данной работы следует отметить достижение ее цели в процессе проведенного исследования. Также были решены все указанные во введении задачи, а именно:

- изучить теоретический материал по заданной теме;

- определить роль и место менеджмента в современной системе управления;

- проанализировать существующие функции менеджмента в его системе;

- раскрыть и проанализировать реализацию на практике основных функций менеджмента: планирования, организации, мотивации и контроля в рамках деятельности группы клининговых компаний «ГАЛС».

Решение первых трех задач было реализовано в первой главе данной работы в ходе теоретического анализа понятий системы менеджмента в условиях современной рыночной экономики наряду с рассмотрением его основных функций: контроля, планирования, организации и мотивации. Также были рассмотрены специфические задачи, имеющие место быть в системе современного менеджмента. Результатом данного теоретического исследования был сделан вывод о том, что в ходе реализации каждой из функций менеджмента решаются конкретные задачи, свойственные ей. Для функции организации наиболее важным представляется управление процессом достижения общегрупповых целей. Функция контроля отвечает прежде всего за обнаружение и предупреждение проблем в благоприятном ключе. Основу функции планирования составляет постановка целей с одновременным составлением плана работы. Для мотивации фундаментом служит знание и учет потребностей работников, а также своих собственных возможностей.

Таким образом, проведенный анализ логично приводит в к выводу о том, что - для эффективного управления организацией необходима реализация всех вышеперечисленных функций в комплексе. Что и составляет систему современного менеджмента и ведет к эффективности принятия управленческих решений и повышению эффективности деятельности организации в целом.

В практической части работы особое внимание было уделено реализации управленческих функций в рамках деятельности группы клининговых компаний ГАЛС. Был сделан вывод о том, что все основные управленческие функции реализуются практически в полном объеме, за исключением функции мотивации. Поэтому был предложен вариант ее оптимизации за счет создания системы мотивации, а также системы корпоративной культуры.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Учебники и учебные пособия (основная литература)

1. Ансофф И. Стратегическое управление: учебное пособие Сокр. пер.с англ. / И.Ансофф – М. : Экономика, 2013. – С. 219
2. Басовский Л. Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / Л. Е. Басовский, Е. Н. Басовская. – М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 366
3. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2013. – С. 274
4. Богатко А.Н. Система управления развитием предприятия: учебное пособие / А.Н.Богатко. — М.: Финансы и статистика, 2013. – С. 240
5. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учебник для вузов / Б.М. Генкин. – 3-е изд., доп. – М.: Издательство НОРМА, 2014. – С .147
6. Глухов В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2009. – С. 230
7. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. - М., 2010. – С. 223
8. Лукичева, Л.И. Управленческие решения: Учебник по специальности «Менеджмент организации» / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; Под ред. Ю.П. Анискин. — М.: Омега-Л, 2011. — С. 184
9. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Ме­неджмент: учебник. - М.: ЮНИТИ, 2006. – С. 99
10. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - С. 172
11. Тихомирова, О.Г. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — С. 256

Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. — СПб.: Питер, 2015. — С. 118

Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2010. – С. 157

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. – С. 320

Статьи в периодических изданиях:

1. Дьякова О.В. Разработка системы показателей оценки эффективности управления // Научное обозрение. — 2013. — № 2. — С. 284 — 291
2. Евграфова Л.Е. Факторы, влияющие на эффективность менеджмента компании // Актуальные вопросы экономических наук. — 2013. — № 35. — С. 153 — 158
3. Ибрагимова, Н.А. Организация процесса подготовки и принятия кадровых решений / Н.А. Ибрагимова // Справочник по управлению персоналом. — № 10.- 2013. — С.21-30

1. Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2010. – С. 157 ↑

2. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. - М., 2010. – С. 223 ↑

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. – С. 320 ↑

4. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - С. 172 ↑

5. Глухов В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2009. – С. 230 ↑

6. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2013. – С. 274 ↑

7. Ансофф И. Стратегическое управление: учебное пособие Сокр. пер.с англ. / И.Ансофф – М. : Экономика, 2013. – С. 219 ↑

8. Басовский Л. Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / Л. Е. Басовский, Е. Н. Басовская. – М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 366 ↑

9. Богатко, А.Н. Система управления развитием предприятия: учебное пособие / А.Н.Богатко. — М.: Финансы и статистика, 2013. – С. 240

   ↑

10. Евграфова Л.Е. Факторы, влияющие на эффективность менеджмента компании // Актуальные вопросы экономических наук. — 2013. — № 35. — С. 153 — 158 ↑

11. Лукичева, Л.И. Управленческие решения: Учебник по специальности «Менеджмент организации» / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; Под ред. Ю.П. Анискин. — М.: Омега-Л, 2011. — С. 184 ↑

12. Тихомирова, О.Г. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — С. 256 ↑

13. Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. — СПб.: Питер, 2015. — С. 118 ↑

14. Лукичева, Л.И. Управленческие решения: Учебник по специальности «Менеджмент организации» / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; Под ред. Ю.П. Анискин. — М.: Омега-Л, 2011. — С. 84 ↑

15. Ибрагимова, Н.А. Организация процесса подготовки и принятия кадровых решений / Н.А. Ибрагимова // Справочник по управлению персоналом. — № 10.- 2013. — С.21-30 ↑

16. Дьякова О.В. Разработка системы показателей оценки эффективности управления // Научное обозрение. — 2013. — № 2. — С. 284 — 291 ↑

17. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда: учебник для вузов / Б.М. Генкин. – 3-е изд., доп. – М.: Издательство НОРМА, 2014. – С .147 ↑

18. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Ме­неджмент: учебник. - М.: ЮНИТИ, 2006. – С. 99 ↑