Автор Анна Евкова

Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (на примере ОАО «АК «Транснефть»)

Содержание:

Введение

Менеджмент можно определить как управление социально-экономическими и социально-техническими системами с целью получения определенного результата. Менеджмент представляет собой особый тип управления организацией в рыночных условиях хозяйствования, для которых характерны: рыночные механизмы развития экономики, которые предполагают наличие свободы предпринимательства, конкуренции и принятия хозяйственных решений, миграционные механизмы при движении капитала, рабочей силы, свободного ценообразования, что, влечет, в свою очередь, необходимость адаптации и гибкости в поведении фирмы на рынке, чего нельзя достичь без: ориентации на человеческий фактор, высокого профессионализма, творчества менеджера.

Каждое предприятие для реализации корпоративных целей, поддержания собственного существования выполняет различные виды деятельности, называемые функциями. Первым описал и формализовал основные виды управленческой деятельности А. Файоль. Он утверждал, что управлять – это означает планировать, организовывать, координировать, распоряжаться и контролировать.

Таким образом, функцию управления можно определить как обособившийся вид управленческой деятельности. Функция управления – это вид деятельности, который основан на кооперации и разделении менеджмента и характеризуется определенной сложностью, однородностью и стабильностью воздействий со стороны субъекта управления на объект.

Актуальность исследуемой темы проявляется в том, что функции управления имеют огромное практическое значение, так как они в существенной степени определяют структуру органов управления любой организации.

Объектом исследования ОАО «АК «Транснефть».

Предметом исследования являются функции менеджмента.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение основных функций в системе менеджмента.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы функций менеджмента;

- провести анализ использования функций менеджмента в ОАО «АК «Транснефть»;

- определить пути совершенствования функций управления предприятием.

Поставленные задачи определяют структуру курсовой работы.

Методы исследования: логический, сравнения, статистический, социологический, детализации и синтеза.

Необходимо отметить, что рассматриваемая тема в достаточной степени освещена в литературе, поэтому в ходе написания работы был использован широкий спектр литературных источников.

1. Теоретические основы функций менеджмента

1.1 Понятие функций менеджмента, их классификация

Функция (от лат «functio» – осуществление, исполнение) имеет ряд значений:

- деятельность, работа, обязанность;

- работа, которая проводится органом, организмом (например, функция печени, слюнной железы);

- круг деятельности, обязанность (например, должностные обязанности экономиста по труду);

- назначение, роль определенного элемента конструкции (например, функция шасси самолета, коробки смены передач автомобиля);

- роль, которую выполняет конкретный социальный институт по отношению к целому (например, функция семьи в обществе, функция государства);

- зависимая переменная величина (в физике, математике) [16, c.73].

Следовательно, любую работу, которую выполняет отдельный сотрудник или подразделение, можно вполне обоснованно назвать функцией. Однако в силу устоявшихся правил и норм при формировании организационных документов (должностных инструкций работников и положений о подразделениях) принято перечень работ, которые выполняются подразделением, называть функциями, а перечень работ, которые выполняются сотрудником – должностными обязанностями. В последнем случае имеет место наделение должностного лица перечнем обязанностей, за выполнение которых сотрудник несет ответственность, поскольку должностная инструкция определяет правовой статус работника.

Функция управления – это вид управленческой деятельности, при котором на управляемый объект воздействует субъект управления. Все функции, которые выполняют сотрудники организации, делятся на две группы: функции управления выполняются в управляющей системе, а функции производства – в управляемой системе. Функция управления дает ответ на вопрос, кто что делает или обязан делать в системе управления производством. Под функциями производства понимают деятельность производственного персонала по производству продукции и услуг.

Вопрос о функциях управления является одним из основных. Он раскрывает содержание и сущность управленческой деятельности на различных уровнях управления. Возникновение функций управления является результатом дифференциации целенаправленных воздействий, специализации и разделения труда в сфере управления.

Как категория науки управления функция управления является одним из способов реализации отношений управления. Функция управления является ключевой категорией науки управления, поэтому использование средств и методов управления, разработку структуры, расстановку и подбор персонала и т.п. следует проводить с учетом содержания и состава функций управления и эффективности их реализации, т.е. использование большинства категорий управления предполагает увязку их с функциями управления.

К общим функциями относятся:

- планирование (сложный процесс работы управленческого аппарата по определению миссии, целей и стратегии организации, распределение ресурсов, адаптация к факторам внешней и внутренней среды организации);

- организация (вид управленческих действий, способов, средств по упорядочению совместной деятельности людей, сведению воедино всех специалистов организации, чтобы определить роль, ответственность, подотчетность каждого из них);

- мотивация (процесс, с помощью которого побуждается деятельность людей для достижения личностных целей и целей организации);

- контроль (процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей);

- координация (обеспечение согласованности действий в работе всех звеньев предприятия, сохранение, поддержание и совершенствование установленных связей между ними).

Каждая из этих функций для организации жизненно важна. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главным, а функции организации, регулирования, мотивации, контроля и учета ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов.

Вспомогательная функция – процесс консультирования руководителя специалистами в ходе выработки управленческих решений и разработке сложных проектов (консалтинг). Вспомогательная функция помогает принять решение. Специальные функции вытекают из выше перечисленных функций. Вспомогательные функции управления связаны с обеспечением (компьютерное и информационное обеспечение, логистика, контроль качества, т.д.) и способствуют осуществлению основных функций управления.

Частные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности. Под ними понимают результат разделения управленческого труда. Такие функции включают в себя различные виды деятельности, отличающиеся назначением и способом реализации (например, управление основным производством, качеством продукции, персоналом, маркетингом, т.д.). Они воздействуют не на все производство, а на его определенные стороны или части. При этом каждая из функций является комплексной по содержанию и включает в себя общие функции.

Частные функции менеджмента:

1. Управление производством – регулирование процесса производственной деятельности. Данная функция охватывает все элементы производственного процесса от поступления сырья до выхода готовой продукции.

2. Управление ресурсами. Включает создание и использование ресурсных фондов. Здесь важно найти оптимальную позицию. Ресурсные фонды должны быть такими, чтобы не допустить перебоев в производстве. В то же время слишком большие ресурсные фонды «замораживают» оборотные средства.

3. Управление снабжением. Касается сырья, материалов, оборудования, инструментов и др. Как и управлением ресурсами, снабжением занимается логистика. Последняя предлагает оптимальные схемы, обеспечивающие максимальную эффективность при минимальных затратах.

4. Управление сбытом. Реализацией данной функции занимается маркетинг. Он включает изучение известных и поиск новых рынков, сюда же входит реклама.

5. Управление инновациями – организация работы по созданию и внедрению различных новшеств во все элементы деятельности фирмы. В центральной части – обновление производства. Это может касаться изменений в технологии и оборудовании. Такое обновление называется «реинженирингом».

6. Управление инвестициями – деятельность менеджеров по привлечению и использованию инвестиций. Новые вложения необходимы как для обновления (инноваций) производства, так и для его расширения. Особое значение для успешной деятельности по привлечению новых вложений имеет «инвестиционный климат». Он означает атмосферу готовности потенциальных инвесторов вкладывать деньги и иные ресурсы в страну, отрасль, предприятие.

7. Управление персоналом – работа менеджера по организации деятельности подчиненных.

8. Управление финансами - руководство доходами и расходами, создание и использование финансовых фондов. Такими фондами могут быть: фонд заработной платы, премиальный фонд, фонд развития производства, социальной помощи, инновационный фонд, резервный и иные. В крупных организациях нередко в составе дирекции выделяется должность «финансового менеджера или директора».

9. Управление основными фондами – распоряжение недвижимостью: зданиями, сооружениями, оборудованием. Основные фонды создают материальную основу предприятия. Рациональное распоряжение ими является фундаментом эффективной деятельности организации [17, c.167].

Таким образом, функция управления – особый вид деятельности, который выражает направления осуществления целенаправленного воздействия на объект управления. Объектом управления, в общем виде, может являться любая совместная специфическая производственно-хозяйственная деятельность. Однако, так как виды деятельности в отдельной производственной системе весьма разнообразны, а их число велико, то в качестве объекта управления целесообразно выделять только структурно обособленные производственные единицы.

1.2 Характеристика функций менеджмента

Рассмотрим более подробно общие функции управления.

Планирование.

Планированием называют вид управленческой деятельности, который связан с определением целей управляемой системы, поиском самых эффективных средств и методов, которые необходимы для достижения данных целей, и формулирование совокупности показателей, которые определяют ход работ по достижению поставленных целей [19, c.82].

В процессе планирования разрабатываются планы. Под планом понимают намеченную на конкретный период работу с выделением ее целей, объемов, содержания, методов, сроков и последовательности выполнения. Планы – это не директивы, которым необходимо жестко подчиняться, а, скорее, индикаторы, которые показывают в каждой конкретной ситуации ее развития наиболее эффективные пути решения целей и задач управляемой системы.

Отсутствие планирования сводит управляемую систему в такое положение, когда она не воспринимает стоящих перед ней задач и целей, теряет ориентацию в окружении, т.к. руководствуется главным образом краткосрочными интересами и не понимает глубинного смысла происходящих событий, что приводит в более уязвимое положение относительно конкурентов.

Процесс планирования предполагает следующие стадии:

- объективный анализ состояния всех сторон управляемой системы и выявление ее возможностей;

- выявление цели управляемой системы и определение способов для ее достижения. При этом, цель должна быть четко определена, должна быть конкретной и содержать сроки, цифровые данные и перечень исполнителей;

- доведение планов до всех заинтересованных лиц, т.е. тех, кто должен выполнять данные планы и кто будет нести ответственность за их выполнение;

- на последнем этапе определяются методы оперативного контроля.

Утверждение, что эффективное управление начинается с определения целей, является аксиомой теории управления. Эта задача разрешается в процессе планирования. Правильно поставленная цель является залогом эффективности управления. Вместе с тем, это одновременно самый ответственный и сложный момент функции планирования. Определение целей управляемой системы некоторые специалисты относят к самостоятельной функции управления.

Определить цель управления – означает, описать необходимое, желаемое и возможное состояние системы, которое необходимо достигнуть. Вместе с тем, цели становятся инструментом управления лишь в том случае, когда они четко сформулированы и определены, а также известны сотрудникам и приняты ими к исполнению.

Определение цели начинается с установления миссии социальной системы или подсистемы, которая выражает смысл и философию ее существования. Обычно в цели обозначается статус системы, декларируются намерения руководящего состава, принципы работы системы, дается характеристика наиболее значимых характеристик системы. Миссия обозначает устремленность системы в будущее, показывает, на что будут направлены усилия, и какие ценности будут при этом приоритетными. Миссия направлена удовлетворение членов общества, их потребностей в определенном товаре или услуге. Ключевым моментом миссии является ответ на вопрос: какая основная цель управляемой системы?

Каждая социальная подсистема имеет собственную основную цель, при этом каждая из них должна иметь подчиненный характер относительно главной цели – общества в целом.

Таким образом, цель представляет собой конкретизацию миссии организации в форме, доступной для управления процессом ее достижения. Цель – это определенная высота, которую стремится достичь управляемая система.

Особое внимание в системе целей имеют стратегические цели, которые отражают глобальные, долгосрочные интересы и поэтому являются определяющими для всех остальных элементов системы.

При постановке цели существенное значение имеет указание, что и когда следует достичь.

Достижение целей требует применения необходимых средств. При постановке цели существенное значение имеет указание, что и когда следует достичь. Поэтому при постановке целей крайне важно иметь определенное представление о необходимых средствах ее достижения. Средства достижения цели должны поддерживаться субъектами управленческих отношений и быть согласованы с моральными принципами, господствующими в обществе.

Цель, которую ставят перед управляемой системой может выделяться, как правило, двумя способами:

- цель заранее задается, без предварительного анализа и определения возможностей системы;

- цель возникает из данного определенного состояния системы и выступает как ожидаемый к конкретному сроку результат, как желаемое будущее состояние системы [15, c.104].

Достижение различных целей возможно только при соответствии их содержания объективным обстоятельствам.

Цель определяется как некая идеальная модель будущего состояния управляемой системы, которая рассчитана с учетом не только имеющихся в наличии ресурсов, но и вероятного ввода некоторых дополнительных ресурсов, в том числе, для устранения отрицательного воздействия внешней среды.

Цели должны отвечать требованиям реальности, конкретности и контролируемости.

Реальность цели обозначает ее достижимость, что ассоциируется с необходимым обеспечением цели ресурсами, а также с правильно избранной стратегией ее достижения, эффективностью управления.

Конкретность цели обозначает, что цель должна включать ощутимые, вполне осязаемые результаты, которых необходимо достичь. В лучшем случае требование конкретности предполагает выражение цели с помощью количественных показателей. Однако не все цели есть возможность выразить количественно.

Если соблюдены требования реальности и конкретности, то путь к цели и ее достижение вполне контролируемо.

Цель, сформулированная перед каждой управляемой системой – не является автономной. Так как эта система связанна с множеством иных систем, то ее цель должна увязываться с целями данных систем. Целеполагание включает не только образование целей, но также и их согласование, проверку, корректировку и прогнозирование результатов. Конечным этапом целеполагания является программирование деятельности по реализации сформулированных целей.

Одним из наиболее разработанных методов целеполагания является комплекс процедур создания «дерева целей». Это подразумевает последовательную декомпозицию генеральной цели на подцели по определенным правилам:

1) при формулировке целей необходимо описывать желаемые результаты, но не действия, которые необходимы для ее достижения;

2) формулировка центральной цели должна описывать конкретный результат;

3) содержание генеральной цели должно быть развернуто в иерархическую структуру подцелей так, чтобы достижение подцелей каждого последующего уровня стало достаточным и необходимым условием достижения целей данного уровня;

4) каждый уровень подцели должен быть независим и невыводим друг из друга;

5) декомпозиция оканчивается при достижении определенного элементарного уровня, на котором формулирование подцели позволяет осуществить ее реализацию без дальнейших пояснений.

Принцип «дерева целей» в целом позволяет согласовывать и увязывать друг с другом множество целей различного содержания (социальных, экономических, духовных, политических и т.д.) для достижения генеральной цели. При этом центральная цель должна обеспечить качественное развитие управляемой системы

2. Организация.

Второй функцией управления является организация. Задачей данной функции является формирование структуры управления организацией, а также обеспечение всем, что необходимо для ее нормального функционирования – оборудованием, зданиями, персоналом, финансовыми средствами и т.д.

Термин «организация» происходит от лат. «оrganizo» – придавать стройный вид, устраивать. Организационная функция обеспечивает переход управляемой системы из существующего состояния в планируемое, желаемое. Функция организации непосредственно связана с созданием требуемых условий для достижения поставленных в процессе планирования целей. Функция организации включает в себя распределение работы среди сотрудников, компоновку задач в определенные логические блоки, а также создание подразделений (секторов, отделов), координацию работы данных подразделений. Организационная структура управления представляет собой форму кооперации и разделения управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации [8, c.116].

Организационная структура управления должна удовлетворять следующим основным требованиям и обеспечивать:

- достижение генеральных целей управляемой системы;

- взаимодействие всех структурных элементов;

- адекватное реагирование на изменения окружающей организацию среды.

Элементами управления являются: уровни (или ступени) управления; звенья и подразделения управления; управленческие связи.

Уровень управления можно представить как иерархическую соподчиненность звеньев и подразделений управленческой деятельности, занимающие определенную ступень в системе управления. Ступени управления характеризуются вертикальной зависимостью друг от друга, при этом подчиняются друг другу по иерархии: так, руководители более высокого ранга управления занимаются разработкой и утверждением решений, которые конкретизируются и реализуются руководителями более низшего ранга, при этом каждое должностное лицо ответственно как за свои собственные решения и действия, так и за решения и действия собственных подчиненных, в результате чего каждое должностное лицо располагает властью над теми, кто располагается ниже его в управленческой структуре.

Уровни управления, в зависимости от выполняемых руководителями различного ранга функций, делятся на следующие:

- технический уровень – это управление низшего звена. Руководители данного уровня занимаются в основном каждодневными действиями и операциями, которые необходимы для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказания услуг. В качестве примера данного уровня управления можно привести таких руководителей: мастер смены, заведующий отделом и т.д.;

- управленческий уровень представляет собой управление среднего звена. Данные руководители заняты в основном управлением и координацией внутри организации, в их функции входит согласование различных формы деятельности и усилий разнообразных подразделений организации. В качестве примера данного уровня управления можно привести таких руководителей: директора филиала, региональный менеджер и т.д.;

- институциональный уровень – представляет собой управление высшего звена, который действует на уровне социальных институтов (государство, отрасль экономики, правовая система и др.) Руководители институционального уровня в основном занимаются формулированием целей, разработкой долговременных (перспективных) планов и стратегических решений, адаптацией управляемой системы к разнообразным изменениям, управлением взаимодействием данной системы с окружающей средой. В качестве примера данного уровня управления можно привести таких руководителей: президент страны, министр, генеральный директор холдинга и т.д.

Звеньями управления являются структурные подразделения управляемой системы, а также специалисты, которые выполняют управленческие функции.

Как правило, в структуре управления, выделено два типа управленческих связей: горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи охватывают расстановку руководителей отдельных подразделений, например, начальник юридического отдела, начальник финансового отдела и т.д.

Вертикальные связи означают иерархическую соподчиненность звеньев управления, когда низшее звено зависимо от среднего управленческого звена, а оно, в свою очередь, зависимо от высшего звена.

Чаще всего в теории управления выделяются такие типы организационных структур органов управления:

- Линейная структура, которая образована в результате построения аппарата управления исключительно из взаимоподчиненных органов в форме иерархической лестницы. Данная структура применяется средними и мелкими организациями, которые осуществляют несложное производство, и для которых характерно отсутствие разнообразных кооперационных связей между фирмами.

- Линейно-штабная структура, включающая в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не имеют право принятия решений и управления каким-либо нижестоящим подразделением. Главной задачей штабных подразделений является оказание помощи линейному менеджеру в выполнении определенных функций управления. Например, к штабным подразделениям относят группу сетевого планирования, службу контроллинга, юридическую и социологическую службы и др.

- Функциональная структура, предполагающая, что каждый орган управления специализируется на выполнении конкретных функций на всех уровнях управления. При этом, исполнение указаний отдельного функционального органа в границах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Данная организационная структура встречается в управлении организациями с крупносерийным или массовым типом производства.

- Линейно-функциональная (традиционная) структура появилась в условиях фабрично-заводского производства. В основе данной структуры лежат линейные подразделения, которые осуществляют в организации основную работу и обслуживают их функциональные подразделения, по направлениям: финансы, кадры, планирование и т.д. Исполнитель подчинен и получает указания исключительно от одного руководителя. При этом, руководитель реализует управление через своих функциональных заместителей.

- Дивизионная структура представлена объединением нескольких функциональных структур. Потребность в применении данной структуры появилась в связи с быстрым ростом размеров предприятий, усложнением технологических процессов, диверсификацией деятельности предприятий. Главными фигурами в управлении являются не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, которые возглавляют производственные подразделения. Предприятия с такой структурой управления стратегические решения принимают на общеорганизационном уровне – управление маркетингом, финансами, управление капитальными вложениями. Данная организационная структура управления распространена при построении общественных организаций и государственного аппарата.

- Матричная структура строится на основе двойного подчинения исполнителей: как непосредственному руководителю функциональной службы, так и руководителю целевой программы (проекта). Для данной структуры характерны определенные особенности: управление по проекту, постоянные комплексные группы, временные целевые группы. Данные группы созданы с определенной целью или под конкретный проект для решения какой-либо проблемы, при этом коллектив проекта пользуется определенной свободой в организации собственной деятельности. В данной структуре проекты закреплены за оперативными группами, которые состоят из специалистов разнообразных функциональных подразделений.

Помимо организационных структур органов управления различают структуры управления, которые разграничены содержанием и характером управленческой деятельности. К таким структурам относят следующие:

- механическая структура управления, для которой характерно использование формальных процедур и правил, централизованное принятие решений, узко определенная ответственность в работе, а также жесткая иерархия власти в организации;

- адаптивная структура управления, которая позволяет гибко реагировать на изменения во внешней среде, использующая различные инновационные приемы управленческой деятельности;

- партисипативная структура управления, которая основана на активном включении сотрудников в процессы разработки, принятия и реализации управленческих решений [4, c.97].

Следует отметить, что не существует совершенных структур управления. При этом, структура управления постоянно подвергается изменениям и не имеет законченной формы. Это связано с постоянной эволюцией структуры управления, для которой характерно: влияние научно-технического прогресса, постоянное перераспределение функций между различными элементами системы управления, моральное старение структуры управления и т.п.

3. Мотивация.

Мотивация – это функция управления, которая связана с активизацией деятельности работников и созданием мотивов для эффективного труда для выполнения целей, которые определены в планах организации. Только владея знаниями, что побуждает человека к деятельности, что им движет, какие мотивы находятся в основе его поведения можно эффективно на него воздействовать. Следует понимать, что человеком движет не единственная изолированная потребность, а их комбинация, при этом приоритеты потребностей в разный момент времени могут изменяться. Помимо этого, необходимо учитывать, что «истинные побуждения, заставляющие человека прилагать максимум усилий, весьма сложны и неопределенны» [1, c.129].

Руководителю необходимо знать, что работник, который получает определенное задание, реагирует на него по-своему, иногда непредсказуемо. Это связано с тем, что поведение людей зависит не только от явных желаний или определенной необходимости, но и от приобретенных в результате воспитания или скрытых в подсознании различных субъективных факторов, например, традиции, привычки, системы стереотипов и предрассудков, нравственные принципы, политические или социальные идеалы и т.д. Поэтому человек может реагировать на внешние события импульсивно, без глубинного анализа причин и следствий.

Исследователи делят современные теории мотивации на два типа: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории основываются на идентификации потребностей, заставляющих людей действовать определенным образом. Наиболее известными представителями этого типа теории мотивации являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд, К. Альдерфер. В процессе жизни человек испытывает определенные потребности, он ощущает психологически или физиологически недостаток чего-либо. Хоть и отсутствует единый взгляд на систему потребностей человека, при этом большинство исследователей считают, что потребности могут быть классифицированы на первичные и вторичные. Первичные потребности по своей природе являются физиологическими и, в большей степени, врожденными, например, потребность в сне, пище. Вторичные же потребности по сути являются психологическими, например, потребность в уважении, любви и др. Первичные потребности человека заложены на генном уровне, а вторичные по большей части осознаются человеком с опытом. Так как люди имеют разный жизненный опыт, то их вторичные потребности отличаются в большей мере, чем первичные.

Большую известность приобрела классификация потребностей, разработанная американским ученым А. Маслоу. Иерархия потребностей А. Маслоу основывается на результатах многочисленных психологических исследований. Потребности в данной теории рассматриваются как осознанное отсутствие чего-либо, которое вызывает побуждение к действию. Потребности подразделяются на первичные, которые характеризуют человека как биологический организм, и культурные или высшие, которые характеризуют человека как личность и социальное существо.

Наглядно иерархия потребностей Маслоу представлена на рис. 1.

Рисунок 1 – Иерархия потребностей Маслоу

Потребности людей по мере развития общества постоянно усложняются и расширяются, при этом растет доля интеллектуальных и духовных потребностей.

Интерес представляет также концепция потребностей человека К. Альдерфера, в основе которой также лежат иерархические потребности человека, которые стимулируют его деятельность. К. Альдерфер, в отличие от теории иерархии потребностей А. Маслоу считал, что существует три группы потребностей:

- потребности существования – они аналогичны потребностям безопасности и физиологическим потребностям и в теории А. Маслоу;

- потребности связи – это потребности в любви и принадлежности к определенной социальной группе;

- потребности роста представлены потребностями уважения, власти, самовыражения.

Принципиальное отличие данных теорий состоит в том, что, по К. Альдерферу, движение от потребности к потребности происходит не только вверх, но и вниз. При этом, по мнению К. Альдерфера, неполная удовлетворенность потребностью верхнего уровня, усиливает степень влияния потребности более низкого уровня, что приводит к переключению внимания человека на этот уровень.

Еще одна концепция человеческих потребностей разработана Фредериком Герцбергом. Он развивал идеи А. Маслоу и в 1950 г. сформулировал двухфакторную теорию мотивации. Основу его теории составил опрос двухста инженеров и бухгалтеров крупной компании, которые описали производственные ситуации, или принесшие им особое удовлетворение, или, наоборот, вызвавшие негативные переживания. В результате анализа этих данных, Герцберг пришел к выводу, что присутствует две главные группы факторов оценки меры удовлетворенности от проделанной работы: факторы, которые выполняют роль мотиваторов к работе и факторы, которые лишь удерживают на работе. Первые, мотивирующие – это признание заслуг, возможность карьерного роста, ответственность и т.п. Вторые, как их называют, гигиенические, включают условия труда, отношения с коллегами, размер заработной платы, административную политику компании.

Необходимо отметить, что для того, чтобы мотивирующие факторы исполняли свою функцию, необходимо наличие некоторых условий. В частности, сотрудники должны информироваться о позитивных и негативных сторонах своей работы, им должно быть предоставлено право самим составлять расписание собственной работы, они должны иметь возможность общаться с руководством различного уровня, могут нести определенную материальную ответственность, а также, если в компании созданы все условия для роста самоуважения и самооценки.

Мотивация на основании потребности в причастности по Д. МакКлелланду во многом схожа с теорией по А. Маслоу. По Д. МакКлелланду люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании взаимопомощи. Руководителям необходимо поддерживать атмосферу, которая не ограничивает контакты и межличностные отношения.

Современные процессуальные теории мотивации основываются на том, как люди ведут себя с учетом их познания и восприятия. В первую очередь к ним относятся теория ожидания, комплексная модель мотивации Портера-Лоулера и теория справедливости. Главная мысль теории ожиданий связана с надеждой человека на то, что избранный им тип поведения приведет к удовлетворению собственных потребностей. Данная теория обращает внимание на важность трех взаимосвязей (и соответствующих им ожиданий): затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; вознаграждение – валентность (удовлетворенность вознаграждением) [9, c.98].

В соответствие с теорией справедливости люди субъективно оценивают отношение полученного вознаграждения к затратам собственного труда, и впоследствии сравнивают его с вознаграждением остальных сотрудников за аналогичный труд. Если по их оценкам вознаграждение несправедливо, то это приводит к появлению психологического напряжения. Если человек посчитает собственный труд недооцененным, то он объем затрачиваемых усилий или оставит на прежнем уровне, или его уменьшит.

Модель мотивации Портера-Лоулера основывается на пяти переменных: затраченные усилия, полученные результаты, восприятие, вознаграждение, степень удовлетворения. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данные усилия в действительности приведут к определенному уровню вознаграждения. Достигнутые результаты могут повлечь внешнее вознаграждение (например, премия, похвала руководителя и т.д.) и внутреннее (например, удовлетворение от выполненной работы). Именно результат труда порождает удовлетворенность, а не наоборот, как считают представители теории человеческих отношений.

Управление, по сути, включает в себя два момента – координацию и стимулирование деятельности людей в пределах определенной социально-экономической системы. В практике управления в то же время основное внимание уделяется организационному аспекту. Однако опыт показывает, что стимулирование является самым эффективным фактором изменения поведения людей.

Самым распространенным делением стимулирования труда является деление его на материальное и моральное. К первому относится использование различных форм денежных выплат и санкций (зарплата, премия, депремия), а также предоставление различных преимуществ и льгот. К моральному стимулированию относит награждение медалями и орденами, почетными дипломами и грамотами, объявление благодарности и др.

Стимулирование деятельности сотрудника предполагает не только интенсификацию трудовых операций, но и экономию труда. Стимулирование труда также предполагает стимулирование здоровья работника.

4. Контроль.

Под контролем понимается процесс, который обеспечивает достижение управляемой системы поставленных целей. Процесс контроля делится на три основные элемента:

- определение стандартов деятельности системы, которые подлежат проверке. Здесь необходимо точно определить цели, которые необходимо достичь в конкретный период времени;

- определение того, что было сделано в сравнении с тем, что ожидалось достичь;

- изменение управленческих процессов в случае, если полученные результаты существенным образом отличаются от установленных стандартов.

Задачей контроля является не столько фиксация отклонений от требуемого стандарта, а сколько в том, чтобы не допускать такого отклонения и достичь цели в оговоренные сроки.

К чертам эффективного контроля можно отнести:

- своевременность – следует устранять отклонения до того, когда они примут опасные последствия;

- экономичность – выгоды контроля должны превышать затраты на его проведение;

- ориентация на результат – контролировать необходимо результат выполнения работы, а не сам процесс;

- простота – контроль, обычно, самый экономичный и эффективный способ, который понятен работникам;

- гибкость – необходимо проводить корректировку процедур контроля и набора исследуемых параметров в зависимости от меняющихся условий;

- стратегический характер – необходимо контролировать в первую очередь достижение не промежуточных, а стратегических [12, c.76].

Необходимо также избегать чрезмерного контроля над сотрудниками, однако слабый контроль, а еще хуже бесконтрольность является признаком неэффективного управления.

Выделяют следующие виды контроля:

- предварительный контроль, который осуществляется непосредственно до начала работ. Его основной задачей является проверка готовности системы и ее персонала непосредственно к работе;

- текущий контроль, который осуществляется непосредственно в процессе проведения работ;

- заключительный контроль, который осуществляется уже после того, как работа закончена.

Можно выделить следующую схему технологии осуществления контроля:

- выбор концепции контроля (процесс, система, частная проверка);

- определение целей контроля (правильность, целесообразность, эффективность и регулярность контроля);

- установление норм контроля (производственные, этические, правовые);

- выбор методов контроля (диагностический, терапевтический);

- определение области и объема контроля (эпизодический, сплошной, финансовый, контроль качества продукции и др.).

В мировой практике в последнее время широкое распространение получил новый метод контроля – бенчмаркинг, под которым понимается особая управленческая процедура внедрения в практику работы организации технологий, методов и стандартов работы лучших организаций-аналогов.

Бенчмаркинг предполагает осуществление поиска предприятий (организаций), которые показывают максимальную эффективность, а также обучение их методам работы и внедрение передовых методов в собственных условиях.

5. Координация.

Координация – это функция управления, которая, во-первых, обеспечивает целостность и устойчивость организации, во-вторых, сохраняет бесперебойность и непрерывность процесса управления, в-третьих, представляет собой, процесс распределения деятельности во времени, обеспечивая взаимодействие различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач.

Координация — это общий процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задачи целей [4, c.103].

Функция координации может быть представлена круговой диаграммой во взаимосвязи с основными функциями управления (рис. 2).

Рисунок 2 – Взаимосвязь координации с основными функциями управления

Стрелки на диаграмме показывают, что движение от функции планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с процессом организации управления и мотивации работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие основных функций управления. Четыре основные функции управления имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений и для всех необходима координация.

Особенность функции координации заключается в том, что она присутствует практически на всех этапах управленческого цикла при всех действиях, связанных с согласованием усилий, установлением приоритетов, иерархии, распределением всех видов ресурсов и средств на этапе:

- определения целей – при выборе первостепенных целей и ранжированию целей по значимости;

- планирования – при установлении последовательности действий и обеспеченности ресурсами;

- организации – при распределении ресурсов, расстановке персонала, установлении заданий;

- контроля – выборе наиболее значимых отклонений и определении очередности корректирующих действий.

Из этих соображений координация отнесена к общим функциям, не включенным в управленческий цикл.

По своему характеру координационная деятельность бывает:

- превентивная, т.е. направленная на предвидение проблем и трудностей;

- устраняющая, т.е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;

- регулирующая, т.е. способствующая сохранению существующей схемы работы;

- стимулирующая, т.е. улучшающая деятельность системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Для выполнения данной функции используются:

- всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы);

- результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, и т.д.;

- технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.

С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля).

2. Анализ функций менеджмента ОАО «АК «Транснефть»

2.1 Краткая характеристика ОАО «АК «Транснефть»

Открытое акционерное общество «Акционерная компания по транспорту нефти «Транснефть» создано на основании Указа Президента РФ №1403 от 17 ноября 1992 года и Постановления Правительства РФ от 17 ноября 1992 года №1403 и является правопреемником Главного производственного управления по транспортировке и поставкам нефти (Главтранснефть) Миннефтепрома СССР.

Учредитель ОАО «АК «Транснефть» – Правительство Российской Федерации.

Компания и ее дочерние общества, владеют крупнейшей в мире системой нефтепроводов, которая составляет 48 529 км. За 2017 год Группа транспортировала 457 млн. тонн сырой нефти на экспортные и внутренний рынки (за 2016 год – 464 млн. тонн), что представляет собой большую часть нефти, которая добывается в настоящий момент на территории Российской Федерации [21].

В структуру системы АК «Транснефть» входят 12 дочерних обществ, которые занимаются транспортировкой нефти по магистральным нефтепроводам, одно общество – ОАО «АК «Транснефтепродукт», которое занимается организацией транспортировки нефтепродуктов по магистральным нефтепродуктопроводам. Помимо этого, в структуре системы АК «Транснефть» имеются 12 сервисных организаций, которые занимаются следующими видами деятельности: ремонт подводных переходов, диагностика магистральных нефтепроводов, погрузочно-разгрузные работы в морских портах; обеспечение технологической связи; проектно-изыскательские работы; метрологическое обеспечение транспорта нефти, осуществление функций заказчика-застройщика; оказание страховых услуг; оказание услуг по ведению управленческого, бухгалтерского и налогового учета; негосударственное пенсионное обеспечение; издание профессионального журнала «Трубопроводный транспорт нефти». В состав системы АК «Транснефть» также входит одно зависимое общество – ООО «Трубопроводный Консорциум «Бургас-Александруполис», которое занимается строительством, проектированием и эксплуатацией нефтепровода «Бургас-Александруполис». Структура системы АК «Транснефть» представлена в приложении 1.

Основными видами деятельности ОАО «АК «Транснефть» являются следующие:

прокачка, управление и координация транспортировки нефти и нефтепродуктов по магистральным трубопроводам, как по территории Российской Федерации, так и за ее пределами;
аварийно-восстановительные, диагностические и профилактические работы на нефте- и нефтепродуктопроводах;
взаимодействие с различными нефтепроводными организациями зарубежных государств по вопросу транспортировки нефтепродуктов и нефти на основании межправительственных соглашений;
координация деятельности по комплексному развитию сети магистральных трубопроводов и иных объектов нефтепроводного транспорта;
координация деятельности предприятий для решения задач научно-технического прогресса в области транспортировки нефти, во внедрении новейших материалов и технологий;
организация в районах объектов магистрального трубопроводного транспорта деятельности по обеспечению охраны окружающей среды;
привлечение внутренних и внешних инвестиций с целью развития производственной базы, реконструкции и расширения объектов дочерних обществ, которые входят в структуру системы ОАО «АК «Транснефть».

За последние несколько лет ОАО «АК «Транснефть» были реализованы важные трубопроводные проекты, которые способствовали укреплению экономической независимости России:

построен нефтепровод протяженностью 312 км в обход территории Чеченской Республики, а также перемычка от нефтебазы Махачкалы до точки врезки в магистральный нефтепровод Баку – Новороссийск;
модернизированы нефтебаза «Грушовая» и Новороссийский нефтепорт, проведены работы по расширению нефтепровода Тихорецк – Новороссийск;
увеличена пропускная способность нефтепровода Атырау – Самара;
проложен нефтепровод Суходольная – Родионовская длинной 262 км, который позволил транспортировать нефть, не используя территорию Украины.

Отдельное место занимает реализация ОАО «АК «Транснефть» стратегического проекта Балтийской трубопроводной системы (БТС), значительно расширившей экспортные возможности Российской Федерации.

В настоящее время, важнейшим текущим проектом ОАО «АК «Транснефть» является проектирование и строительство трубопроводной системы «Восточная Сибирь – Тихий океан» (30 млн. тонн в год) и «Восточная Сибирь — Тихий океан-2» (50 млн. тонн в год с выделением первой очереди) [21].

2.2 Содержание функций менеджмента ОАО «АК «Транснефть»

В данном вопросе рассмотрим особенности реализации общих функций менеджмента в ОАО «АК «Транснефть».

Решение о выборе организационной структуры управления принимается высшим руководством компании. Низшие и средние уровни управления предоставляют исходную информацию, а также предлагают собственные варианты организационной структуры подчиненных им подразделений. Наиболее лучшей структурой организации считают такую структуру, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внутренней и внешней средой, удовлетворять потребности сотрудников и организации в целом, а также наиболее эффективно достигать поставленных целей.

Структура органов высшего управления ОАО «АК «Транснефть» представлена на рис. 3.

Рисунок 3 – Структура органов высшего управления
ОАО «АК «Транснефть» [21]

Следует отметить, что в органах управления ОАО «АК «Транснефть» представители государства определяют стратегические направления ее развития, а также осуществляют контроль финансовой и производственно-хозяйственной деятельности.

В Совет директоров ОАО «АК «Транснефть» входят независимые директора, при них созданы специализированные комитеты, в компании утверждено Положение о процедурах внутреннего контроля.

В ОАО «АК «Транснефть» используется линейно-функциональная организационная структура (приложение 2), краткая схема линейно-функциональной структуры управления представлена на рис. 4. Данный подход является наиболее распространенным, в данной структуре линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами.

Д - директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рисунок 4 – Схематическая структура управления ОАО «АК «Транснефть»

Недостаток линейно-функциональной структуры – разногласия между функциональными и линейными служащими. Линейные служащие зачастую препятствуют работе функциональных экспертов, а возникающие разногласия могут выражаться в неправильном толковании полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими конкретным исполнителям.

Особую роль играет степень централизации организационной структуры, частью которой является степень делегирования полномочий.

Основная цель делегирования полномочий – сделать возможной децентрализацию управления компанией, когда масштабы управления слишком громоздки и сам процесс состоит из передачи полномочий нижестоящим руководителям на выполнение отдельных заданий. Передаются лишь полномочия, а ответственность продолжает нести высший руководитель. Распределение полномочий в ОАО «АК «Транснефть» является децентрализованным. Уровень децентрализации можно расценить как средний т.к.:

- количество решений, которые принимаются на нижестоящих звеньях управления, составляет не более 50% от общего объема решений;

- определенные руководители нижнего и среднего уровня управления могут принимать решения, которые связаны со значительными затратами трудовых и материальных ресурсов;

- руководство высшего звена не достаточно часто контролирует повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все принятые ими решения правильные. Оценка действий руководства осуществляется на основе комплексных достигнутых результатов, в особенности, уровня рентабельности и роста показателей выручки.

Виды отношений внутри компании аналогичны типу построения структуры ее управления. Они включают следующие варианты: функциональные отношения; линейные отношения; отношения управленческого аппарата; литеральные отношения. В ОАО «АК «Транснефть» имеют место все перечисленные виды взаимоотношений, однако преобладающими являются линейные, функциональные и отношения управленческого аппарата.

Существующая в настоящий момент организационная структура ОАО «АК «Транснефть» формально соответствует документально определенной цели – получение прибыли.

Общая система управления имеет четко выраженные «вертикальные» связи и гораздо менее – «горизонтальные», что делает ее чрезвычайно неустойчивой по отношению к возможным внешним воздействиям. При таком подходе практически исключается творчество и инициатива со стороны руководителей отделов – они выполняют лишь исполнительские функции.

Функция планирования предполагает, что в организации осуществляются следующие действия:

- на основе изучения интересов основных групп влияния и внешней среды формулируется миссия компании;

- на основе возможностей компании и требований рынка устанавливаются ее краткосрочные и долгосрочные цели;

- на основе установленных краткосрочных и долгосрочных целей компании и состояния внешней и внутренней среды определяются альтернативные стратегии;

- для осуществления стратегий в организации разрабатываются политика и процедуры, которые устанавливают стандарты и нормы в действиях членов компании;

- практическая работа в подразделениях основывается на оперативных планах;

- планы организации в целом и ее частей обеспечиваются системой показателей и финансовыми ресурсами для их осуществления.

В ОАО «АК «Транснефть» функция планирования выполняется многими подразделениями. Основная роль принадлежит службе планирования. Значительную часть работы по планированию также выполняют в свой области финансовый отдел, отдел НИОКР, бухгалтерия, отдел сбыта, снабжения, маркетинга и др.

Мотивировать означает побуждать, как управленческая категория, это воздействие на побудительные факторы сотрудника, под влиянием которых у него возникает потребность работать таким образом, чтобы содействовать достижению целей. Стимулирование труда представляет собой способ управления трудовым поведением работника, который состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя при этом мотивы, движущие его деятельностью. Стимулирование труда осуществляется с помощью поощрения, которое делится на материальное и моральное. В ОАО «АК «Транснефть» используются следующие виды материального поощрения труда: базовая заработная плата; переменная премиальная часть стимулирующего характера; моральное стимулирование, например, вручение грамот и наград.

Для создания высокой мотивации, необходимо создавать условия для удовлетворения потребностей. Известная иерархия потребностей Маслоу работает в ОАО «АК «Транснефть» следующим образом:

удобство рабочего места и его техническая оснащенность находятся на высоком уровне у директора и главных руководителей отделов, и заметно хуже у рядовых сотрудников;
уровень шума в некоторых кабинетах приближается к максимально допустимому значению;
на всех рабочих местах поддерживается достаточная чистота помещений;
вознаграждения не строго фиксированные, однако наблюдается большая разница в тарифах управленческого персонала и в тарифах рядовых сотрудников, отсутствуют оплата питания, отдыха, компенсация транспортных расходов, не оплачиваются культурные мероприятия;
осведомленность среди рядовых сотрудников о происходящем в компании низкая, некоторые партнерские отношения в коллективе напряженные;

- большинство работников не видит возможность карьерного роста, а также не сознают, что окружающие считают его компетентным и признают его достижения, как следствие и отсутствие желания развиваться в профессиональной сфере.

Главной целью ОАО «АК «Транснефть» в области управления персоналом является укомплектование системы магистральных нефтепроводов кадрами необходимого качества и количества, которые будут ориентированы на длительные трудовые отношения, а также повышение эффективности расходов на персонал.В этой связи кадровая политика ОАО «АК «Транснефть» направлена на решение следующих основных задач:

- Обеспечение укомплектованности ОАО «АК «Транснефть» высококвалифицированным персоналом и поддержание его стабильности.

- Совершенствование качества подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала с учетом направлений инновационного развития предприятия.

- Поддержание конкурентной системы оплаты труда, повышение эластичности систем нематериального и материального стимулирования.

- Совершенствование системы управления производительностью труда.

Функцию контроля в ОАО «АК «Транснефть» выполняет контрольно-ревизионный отдел. Контрольно-ревизионный отдел является структурным подразделением службы безопасности предприятия. Контрольно-ревизионный отдел осуществляет контроль за правильностью и достоверностью бухгалтерского учета и финансовой отчетности, состоянием сохранностью учета денежных средств, товарно-материальных ценностей, ценных бумаг и основных средств, сохранностью и эффективным использованием имущества, соблюдением финансово-бюджетной и сметной дисциплины, осуществляет контроль обоснованности и целесообразности использования средств на капитальные вложения, капитальные и текущие ремонты, контроля за соблюдением сроков проведения плановых ревизий и проверок и др.

Можно выделить основные проблемы, возникающие в настоящий момент в управлении на ОАО «АК «Транснефть»:

- установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с конкретизацией целей деятельности, их условий работы и критериев стимулирования;

- четкое распределение уровней ответственности между руководителями;

- выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;

- организация информационных потоков.

3. Пути совершенствования функций управления предприятием

Грамотная реализация функций менеджмента обеспечивает достижение целей организации, способствует положительной тенденции в динамике экономической эффективности предприятия. Поэтому совершенствованию процесса управления должно уделяться достаточное внимание. В процессе своего развития, а также по мере изменения экономических условий все предприятия нефтяного комплекса сталкиваются с необходимостью совершенствования своих экономических структур. При этом предприятия преследуют две основные цели: повысить эффективность использования внутренних ресурсов и адаптироваться к новым внешним условиям. Одной из проблем достижения этих целей является проблема повышения эффективности управления материально-техническим снабжением.

Развитие инфраструктуры ОАО «АК «Транснефть» носит опережающий характер по отношению к увеличению объемов нефтедобычи и нефтеперерабатывающих мощностей и осуществляется в границах общенациональных задач, которые определены на высшем государственном уровне.

В соответствии с Программой стратегического развития ОАО «АК «Транснефть» на период до 2020 года, главной целью компании является развитие системы магистрального трубопроводного транспорта России для полного обеспечения потребностей в транспортировке нефти и нефтепродуктов на основе использования современных передовых отраслевых технологий, которые обеспечивают высокий уровень надежности, экологической и промышленной безопасности [22].

Достижение поставленной цели возможно с помощью следующих мероприятий:

- Рост мощности системы магистральных нефтепроводов для обеспечения транспортировки нефти в соответствии с планируемыми объемами добычи нефти на текущих и новых месторождениях.

- Рост энергоэффективности за счет осуществления мероприятий, связанных с экономией энергетических ресурсов.

- Инновационное развитие производственной деятельности.

- Увеличение производительности труда.

- Обеспечение высокой надежности эксплуатируемой системы нефтепродуктопроводов и магистральных нефтепроводов на основе результатов диагностики, модернизации и реконструкции основных фондов.

- Повышение промышленной и экологической безопасности производственных объектов Компании.

- Совершенствование социальных гарантий сотрудников Компании [22].

В нефтяной промышленности движение материальных ресурсов начинается с выполнения функции складирования, необходимость в котором возникает в связи с изменением скорости движения ресурсов в производственной и снабженческой системах. Филиалы (производственные подразделения), сформировав заявку на пополнение материально-производственных запасов, получают материалы, детали и комплектующие на собственные склады. По окончании первичной обработки, поступившие материалы направляются на рабочие участки для осуществления последующих технологических операций. Строительство и обслуживание нефтепроводов является сложным технологическим процессом, который состоит из множества операций, что требует целенаправленного и планомерного перемещения материальных ресурсов, как внутри, так и между подразделениями.

Данная деятельность должна реализовываться посредством использования функций организации, планирования, контроля и регулирования посредством формирования организационно-экономического механизма, регулирующего перемещение материалов внутри филиалов, складов и между ними. Эффективное функционирование такого механизма должно компенсировать ограничения существующей на предприятии системы планирования и контроля запасов и преодолеть трудности координации и взаимодействия складских и производственных подразделений.

Для совершенствования системы управления потоками материалов необходимо организовать единую, территориально распределенную систему планирования и контроля запасов. В данной системе должно обеспечиваться методологическое решение задач учета и управления запасами посредством применения возможностей современных информационных технологий для поддержки решения данных задач.

Ключевыми целями такой системы должны стать:

- обеспечение предприятия информацией, которая необходима при расчете оптимальных размеров партии заказываемых материалов;

- поддержание минимального уровня общей суммы затрат на обеспечение запасов;

- использование взаимозаменяемых деталей, стандартизация всей номенклатуры и размеров изделий, деталей и узлов;

- решение проблем транспортировки, перемещения и тары;

- создание математической модели для выявления критических точек в процессе обращения материалов на предприятии.

Необходимыми условиями функционирования системы планирования и контроля запасов выступают: поддержка руководства предприятия; назначение ответственного исполнителя; наличие главного календарного плана (математическая модель); надежность закупочного цикла; точная информация о состоянии запасов; подробное описание намеченной работы; эффективная информационная система; единая номенклатурная база и механизм ее актуализации.

Результатами организации системы планирования и контроля материально-производственных запасов должны стать:

1. Разработка регламента взаимодействия между сторонами, занятыми в процессах планирования потребностей, приобретения и использования запасов.

2. Организация информационной системы предприятия, которая позволит накапливать и систематизировать данные о запасах, будет являться источником данных для анализа эффективности использования запасов по следующим направлениям:

- определение уровня обеспеченности необходимыми материальными ресурсами для производства продукции (работ, услуг);

- выявление уровня материалоемкости продукции за ряд отчетных периодов;

- анализ имеющихся потерь вследствие вынужденных замен материалов и простоев рабочих машин и оборудования в случае отсутствия материалов;

- оценка влияния материально-технического снабжения и уровня использования материальных ресурсов на себестоимость;

- определение возможности снижения материальных затрат и его влияния на себестоимость производимой продукции.

3. Обучение персонала.

4. Автоматизация отчетных форм по учету и контролю материально-производственных запасов, способствующая уменьшению количества учетных ошибок, большей достоверности и повышению прозрачности управленческой отчетности.

5. Упорядочение самих процессов планирования и контроля материально-производственных запасов, принятие высшим руководством и менеджерами среднего звена взвешенных управленческих решений на основе имеющейся информации.

Поскольку эффективное использование финансовых ресурсов в крупной корпорации невозможно при обычной, линейной организационной структуре, особое значение имеет постановка системы бюджетирования и разделение предприятий на центры ответственности (или места возникновения затрат).

Для достижения целей стратегического развития компании с учетом реализации проектов по развитию системы магистрального трубопроводного транспорта России ОАО «АК «Транснефть» предлагается направить усилия на развитие кадрового потенциала компании.

В современной экономической среде очень важно обращать внимание на то, кто принимает решение. Необходимо постоянно обращать особое внимание на профессиональную подготовку кадров и деловым качествам специалистов, что будет залогом успешных экономических результатов.

Кроме того, необходимо проводить работу по повышению квалификации персонала, формированию и обучению резерва руководящих кадров и осуществления контроля за профессионально-психологической адаптацией вновь принятых работников. Для этого рекомендуется внедрить систему тестирования руководящих должностей по тесту, приведенному в Приложении 3.

Особенно важно применить групповой подход, который используется при высокой неопределенности в работе и требует от участников большой степени сотрудничества и взаимодействия при принятии решений и их контролю. Необходимо разрабатывать мероприятия в области в рамках анализа эффективности деятельности предприятия.

Так, предлагается внедрить процессный подход. Возможно использование диаграмм Исикавы и Парето, для дальнейшего экономического анализа предприятия ОАО «АК «Транснефть», для выявления причины снижения эффективности работы с помощью методов статистического контроля.

На предприятии также целесообразно разработать «модель совместного управления», которая будет способствовать созданию благоприятного климата в коллективе, формированию сработанности и эффективности принятия решений менеджерами как высшего, так и среднего звена, в том числе за счет наличия обратной связи.

Заключение

Функции управления имеют объективный характер, это определяется необходимостью самого процесса управления в условиях совместного труда людей. Функции управления в организации обеспечивают руководство, управление и обслуживание хозяйственной деятельности.

Функции управления являются основой для определения структуры и численности аппарата управления. При этом, деятельность аппарата управления ориентирована на объединение все относительно обособленных, хотя и неразрывно связанных функций.

Функции управления были сформулированы А. Файолем еще в начале 20 века. Они одинаково проявляются в управлении организацией в любой сфере деятельности.

Среди функций управления главной называют планирование. Менеджер, реализуя ее: формулирует цели и задачи на плановый период; осуществляет стратегическое планирование (разработка стратегии действий) и текущее планирование (разработка необходимых планов и программ для их реализации).

На практике воплощение программ и планов реализует организационная функция. С ее помощью происходит создание самой организации, формируется ее структура, распределяются работы в подразделениях, определяется число работников и проводится координация их деятельности.

Функция мотивации предполагает определение потребностей работников, выбор наиболее действенных и подходящих в данной ситуации способов их удовлетворения для обеспечения максимальной заинтересованности сотрудников в процессе достижения целей организации.

Функция контроля предназначена для заблаговременного определения надвигающихся опасностей, обнаружения отклонений от существующих стандартов и ошибок, что создает основу для эффективной работы компании.

Функция координации предполагает обеспечение согласованности действий в работе всех звеньев предприятия, сохранение, поддержание и совершенствование установленных связей между ними. Эта функция реализуется в форме воздействия на коллектив людей, занятых в процессе производства, со стороны линейных руководителей и функциональных служб предприятия и цехов, которые регулярно и оперативно координируют их деятельность.

ОАО «АК «Транснефть» учреждено в 1992 г. и является правопреемником Главного производственного управления по транспортировке и поставкам нефти (Главтранснефть) Миннефтепрома СССР.

Компания и ее дочерние общества, владеют крупнейшей в мире системой нефтепроводов, которая составляет 48 529 км.

Как и любое предприятие, ОАО «АК «Транснефть» в своей деятельности использует различные функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Помимо них, на предприятии применяются специальные функции управления: управление производством, управление инновациями (нововведениями), управление материально- техническим снабжением, управление финансами, управление маркетингом и сбытом готовой продукции, управление кадрами, управление учетом и анализом хозяйственной деятельности. Таким образом, повышение эффективности процессов управления, рационализация структуры и методов деятельности управленческого звена зависят в первую очередь от правильного определения их функций.

Таким образом, в данной курсовой работе рассмотрены функции управления. В курсовой работе были решены следующие задачи: отражены теоретические основы функций управления; охарактеризовано содержание функций управления; проведен анализ использования функций управления в ОАО «АК «Транснефть»; определены пути совершенствования функций управления предприятием.

Список использованных источников

Арутюнова Л.М., Пирогова Е.В. Теория организации: учеб. пособие / Л. М. Артюнова, Е. В. Пирогова. – М.: Инфра-М, 2015. – 412 с.
Веснин, В. Р. Менеджмент в схемах и определениях: учеб. пособие / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2012. – 120 с.
Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский,
А. И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Экономисть, 2012. – 528 с.
Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 480 с.
Дорофеев В.Д., Шмелёва А.Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: учеб. пособие. – СПб: Питер, 2014. – 260 с.
Захарова Т.И. Организационное поведение / Т. И. Захарова. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2015. – 262 с.
Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В. И. Кнорринг. – М.:ИНФРА-М, 2015. – 276 с.
Коротков, Э.М. Менеджмент : учеб. пособие / Э.М. Коротков. – М.: Юрайт, 2012. – 640 с.
Круглова, Н.Ю. Основы менеджмента : учеб. пособие / Н.Ю. Круглова. – М.: КНОРУС, 2015. – 512 с.
Курс менеджмента: учеб. пособие / Под ред. Д. Д. Вачугова. – Ростов н/Д.: Феникс, 2013. – 512 с.
Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов / Ю. Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 236 с.
Масилевич, Н. А. Основы менеджмента: учеб. пособие /
Н. А. Масилевич. – М.: Инфра-М, 2015. – 144 с.
Менеджмент: Теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2013. –
528 с.
Мескон, М. Основы менеджмента: пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М: «Дело», 2012. – 800 с.
Теория управления: учебник / Под ред. Ю. В. Васильева,
В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 608 с.
Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2014. – 348 с.
Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 512 с.
Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 560 с.
Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н. Менеджмент: учебник. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 392 с.
Эволюция теории и опыт эффективного управления за рубежом / Под ред. Т.Н. Лосевой. – М.: Мир книги, 2013. – 194 с.
http://www.transneft.ru – Официальный сайт компании ОАО «АК «Транснефть»
http://www.transneft.ru/about/development-system/398 – Программа стратегического развития ОАО «АК «Транснефть» на период до 2020 года