Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (на примере организация УТиОП ОАО " Белшина ")

Содержание:

Введение

Менеджмент это современная система правления предприятием, функционирующая в условиях рыночной экономики. Термин " Менеджмент " по сути является аналогом термина " управление ", его синонимом. Однако есть различие. Управление причисляется к живому и неживому окружению. В частности, правление техникой, биологическими процессами, государством. Правление является более размашистым мнением. Менеджмент используется только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент - это независимый вид профессионально выполняемой деятельности для достижения запланированных целей, путем рационального использования вещественных и трудовых ресурсов.

Это определено повышенной сложностью как производства продукции в целом, так и ее реализации. Если в производстве товаров участие принимают десятки, сотни, а то и более крупное колличество специализированных предприятий, то появляется необходимость целесообразного решения большого количества обыденных практических проблем, объединенных обеспечением предприятия квалифицированной трудовой силой, сырьем, материалами, выгодными рынками реализации товаров и услуг.

Функции правления менеджмента показывают одно из важнейших характеристик процесса правления и несут в себе комплект действий и постановлений, на которых базируется весь организационно-производственный процесс предприятия.

При ситуациях формирования планомерной рыночной экономики, возрастают требования к управлению. Без особых знаний, разрешить этот широкий круг проблем практически невозможно. Возникает особенная, относительно изолированная сфера управленческой деятельности - менеджмент.

Эти воздействия, каждое из которых само по себе является процессом, очень существенны для успеха компании. Их нарекают управленческими функциями. Управление анализируется как процесс, благодаря тому что что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное влияние, а серия постоянных взаимосвязанных воздействий. Целью конкретной работы, показать раскрытие важнейших функций менеджмента и их место и роль в системе.

Целью проведение исследования конкретной работы, является анализ системы управления организации УТиОП ОАО " Белшина " столовая № 8, как процесса исполнения взаимосвязанных функций, т.е. взаимосвязи функций правления с целями, задачами, структурой правления организации, а также выявление рекомендаций по улучшению функций правления в организации.

Для практической части работы, объектом изучения выдвигается организация УТиОП ОАО " Белшина " Столовая № 8 ( Управление торговли и общественного питания ).

В цели входит выявление реализации на практике важнейших функций менеджмента: планирования, организации, стимулирования, мотивации и контроля.

менеджмент рыночный экономика управление

Глава 1 . Понятие функций менеджмента и системы менеджмента

Функцией в менеджменте нарекают особый вид управленческой деятельности, с поддержкой которого субъект правления оказывает влияние на управляемый предмет

Процесс менеджмента - это совокупность и постоянная последовательность взаимосвязанный воздействий управленческих рабочих, по осуществлению функций менеджмента, реализовываемых по определенной технологии, сосредоточенных на достижении целей социально - экономической системы.

Любая функция менеджмента знакомит с собой сферу действия определенного процесса правления, а система правления конкретным предметом или видом занятия - это совокупность функций, объединенных единым управленческим циклом.

Функция менеджмента отображает содержание процесса правления, картину управленческой деятельности, совокупность обязанностей правящей подсистемы (субъекта управления). Последним результатом правления, является формирование управленческого влияния, команды, приказа, устремленных на достижение назначенной цели. В одиночестве один работник может осуществлять несколько функций, а несколько работников могут осуществлять одну функцию.

Разработчик теории административного правления Анри Файоль, в начале 20 века выделил пять начальных функций административного процесса: контроль, распорядительство, организация, согласование, предвидение .

Распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия. Согласовывать - объединять, связывать, совмещать все действия и старания. Изучать будущее, значит предвидеть, учреждать программу действий. Организовывать - создавать двойной организм предприятия (материальный и социальный). Контролировать- замечать, что бы всё совершалось по установленным правилам и данным распоряжениям.

Важнейшие функции менеджмента по Файолю:

Рис 1 - схема основных функций и взаимосвязей менеджмента

Примечание - источник: Левченко В.А. Основы менеджмента: учебно-методический комплекс. - Курск: Курский филиал ВЗФЭИ, 2009

В данное время разнообразные концепции менеджмента предусматривают немалое разнообразие состава и содержания функций менеджмента.

Все функции менеджмента можно разбить по двум признакам: по содержанию процесса правления (основные функции) и по направленности воздействия на объекты правления (специфические или конкретные функции).

При системном анализе можно выделить три группы функций менеджмента, являющихся наиболее совместными для всех видов организаций и всяких условий функционирования (рис. 1):

 технологические функции менеджмента;

 социально-психологические функции менеджмента;

 общие функции менеджмента.

Рис 2 - группы функций менеджмента и условий функционирования

Примечание - источник: . Кузнецов Ю.В., Подлесных В.П. Основы менеджмента. - СПб, - 1998.

Система функций менеджмента

Благополучный менеджмент во всякой организации обязан предусмотреть осуществление следующих общих функций:

 планирование;

 формирование целей;

 контроль;

 организацию.

Нередко к ним прибавляют функции: мотивации, координации, управления.

Совместные функции менеджмента отображают содержание главных периодов процесса правления деятельностью организации на всех иерархических ступенях.

Социально-психологические функции менеджмента соединены в основном с характером производственных взаимоотношений в коллективе. Они включают в себя две разновидности функций: делегирование и мотивацию.

Технологические функции менеджмента устанавливают два основных вида деятельности, составляющие содержание технологии труда менеджера произвольного уровня иерархии: решения и коммуникации.

Социально-психологические, коллективные и технологические функции взаимно объединяют друг друга, формируют целостную систему менеджмента, разрешающую разборчиво определить методы и приемы управленческого влияния на деятельность организации, специализировать органы управления и труд некоторых менеджеров.

Область занятия в целом, называемая менеджментом фирмы, может быть поделена на отдельные функции, которые сконцентрированы в трех важнейших группах:

 конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

 совместное управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

 правление структурой предприятия (его произведение, объект деятельности, правовые формы, отношения с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

Если структурные стороны занятия предприятия назначены, то все функции правления разбиты на общие и конкретные.

Функция правления и становления колличества работ по любой функции выражается основой для формирования структуры правящей системы и взаимодействия ее компонентов.

Функция правления - вид занятия, сформированный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся конкретной однородностью, понятностью и стабильностью влияния на объект со стороны лица правления.

Выделяются совместные функции по периодам (этапам) правления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относят:

 контроль, учет, анализ;

 мотивация;

 организация работы;

 координация и регулирование;

 прогнозирование и планирование.

Функции, выбираемые по сфере деятельности, называют конкретными. ГОСТ представляет их типовой состав:

 учет и отчетность;

 организация работ по стандартизации;

перспективное и текущее экономическое социальное планирование;

 управление технологическими процессами;

 техническая подготовка производства;

 организация производства;

 экономический анализ;

 метрологическое обеспечение;

 оперативное правление производством;

 финансовая деятельность;

 сбыт продукции;

 организация работы с кадрами;

 заработная плата и организация труда;

 материально-техническое снабжение;

 капитальное строительство;

 технологический контроль и испытания

Менеджмент выступает как отдельный процесс правления по внедрению методов активизации и средств влияния на персонал и его занятие для достижения совместных результатов социально-экономической системы.

Рассмотрим же подробно функции в системе менеджмента.

1.1 Планирование.

Суть планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

Основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств влияния, обеспечивающих достижение назначенных целей и называется планирование. Планирование используется для важных решений, определяющих дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д. Хана планирование - это не что иное как ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования:

- среднесрочное

- перспективное

- текущее (бюджетное, оперативное)

Виды планов:

. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: план рекламной работы, финансовый план, материально-технического снабжения, планы сбыта, планы производства, план по НОТ и др.

. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, отделы, филиала, секции.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: перспективное или стратегическое; тактическое и среднесрочное или текущее.

Так как в условиях стихийного развития рынка формулирование планов в количественных показателях неосуществимо, выражаются планы в качественных показателях в виде прогнозов и программ. В их основе осуществляется координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов.

Ориентировано стратегическое планирование на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 40-70 лет. Планирование предусматривает разработку совместных целей организации на перспективу, устанавливает программу развития, содержание и порядок осуществления мероприятий по достижению назначенных целей, с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Для того чтобы эффективно соперничать в сегодняшнем мире бизнеса, организация должна непрерывно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об рынке, отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегическое планирование осуществляется в виде:

-стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии .

- долгосрочных планов: где показатели прошлого периода по принципу " будущее будет лучше прошлого " претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от заплонированных.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха.

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

- возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет .

- большой плановый отдел ( более 10 человек ) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

- стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

- стратегический годовой план объединяется с финансовым годовым планом.

- организации в большинстве считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Планирование среднесрочное чаще всего составляется не менее чем на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов.

Такие планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Планирование (оперативное) текущее заключается в определении промежуточных целей и задач. Детально при этом разрабатывают средства и способы решения задач, использования ресурсов, введения новых технологий. Такое планирование обычно осуществляется на год. Такие планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Планирование текущее выполняется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. Главными звеньями текущего плана являются планы календарные (квартальные, месячные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

1.2 Организация.

Значимой функцией правления проявляется функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Данная функция реализуется двумя путями: через оперативное управление и через административно-организационное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

- Делегирование полномочий.

- Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

Как термин, делегирование, используемый в теории управления, обозначает передачу задач и полномочий лицу, которое приобретает на себя ответственность за их выполнение.

Структура организационная предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Над организационной структурой фирмы понимается ее организация из некоторых подразделений с их взаимосвязями, которые обусловливают поставленными перед фирмой и ее подразделениями распределением и целями между ними функций. Главные проблемы, появляющиеся при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

- Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

- Делегирование полномочий.

1.3 Контроль.

Контроль как основная функция менеджмента, связывает все виды управленческой деятельности, объединенные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), исследования информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей.

Контроль - это системное слежение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Контроль и учет нужен для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контролируемый процесс состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Контроль предварительный осуществляется обычно в форме установленной политики, процедур и правил. Прежде всего он употребляется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Осуществляется три главных вида контроля: текущий, предварительный и заключительный.

Выполняется текущий контроль, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль реализовывается после того, как работа окончена или истекло отведенное для нее время.

Заключительный и текущий контроль основывается на обратных связях. Системы управления в организациях имеют независимую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может ввязываться в ее работу, меняя и цели системы, и характер ее работы. В процессе контроля есть три отчетливых различимых этапа: Этап первый процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся замеру целей, имеющих временные границы. Для правления нужны стандарты в форме показателей эффективности объекта правления для всех его ключевых областей, которые устанавливают при планировании.

На этапе втором - сравнения показателей функционирования с заданными стандартами устанавливается масштаб вероятных отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, в противном случае она станет неэкономичной и неустойчивой.

В этапе третьем - обмеривание результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Результативным является контроль, если он имеет стратегический характер, устремлен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Сравнив измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер обретает возможность установить, какие действия необходимо предпринимать.

1.4 Мотивация.

При организации работы и планировании руководитель назначает, что именно должна осуществить данная организация, как и кто, когда по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений произведен эффективно, руководитель обретает возможность воплощать свои решения в дела, используя на практике важнейшие принципы мотивации.

Мотивация - это побудительная причина, предлог к деятельности. Многообразные теории мотивации делят на несколько категорий: процессуальные и содержательные. Содержательные теории мотивации в свою очередь стремятся определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при установлении объема и содержания работы. Побуждать к деятельности можно обогатив идеями, … знания, волю, установив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также обнаружив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека воздействовать на других людей. Чтобы осмыслить смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно первоначально освоить смысл главных понятий: потребности и вознаграждения.

Менеджеры используют внешние вознаграждения (продвижение по карьерной лестнице, денежные выплаты) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), зарабатываемые посредством самой работы. Содержательные теории мотивации в основную очередь стремятся установить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Осмысленное отсутствие чего-либо, призывающее побуждение к действию это - потребности. Потребности служат аргументом к действию. Эти потребности можно удовлетворять вознаграждениями. То, что человек мнит для себя ценным - вознаграждение. В данных теориях рассматривается то, как человек распределит усилия для достижения разнообразных целей и как предпочитает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей устанавливается не только ими.

В соответствии с теорией Маслоу используется пять основных типов потребностей: безопасности, физеологические, успеха, социальные, самовыражения. Рассматривают процессуальные теории, мотивацию в ином плане. Встречается три основные процессуальные теории мотивации: теория справедливости, модель Портера - Лоулера и теория ожиданий.

Основывается теория ожиданий на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты -вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Незаслуженное, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. Заработавшая обширную поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, восприятия и ожиданий работниками справедливого вознаграждения. В общем, если человек считает свой труд недооцененным, он будет снижать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, наоборот, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже повысит его. Заработавшая широкую поддержку модель Портера - Лоулера базируется на том, что мотивация является функцией потребностей, восприятия и ожиданий работниками справедливого вознаграждения. Эффективность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и потенциалов, а также оценки им своей роли. Затрачиваемый объем усилий, зависит от оценки работником ценности вознаграждения и твердости в том, что оно будет получено. В соответствии с моделью Портера - Лоулера эффективность труда продолжит удовлетворять, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

1.5 Стимулирование

Функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда это - стимулирование. Данная функция применяется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Рассчитывает создание условий, при которых в последствии активной трудовой деятельности, работник будет трудиться более результативно и более производительно, т.е. реализует больший объем работ, чем было оговорено заблаговременно. Кроме того эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. При этом стимулирование труда формирует условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Само измышление вступления работника в трудовые отношения рассчитывает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен исполнять некоторый круг обязанностей. В данной ситуации для стимулирования нет еще места. В этом месте контролируемая сфера деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Стимулы хотя и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система мотивов и стимулов должна основываться на предназначенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Тем не менее грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с мощной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно исполнять требования и относиться к ним как к личным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят.

Данных наказаний, связанных с утратой материальных благ должно быть как минимум два: разрыв трудовых отношений или частичная выплата вознаграждения. Рабочий должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Целью стимулирования является - не только побуждение человека работать вообще, а побуждение его делать лучше (больше) того, что определено трудовыми взаимоотношениями.

По облику потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. 1.5.1 Система стимулирования труда:

- Материально-социальные стимулы.

Наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников это - деньги.

- Материальное денежное стимулирование.

К ним относят:

стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

- возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу.

- создание необходимых условий высокопроизводительности труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.

Совершенствование отношений в коллективе.

К условиям создания внутреннего психологического микроклимата в коллективе, благотворно воздействующего на состояние работающих, причисляют авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.

Продвижение по службе.

Главным и наиболее действенным стимулом является продвижение по службе, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник станет причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.

- Морально-психологические стимулы.

Данные стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата называется корпоративность.

Глава 2. Анализ деятельности организации УТиОП ОАО "Белшина" столовая№8

2.1 Краткая характеристика предприятия

Основанием для начала строительства в Бобруйске (Республика Беларусь) Белорусского шинного комбината (в настоящее время ОАО «Белшина») стали Постановление Совета Министров СССР от 25 марта 1963 года № 299 «О мерах по более полному использованию трудовых резервов Белорусской ССР» и решение ВСНХ СССР № 90-р от 11 июня 1965 года, которым было утверждено проектное задание на строительство БШК.

В 1968 году начал действовать блок механических производств (впоследствии — механический завод), где собиралось и изготавливалось оборудование для будущих цехов производства, отрабатывались новые методы сборки шин, проходило практическое обучение рабочих специальностям шинного производства.

Непосредственно к строительству Белорусского шинного комбината приступили в сентябре 1965 года.

31 декабря 1971 года на экспериментальном участке блока механических производств была изготовлена первая белорусская шина для 27-тонного автомобиля марки «БелАЗ».

31 декабря 1972 года был введен в строй завод крупногабаритных шин.

С декабря 1979 года начал действовать завод массовых шин.

31 января 1985 года в составе производственного объединения «Бобруйскшина» начал действовать четвертый по счету завод сверхкрупногабаритных шин.

26 сентября 2002 года Могилевский областной исполнительный комитет принял решение № 18-13 о регистрации открытого акционерного общества «Белшина» (Свидетельство о государственной регистрации № 700016217 от 27.09.2002 г.).

В мае 1992 года Приказом государственного комитета Республики Беларусь по промышленности и межотраслевым производствам производственное объединение «Бобруйскшина» было преобразовано в Белорусский шинный комбинат «Белшина».

2.2 Анализ деятельности предприятия

Одновременно с основным строительством цехов, началось строительство цехов общественного питания на территории предприятия.

В УТ и ОП столовая №8 ценят разных людей. Столовая №8 принимает на обучение людей пожилых, которые уже вышли на пенсию, и молодых специалистов, которые работают первый раз в своей жизни.

Работа в ОАО " Белшина " столовая №8 открывает двери в мир возможностей и людям, которые уже работают в компании, и людям со стороны. Более половины обслуживающего персонала, например , такие как повара, кухонные рабочие, получив соответствующее образование за счет акционерного общества, теперь работают в управлении общественного питания ОАО " Белшина ".

Приступая к своей карьере в УТ и ОП столовая №8, каждый рабочий первоначально станет работником с должностью "член коллектива столовой". Трудясь хорошо и понемногу наработав свежие навыки, рабочий может вырасти до должности мастера участка. Следующая ступенька - УТ и ОП. Это менеджер низшего уровня, трудящийся на любой из позиций - рабочий за прилавком или рабочий кухни. Чтобы получить возможность управления в течение всей своей смены производственным отделом организации, нужно достичь уровня старшего смены. Надлежащей ступенью профессионального роста является должность старшего заведующего, и в конце концов можно стать директором всей сети УТиОП ОАО " Белшина ". На примере функционирования одной столовой №8, рассморим функции менеджмента .

Разберем отдельные аспекты политики УТ и ОП столовая №8.

- Политика « 3 К: кооперация, контакт, координация».

Координация - это способность организовывать людей, продукты и оборудования до смены и контролировать все это во время смены.

Кооперация. Мастер участка - человек, который создает дух командной работы. Он знает, что работа будет идти успешно, если работники помогают друг другу автоматически, чтобы правильно выполнить работу.

Контакт заключается в том, что люди, работающие на участке, которыми правильно управляют, всегда должны знать, что им делать. Благодаря контакту они знают, что происходит в столовой в данный момент, какая ситуация может сложиться и как она повлияет на их работу.

- Политика против домогательств и дискриминации.

- Политика не столкновения интересов. Направлена данная политика на защиту покупателей и потребителей продукции от того, что может их отвлечь от посещения организации и на то, чтобы дать работникам возможность эффективно работать.

Поэтому, УТ и ОП является одной из самых успешно действующих организаций входящих в состав ОАО " Белшина ".

Подвергнем анализу использования основ менеджмента в своей деятельности, на примере организации столовая №8. Трудящийся коллектив столовой представляет собой иерархическую структуру с начальным звеном «член бригады столовой», в которой две ступени занимают разные категории управленцев. Рассмотрим более детально реализацию функций менеджмента:

Максимизация прибыли от деятельности столовой - это цель организации. Чтобы достичь данную цель, руководитель компании принимает решение улучшить рекламу своей продукции, проводить предопределенные акции со скидками для привлечения покупателей. Периодически также производятся новые виды продукции.

Эта функция планирования представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. О том, что данная функция имеет место в компании, можно судить по следующим принятым решениям.

Строение персонала столовой имеет определенную иерархию. Каждая должностная ступень данной системы выполняет определенные полномочия. Первая ступень - члены бригады столовой - выполняют основные работы: приготовление продукции, ее продажа, уборка помещения ресторана, разгрузка машины с товаром. Вторая ступень - инструктора - помимо данных работ, занимаются обучением вновь пришедших работников. Третья ступень - старший смены - контролирует и несет ответственность за свою станцию (кухня, зал, прилавок). Следующая ступень - заведующий - контролирует и несет ответственность за все, происходящее в столовой в его рабочий день. Последние ступени, а именно ассистенты директора и директор ресторана, занимаются руководством.

Функция организации реализуется путем деления организации на подразделения иделегирование полномочий, В организации УТ и ОП "Белшина" данные условия реализовываются вышеописанным образом.

Все это не ограничивается одной столовой, оно распространяется на всю организацию УТ и ОП по городу Бобруйску, и далее по другим городам, имеющим в своем пользовании учреждения общепита и выездную торговлю. Таким образом, осуществление функции организации позволяет достичь более эффективного производства.

Также постоянный обмен информацией происходит между менеджерами, между менеджерами и членами бригады организации, по поводу пределов продаж на этот день, конкретной подсказки в заказ и др.

Прежде всего, он формулируется в необходимой коммуникации между работниками разнообразных станций. Данная позиция проявляется в непрерывном диалоге типа «вопрос-ответ» между сотрудниками. К примеру, если покупатель заказал порцию гарнира, то кассир, принимающий данный заказ должен громко и четко сообщить об этом работнику на станции «фасовки гарнира». Функция координации формулируется в установлении рациональных связей (коммуникации). В объединении столовая "№8 принцип коммуникации является одним из главных. В случае если этого не произойдет, время сбора заказа для клиента может повыситься, что негативно скажется в оценочном листе кассира.

Контрольная функция проявляется в установке стандартов, изменении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

В данном учреждении общественного питания разработаны стандарты работы для каждой станции (зал, прилавок, кухня). Стандарты обслуживания для работников на прилавке следующие:

Шесть этапов сервиса:

1. принятие заказа

2. приветствие

3. оплата заказа

4. подсказка

5. сбор заказа

6. приглашение прийти снова;

время обработки заказа - до 2 минут;

большой порции гарнира и напитков по умолчанию;

подсказка в каждый заказ недостающего компонента из схемы «Напиток, сандвич, картофель, десерт».

В процессе контроля есть три этапа:

1. сопоставление с ними реальных результатов;

2. установка стандартов;

3 . принятие необходимых корректирующих действий.

При накоплении трех выговоров рабочий увольняется. В это же время за выполнением установленных стандартов со стороны самих менеджеров следят менеджеры высшей ступени и директор.

Если требования и установленные стандарты по работе рабочим не выполняются, то в личное дело может быть внесен выговор. Сопоставление истинных результатов с установленными стандартами происходит в ходе работы столовой контрольных листов наблюдений (КЛН). В КЛН помечают выполнение всех стадий работы, подведут итог в процентном выражении. По нескольким КЛН, скопленным за период в три месяца проводится аттестация. Мастер проверяет на станции то, чтобы от данных стандартов не было уклонений. Чтобы работники старались не отходить от установленных стандартов, для этого мастера проводят оценку с помощью специальных программ.

Так же немаловажным орудием мотивации работников является продвижение по службе, совместно с повышением в заработной плате. Образцом может служить система премий, введенная в организации. Ежеквартальная премия по итогам оценки рабочих показателей выплачивается каждые три месяца, согласно индивидуальному графику проведения оценки рабочих показателей. Размер премии зависит от оценки рабочих показателей за последние три месяца и составляет:

Оценка «1». Неприемленные рабочие показатели - премия не начисляется;

Оценка «2». Необходимо некоторое улучшение - 10% от оплаты за отработанные часы;

Оценка «3». Значительные рабочие показатели - 15% от оплаты за отработанные часы; ;

Оценка «4». Исключительные рабочие показатели - 25% от оплаты за отработанные часы.

Мотивация проявляется в побуждении себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. В организации УТиОП ОАО "Белшина" для мотивации работников столовой используют различные программы. Примером могут служить бесплатные обеды, соревнования между кассирами, проведение корпоративных вечеринок.

Данные программы являются стимулом для рабочих к повышению качества и эффективности их деятельности в компании.

Если результаты КЛН высоки, то проводится обучение по новым обязанностям выше занимаемой должности и аттестация по результатам обучения. Возможность повышения по службе зависит от качества работы члена бригады столовой, и определяется путем подведения результатов нескольких КЛН, о которых будем говорить ниже.

3. Рекомендации по возможным улучшениям

Несмотря на то, что я поддерживаю мотивационную политику руководства данной организации, я думаю, в УТиОП "Белшина" есть свои недостатки. К примеру, в вопросе о повышении, у работника поступившего на работу появляется возможность карьерного роста только через 3 года, из этого вытекают следующие проблемы: так как эта работа не легкая происходит нехватка опытного персонала. Поэтому достигнуть высот по карьерной лестнице могут те, у кого в большей степени развиты коммуникативные качества, а не трудолюбие. Причем чтобы стать на ступеньку выше кандидат на новую должность должен будет прослушать несколько лекций, а потом написать тест, по результатам которого будет принято решение о его перемещении на новую должность. Тест заключается в знаниях истории организации, рабочих стандартах, управлении персоналом и решении вопросов с посетителями.

Рекомендация - некое управленческое решение, направленное на конкретное

подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к

размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

Результатом применения данных функций для УТиОП ОАО "Белшина"

является успешное достижение поставленных целей, а именно, максимизация

прибыли. Таким образом, столовая №8 ОАО "Белшина", являясь ярким

примером применения функций менеджмента в своей деятельности, может

служить образцом процесса управления для других организаций. Тем не менее,

рассмотрим рекомендации по возможным улучшениям на примере функции

мотивации.

Организации УТиОП необходимо проводить различные акции, создавать себе хорошую рекламу для привлечения новых кадров и удержания уже имеющихся. Также имеет смысл увеличение престижа организации как работодателя. Известно, что очень многие молодые люди не хотят работать в организациях общественного питания из-за существующих в обществе предубеждений относительно данной "сферы производства". Сейчас мы можем наблюдать развитие организации в данной области: на "билбордах" города появилась реклама, характеризующая УТиОП "Белшина" как место работы, в котором приобретаются навыки, необходимые или достаточно полезные в жизни. Увеличение престижа может быть достигнуто за счет работы с каждым сотрудником, которые сами потом создадут рекламу своему работодателю.

Таким образом, детально проанализировав функцию мотивации, можно выработать рекомендации по улучшении мотивации на рассматриваемом предприятии.

Вследствие этого я думаю, что нужно немного упрощать систему карьерного роста, а именно сократить срок сделать не 3 года, а 1,5-2 с соответствующим образованием.

Заключение

Подрисуем итог. Первая задача решалась нами в ходе теоретического анализа понятий управления и менеджмента, в следствии которого мы установили, что основу менеджмента составляет правление деятельностью и людьми в условиях рыночной экономики.

Целью данной контрольной работы являлось теоретическое исследование основных функций в системе менеджмента.

Для решения второй задачи нами была подробно проанализирована система основных функций менеджмента. По результатам данного теоретического анализа мы пришли к общим выводам:

Достижение цели предполагало решение следующих задач:

- Рассмотреть процесс управления и менеджмента, дать определения системе менеджмента и функциям в системе менеджмента;

- Провести детальный теоретический анализ функций менеджмента.

- На практическом примере реального предприятия рассмотреть реализацию функций менеджмента

Существуют следующие основные функции менеджмента, совместные для любых организаций: планирование, организация , мотивация и контроль, к ним относят также подфункцию координации, обеспечивающую согласование и взаимодействие остальных функции.

Для функции планирования важным является постановка целей, составление плана работы.При выполнении каждой функции решаются определенные задачи. Функция организации - управление выполнением обще-групповых целей. Мотивация - знание и учет потребностей работников, своих возможностей. Функция контроля - обнаружение и предупреждение проблем в доброжелательном ключе.

Отталкиваясь от проведенного анализа мы подошли к следующему заключению - для результативного управления организацией необходимо выполнять все функции в комплексе.

В качестве советов по улучшению функции мотивации мною была предложена свежая система карьерного роста.

Разобрав в третьей части курсовой работы систему менеджмента, реализованную в УТ и ОП ОАО " Белшина " столовая №8, которая является интенсивным примером использования функций менеджмента в деятельности крупной организации, мы научились рассматривать функции на практике.

Исходя из вышеизложенного, можно полагать, что все поставленные задачи в рамках курсовой работы, можно считать выполненными.

Список литературы

1. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.П. Основы менеджмента. - СПб, - 1998.

2. wikipedia.org/wiki/Заглавная_страница.

3. Овчинников О.В. Менеджмент: учебное пособие. - 5-е изд. -Архангельск: Архангелький филиал ВЗФЭИ, 2009.

4. Зельдович Б.З. Менеджмент: учебник. - 2-е изд.; стереотип. - М.: Экзамен, 2009.

5. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

6. Левченко В.А. Основы менеджмента: учебно-методический комплекс. - Курск: Курский филиал ВЗФЭИ, 2009.

7. Набиев Р.А., Локтева Т.Ф. Менеджмент: учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2009.

8. Орлов А.И., Менеджмент: учебник. М., - 2003.

9. Омаров А.М. Менеджмент. Управление - древнейшее искусство, новейшая наука: учебник. - М.: Экономика, 2009.

10. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М. - 1998.

11. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент, СПб., - 2001

12. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. - М., 2008.

13.Менеджмент. 3-е изд., /Под ред. М.Л. Разу// - М., - 2011.

14. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. - М., 2010.

15. Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. - СПб. 2003.

16. Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. - М., 2009. 16. 17. Мескон М. и др. Основы менеджмента. - М., 1995.

18. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - 3-е изд.; перераб. и доп. - М.: Проспект, 2009