Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента на примере ПАО «Вымпелком».

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях формирования рыночной экономики всё чаще повышаются требования к его управлению. Это связано с тем, что повышается сложность и производство товаров и услуг, а также её непосредственная реализация. В том случае, если производство товаров или услуг занимает участие десятков или даже сотен или больше специализированных организаций, то возникает необходимость в рациональных решениях огромного количества практических проблем, которые связаны с обеспечением организации квалифицированной силой: специалистами, рабочими, сырьем, материалами, которые будут выгодны для рынка реализации и сбыта товаров и услуг. Без специализированных знаний нельзя решить этот широкий список возникающих проблем. Для этих существует специальная и несколько обособленная сфера в деятельности управления – менеджмент. Менеджмент – это современная система управления организацией, которая действует в условиях современной рыночной экономики.

Актуальность темы обусловлена тем, что изменения экономической ситуации в России и мировой экономике, нестабильность рынков, политические изменения диктуют предприятиям необходимость быстро адаптироваться, вносить коррективы в стратегические планы. Выживает, растет и развивается та бизнес-организация, которая может максимально быстро приспосабливаться к новым условиям. В связи с этим именно проектный менеджмент стал одной из оптимальных форм адаптации компаний и предприятий, которая позволяет привносить позитивные изменения, сохраняя при этом устоявшийся ритм жизнедеятельности компании.

Объектом исследования в данной работе является компания ПАО «Вымпелком».

Предметом исследования являются основные функции в системе менеджмента.

Целью данной работы является теоретическое изучение основных функций менеджмента и их роль в системе. Для практической части работы производится анализ на примере ПАО «Вымпелком».

Для выполнения поставленной цели следует выполнить следующие задачи:

дать определение функций менеджмента;
рассмотреть основные характеристики ключевых функций менеджмента;
предпринять более детальное обоснование роли и места основных функций менеджмента;
представить пути и возможности использования функций менеджмента в практике, на примере применения мотивационных теорий.

Для решения поставленных задач использовался комплекс взаимодополняющих методов исследования: общетеоретический, системный метод, метод обобщения, метод изучения документации.

Структура работы: введение, две главы с тремя подпунктами в каждой заключение, список использованных источников, приложения.

Во введении описывается актуальность выбранной темы, объект и предмет исследования, методы исследования, а также цели и задачи выпускной квалификационной работы.

В первой главе рассматриваются и характеризуются теоретические вопросы по функциям в системе менеджмента.

Вторая глава описывает историю и краткую характеристику ПАО «Вымпелком».

В заключении кратко изложены основные, наиболее существенные результаты проведенного анализа, сформулированные в виде выводов, соответствующих цели и поставленным задачам.

Приложения представляют собой вспомогательный материал и данные, используемые в процессе написания курсовой работы.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И ВИДЫ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. ПОНЯТИЕ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА. ИХ СУЩНОСТЬ И ВИДЫ

В процессе функционирования любой организации (предприятия) ее сотрудники осуществляют определенные действия, которыми должен управлять корпус менеджеров.

Функции менеджмента (от лат. functio − обязанность, работа, деятельность, внешнее проявление свойств какого-либо объекта в данной системе отношений) − это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности [2, с. 65].

Это означает, что для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления. Хотя со временем техника управления и совершенствовалась, основополагающие управленческие функции остались сравнительно неизменными [2, с. 67].

Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, однако они почти всегда неразрывно связаны, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект [3, с. 110] .

Всю многообразную деятельность по управлению организацией как социотехнической системой можно представить в виде процесса выполнения ограниченного числа функций.

Функция – объективная составляющая управления, такая часть управления как целого, проявления которой становятся условием проявления этого целого.

Ключевыми функциями являются:

планирование;
организация;
мотивация;
контроль [3, с. 111].

Иногда указывается большее число функций, но любые иные виды управленческой деятельности работают на эти основные функции. Выполнение всех этих функций пронизано процессами принятия решений и процессами передачи информации (коммуникациями).

Вкратце можно определить содержание основных функций следующим образом.

Планирование – стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности и необходимые для этого средства и действия.

Организация. Эта функция нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Она предполагает формирование структуры организации или определение того, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание, и также обеспечение всем необходимым для нормальной работы – персоналом, оборудованием, заданиями, денежными средствами и др.

Мотивация. Для обеспечения успешного выполнения работы и продвижения к намеченным в планах целям менеджер должен побуждать людей эффективно трудиться. Для этого осуществляется материальное и моральное стимулирование, создаются условия для проявления активности работников и их саморазвития.

Контроль – управленческая деятельность, заключающаяся в проверке и сопоставлении фактических результатов с заданными. Эта функция осуществляется через наблюдения, проверку всех сторон деятельности, учет и анализ. По данным контроля корректируются ранее принятые решения.

Все функции связаны между собой действиями менеджера по принятию решений и коммуникациями. Функции находятся в определенном круговороте и составляют замкнутый цикл менеджмента. Функции взаимно связаны и взаимообусловлены. Взаимосвязь функций и цикличность процесса управления проявляются в том, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и с мотивированием работающих.

Так, результаты контроля дают импульсы планированию, коррекции всей остальной деятельности по выполнению функций. Практически функции взаимопроникают: в любом плане всегда имеется стадия организации, т.е. создания реальных условий для достижения запланированных целей; без планов невозможно контролировать результаты; контроль для персонала может быть мощным мотивационным фактором и т.д.

Данные виды и направления управленческой деятельности реализуются и проявляются в ее функциях. В зависимости от вида менеджмента содержание функций приобретает специфику, определенное содержание.

Однако в целом ключевыми функциями являются перечисленные выше четыре; это определяет логику дальнейшего исследования темы.

Таким образом, можно сформулировать следующие обобщения из проведенного краткого обзора теоретических основ видов и функций менеджмента:

функции менеджмента − это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности;

все функции связаны между собой действиями менеджера по принятию решений и коммуникациями;

все виды управленческой деятельности, имеющие для менеджмента наиболее важное значение, можно свести в несколько групп, в каждой из которых есть общие направления руководящей деятельности, а именно: хозяйственное, техническое и социально-психологическое управление; для каждой области характерны специфические качества функций управления, однако цикл менеджмента остается общим для всех областей применения.

1.2. КОНТРОЛЬ, КАК ОДНА ИЗ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

Процесс управления в любой организации – это реализация функций, которые должен выполнять каждый руководитель [1, с. 38]. По этой причине функции менеджмента рассматриваются как составная часть этого процесса.

Функции управления – это вид управленческой деятельности, который происходит с помощью специальных способов и приемов, а также осуществление организация работ [12, с.62]. В литературных источниках встречается достаточно много подходов для классификации данных функций. Функции менеджмента были впервые сформулированы Фредериком Тейлором. Согласно его мнению, следует выделить такие функции, как: выбор цели, выбор средств, подготовка средств и контроль результатов. Развитие идей Фредерика Тейлора было продолжено Анри Файолем, французским инженером. Анри Файоль выделил функции, которые состоят в основе науки менеджмента и сейчас: планирование, организация, мотивация и контроль.

В трудах Г.Я. Гольштейна и О.С. Виханского отдельно были выделены функции учета и анализа, а также их обратной связи [10; 11].

Функции управления имеют особенный характер, специфическое содержание которого может осуществляться самостоятельно и быть как не связанными, так связанными между собой. А также они могут дополнять и подкреплять друг друга. Например, информация, которая была собрана с помощью осуществления функции контроля (контроллинга), может дать понять менеджерам, как выполняются поставленные ими планы. В то же самое время контроль должен быть грамотным способом мотивирован и организован , для чего используются функции организации и мотивации. Таким образом, все функции в системе управления объединены в единый целостный процесс.

Для того, чтобы осуществлять взаимосвязь между функциями нужно обладать наличием функции связи, а именно коммуникации.

Коммуникация – это процесс обмена информацией, а также её смысловыми значениями между двумя и более лицами. В процессе коммуникации информация передается с той целью, чтобы руководители могли принимать необходимые решения. Так как от этого зависит фактор их дальнейшего выполнения. Не сформулированные и не поставленные планы нельзя выполнить, так как они неизвестны людям, которые ответственны за их выполнение [14, с.59].

Функция коммуникации - это процесс, который ведет к принятию определенного управленческого решения.

Принятие решений – это функция управленческого процесса, которая ответственна за результат.

Процесс коммуникации является основной частью, которая является связующей частью в информационной системе управления организацией. Помимо остального, руководитель для того, чтобы успешно осуществлять работу организации должен постоянно делать правильный выбор из множества возможностей и альтернатив.

Выбор одной из нескольких альтернатив – это и есть решение. Принятие решений – это выборы того, что и как нужно планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Основным требованием для принятия эффективного решения в данном случае является наличие грамотной и, главное, достоверной информации [14, с.68].

В принятии правильного решения менеджеру может оказать помощь контроллинг.

В таблице 1 приведен сравнительный анализ классификации функций разными авторами [13].

Таблица 1

Сравнительный анализ классификации функций разными авторами

Автор

Названии функции

Целеполагание

Планирование

Организация

Мотивация

Контроль

Гуманизация

Координация

и регулирование

Учет и анализ

Коммуникация

Принятие решений

Распорядительство

Контроллинг

Анри Фаоль

Веснин В.Р.

Тихомирова А.В.

Гольштейн Г.Я.

Виханский О.С.

Кабушкин Н.И.

Переверзев М.П.

Абчук В.А.

Комарова Н.В.

Ламакин Г.Н.

Как видно из таблицы 1, большинство авторов единогласно выделяют следующие функции менеджмента: планирование, организация, мотивация и контроль.

В настоящее время однозначного определения понятия «контроллинг» (от англ. control – регулирование, управление, контроль) не существует. По мнению большинства авторов, это концепция управления нова и порождена практикой современного менеджмента. В определении контроллинга также можно выделить следующие составляющие: функциональная, организационная и научная.

1. Контроллинг – это так называемый образ мышления руководителей, который направлен на эффективное развитие предприятия и использование ресурсов в долгосрочной перспективе.

2. По части функциональности контроллинг можно определить, как систему информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержки руководства при осуществлении реализации цикла управления по всем осуществляемым сферам деятельности организации и его процессам.

3. Контроллинг осуществляет сервисную функцию, клиентами которого являются: высшее руководство, специалисты функциональных подразделений предприятия и их руководители. Контроллинг является основным поставщиком информации для руководителей.

4. Контроллинг – это структурный элемент организации. К нему относят подразделение или отдел, который осуществляет функции контроллинга, которые определяются внутренними документами организации.

5. Контроллинг, с точки зрения научной дисциплины занимается теорией измерения ресурсов, результатов производственной и хозяйственной деятельности.

Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. К ним относятся:

1. Поддержка процесса планирования.

2. Учет для целей управления.

3. Контроль за выполнением планов в том числе выявление и анализ отклонений.

4. Оценка протекающих процессов и представление отчетности руководству.

Если сравнить систему функций управления и систему функций менеджмента, можно сделать вывод, что для повышения эффективности управленческого процесса в наше время возможна интеграция функций управления с функциями контроллинга [12, с. 6]. Место контроллинга в функциях управления можно уточнить в таблице 2.

Таблица 2

Контроллинг в различных функциях управления

Функции управления	Место контроллинга в данной функции
Планирование	- Координация различных планов и разработка консолидированного плана в целом по предприятию - Разработка методики планирования - Разработка графика составления плана - Представление информации для составления планов - Проверка планов, составленных подразделениями предприятий
Организация	- Учет и контроль затрат и результатов по подразделениям
Мотивация	- Стимулирование выполнения плана по подразделениям
Контроль	- Сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки сте- пени достижения цели - Установление допустимых границ отклонений от плана
Учет (Анализ)	- Анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений

Контроллинг является неотъемлемой частью процесса управления, его основной задачей является выработка нормативов, установление допустимых границ отклонений и выработка предложений по уменьшению отклонений.

Таким образом, по нашему мнению, контроллинг – это система информационной и аналитической поддержки менеджмента, которая управляет информационными потоками, проводит анализ информации, вырабатывает рекомендации в каждой конкретной ситуации, тем самым помогает менеджеру в принятии управленческого решения.

менеджмент планирование мотивация функция

1.3. МОТИВАЦИЯ И ЕЁ МЕСТО СРЕДИ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

Поскольку менеджер достигает целей организации через своих подчиненных, то в этом смысле функция мотивации является самой существенной. Мотивация − процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации[3, с. 221 ].

Мотивация к труду, таким образом, понимается как причины, доводы, основания в пользу трудовой деятельности. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.

Система мотивации – это эффективный инструмент менеджера. Для того, чтобы грамотно управлять текущей ситуацией, ответственный руководитель должен оперативно и гибко оперировать механизмами мотивации, подстраиваясь под текущие задачи и условия.

Мотивация включает в себя как материальный, так и нематериальный аспект. При разработке систем мотивации надо учитывать заказчиков и исполнителей работы, за которую устанавливается оплата. Это принесет наибольший эффект, если грамотно связать оценку работы исполнителя со стороны заказчика с системой оплаты, так как будет побуждать исполнителя эффективнее «выкладываться», поскольку от этого зависит уровень его зарплаты.

При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцбергаи Дэвида МакКлелланда. Чтобы на практике эффективно выполнять функцию мотивации, руководитель должен овладеть современными моделями мотивации с учетом человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию.

Основные характеристики моделей Маслоу, МакКлелланда и Герцберга сопоставлены в таблице 3.

Таблица 3

Сопоставление теорий Маслоу, МакКлелланда и Герцберга

Теория Маслоу

Теория МакКлелланда

Теория Герцберга

Потребности делятся на

первичные и вторичные.

Представляют пятиуровневую

иерархическую структуру, в которой

располагаются в соответствии с

приоритетом

Три потребности,

мотивирующие человека —

это потребность власти,

успеха и принадлежности

(социальная потребность)

Потребности делятся на

гигиенические факторы и

мотивации

Поведение человека определяет

самая нижняя неудовлетворенная

потребность иерархической структуры.

После того, как потребность

удовлетворена, ее мотивирующее

воздействие прекращается

Сегодня особенно важны

эти потребности высшего

порядка, поскольку

потребности низших уровней,

как правило, уже

удовлетворены

Наличие всего лишь

гигиенических факторов не

дает развиться

неудовлетворению работой

Мотивации, которые

примерно соответствуют

потребностям высших

уровней у Маслоу и

МакКлелланда, активно

воздействуют на поведение

человека

Для того чтобы

эффективно мотивировать

подчиненных, руководитель

должен сам вникнуть в

сущность работы

По оценкам западных специалистов, от 30 до 50 % работников побуждаются к эффективной работе деньгами. Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции и т.д. [3, с. 223].

Теории мотивации разделяются на теории содержания мотивации и теории процесса мотивации. Для понимания этих теорий необходимо уяснить смысл главных понятий − «потребности» и «вознаграждения».

Потребности работников в определенной степени различаются в зависимости от нескольких причин: от возраста работников, вида трудовой деятельности, уровня образования и профессиональной подготовки, от природно-климатических условий, национальных особенностей, традиций, обычаев, привычек, черт характера, семейного положения и т.д.

Вспоминая определение потребности - осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию, можно выделить первичные и вторичные потребности. Первичные потребности − физиологические, они заложены генетически: потребность в пище, тепле, отдыхе, сексуальном удовлетворении и пр. Вторичные потребности по своей природе носят психологический характер, они возникают в ходе познания и обретения жизненного опыта. Их еще называют социальными потребностями: потребность в успехе, уважении, власти, принадлежности к чему-либо или кому-либо и др. [4, с. 243].

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности удовлетворить ее (побуждение к действию).

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение −это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения, которые даются организацией (денежные выплаты, продвижение по службе), и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство успеха при достижении цели, чувство содержательности и значимости выполняемой работы и др.).

Из группы теорий можно выделить наиболее популярную: теорию иерархии потребностей А. Маслоу (Приложение А).

Иерархическая теория, предложенная в 40-е годы психологом Абрахамом Маслоу, утверждает, что пять основных типов потребностей образуют иерархическую структуру, которая во многом определяет поведение человека. На рисунке приложения В изображена пирамида потребностей: нижние ее ступени образуют первичные потребности (базовые). Потребности третьей, четвертой и пятой ступеней являются высшими.

Для достижения успеха мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов (вторая группа): ощущение успеха, признание со стороны окружающих, рост возможностей (возможность делового и творческого роста).

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Другая группа теорий − процессуальные теории − ориентирована на процесс и концентрирует внимание на выборе поведения, которое зависит от возможности достижения цели и способно привести к желаемым результатам. Теории процесса утверждают, что люди оценивают различные виды поведения через результаты, которые, по их мнению, можно получить. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а еще и восприятиями и ожиданиями, связанными с данной ситуацией, и возможными последствиями выбранного человеком типа поведения [5, с. 109].

Наиболее известные теории процесса:

теория ожиданий;
теория справедливости (теория равенства);
модель Портера−Лоулера.

Теория ожиданий пытается сосредоточить внимание на том, почему люди выбирают определенную линию поведения, и объяснить такой выбор. Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели.

Согласно данной теории, для определения мотивации важно учесть три практически важных фактора:

1) ожидания работника в отношении «затрат труда − результатов». Это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

2) ожидания в отношении «результатов − вознаграждений». Это ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

3) валентность − степень удовлетворенности вознаграждением. Это ценность вознаграждения в глазах конкретного работника.

Получаемые результаты, вознаграждения носят вероятностный характер и варьируют от 0 до 1. Это же касается валентности [5, с. 105].

Если значение любого из этих факторов будет мало, то будет слабой и мотивация и низки результаты труда. Приведем простой пример: мастер попросил работника выполнить сложную и срочную работу и намекнул, что завершение задания может означать повышение в должности. Так как работа трудная и на ее выполнение дано мало времени, то ожидание со стороны работника, что затраченные усилия приведут к выполнению работы в срок, может быть низким (0,1). При этом валентность может быть высокой (1), потому что для работника получение вознаграждения за результат имеет очень важное значение (работник всю жизнь ждал повышения). Однако ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение, невысоко (0,5), ибо мастер не сказал, что повышение − это уже решенный вопрос, а только намекнул. Учитывая, что максимальный результат равен 1, можно предположить возникновение проблемы мотивации в связи с выполнением задания.

Применяя эту теорию на практике, следует иметь в виду, что наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению вознаграждения.

Следует иметь в виду, что люди имеют различные потребности и конкретное вознаграждение оценивают по-разному. Поэтому менеджер должен сопоставлять предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и приводить их в соответствие. Следует установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди субъективно оценивают и сравнивают свое вознаграждение с тем, что получили другие сотрудники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к психологическому напряжению. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затраченные усилия.

Поскольку восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер, то на практике менеджер должен объяснять, почему существует разница в вознаграждениях.

Модель Портера−Лоулера является комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости. Лайман Портер и Эдвард Лоулер исследовали, от чего зависит достигнутый сотрудниками результат.

Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Согласно модели Портера - Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости . В их модели (рисунок 1), фигурирует пять переменных между которыми отслеживается взаимосвязь: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения [5, с. 131].

В модели Портера - Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, следует последовательно разобрать их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рисунка 1.

Рисунок 1 модель мотивации Портера - Лоулера

Согласно модели Портера - Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на этот счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение, ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря иначе, более довольные рабочие трудятся лучше.

Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности. Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера - Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимосвязанной системы.

Установлено, что только при наличии определенных условий повышение заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое состоит в том, что люди должны придавать заработной плате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью и в то, что повышение производительности труда обязательно приведет к повышению заработной платы.

Вывод, который можно сделать это то, что результативный труд ведет к удовлетворению. Этот вывод противоположен концепции «человеческих отношений», согласно которой удовлетворенность ведет к высоким результатам. Портер и Лоулер утверждают, что чувство выполненной работы и получение результата приводит к удовлетворению.

ГЛАВА 2. Анализ основных функций менеджмента на примере пао «Вымпелком»

2.1 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

Публичное акционерное общество «Вымпел-Коммуникации» (ПАО «ВымпелКом») была официально зарегистрировано 15 сентября 1992 года. 11 января 1993 года ПАО «ВымпелКом» получил лицензию на создание и эксплуатацию сотовой сети стандарта AMPS в Москве. Летом 1993 года было принято решение о создании торговой марки «Билайн». 6 августа 1993 года на улицах Москвы появилась первая реклама с использованием этой торговой марки.

В октябре 1993 года на приеме в помещении Торгово-промышленной палаты сеть «Билайн» была официально анонсирована.

1-2 июня 1994 года состоялось подписание акта приемки системы в эксплуатацию новой сети на 10 000 абонентов. Официальное начало коммерческой деятельности под торговой маркой «Билайн».

В сентябре 1994 года началось преобразование сети «Билайн» в цифровую сеть стандарта DAMPS, которое завершилось к марту 1995 года.

В августе 1995 года впервые на российском рынке вводится круглосуточное справочно-информационное обслуживание абонентов.

Весной 1996 года АФК «Система» выходит из числа акционеров «ВымпелКома». В результате консолидации «ВымпелКома» и КБ «Импульс» крупнейшим акционером «ВымпелКома» становится Д. Б. Зимин, владея контрольным пакетом компании [15].

15 ноября 1996 года — официальное включение «ВымпелКома» в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи. «ВымпелКом» стал первой российской компанией, включенной в листинг NYSE после 90-летнего перерыва. Акции «Вымпелкома» в виде Американских депозитарных расписок (ADR) 3-го, самого высшего, уровня размещены на бирже под символом VIP.

В июне 1997 года под маркой «Билайн» осуществлен запуск первой в России сети GSM-1800.

В октябре 1998 года началось освоение массового рынка: был произведен выпуск пакета услуг «Би+», рассчитанного на самый широкий круг потребителей. Впервые в Москве предлагалась предоплатная система расчетов с помощью карт оплаты.

По итогам 1999 года «ВымпелКом» становится лидером московского сотового рынка, обслуживая 352 тысячи абонентов и имея долю рынка 47 %. В марте 2001 года сеть «Билайн» начинает работать на Таганском узле Московского метрополитена (станциях «Таганская»-кольцевая, «Таганская»-радиальная и «Марксистская»).

В июне 2001 года «ВымпелКом» первым среди российских компаний запускает в опытно-коммерческую эксплуатацию полномасштабную сеть GPRS. В мае 2002 года — в сети «Билайн GSM» впервые в России запускается технология MMS.

В октябре 2003 года Генеральным директором ПАО «ВымпелКом» становится Александр Изосимов. Джо Лундер назначен Председателем Совета директоров.

В августе 2004 года «Билайн GSM» первым из российских сотовых GSM операторов тестирует, а затем и запускает (декабрь) в Вологодской области технологию EDGE. 4 апреля 2005 года был представлен новый бренд «Билайн» [16].

Компания «ВымпелКом», оказывающая услуги под торговой маркой «Билайн», — один из ведущих операторов сотовой связи России. Центральный офис находится в Москве. Число занятых сотрудников — более 11 000 человек. Группа компаний «ВымпелКом» является держателем операторских лицензий на предоставление услуг сотовой связи в стандарте GSM в Центральном и Центрально-Черноземном, Сибирском, Приволжском, Северо-Кавказском, Северо-Западном и Уральском регионах РФ, охватывая таким образом около 94% населения России. В единой сети «Билайн GSM» установлено более 12 тысяч базовых станций, проложено несколько тысяч оптоволоконных и радиорелейных линий связи. Динамично растет и число абонентов ПАО «ВымпелКом», которых привлекает высокое качество связи и сервиса. «ВымпелКом» активно внедряет новые перспективные технологии связи, обеспечивающие скоростной доступ к информационным ресурсам (WAP, GPRS), а также услуги на их основе. Сегодня компания включилась в работу, связанную с созданием в России сотовых сетей третьего поколения (3G), которые обеспечат скоростную передачу не только голоса, но и видеоизображения. Она является одним из учредителей Ассоциации операторов сотовой связи третьего поколения в России.

По уровню капитализации «ВымпелКом» входит в число крупнейших российских телекоммуникационных компаний. Акции фирмы с 1996 года котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже. В мае 2001 года было заключено соглашение о стратегическом партнерстве с холдингом «Альфа-Групп» и норвежским телекоммуникационным концерном Telenor, что позволило привлечь до 337 млн. долларов на развитие регионального бизнеса. Данный альянс призван сделать «ВымпелКом» безусловным лидером на российском рынке сотовой связи [16].

ПАО «ВымпелКом» входит в группу компаний «ВымпелКом Лтд». Данное предприятие предоставляет различные услуги мобильной и фиксированной телефонии, международной и междугородной связи, передачи данных, доступа в Интернет на базе беспроводных и проводных решений, включая технологии оптоволоконного доступа, WiFi и сети третьего и четвертого поколений.

Рассматриваемое предприятие предоставляет услуги под брендом «Билайн», который является одним из наиболее известных торговых марок в России и странах СНГ. Клиенты и партнеры «ВымпелКом» представлены частные лица, малые, средние и крупные предприятия, транснациональные корпорации, операторы связи. «ВымпелКом» предоставляет услуги по всему миру на территории с населением около 739 миллионов человек [8].

Миссия ПАО «ВымпелКом»: мы помогаем людям получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и в пространстве. Миссия компании свидетельствует о том, что ПАО «ВымпелКом» помогает всем людям получать качественные и доступные услуги связи, которые помогут им свободно общаться по всей территории нашей страны и за рубежом.

Целью компании является исследование, проектирование и производство радиоэлектронных систем связи и их компонентов; эксплуатация и предоставление услуг местной и международной сотовой радиотелефонной связи.

Задачами компании являются:

усиление конкуренции на рынке телекоммуникаций;
расширение сети;
развитие новых услуг и инфраструктуры;
рост клиентской базы;
расширение трафика.

2.2. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ

Конкурентоспособность организации во многом зависит от способности эффективно реагировать на факторы, которые оказывают влияние на ее деятельность. При реализации основных функций менеджмента необходимо учитывать слабые стороны предприятия и угрозы, с целью их нивелирования. А также изучать преимущества и возможности деятельности организации для эффективного развития [9].

Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании является SWOT-анализ. SWOT-анализ деятельности ПАО «ВымпелКом» представлен в таблице 4.

Таблица 4

SWOT-анализ ПАО «ВымпелКом»

ВОЗМОЖНОСТИ (О):

1 Расширение услуг связи в

Регионах

2 Развитие дополнительных

услуг

3 Увеличение тарифов на

связь в 2-3 раза в ближайшее

время

4 Организация связи с

новыми поставщиками и

партнерами, что позволит

уменьшить расходы

компании, например,

заключив договор с

российскими компаниями на

поставку техники

5 Развитие инноваций в

сфере технологий передачи

связи (сигнала)

6 Участие в проектах

совместных с государством

УГРОЗЫ (Т):

1 Влияние со стороны

государства (увеличение

налогооблагаемой базы)

2 Нестабильность

экономики РФ,

применение санкций к

поставщикам компании

из-за рубежа

3 Появление нового

оператора Yota, усиление

конкуренции

4 Повышение цен на

сырье и услуги, в связи с

высоким курсом валют

5Создание конкурентами

более совершенного или

нового продукт

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S):

1 Передовые позиции на

рынке

2 Широкий спектр

предоставления услуг

3 Развивающийся

маркетинг

4 Продуманная

организационная структура

5 Хорошо развита функция

мотивации в менеджменте

6 Сотрудничество с

мировыми компаниями

(Samsung, Comverse ONE)

Компания предоставляет

широкий спектр услуг, что

позволяет расширить услуги

связи по стране в целом, а

также в регионах.

Продвижение тарифов по

средствам маркетинга, что

поможет привлечь новых

клиентов или удивить

постоянных пользователей.

Связь с мировыми

компаниями позволит

компании технологически

развиваться с помощью их

новых разработок.

Привязанность клиента к

компании и длительное

функционирование на

рынке, позволяют

превосходить нового

оператора Yota.

Уникальное дилерство:

Заключение договора с

Apple на поставку техники

в компанию для

последующей продажи.

Это позволит получить

сотрудничество с

популярной маркой и его

совершенным продуктом,

чтобы предотвратить

конкуренцию на новый

продукт, созданный

компанией Apple

Продолжение таблицы 4

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W):

1 Непрозрачность тарифов

и участие в сомнительных

акциях клиентов

2 Некачественная связь в

отдаленных регионах

3 Частые перебои на линии

связи

4 Навязчивое обслуживание

клиентов

5 Небольшой ассортимент

товаров известных

качественных брендов

Развитие инноваций

позволит улучшить связь в

отдаленных регионах.

Появление новых партнеров

и сотрудничества может

переквалифицировать

персонал и обучить его

правильным продажам и

общению с клиентами.

При расширении зоны

покрытия (то есть при

расширение услуг связи в

регионах) будут появляться

новые клиенты, потребности

Участие в совместных

проектах с государством,

например в 2018 году

будет проводиться

чемпионат мира по

футболу в России, а

компания может

выпускать брелки, чехлы

для телефонов с лейблом

данного чемпионата.

По результатам проведенного SWOT-анализа можно выделить следующие цели стоящие перед ПАО «ВымпелКом»:

расширение услуг связи в регионах;
развитие и предоставление в будущем дополнительных услуг;
увеличение спроса потребителей на товары и услуги компании;
повышение качества связи.

Современное развитие ПАО "Вымпелком" связано прежде всего с освоением новых технологий и рынков, из чего следует вывод, что будущее компании будет основываться на стратегии развития продукта. Имеется ввиду, что оставаясь на рынке сотовой связи, компания развивается путем освоения новых видов услуг и ,соответственно, расширением своего товарного ассортимента. Основными потребителями новых технологий, особенно на ранних стадиях их жизненного цикла должны будут стать потребители-новаторы, которые будут готовы заплатить высокую цену, для того, чтобы идти «в ногу со временем». Особенно учитывая то, что клиентами компании ПАО «ВымпелКом» с момента её основания в большей своей массе были группы потребителей с доходами, как минимум, выше средних, и данный переход к стратегии развития продукта будет означать только одно - зарождения нового предложение нового продукта [7].

Таким образом стратегия ПАО «ВымпелКом» может привести компанию к достижению поставленных целей, которые были сформулированы по результатам проведенного SWOT-анализа.

Стратегия соответствует факторам внешней и внутренней среды. Данное стратегическое решение не несёт каких-либо рисков для компании. Это связано с тем, что стратегия направлена на разработку, внедрение и предоставление рынку сотовых операторов новых, а главное конкурентоспособных продуктов, которые может предложить компания ПАО «ВымпелКом».

При всем многообразии задач, решаемых менеджерами, управление можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций. Функция - это роль, которую выполняет субъект или объект в определенной сфере деятельности. Другими словами, функция - это то, за что отвечает субъект или объект в данном случае. Такие функции называют основными (базовыми) функциями менеджмента, поскольку их выполняют менеджеры всех уровней, независимо от специфики управленческой деятельности.

Пример реализации основных функций менеджмента в ПАО «ВымпелКом» представлен в таблице 3.

Таблица 5

Пример реализации основных функций менеджмента в ПАО «ВымпелКом»

Содержание

Основные функции

менеджмента

Планирование

Регулирование плана продаж;

2) Планирование поставок электронной техники и сим-карт;

3) Определение смен продавцов.

Организация

1) Распределение обязанностей между продавцами;

2) Составление графика смен продавцов;

3) Отчет руководителя группы офисов региональному

управлению о состоянии офисов.

Продолжение таблицы 5

Мотивация

1) Премии за выполнение плана;

2) Премии за перевыполнение плана;

3) Призовой кубок за самый большой процент выполняемости

планов;

4) Увеличение премии по результатам недели за большой

прирост мобильной выручки;

5) Закрытие недельного плана офиса увеличивает премию

каждого сотрудника на 40%;

6) Штрафы за некачественные продажи (фиктивное выполнение

планов с целью увеличения своей з/п);

7) Штрафы за невыполнение целевых показателей (мобильная

выручка, общая выручка, сервисные показатели).

Контроль

1) Контроль выполнения планов;

2) Проверка уровня знаний продавца (ежемесячное

тестирование);

3) Проверка качества работы продавцов с клиентами (тайный

покупатель);

4) Плановые мероприятия по оценке знаний продавцов.

Координация

1) Совместная работа между руководителем группы офисов и

управляющим салона связи;

2) Работа между управляющим салона и продавцами;

3) Совместная работа между продавцами.

Несмотря на то, что функции менеджмента универсальны, однако на практике осуществляются специфически в связи с разными видами деятельности. Эффективная реализация основных функций менеджмента является источником успеха организации.

2.3. ОСОБЕННОСТИ И ПРЕДЛОЖЕНИЕ РЕКОМЕНДАЦИЙ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Данные проведенных исследований позволяют сделать следующие выводы. Руководство, как правило, не считает нужным иметь в штате высокопрофессионального менеджера, поскольку менеджер - дорогой работник. Многие полагают, что в маленькой фирме все основное способен делать сам владелец. На деле же владелец-директор чаще всего оказывается неумелым руководителем, хотя при этом он нередко является хорошим профессионалом в области, в которой ведет свой бизнес.

Рассмотрев функции менеджмента в теоретическом плане, нужно обратить внимание на практическую часть. Для этого была изучена одна из чсастных функций системы менеджмента, а именно мотивация и применение её механизмов. Для того, чтобы осуществлять эту важнейшую управленческую функцию на практике достаточно сложно. Задачи стоящие перед менеджером в рамках осуществления данной функции состоят в следующих направлениях:

материальное стимулирование сотрудников (работа по совершенствованию материального вознаграждения);
разработка и применение систем для морального стимула к труду;
создание условий для интересности и привлекательности труда, а также эстетичности рабочего места и условий труда;
гарантия занятости, деловой карьеры, а также наличие возможностей для повышения квалификации и так далее [6, с. 210].

Менеджер организации также должен определить степень трудового участия и вовлеченность каждого из сотрудников или группы работников.

Существует несколько способов для вознаграждения сотрудников за труд.

В первую очередь это материальное вознаграждение за более интенсивный и эффективный труд, а также его лучшее его качество, учитывая (или нет) при этом стаж сотрудника.

Во-вторых это разовое денежное вознаграждение за выполнение работ (премии).

В-третьих это карьерный рост, повышение в должности, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям сотрудника.

В четвертых это поощрение предоставляя, свободное временя или дать возможность сотруднику самостоятельно планировать свой рабочий день, согласовав это с руководством, чтобы привести данные изменения к росту производительности труда.

В пятых это признание заслуг сотрудника с помощью предъявления наград, благодарностей, грамот или похвалы в соответствующей форме. А также в предоставление привилегий и преимуществ за осуществления лучшей работы [6, с. 209].

Очень часто персонал комплектуется из числа знакомых и родственников без учета их деловых качеств, соответствующего образования и навыков в работе. Сложилось мнение, что «свой» не предаст и не подведет. При этом не просчитываются урон, нанесенный некомпетентностью, а также сложности в отношениях, когда смешиваются деловые и родственные связи.

Заработная плата чаще всего четко фиксирована, оговорена при приеме и не связана с результатом деятельности предприятия. Это объясняется невозможностью, оценить реальный вклад каждого работника в результат деятельности предприятия, нежелание руководства платить достойную заработную плату наемным работникам.

Получение быстрой выгоды - основная цель владельца. У работников нет чувства уверенности в завтрашнем дне, они чувствуют себя не защищёнными. Усиливает этот эффект и тот факт что мелкие предприятия обычно дают меньше своим работникам в плане социальных льгот, в организации питания, отдыха, лечения, в дополнительных выплатах в сравнении с крупными предприятиями.

Неоправданная продолжительность рабочего дня. Это объясняют нехваткой кадров, низкой квалификацией работников, плохой организацией труда, неудовлетворительным оборудованием рабочих мест.

Частая смена кадров из-за длительности рабочего дня, недостаточной оплаты за труд, невозможности профессионального роста, неуверенности в завтрашнем дне.

Внутренняя готовность руководителя - директора прекратить работу фирмы в любое время.

Из выше описанный положительных сторон малых предприятий в теории и негативных на практике следует, что работа по мотивации персонала должна быть нацелена на устранение отрицательных факторов и применение положительных, перспективных особенностей.

Безусловно, именно на малом предприятии можно в полной мере применять весь спектр методов мотивации.

Мотивация на малом предприятии главным образом ложиться на плечи менеджера. Главное требование, которое должно применяться к нему - умение работать с людьми, добиться их заинтересованности в постоянном и последовательном повышении экономических результатов функционирования малого предприятия.

Мотивация должна осуществляться через индивидуальный подход по возможности к каждому сотруднику предприятия, следует выявить то, что является доминирующим для него. Стоит уяснить, что общий план мотивации сотрудников на малом предприятии всегда даст меньше отдачи, чем индивидуальный для каждого сотрудника в частности.

Один из способов это сделать - делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ - предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

Экономические методы мотивации персонала на малом предприятии укладываются в систему материальных вознаграждений и поощрений. Стоит отметить, что это система должна быть предельна, понятна сотрудникам, они должны знать, за что они могут быть поощрены и в каком размере, иначе не понятная система вознаграждения станет лишь препятствием. Менеджер должен отлеживать усердие работников, не оставлять это без должного внимания и поощрения. Правильное применение экономических методов даст человеку чувство защищенности, уверенности, признания его заслуг.

Социально-психологические методы должны применяться для создания коллективного климата в организации, сотрудник должен чувствовать себя частью общего механизма, механизма от которого зависит жизнеспособность малого предприятия и он должен это понимать. На малом предприятии в рамках социально- психологических методов мотивации реально допустить работника до управления организацией (парсипативное управление), это даст человеку чувство причастности, самореализации, уважения, что является очень весомым для человека.

В заключении стоит отметить, что многие владельцы малом предприятий считают, что экономических методов мотивации персонала достаточно для построения эффективной системы мотивации. Безусловно экономические методы это сильный инструмент для построения системы мотивации, но эффект от их использования часто оказывается половинчатым и не решает всех поставленных задач. Формат малого предприятия даёт широкий спектр возможностей для использования как экономических, так и социально - психологических методов и при разработке модели мотивации персонала малого предприятия следует отталкиваться от потребностей человека и добиваться от системы мотивации того, что бы она максимально удовлетворяла эти потребности.

Важно разобраться в вопросе, кого и чем можно поощрять, как это делать. Однако в любом коллективе можно увидеть не только тех, кто постоянно стремится к лучшим результатам в труде. В этой связи возникает вопрос о наказании работников, допустивших промахи в работе, злоупотребления, хищения, подлоги, нанесшие материальный и моральный урон фирме.

Говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, нет необходимости убеждать, насколько это важно. В бизнесе деньги − символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы.

Организации заработной платы на предприятии придается огромное значение. Организация заработной платы осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы и т.д.

Тарифная система − совокупность нормативов, определяющих дифференциацию оплаты труда в зависимости от сложности и условий труда, форм заработной платы и специфики отрасли.

Формы и системы заработной платы − порядок ее начисления в зависимости от организационных условий производства и результатов труда: сдельная, при которой заработная плата начисляется за каждую единицу продукции или выполнения объема работ, и повременная, при которой заработная плата начисляется по тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время [6, с. 211 ].

Среди систем премирования все большее распространение получает система «Скэнлон», основанная на заранее определенной нормативной доле прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости условно чистой продукции или услуги.

В случае успешной работы предприятия и экономии на заработную плату образуется премиальный фонд. 25 % этой экономии идет в резервный фонд, а остальное распределяется между работниками.

Широко применяются формы коллективного премирования. В настоящее время они рассматриваются как лучшие. Их также очень много, но их можно свести к трем основным разновидностям:

1. Система участия в распределении прибылей (заранее определяется доля прибыли, идущая на премии).

2. Система участия в результатах работы предприятия.

3. Дивидендная система [6, с.214 ].

Система участия в распределении прибылей не носит ярко выраженного стимулирующего характера, что ограничивает ее распространение. Дело в том, что величина прибыли является результатом всей коммерческой деятельности предприятия и зависит от размера товарооборота, состояния рынка сбыта, конъюнктуры, уровня цен и других факторов, а не только от производственной деятельности.

Системы участия в результатах работы предприятия строятся на конкретных показателях, премии выплачиваются в результате экономии издержек, увеличения выработки или улучшения других производственных показателей.

Дивидендная система − гибрид первых двух разновидностей, когда учитываются результаты производственной и коммерческой деятельности предприятий. Это делает ее гораздо более гибкой и расширяет возможности применения.

Материальное стимулирование можно использовать в различных видах. Процедура награждения может проводиться в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризовать достижения в области повышения эффективности работы, ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное привыкание к этому виду воздействия.

Еще один конкретный способ вознаграждения − признание. Как ни сильны материальные стимулы, моральные могут быть еще сильнее. Особенно большое удовольствие доставляет человеку общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов коллектива. Это также повышение в должности, звании.

Следующий способ − свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека − только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой, ему можно предоставить больше свободы, например разрешить часть работы делать дома.

В этом аспекте большой интерес для работников представляют внедряемые на предприятиях различные новые типы расписаний работы (гибкий график и удаленная работа). Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и расположение работы − можно работать дома, в филиалах и т.п. Эта форма мотивации нашла широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий. По некоторым данным, сегодня телеработой (работа дома за компьютером) занято около 20 % рабочей силы.

Еще один способ вознаграждения − перспектива. Многие фирмы теряют своих лучших работников, потому что не дают им возможности «расти». Если руководитель хочет удержать таких людей, он должен открывать перед ними перспективу профессионального роста. Это не значит, что всех хороших работников нужно постоянно передвигать на более высокие должности. Можно вознаградить иначе, например, поручив новую, более сложную и ответственную работу с соответствующей оплатой.

Таким образом, менеджеру, занятому разработкой мотивации труда, важно знать личные и общественные интересы сотрудников, мотивационную структуру человеческого поведения; знать, к каким последствиям могут привести вводимые им меры. Важно, чтобы любое решение в сфере мотивации к труду было гласным, известно из первых рук, понятно и правильно, даже если на первых порах это решение ущемляет чьи-либо интересы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель данной курсовой работы состояла в теоретическом изучении основных функций в системе менеджмента.

Достижение данной цели включало в себя решение следующих задач:

Рассмотреть процесс управления и менеджмента, дать определения системе менеджмента и функциям в системе менеджмента;
Провести теоретический анализ функций менеджмента.
На практическом примере реального предприятия рассмотреть реализацию функций менеджмента.

Первая задача была выполнена в ходе теоретического анализа понятий менеджмента и его функций, в результате чего было определено, что основу системы менеджмента составляет управление деятельностью и людьми в условиях масштабов рыночной экономики и на предприятиях в частности.

Для выполнения второй задачи была проанализирована система основных функций менеджмента. По итогам этого теоретического анализа можно сделать следующие выводы: существуют следующие основные функции менеджмента, которые являются общими основами для всех предприятий: планирование, организация, мотивация и контроль (контроллинг).

При выполнении каждой функции решаются определенные задачи. Для функции планирования важным является постановка целей, составление плана работы. Функция организации - управление выполнением общегрупповых целей. Мотивация - это учет и знание потребностей работников, а также собственных возможностей. Функция контроля - это обнаружение и предупреждение проблем.

Исходя из проведенного анализа можно прийти к следующему заключению: для того, чтобы эффективно управлять предприятием нужно выполнять все функции системы менеджмента в комплексе.

Рассмотрев в практической части курсовой работы систему менеджмента, реализованную в ПАО «Вымпелком», был проанализирован один из важнейших функций менеджмента, как мотивация. В качестве рекомендаций по совершенствованию функции мотивации мною была предложены ряд выводов и рекомендаций по системе премирования и оплаты труда.

Таким образом, можно считать все поставленные в рамках курсовой работы задачи решенными.

Резюмируя все изложенное в данной работе, можно сформулировать следующие обобщения из проведенного краткого обзора теоретических основ видов и функций менеджмента:

функции менеджмента − это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности;
все функции связаны между собой действиями менеджера по принятию решений и коммуникациями;
все виды управленческой деятельности, которые имеют для менеджмента наиболее важное значение, можно свести в несколько групп, в каждой из которых есть общие направления руководящей деятельности, а именно: хозяйственное, техническое и социально-психологическое управление; для каждой области характерны специфические качества функций управления, однако цикл менеджмента остается общим для всех областей применения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин – Минск: Новое знание, 2014. –336 с.
Казначевская, Г. Б. Менеджмент / Г. Б. Казначевская. – Ростов н/Д.: Феникс, 2015. – 346 с.
Радугин, А. А. Основы менеджмента /А. А. Радугин. – М.: Центр, 2014. – 326 с.
Фатхутдинов, Р.А. Система менеджмента/Р. А. Фатхутдинов // Управление персоналом. 2016.−№ 5. −С.101-122
Ильин, В. П. Мотивация и мотивы / В. П. Ильин. – СПб: Питер,2015 – 512 с.
Шаховой, В.А., Мотивация трудовой деятельности: Учебно-методическое пособие [Текст] /С. А. Шапиро, В. А. Шаховой, – М.: Альфа-Пресс, 2015. – 332с.
Михненко П.А. Основы менеджмента [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://free.megacampus.ru/xbookM0012/index.html?go=part- 006*page.htm (дата обращения: 17.12.2017).
Официальный сайт Билайн. О компании [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://smolensk.beeline.ru/about/about-beeline/ (Дата обращения: 15.12.2017).
Методика проведения SWOT-анализа [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.businesstuning.ru/pm/80-swot-analiz-chto-eto-metodikaprovedeniya-swot-analiza.html (Дата обращения: 16.12.2017).
Виханский О.С., Менеджмент: человек, стратегия организация, процесс: учебник. 2-е изд. - М.: Фирма Гардарика, 2016. - 416 с.
Гольштейн Г.Я. Основы менеджмента: учеб. пособие. 4-е изд., доп. и перераб. - М: ЮНИТИ, 2014.
Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкин Н.Г. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием / под ред. Н.Г. Данилочкиной. М.: ЮНИТИ, 2014. 279 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие. 12-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2014. - 336 с.
Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: учебник / под общ. ред. М.П. Переверзева.-М.: ИНФРА-М, 2016.
Центр раскрытия корпоративной инормации/ ПАО "Вымпелком" [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.e-disclosure.ru/portal/company.aspx?id=4464 (Дата обращения: 18.12.2017)
Официальный сайт VimpelCom (ПАО "Вымпелком") [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://veon.com/ (Дата обращения: 18.12.2017)

Приложение А

Рисунок 2. Иерархия потребностей по А. Маслоу

Размещено на Allbest.ru