Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (ОАО «Тинькофф Банк»)

Содержание:

Введение.

В современном мире для экономики очень важно развиваться эффективно, именно поэтому особое внимание требуется уделить вопросам управления. Ресурсы всегда ограниченны, а неравномерное их распределение влечет последствия для развития любой компании. В производстве участвует огромное количество людей, которые работают на огромном количестве предприятий, которые в свою очередь взаимодействуют между собой, и все вместе образуют рыночную экономику. Рациональное решение любых вопросов требует наличие специальных знаний как для решения повседневных проблем внутри организации, так и для более масштабных задач, таких как определение выгодных рынков для сбыто своих товаров и услуг. Для столь важной управленческой деятельности и появляется такая важная сфера как-менеджмент.

Менеджмент – это система принципов, методов и средств управления организациями с целью обеспечения высокой эффективности их работы.

Это определение указывает на то, что менеджмент представляет собой не разрозненные принципы и правила управления, а упорядоченную совокупность (систему) взаимосвязанных и взаимно влияющих друг на друга элементов: знаний, навыков, принципов и методов управления, подготовленных специалистов, средств коммуникации и обработки информации, финансовых, материальных и иных ресурсов и т.п.

Когда мы говорим менеджмент в голове появляется сопутствующее слово –управление. Но менеджмент в свою очередь в большей степени относиться к профессии. Координировать разные процессы и дополнять их должна происходить не по отдельности, а как серия действий. Эти действия и можно объеденить словом-функция. Чтобы понять взаимосвязь функций и их роль в общей системе компании я буду использовать конкретный пример.

Для примера в моей работе я взяла систему управления и мотивации работников ОАО «Тинькофф Банк». Целью исследования данной работы является рассмотрения системы управления предприятия ООО «Тинькофф Банк». как процесса реализации взаимосвязанных функций, т.е. взаимосвязи функций управления с целями, задачами, структурой управления предприятия, а также определение рекомендаций по совершенствованию функций управления в организации.

В свою очередь хочу рассмотреть и раскрыть основные функции и задачи менеджмента на практическом примере, а именно: планирование, организация, стимулирование, мотивация и контроль. 

Глава 1.Планирование в менеджменте

1.1 Понятие планирования

Сколько бы практики и ученые не спорили между собой по поводу количества и наименований функций менеджмента, нет сомнений , что такая функция как планирование является основной среди прочих.

Планирование – это функция менеджмента, которую менеджер реализует ежедневно. Нельзя считать нормальным трудовой процесс, осуществляемый только время от времени, хаотично, без четко определенных производственных ежедневных заданий. Планируя, менеджер реально сопоставляет будущие проблемы, возможности и решает, на каком направлении стоит предпринять наиболее значимые усилия. Конечно, планы необходимо выполнить, чтобы достичь желаемый результат, и будучи изложенными только на бумаге они мало что дают. Но без хорошего , грамотного планирования, на основе случайных действий на производстве нельзя осуществить ритмичную, эффективную производственную деятельность.

На первичном уровне менеджмента размах планов уже значителен, но задания конкретны и насыщены детальными проработками. Работа менеджера построена на основе ежедневных планов, предусматривающих выполнение задач, функций подразделения, например, складирование продукции, отгрузка ее. Хотя планирование всегда содержит взгляд в будущее, оценка проделанной ранее работы непременно является частью планирования в менеджменте.

Каждый менеджер может научиться планировать весьма квалифицированно и эффективно, если он научится реально оценивать сделанную ранее работу и будет стремиться достичь максимально возможный результат, учитывая свои прошлые достижения и ошибки.

При разработке планов менеджер должен определить объем помощи, которую следует получить от высших уровней менеджмента, например, изменение политики найма, закупка компьютеров, модернизация бухгалтерского учета, внедрение «ноу-хау», закупка лицензий на выпуск новой продукции и т. д. в подобных сферах деятельности менеджеру должны оказать помощь консультанты, специалисты фирмы, организации для обоснованного внесения в планы специальных расчетов.

Он может обратиться в кадровые службы организации по вопросу планирования найма, подготовка кадров, повышения квалификацию. Там он получит соответствующие советы. Аналогичное обращение он может сделать и в другие службы, а также и к своим работникам, которые, как правило, с интересом участвуют в разработке предложений по совершенствованию ежедневного планирования деятельности в подразделении. В конце концов, вся ответственность за выполнение откорректированного и утвержденного плана работы подразделения возлагается на менеджера.

Краткосрочные и долгосрочные планы

На какой период следует разрабатывать план? Существуют долгосрочные и краткосрочные планы. Определение срока планирования зависит от уровня менеджмента в организации, типа предприятия, вида его деятельности. Многие менеджеры задействованы в разработке краткосрочных планов, которые длятся до года. Долгосрочное планирование превышает один год и может осуществляться до трех, пяти, десяти или более лет. На некоторых зарубежных и российских фирмах планирование в пределах от одного года до пяти лет называют среднесрочным.

Менеджер обычно занимается краткосрочным планированием. Главным образом он составляет план на несколько месяцев, на месяц, неделю и даже на один день, смену. Очень краткосрочное планирование или так называемое оперативное планирование применяется на конвейере, поточной линии, в розничной торговле. В некоторых видах деятельности удобно составлять планы на несколько месяцев, например, для служб, ремонтом, сбытом, материально-техническим снабжением. Время от времени менеджеров привлекают к разработке долгосрочных планов. Когда в организации обсуждается план развития производства или замены оборудования, у менеджеров могут спросить их мнение и предложения, необходимые для создания долгосрочного плана, затем, по мере обсуждения идеи, предложения полностью или частично могут быть использованы.

Конечно, в основном менеджеры уделяют большую часть внимания краткосрочному планированию. Это означает, что они должны иметь время на обдумывание состава и объема работ, предназначенных для их подразделений. Многие из них предпочитают делать это в конце дня или в конце недели, когда уже известен объем выполненных работ за предыдущий период. Все эти подходы – только очень малая часть деятельности менеджера, относящаяся к планированию.

Обязательно краткосрочные планы менеджеров интегрируются и координируются с долгосрочными планами на высших уровнях менеджмента. хорошо информированные о долгосрочных планах организации менеджеры имеют лучшие возможности по стыковке своих краткосрочных планов с общими. Довольно часто имеется расхождение между информацией о будущих планах на среднем и высшем уровнях менеджмента с той, что находится на первичном уровне о будущих планах. Обычно планы уточняются по мере продвижения на более высокие уровни менеджмента, и завершенный план становится общепринятым. В случае необходимости организация может его засекретить.

Долгосрочные планы высшего уровня должны быть сообщены и разъяснены всем менеджерам как можно раньше для того, чтобы им было легче уточнить, сформулировать планы своих подразделений. Менеджерам также необходимо иметь в виду, что им необходимо ознакомить рабочих с разрабатываемыми планами.

В этом случае они могут внести свои предложения и начать готовиться к переподготовке и освоению новых специальностей, если понадобится. хорошо информированные работники никогда не скажут, что их продержали в неведении и не будут распространять слухи о самых невероятных событиях в будущем.

Планирование обеспечивает повышение эффективности и сокращение затрат и цен. Оно позволяет избежать неудачных, неэффективных действий, выбрать лучший путь из многих вариантов. Благодаря планам и графикам на проведение работ затрачивается минимальное количество времени, удается оптимальным образом использовать производственные мощности. Даже в небольшом подразделении общие затраты на материальные и людские ресурсы могут существенно сократиться.

1.2 Цели и задачи организации и подразделений

Первым шагом в планировании является разработка целей и задач, соответствующих общим целям и результатам, которые во всех планах и работах должны быть указаны. Постановка общих целей – это функция высшего уровня менеджмента. Менеджеры всех уровней должны быть информированы об основных целях предприятия, организации на предстоящий период деятельности.

Общие цели включают в себя деятельность по совершенствованию производства и распределению продукции или реализации услуг, улучшению качества продукции. Такие цели становятся ориентиром при выполнении работ и определении, формулировании конкретных, специальных целей для всех подразделений, входящих в общую структуру организации, корпорации.

Каждое подразделение должно иметь свои собственные цели. Цели филиалов или подразделений организации обычно называют вспомогательными целями, вторичными или направляющими целями. Но как бы они не назывались, вспомогательные цели должны быть внутри общей организационной структуры, имеющей общую или, точнее сказать, основную цель всей организации.

Реализация вторичных целей обеспечит вклад подразделения в достижение основной цели организации. Вспомогательные цели иногда имеют вероятностный характер, так как в некоторой степени зависят от наличия ресурсов или от модернизации производства. Вспомогательные цели обычно находятся в условиях, отражающих специфику работы подразделения или филиала. Например, служба ремонта может иметь такую цель: «Сохранять производственное оборудование постоянно функционирующим с минимумом остановок во время работы» или «Обеспечить необходимое техническое обслуживание всем объектам завода».

Типы целей весьма специфичны и являются частью общих целей организации. Когда возможно, вспомогательные должны отражать специфику целей, намечаемых менеджером совместно с работниками. Обычно подобная цель ставится на короткий отрезок времени и содержит конкретное, иногда количественное измерение. Например: «Сократить сверхурочное время на пять процентов», «Проводить еженедельное собрание с менеджерами завода».

Подобные цели позволяют менеджеру четко и ясно организовать работу в конкретный промежуток времени. Такой подход – непрерывная часть программ целевого управления (менеджмента по целям), который используется во многих организациях как система планирования и достижения результатов.

Управление по целям характеризуется как подход и система менеджмента, которая собирает вместе источник менеджмента и мотивационные принципы для достижения наилучшей производственной деятельности индивидуумов и организаций.

Управление по целям может быть также представлено как процесс, в котором высший и подчиненные ему менеджеры организации совместно определяют их общие цели, степень ответственности каждого в условиях достижения ожидаемых результатов. Они используют эти рычаги для воздействия на производственную деятельность подразделений, тщательно оценивая вклад каждого в достижение общей цели.

Из этого определения следует особо выделить, что управление по целям – это система менеджмента, т.е. общий подход в менеджменте, включающий в себя аспекты коллективного или партисипативного менеджмента. управление по целям требует объединения всех целей организации, начиная с высшего уровня менеджмента и заканчивая учетом личных целей каждого работника организации. Подчеркивается прежде всего результат, а не технология его достижения.

Существуют следующие причины, почему компании и организации внедряют управление по целям:

· Управление по целям ориентировано на результат, требует тщательного планирования, организации, контроля, коммуникативного взаимодействия и создания необходимой моральной атмосферы в организации;

· будучи внедренным целевое управление помогает воздействовать на мотивацию и оценку сотрудничества по достижению результатов;

· оно позволяет повысить персональное участие в производственной деятельности на основе критерия достижения как личной цели, так и подразделения;

· целевое управление предусматривает более справедливую и рациональную основу для поощрений в организации в форме выплат и компенсаций за личные достижения.

1.3 Пошаговая модель управления по целям

Система управления по целям должна развиваться с учетом характерных свойств и специфики организации. Не существует такого понятия, как «чистая» или типовая модель, которую можно использовать для любых ситуаций и в любой организации. Тем не менее можно предложить одну из схем пошагового планирования, применяемую во многих организациях, использующих систему управления по целям.

Шаг 1. Высший уровень менеджмента разрабатывает основные цели организации на предстоящий (плановый) период. Обычно это происходит в то время, когда идет разработка ежегодного бюджета. Высшие менеджеры должны определить основные цели на предстоящий период по таким показателям, как объем сбыта, производства, цены, уровень рентабельности, развитие коллектива и т.п. Хотя цели организации по существу могут быть ориентировочными, они в основном отражают специфические особенности, присущие целям всех основных подразделений и филиалов данной организации. Это означает, что высший уровень менеджмента согласовал их с менеджерами всех остальных уровней. И в конце концов они пришли к консенсусу по поводу избранных целей, вполне реальных и достижимых для всех структурных подразделений.

Шаг 2. Для каждого менеджера, ответственного исполнителя оформляется конкретное задание. Благодаря этому появляется уверенность в объеме полномочий и пределов ответственности, распределенных между работниками, точно знающими, что им предстоит выполнить. Тщательное персональное распределение обязанностей и прав позволяет избежать «белых пятен», где не конкретизированы работы.

Шаг 3. Этот этап предназначен для определения специфических особенностей каждого участка работы в тесной взаимосвязи с общими целями организации. Каждый работник подготавливает перечень целей (от шести до десяти), которые должны обеспечить достижение желаемых результатов в рамках их сфер деятельности.

Цели необходимо разделить с учетом их значимости на первостепенные и второстепенные, указывая их перечень, дату исполнения и другие критерии, отражающие специфику и важность их реализации. Менеджеру следует определить не только повседневные, обычные задания, но и разработать перечень целей, обеспечивающих повышение квалификации работника и его профессиональный рост.

Шаг 4. Обязательно должна быть проведена встреча между работником и его руководителем для обсуждения целевого задания. Особенно важен первичный уровень менеджмента, на котором все цели, разбитые на подцели и задания, достигают своего конкретного исполнителя.. именно на этом уровне работники весьма критически подходят к оценке заданий и разработке совместного соглашения с менеджерами. Обе стороны стремятся выработать согласие по избранным целям на основе реальных и достижимых условий. В случае необходимости могут быть установлены и приоритеты.

Иногда научные исследования подтверждают, что довольно часто менеджеры стремятся достичь целей даже более высоких и существенных, чем определенных высшими уровнями менеджмента. Наконец, когда перечень целей утвержден, менеджеры высшего уровня и менеджеры подразделений получают по экземпляру документа, который становится с этого момента времени главным критерием оценки их деятельности.

Шаг 5. Для периодических отчетов о ходе выполненных работ в соответствии с намеченными объемами предусматривается определенное время. Многие специалисты предполагают использовать квартальную форму отчетности в качестве основной. После регулярных отчетов цели могут быть скорректированы либо в сторону понижения, либо повышения в случае необходимости.

Шаг 6. Заключительный этап, на котором выполняется анализ результатов по достижению намеченных целей и разрабатывается отчет в конце года. Весьма полезным методом разработки отчетов является включение в него каждым работником индивидуальных отчетов по самооценке своей деятельности в соответствии с поставленными целями. На этом этапе менеджеры должны быть более самокритичны и отмечать свои промахи, не дожидаясь, пока это сделают вышестоящие менеджеры. Затем обычно проводится общее собрание, на котором обсуждается персональный вклад работников под руководством вышестоящего менеджера в производственные достижения.

Весьма важно, выявив просчеты и ошибки, предусмотреть пути их преодоления. Шаг 6 фактически является начальным для следующего цикла работ, так как позволяет определить более реальные цели на следующий период, основываясь на анализе событий пройденного этапа.

Многие эксперты по целевому менеджменту считают, что материальное стимулирование не является целью обсуждения при рассмотрении модели пошагового подхода в менеджменте. А этот аспект надо рассматривать в вопросах, посвященных системе вознаграждений и выплат в целом, уже после обсуждения результатов, что позволит привлечь больше внимания работников именно к системе материального стимулирования. Можно считать такую позицию верной: действительно тщательно оцененная и проанализированная дополнительно к системе пошагового подхода в менеджменте по целям система материального стимулирования существенно его усиливает.

Процесс прогнозирования – это главный аспект сущности управления по целям.Есть много утверждений о том, что менеджеры еще не один раз смогут оценить этот подход, выбирая его в качестве главного. Конечно, его не следует считать панацеей от всех бед и проблем менеджмента. Но некоторые аспекты управления по целям уже используются во многих компаниях и организациях в том или ином виде. Большинство менеджеров успешно планируют объемы производства, реализации, прибыли, бюджета и т.д.

Эффективное руководство организации всегда связано с кропотливым решением вопросов делегирования обязанностей и полномочий менеджерам, другим исполнителям с учетом целей, которые им необходимо достичь. Преимуществом управления по целям является увязка воедино множества планов, установление приоритетов, координация работ и других действий, которые необходимо предусмотреть в производственной деятельности. Важным свойством программ целевого менеджмента считают оценку совместных усилий многих работников, их вклада в достижение общих целей в будущем.

Возможно, что внедрение управления по целям, его эффективных программ продлится несколько лет. Тем не менее организации, применяющие целевой менеджмент, уверены в его преимуществах, основанных на правильном планировании, что повышает эффективность всей деятельности и положительно влияет на мотивацию работника. Управление по целям, применяемое конкретно, - это система менеджмента, приемлемая большинству организаций.

2. Основные виды планов

2.1 Стандартные планы

После установления приоритетных целей все уровни менеджмента участвуют в разработке многочисленных дополнительных планов, необходимых для достижения желаемых целей. Менеджеры всех уровней должны разрабатывать и выполнять различные планы важные для работы предприятия.

Все планы можно разбить на две большие группы: стандартные (базовые), которые реализуются многократно по мере необходимости, и нетиповые (индивидуальные), которые выполняются при решении конкретной задачи.

Большая часть ежедневно выполняемых менеджерами работ и принимаемых ими решений может быть предусмотрена в базовых планах (многократно повторяющихся). Хотя терминология весьма изменчива, планы подобного рода обычно реализуются в виде политики, процедур, методов, правил.

Все они разрабатываются для того, что бы усиливать друг друга и в конечном итоге способствовать достижению основных целей организации и подразделения. Высший уровень менеджмента разрабатывает наиболее важные стандартные планы, и, в свою очередь, каждый менеджер так же формирует необходимое количество стандартных планов для своего подразделения.

Политика – это стандартный план, который применяется наиболее часто. Политика может быть определена как главное руководство к размышлению, обдумыванию деятельности. Политика корпорации, организации обычно определяет направление выработки управленческих решений менеджеров и особо подчеркивает ограничения, пределы, в соответствии с которыми они вырабатывают решения.

Эффективная политика способствует постоянству, стабильности вырабатываемых решений на предприятии в целом. Однажды сформулированная политика облегчает менеджерам делегирование полномочий, которыми они руководствуются при выработке и принятии решений. Политика обеспечивает им принятие решений в соответствии с указаниями вышестоящего менеджера или, в крайнем случае, решение будет находится в пределах, допустимых для отклонения.

Пока политика разрабатывается для выявления новых направлений деятельности, она обеспечивает менеджеров критериями оценки при определении решений до тех пор, пока стратегия не изменится.

Менеджер может ограничить численность работников, собравшихся в отпуск одновременно. Иначе говоря, он разрабатывает политику подразделения, находящегося в организационной структуре предприятия и подчиненного более глобальной стратегии отпусков в рамках всего подразделения.

Редко политика разрабатывается на основе случайного подхода. Высший уровень менеджмента должен устанавливать общую базовую политику, в рамках которой осуществляется управленческая и исполнительская деятельность всех работников по достижению целей организации.

Политика подразделений, определяемая менеджерами, должна соответствовать и быть в русле более широких регламентов, стратегических линий компании с ориентацией на указания высшего уровня менеджмента. дополнительно к политике, стратегиям организации используются указы, постановления, регламенты, разрабатываемые правительством, профсоюзами, трудовыми коллективами, финансовыми ассоциациями и т.п. Слово «обязать» обычно означает следование, соответствие каким-то внешним силам, которые нельзя обойти. Например порядок аккредитации предприятия, учет интересов школ, университетов, больниц обязателен при организации деятельности предприятия.

Правительственные постановления касающиеся суммы минимальных зарплат, вопросов оплаты в сверхурочное время, приема на работу вне зависимости от национальности, возраста, пола автоматически становятся регламентами, стратегическими подходами в организациях. Обязательные регламенты – это такие документы, которые приходят в организацию извне, и ими должны руководствоваться как юридические, так и физические лица.

Стратегические подходы, оформленные документально, более предпочтительны. Так как выбор стратегии жизненно необходим при принятии решений, то весьма существенно, чтобы она была направлена в организации тем, кому это необходимо.

Сущность процесса написания регламентов требует от менеджера стратегического аналитического мышления, чтобы правильно оформлять идеи.

Письменную форму изложения методов стратегии нельзя заменить устным высказыванием, так как письменные тексты необходимо согласовывать на вышестоящих уровнях. Письменные регламенты, отражающие методы стратегии, особенно полезны для менеджеров, приступающих к работе в организации, так как они помогают им быстро включиться в работу организации в соответствии с ее стратегией.

Со временем каждый регламент должен пересматриваться с учетом изменившихся условий и обязательств. Менеджер не обязан часто пересматривать документацию, регламенты подразделения. Но если отдел велик, имеет подотделы, то он может обнаружить необходимость корректировки того или иного подхода к работе.

Значительную часть времени менеджер расходует на интерпретацию, пояснения значения новых и особенностей существующих регламентов. Так как ему приходится руководствоваться стратегическими подходами во многих ежедневных решениях, он должен знать и понимать, как пояснять и применять их.

Часты случаи, когда руководитель должен разобраться с ситуацией, по которой не действуют никакие регламенты. Например, рабочий просит разрешение менеджера на шестинедельное отсутствие по личным причинам. Разрабатывая необходимое решение, менеджер должен руководствоваться регламентом, предусматривающим решения по подобного рода ситуациям.

В этом случае ему необходимо общее указание, и он вынужден обратиться к вышестоящему менеджеру с просьбой о помощи в принятии решения в данном случае. Разумеется, подобная ситуация, привлекающая для участия в принятии решений вышестоящие уровни менеджмента, не очень приятна для менеджера, но далеко не все стратегические подходы разработаны, и время от времени менеджеры высших уровней менеджмента должны участвовать в их создании.

Процедуры, подобно стратегическим подходам, представляют собой разработки (планы) многократного использования при достижении целей. Они взаимосвязаны со стратегией, но являются более специфической конкретной категорией. Они представляют собой руководство к действию, а не к обдумыванию, размышлению. Процедуры определяют хронологическую последовательность действий, которые реализуются конкретными исполнителями при достижении целей. Целью процедур является определение последовательности шагов, действий, предпринимаемых при выполнении какой-то работы.

Если у менеджера работают опытные, знающие исполнители, умеющие в зависимости от конкретной ситуации избрать правильный путь исполнения работ, то потребность в процедурах может снизится. Но так бывает не во всех подразделениях, поэтому разработка процедур всегда актуальна.

Первым преимуществом четко сформулированных процедур является необходимость проведения глубокого анализа выполняемой работы и учет всех операций. Вторым преимуществом является то, что когда процедура отработана, ее реализация в дальнейшем легко предсказуема и ощутима. Процедуры также обеспечивают менеджера оценочными прогнозами будущих работ и обеспечивают его стандартами (нормативами) производимых работ.

Для достижения успеха он должен потратить значительное время и усилия на разработку процедур в подразделении, которые обеспечивают выполнение фактически всех этапов трудовых операций, трудового процесса, режима работы и личных заданий.

Метод - это стандартный (типовой) план действий, но более детализированный, чем процедура.В то время как последняя показывает, как сделать несколько шагов, метод сосредоточен на проведении одной операции, одного шага. Он показывает совершенно точно, с помощью каких приемов, действий можно осуществить один шаг, одно действие. Например, процедура подразделения может описывать хронологическую последовательность работ на конвейере и сборку различных компонентов изделий. А на каждом участке конвейера есть место, на котором применим только конкретный метод монтажа детали на изделие.

Для большинства работ существует наиболее эффективный метод, который особенно предпочтителен для проведения работ при использовании имеющихся технологий и обстоятельств. В то же время менеджер может полагаться на высоко квалифицированных рабочих, которые самостоятельно применяют лучший метод без всякого инструктажа и указаний. Во многих случаях менеджерам приходится разрабатывать наиболее предпочтительный метод в связи с изменением производственной ситуации.

Следует подчеркнуть, что менеджер должен использовать «ноу-хау» или знания специалистов по научной организации труда, которые обучаются по специальной программе промышленным инженерным технологиям и регулярно повышают квалификацию. Если в организации нет специалистов подобного рода, то опыта менеджера должно быть достаточно для разработки эффективных методов в самом подразделении.

Правила отличаются от стратегии, процедур, методов, хотя также относятся к стандартным, повторяющимся планам, которые разрабатываются для достижения целей предприятия. Правила – это не стратегия, так как не содержат руководство к размышлению, обдумыванию. Правило относится к процедуре так же мало, как руководство к действию, и представляет собой пояснение, что надо, а что – не надо делать. Также это и не процедура, так как не имеет указаний по времени и последовательности действий шаг за шагом.

Правило – это регулирующий принцип или указания, что обязательно надо сделать, применить, усилить и т.д. Когда правило является специфическим указателем, регулятором поведения рабочих в подразделении, менеджер должен следовать ему обязательно без сомнений и колебаний. Например, в общих правилах организации указано: «Ни хранить, ни употреблять алкогольные напитки в организации не разрешается!» Это общее правило для всех подразделений организации, и менеджер обязан его исполнять без всяких исключений.

Как уже рассматривалось ранее, стратегические подходы, процедуры, методы, правила известны как повторяющиеся или стандартные (типовые) планы, так как они действуют при возникновении необходимой для этого ситуации. Слегка меняясь и модифицируясь, повторяющиеся типовые планы используются время от времени неоднократно.

2.2. Нетиповые планы

В противоположность планам многократного применения имеются другие, которые, по мере достижения поставленных в них целей, больше не применяются. Это планы одноразового применения. К ним относятся бюджет, программы, проекты, которые обычно разрабатываются на высших уровнях менеджмента, но с привлечением менеджеров.

Несмотря на то, что бюджет в основном тяготеет к такой функции менеджмента, как контроль, именно он и является первым или самым первым из всех планов. Бюджет – это план, в соответствии с которым ожидается получение результатов, выраженных в количественно-цифровом измерении, в том числе в денежных суммах, рабочих часах, объемах продаж и т.п.

Такой план используется на конкретный срок, чаще всего на год. Все бюджеты отражают процессы в денежном выражении; общий финансовый бюджет разрабатывается для всей фирмы или предприятия. Когда намеченный период закончен, бюджет оценивают, анализируют. Он уже реализован и больше не существует. Вот почему бюджет – это план одноразового действия.

В качестве сведений о намеченных показателях бюджет вполне ассоциируется с контрольной функцией. Тем не менее подготовка и разработка бюджета – это планирование, которое является частью обязанностей менеджеров. Как только бюджет выражен в количественно-цифровом виде, то он уже в значительной степени становится более специфическим, конкретным, чем общим. Всегда есть значительная разница между прогнозами и конкретными цифрами, отражающими в количественном аспекте специфику планов. Величины, которые менеджер видит в бюджете – это конкретный план, которые менеджер видит в бюджете – это конкретный план, становящийся стандартом и требующий его исполнения.

Роль менеджеров в разработке бюджета достаточно велика. Как только они получили задание по бюджету, им необходимо принимать участие и в его разработке. Не так давно высказывалось бездоказательное мнение о том, что очень важно при разработке бюджета ряд показателей согласовывать с теми, кто потом будет исполнять бюджет.

Для участия в разработке бюджета стали приглашать менеджеров, участие которых получило название разработки бюджета «от живых корней», то есть с само первичного уровня. Это означает, что менеджеры должны иметь возможность обсудить каждую деталь бюджета своих подразделений или только принять участие в обсуждении показателей бюджета перед его утверждением на высшем уровне менеджмента. Конечно, удобнее всего, чтобы менеджеры должны высказать свои предложения по бюджету в обсуждении с вышестоящими руководителями и представить замечания финансовому менеджеру перед его утверждением.

Менеджерам в основном выдают уже готовый бюджет, и довольно редко они участвуют в формулировке и разработке его частей, хотя они всегда значительно боле близки к реальным нуждам подразделения. Но это еще не означает, что все их требования будут учтены.

Бюджет менеджера не примет руководитель, считающий, что планы подразделения ошибочны, неадекватны, завышены. Не следует ни план, ни бюджет принимать без осторожного изучения и анализа предложений менеджера подразделений и идей менеджеров высших уровней.

Существует ряд бюджетов, в которых менеджеры могут отвечать за его разработку и в котором они планируют рабочее время в своем подразделении. Их можно попросить подготовить разделы бюджета по материальным ресурсам и материально-техническому обеспечению, по вопросам зарплаты, утилизации отходов и других работ подразделения. Если бюджет передан наверх после участия в его разработке менеджеров всех уровней, то его исполнение будет более ценным по сравнению с бюджетом, спущенным в подразделение с высшего уровня.

Многие организации следят за промежуточными этапами исполнения бюджета по месяцам, кварталам, сравнивая фактические показатели с плановыми. Именно по этому бюджет исполняет функцию контроля в менеджменте. По мере необходимости его всегда можно сопоставить с фактическим его исполнением и дать прогноз.

Менеджеры должны внимательно и осторожно изучать и анализировать наиболее существенные отклонения от бюджета для того, чтобы выяснять, какой же путь его исполнения содержит ошибки, что и где требуется отрегулировать, откорректировать, чтобы он полнее содержал новые факторы и изменения производственной ситуации в подразделении.

Когда ежегодный план истекает, его можно использовать в качестве исходного материала для подготовки бюджета на плановый год. Процесс планирования бюджета на один период тесно связан с процессом использования его за предыдущий период.

Программа может быть определена как план одноразового применения для принятия специального решения в рамках общих целей организации. Главная программа может иметь собственную стратегию, процедуры, бюджеты и т.п. Она может быть рассчитана на несколько лет.

Примером главной программы является выделение средств заводом, фирмой, фабрикой на строительство больницы, школы, детского сада. Такие развернутые программы обычно включают в себя дополнительные планы по вопросам архитектуры, оборудования, технологии, финансирования, наима работников. Каждый из этих планов является частью общей программы. такая оздоровительная программа сложна, планы используются в ней только один раз и больше не повторяются, поэтому она считается планом одноразового применения.

Чаще всего менеджеров привлекают к разработке проектов, а не программ организации. Проект может быть частью общих программ. Например, план подготовки публикации учебного пособия кафедрой университета для обеспечения учебного процесса в строящейся школе может быть назван проектом.

Расчет необходимого финансирования на издание пособия для университета будет другим проектом. Несмотря на их явную связь с главной программой (строительством школы), руководство этими проектами будет осуществляться раздельно различными исполнителями.

Примером проекта на первичном уровне менеджмента может служить разработка новой системы контроля за инвентарем или исследовательский проект подразделения маркетинга по определению эффективности телевизионной рекламы. Проекты всегда являются постоянной частью ежедневной деятельности подразделений. Умение планировать и выполнять проекты – важный компонент успешной работы менеджеров.

Роль прогнозирования в менеджменте первичного уровня

Несмотря на некоторую схожесть, между прогнозированием и планированием есть определенные различия. Прогнозирование – это попытка предвидеть будущее, но без какого-либо конкретного действия; это фундамент, на котором возводится план. Менеджер должен предвидеть будущее и делать прогноз для создания правильных, реальных планов подразделения.

Каждый менеджер несет ответственность по вопросам перспектив развития подразделения и его взаимоотношений с организацией. При этом важно, чтобы менеджеры знакомились с последними достижениями научно-технического прогресса, могли правильно их оценить, чтобы успешно их применить в будущем. Поэтому актуальны посещения выставок, встречи с коллегами. Полезны общения с поставщиками нового оборудования для подразделения.

Изменения в технологии управления подразделения способствует изменению функций менеджмента в нем. Происходит сокращение или рационализация этих функций, часть которых расширяется, вытесняя другие.

Технологические проекты менеджера могут концентрировать идеи о новых типах необходимого оборудования как в ближайшей, так и в отдаленной перспективе; вопросы воздействия этого оборудования на выпуск продукции, трудовой процесс, размещение оборудования, потребность в ресурсах и на другие факторы. Менеджер может также разработать идею о закупке или аренде нового оборудования, а затем дать прогноз использования рабочей силы, предусматривая потребность в переподготовке и повышении квалификации работников.

Соответственно проектам установки нового оборудования и компьютеров необходим проект обеспечения этого оснащения грамотными, квалифицированными кадрами для выполнения новых сложных работ. Менеджеру необходимо иметь аналитический прогноз по зарплате, доходам, ценам и другим экономическим показателям, возможным в будущем.

В подразделении в конечном итоге должен появиться прогноз по поводу предстоящих работ, внедрения новшеств и новых технологий. Менеджеру лучше предвидеть эти изменения заранее, чем потом столкнуться с ними в работе, не подозревая о возможности их существования.

В случае приближения новых проблем необходимо сообщить о них менеджерам высшего уровня немедленно. Руководство всегда положительно оценит предусмотрительность менеджера и обеспечит его соответствующими средствами и рекомендациями.

Осторожность, дальновидность, умение выразить своевременно свою точку зрения на предстоящие проблемы и трудности позволит преодолеть их с наименьшими потерями и обеспечит выживаемость и перспективу. Только на основе прогнозирования менеджеры способны точно определить пути развития подразделения в будущем, успешно разработать планы, включающие в себя самые актуальные и необходимые действия.

Все прогнозы содержат какие-то величины, сравнения, оценки. успешное прогнозирование – это большое искусство, и его точность возрастает с развитием опыта менеджера. С течением времени разработка оценок будущих событий становится все более обширной и популярной. Менеджерам необходимо совершенствовать свои прогнозы, консультироваться и обмениваться мнениями друг с другом, искать необходимую информацию.

Даже если некоторые из возможных событий и не произойдут в соответствии с прогнозом, все равно лучше их предвидеть, чем столкнуться с рисками при их появлении, что может привести к различным неприятным событиям и их последствиям. Имея необходимые прогнозы, менеджеры обычно находятся в более выгодном положении, четко отдавая отчет в происходящем и успевая подготовить подразделение к внедрению изменений по мере необходимости.

Итак, исходя из данной главы мы узнали, что планирование – это важнейшая функция менеджмента, предназначенная для определения цели предприятия и наилучших путей ее достижения.

Так же узнали, что существуют долгосрочные и краткосрочные планы. Определение срока планирования зависит от уровня менеджмента в организации, типа предприятия, вида его деятельности. Многие менеджеры задействованы в разработке краткосрочных планов, которые длятся до года. Долгосрочное планирование превышает один год и может осуществляться до трех, пяти, десяти или более лет. На некоторых зарубежных и российских фирмах планирование в пределах от одного года до пяти лет называют среднесрочным.

В менеджменте определяют, в основном, шесть шагов управления по целям. Управление по целям характеризуется как подход и система менеджмента, которая собирает вместе источник менеджмента и мотивационные принципы для достижения наилучшей производственной деятельности индивидуумов и организаций.

После установления приоритетных целей все уровни менеджмента участвуют в разработке многочисленных дополнительных планов, необходимых для достижения желаемых целей. Менеджеры всех уровней должны разрабатывать и выполнять различные планы важные для работы предприятия.

Все планы можно разбить на две большие группы: стандартные (базовые), которые реализуются многократно по мере необходимости, и нетиповые (индивидуальные), которые выполняются при решении конкретной задачи.

Несмотря на некоторую схожесть, между прогнозированием и планированием есть определенные различия. Прогнозирование – это попытка предвидеть будущее, но без какого-либо конкретного действия; это фундамент, на котором возводится план. Планирование же – это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. В работе менеджера эти две функции тесно связаны. Менеджер должен предвидеть будущее и делать прогноз для создания правильных, реальных планов подразделения.

Глава 3. Организация как функция менеджмента

Если рассматривать организацию как некую систему, то наряду с такими ее свойствами, как открытость, реальность, сложность, целостность, полиструктурность, изменчивость, иерархичность можно выделить то, что организация — это еще и «живущая» система. Организация имеет свои входы и выходы. Внутри нее происходит трансформация входов в выходы. Организация имеет свои границы, она живет в окружающей ее среде, которая влияет на нее. Любая организация проявляет некоторые свойства живого организма, такие как изменчивость, адаптируемость, целостность, открытость, развиваемость, выживаемость и т.д. Следовательно, организация, как и живая система, является живущей системой. Менеджмент придает организации свойства живущей системы, развивает ее. Управление фирмами реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором различают статистику (его организационную структуру) и ди намику (протекающие процессы принятия решений).

Актуальность данной темы не вызывает сомнений, так как структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Целью данной работы является выяснение степени зависимости эффективности работы предприятия связи от оптимальности выстроенной структуры.

Менеджмент – по-русски «управление» – это функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент – это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров – это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов. Однако роль менеджеров не ограничивается их присутствием лишь в огромных многоуровневых и разветвленных корпоративных структурах управления. В зрелой рыночной экономике не менее важен и малый бизнес. По количеству – это более 95% всех фирм, по значению – это наибольшая приближенность к повседневным нуждам потребителей и в то же время полигон технического прогресса и других нововведений. Для большинства населения – это еще и работа. Умело управлять в малом бизнесе – значит выжить, устоять, вырасти. Как это сделать – тоже вопрос эффективного менеджмента. В деятельности многих менеджеров переплетены решения управленческих и профессиональных задач.

Для большинства организаций выживание, возможность существовать как можно дольше является основной задачей. Для этого им приходится периодически менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям внешнего мира. Почти все организации, существующие ради бизнеса, периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг для своих потребителей.

Чтобы быть успешной в течение долгого времени, организация должна быть как эффективной, так и результативной. Результативность является следствием того, что «делаются нужные и правильные вещи», а эффективность является следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи».

Эффективность можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов (потребляемых ресурсов) и выходов (выпускаемых продуктов). Относительная эффективность организации выражается производительностью. Производительность — это отношение количества единиц на входе к количеству единиц на выходе.

Управленческие решения представляют собой лишь идеи, мысли. Успешным решением считается такое, которое реализуется практически — превращается в действие — результативно и эффективно. Цель управления — это выполнение реальной работы реальными людьми.

Любую конкретную группу людей, объединившихся для реализации конкретных целей, можно рассматривать как организацию и исследовать в ней все проходящие организационные процессы. Организация может быть плохо либо хорошо организована, по мнению руководителей, однако конкретных критериев для оценки организации управления намного больше.

Можно рассматривать способы организации подразделений с целью выявления соответствия их будущим задачам. Реализация целей или задач может тормозиться деятельностью отдельных групп фирмы, цели которых не совпадают с целями фирмы. Например, отделы сбыта на некоторых предприятия сформированы по продуктам. Отсюда при сбыте продукции неизбежны противоречия и снижение эффективности работы компании.

Можно рассматривать также логику взаимосвязи сотрудников при решении управленческих задач и судить о степени организованности работы.

И, наконец, можно рассматривать регламентирующие документы, заставляющие сотрудников выполнять свои функции. В этом случае особое внимание должно быть уделено полноте регламентирующих документов.

Можно рассматривать форму организации управленческой деятельности и приспособляемость ее к меняющимся целям организации.

Из всего сказанного следует, что работа на предприятии должна быть организована таким образом, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали свое место и цели в организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом.

организационный структура управление линейный

3.1 Понятие организационной структуры

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то, или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.

Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать:

- простое построение;

- однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

- жесткое руководство органами управления;

- оперативность и точность управленческих решений.

Недостатки:

- затруднительные связи между инстанциями;

- концентрация власти в управляющей верхушке;

- сильная загрузка средних уровней управления.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят: исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

- сокращение звеньев согласования;

- уменьшение дублирования работ;

- укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам:

- неоднозначное распределение ответственности;

- затруднённая коммуникация;

- длительная процедура принятия решений;

- возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

- ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

- находиться в нескольких уровнях управления;

- образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

- возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

- точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

- способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки:

- затрудняет горизонтальное согласование;

- с трудом реагирует на изменение.

Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Организационная структура управления документально фиксируется в схеме структуры управления, в штатных расписаниях, положениях о структурных подразделений, а также в должностных инструкциях для исполнителей.

В схемах структуры управления отражаются состав структурных подразделений, подчиненность, внутренняя структура каждого подразделения.

Положение о самостоятельном структурном подразделении предприятия должно включать: общую часть (роль, подчиненность); цели и задачи; функции; внутреннюю структуру; взаимоотношения; права; ответственность; критерии оценки работы; порядок реорганизации и ликвидации.

В штатных расписаниях регистрируется численный и профессиональный состав исполнителей в разряде каждого структурного подразделения аппарата управления.

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура должна соответствовать конкретному объекту управления (организации), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им.

Для четкой работы организации необходимо следующее:

- цели должны быть понятны всем работникам предприятия;

- система целей должна реализовать глобальную цель;

- информационные каналы связи не должны иметь «узких» мест;

- работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;

- удовлетворенность в работе должна обеспечиваться вы бранной системой мотивации.

Можно сделать вывод, что управление фирмами реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором различают статистику (его организационную структуру) и ди намику (протекающие процессы принятия решений).

Современные подходы к организации проектирования структуры управления:

- синтез формирования структуры из некоторых ее первичных элементов на основе анализа функций;

- матрично-органический подход – структура организации проектируется на основе потребностей и запросов потребителей;

- рационализации технологии организационных процессов - решение проблемы организаций планирования, контроля, регулирования;

- организационных изменений – этот подход предполагает использование социально-психологических методов воздействия на организацию с целью совершенного ее построения и функционирования;

- ситуационный выбор характеристик организационной структуры управления.

Сформулируем основные правила создания организационной структуры управления:

1. организационная структура должна быть предельно про ста, чем она проще, тем легче персоналу её понять;

2. схема организационной структуры должна быть обозрима;

3. каждый работник должен иметь должностную инструкцию;

4. информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения);

5. линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения;

6. координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководителей фирмы;

7. окончательные, глобальные решения принимаются на уровне руководителей предприяти с учетом возможностей и перспектив ее развития;

8. функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.

Реализация указанных правил позволит проектировать наиболее эффективную структуру управления предприятия

Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре. Как правило, он состоит из следующих этапов.

1. Состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределённости и наиболее вероятных альтернатив развития. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.

2. Анализ организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и её основных компонентов.

3. Изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путём определения приоритетов и значения ранее принятых решений.

4. Оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность её функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все её слабые и сильные стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Исследователь изучает основные процессы управления – планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль – для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Анализ организации и окружающей среды представляет колоссальный объём информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

Выработка такого решения является очень трудным процессом. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Скорость изменений настолько увеличиваются, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определённый этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, всё меньше занимает места в проектах организации.

Структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

- Систематический анализ функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

- Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

- Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

- Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

- Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

Акционерное общество отличается довольно сложной структурой управления. Важной задачей в условиях рыночной экономики является получение эффективной системы управления акционерным обществом и реализация преимущества этой перспективной формы предпринимательства. Для создания оптимальной структуры управления для повышения экономической устойчивости в первую очередь необходимы опыт и профессионализм работников органов управления. Дополнительные трудности в становлении эффективной системы управления акционерного общества создаются особенностями российского менталитета, признающего "одного хозяина". Рынок вызвал к жизни не только изменение менталитета, но и появление новых функций управления, и изменение в организационной структуре управления фирмой.

Глава 4. Мотивация

В настоящее время без сомнений самым важным ресурсом любой спортивной организации являются её сотрудники. Однако одно лишь наличие сотрудников в организации не ключ к успеху, не все руководители осознают, как правильно управлять этим ресурсом. Важным условием эффективной работы организации является насколько сотрудник подходит ответственно подходит к своему делу.

Несмотря на то, что на сегодняшний день существует огромное количество теоретических подходов к проблеме мотивации персонала, но эта проблема до сих пор остается не до конца изученной. Меняются экономические отношения и характер труда, и соответственно, мотивация труда работников несет колоссальные изменения. В настоящий момент материальные блага не всегда играют ведущую роль, т. е повышение заработной платы для работника не всегда являются мотивом для побуждения к деятельности, у людей начинают преобладать потребности высшего порядка - такие как потребность в самовыражении, самоуважении, потребности власти и т.д.

При рассмотрении мотивации как функции, можно необходимо уделить внимание некоторым факторам, которые заставляют действовать человека, основанные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Мотивация - это побуждение к активной деятельности человека. Мотивация это сложное, многоаспектное явление, так же это необходимый элемент системы управлением персоналом в организации. Создание условий для мотивации и её практическое применение позволяют достичь успеха организации, а это и есть основная её цель. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

В организациях, где персонал постоянно ведет непрерывную связь со спортсменами, при планировании работы нужно особенно тщательно подбирать тонкие мотивационные моменты.

И поэтому на сегодняшний день проблема мотивации персонала требует комплексных подходов и методов работников в быстро развивающейся сфере физической культуры и спорта основанных на знании и использовании традиционных теорий, внедрение современных технологиях и последних достижений поведенческих наук.

Целью курсовой работы является изучение мотивации персонала как функции управления в организации. Для реализации этой цели поставлены задачи:

-определить роль менеджера в современной системе управления

-рассмотреть мотивацию как функцию управления

-рассмотреть цикл управления в организации.

Объектом исследования является мотивация персонала в организации.

Роль менеджера в современной системе управления

В настоящее время в условиях смешанной экономики (государственное и рыночное регулирование управленческих отношений) многие организации, обладая самостоятельностью и отвечая за результаты своей деятельности, должны уметь, сформировать систему менеджмента, способную эффективно адаптироваться к меняющимся факторам внешней и внутренней среды.

Например, глобализация спортивной индустрии привела к тому что, масштаб спортивных мероприятий и большое количество физкультурно-спортивных организаций привело к тому, что необходимы люди, которые буду управлять этими структурами. Так с перестройкой всей системы управления и изменением экономического строя, на место управления стали необходимы люди, владеющие наукой управления, разбирающийся в особенностях маркетинга, экономики и инновациях и т.п.

Менеджмент - это управление социально-экономическими организациями в условиях рыночной экономики, цели которых, как правило, являются экономическими.

Современный менеджер - это человек, обладающий знаниями в управленческой деятельности и поведенческих наук, разбирающийся в маркетинге, экономике, в инновациях.

Менеджеры должны уметь заниматься долгосрочным планированием, руководить значительным количеством людей, иметь дело с контрактами на телевизионное вещание, управлять доходами профессиональных спортсменов, атак же взаимодействовать с разнообразными международными спортивными федерациями, национальными спортивными организациями, правительственными учреждениями, вещательными корпорациями, спонсорами и местными общественными организациями.

Основы менеджмента применяются во всех организациях. При это следует учитывать, что в условиях развивающейся экономики управлять организациями стало сложнее, чем при централизованной, командно-административной системе. Это связано с изменением форм собственности, формированием новых хозяйственных связей, рыночных, механизмов управления, расширением прав, самостоятельности, независимости организаций. Им стали свойственны новые задачи. Главная из них - это умение гибко адаптироваться к окружающей обстановке и ситуации.

Задача менеджмента заключается в развитии управления и применении практики, ведь менеджмент имеет связь с использованием теоретических положений в конкретной работе по управлению предприятием. В менеджменте принято выделять 2 цели: общие цели, определяющие концепцию развития организации в целом, чаще все направлены на длительную перспективу (прогнозирование, планирование деятельности организации) и специфические же цели определяют разработку общий целей по основным видам деятельности организации.

Главной целью менеджмента является успешная деятельность, с использованием управленческих умений и навыков и с успешным выполнением функций спортивного менеджмента. У организации существует этапы развития: становление, рост, зрелость, упадок. Цель менеджмента является выживание организации на этапе её зрелости.

Основные задачи менеджмента:

1. Организация услуг

2. Использование сотрудников, обладающих высокой квалификацией

3. Стимулирование персонала организации при помощи комфортных условиях организации труда и системы оплаты

4. Определение ресурсов и источников их обеспечения

5. Разработка стратегии развития организации

6. Определение целей для развития организации

7. Выработка системы мероприятий для достижения намеченных целей

8.Осуществление своевременного контроля, для обеспечения эффективности деятельности организации.

В менеджменте различают 2 понятия:

1. Субъект управления

2. Объект управления.

Субъект управления - человек который оказывает влияние на основе знаний и навыков управления с использованием методов, принципов спортивного менеджмента.

Объект управления - представляют собой человека или группу людей, на которых осуществляется непосредственное воздействие для реализации её целей и задач. В роли объектов менеджмента выступают: человеческие ресурсы организации, поставщики ресурсов для организации, конкуренты организации, финансы организации (т.е. непосредственно финансово - денежные потоки) и управление ими.

 Перечисленные выше процессы и явления присущи системе организаций. Государственные утратили полноту власти над региональными организациями, изменились управленческие связи и отношения. В свою очередь, общественные организации, такие как, Олимпийский комитет России обрели самостоятельность, одновременно утратив полноту финансирования государства. Для того что бы выжить и развиваться, общественные организации должны уметь решать проблемы, связанные с изменением статуса, структуры, управления и финансового обеспечения.

Функции в менеджменте

Процесс управления в организации невозможен без осуществления функций управления, многие литературные источники, в том числе и зарубежные выделяют их по-разному. В советском союзе выделяли такие функции: планирование, организация, координация, стимулирование. В настоящее время из-за смены всей системы управления выделяют несколько другие функции планирование, организация, мотивация, контроль, регулирование. Американские ученые Альберт Мескон, и Дж. Хедоури выделят четыре функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль. Из выше перечисленных можно сделать вывод, что выделяют 4 основных функции в спортивном менеджменте: планирование, организация, мотивация, контроль.

Планирование - функция посредством которой руководитель стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые в свою очередь обеспечат единство целей для всех сотрудников организации. Планирование осуществляется непрерывно, ведь многие организации после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, стремятся продлить свое существования как можно дольше. Поэтому организации по ходу деятельности меняют свои цели, если достижение предыдущих практически завершено.

Из-за нестабильности внешней среды или ошибок планирования и прогнозирования события могут развиваться совсем не так как предполагало руководство. Поэтому чтобы планы согласовывались реальностью их необходимо пересматривать. Планирование - это процесс, который начинается с целей и стремлений, определяющий политику и тактику организации.

Только хорошо продуманный и тщательно составленный план еще не может гарантировать успешного достижения поставленных целей перед организацией. Для достижения необходимо рациональная расстановка сил и мобилизация всех ресурсов организации, суть которых к построению структуры организации адекватному распределению полномочий среди сотрудников. Организация - это формирование структуры организации, а также всем необходимым для её деятельности - сотрудниками, ресурсами, оборудованием, материально - техническим обеспечением, денежными средствами.

Следующей необходимой функцией организации для успешной её деятельности является мотивация. Мотивация также является неотъемлемой функцией современного системы спортивного менеджмента. Мотивация затрагивает практические все поведенческие науки. В разных учебниках по менеджменту, а также психологии его трактую по-разному, но есть определение мотивации в общем его виде, мотивация - это побуждение к активной деятельности, обусловлено внешними и внутренними силами. В следующей главе мы поговорим чуть подробнее. Главная роль мотивации спортивного менеджмента как функции управления, это то как руководитель сможет организовать и направлять усилия людей в нужном направлении. Одной из важных составляющих работы менеджера, это специфика управленческого труда, которая определяет работу с людьми.

Функция контроля занимает важное место в работе руководителя. Основная задача данной функции - определить, верно ли были приняты решения в процессе планирования, организации намеченной работы, мотивацией сотрудников, а также установить и провести необходимый комплекс корректирующих действий, в случае отклонения от намеченных целей и задач. Зачастую как показывает практика реализация даже самых хорошо продуманных планов отличается от начальной задумки. На реализацию планов первоначального замысла влияет внешняя среда, которая обладает неопределенностью (законы РФ, действия конкурентов, экономическое положение, изменения технологии, социализации) Необходимость контроля состоит в том, чтобы на раннем этапе намеченной деятельности устранить неполадки в целях избегания кризисных ситуаций во всей планируемой деятельности организации.

Резюмируя, можно констатировать тот факт, что каждая из функций менеджмента имеет свою специфику и направленность. Нельзя выявить преобладающую одну функцию на всеми, ведь в каждой своя значимость и характер.

Мотивация как функция менеджмента

Мотивация - это как внутренние, так и внешние силы, которые побуждают человека к активной деятельности, это динамический процесс психофизического плана, определяющий его направленность и устойчивость. Понятие мотивации связано почти со всеми видами деятельности, так же непрерывно связано и с управлением организации. Руководители всегда осознавали, что необходимо сотрудника побуждать работать не просто в организации, а на неё,только тогда будет необходимый эффект от деятельности всей организации. Эффективная работа организации - это работа всего персонала. Мотивация в организации так же один из способов повышения производительности труда и является одним из ключевым направлением кадровой политики любой организации .

Виды мотивации:

1. Внешняя

2. Внутренняя

3. Положительная

4. Отрицательная

Внешняя мотивация - это то, что побуждает к действию человека действовать, и обусловлена внешними обстоятельствами, так же она способствует увеличению объема выполненной работы.

Внутренняя мотивация - побуждение к действию, которое не связано с внешними обстоятельствами, а только с самим содержанием деятельности. Внутренняя мотивация также способствует качеству выполнения работы.

Положительная мотивация, говорит сама за себя, она основана на положительных стимулах.

Отрицательная мотивация, основана на отрицательных стимулах, такие как выговоры, лишение премии и др .

Все виды мотивации могут дать как положительный, так и отрицательный эффект, в этом и состоит сложность мотивации как функции в менеджменте. Существует такая закономерность, что многократное применение поощрения или наказания существенно снижает действие и того и другого. Люди в результате привыкают и перестают в результате реагировать на эти стимулы. Такова психологическая реальность. Люди получаю в избытке наказания либо материальные вознаграждения, со временем теряю свою мотивационную нагрузку т.е. перестает действовать. Сотрудник не будет действовать, если у него нет мотива в получении предоставляемого блага. У мотивации есть определенные задачи

Выделяют основные задачи мотивации:

-популяризация качественного труда сотрудников;

-использование различных форм признания заслуг;

-поднятие морального состояния сотрудника через признание его заслуг;

-демонстрация отношения фирмы к высоким результатам;

-обеспечение процесса повышения трудовой деятельности.

В разной литературе как в поведенческих науках, так и в учебниках менеджмента широко обсуждается вопрос о двух видах мотивации внешней и внутренней. Внешняя мотивация обусловлена внешними обстоятельствами, внутренняя связана с личностными позициями такие как: потребностями, интересами, установками, желаниями, влечениями, при которой действие субъекта совершаются по желанию, на прямую связана с потребностями.

Потребности - это необходимость, характеризующаяся физическими или психологическими недостаточностью в чем-либо, так же имеет индивидуальное проявления у каждого человека, которое учитывает психологические характеристики, вызывающее у побуждения к действию.

Мотив - это преимущественно осознанное внутреннее побуждение человека, связано с удовлетворение потребности. Мотив находится "внутри" человека, имея персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних факторов, а также от других мотивов. Все мотивы поддаются сознанию человека - он может приглушать или устранять их, в зависимости от ситуации.

Стимул - это внешнее воздействие и раздражители, которые могут вызвать мотив у человека. Стимулы характеризуют получить определенные блага, а мотив стремится получить их .

У каждого человека есть ряд потребностей, из этого и складывается в основном его трудовая мотивация.

Трудовая мотивация — это совокупность внутренних работника которая складывается из выполняемых им функций в организации.

Более современная это статусная мотивация она обусловлена оценкой руководством из этого складывается стремление получить повышения в должности. В менеджменте статусная мотивация предусматривает стимулирования в сотрудниках качеств лидера.

Мотивация сотрудников в спортивном менеджменте организации включает ряд методик воздействия, сюда входят:

1.Тщательный отбор кадров и их адаптация на рабочем месте

2.Обеспечение благоприятной для каждого сотрудника атмосферы, которая способствовала его творческому, психологическому, профессиональному росту в организации

3.Управление и организация производительностью труда

4.Разработка новых систем оплаты труда

5.Профилактика конфликтных ситуаций.

С психологической точки зрения даже систематическое изучение мотивации не позволяет точно определить, что побуждает человека к труду. Но многовековые исследования человека в деятельности дают некоторые объяснения мотивации человека.

Подходы к мотивации формировались из нескольких теоретических направлениях. К первому относятся традиционные подходы к мотивации, основоположниками которых являлись - Фредерик Уинслоу Тейлор. Суть теорий сводится к тому, что для высокой мотивации сотрудников необходимо:

-четко нормировать и организовывать труд

-переходить к сдельным формам оплаты труда при недопущении снижения сдельной ставки

-формировать единые для всех работников условия материальной мотивации

-компенсация "рутины" повышения заработком (Г.Форд).

У традиционной теории есть свои проблемные стороны, это то что основной упор сделан на материальное стимулирование сотрудников, так же не учитываются факторы внутренней мотивации и подход постулируется на любых сотрудников [7, 85с.].

Следующая теория, рассматриваемая нами это - содержательные теории А Маслоу. В них рассматривается мотивации основанная на потребностях человека.

Сторонники процессуальных теорий сконцентрированы на факторах, влияющих на поведение человека и мыслительные процессы.

Суть содержательных теорий мотивации состоит в том, чтобы свести к установлению руководством потребностей работников и использованию этих знаний сцелью реализации целей организации. В основе содержательных теорий мотивации лежит гипотеза американского бихевиориста и ученого А. Маслоу. Создавая свою теорию в 40-е годы, А. Маслоу признавал, что люди имеют различное множество потребностей и их можно разделить на пять основных групп.

1.Физиологические

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем (их обеспечивает надежная работа, перспектива получения хорошей пенсии,

3. Социальные потребности (чувство принадлежности к организации, привязанность, дружеская поддержка в семье, на работе и т.п.

4 Потребность в уважении (самоуважение, признание личных достижений)

5. Потребность самовыражения включает в себя профессиональный рост, реализация возможностей сотрудника.

Иерархию данный потребностей можно разделить на потребности первого и второго порядка.

2 порядок:

Потребность в самовыражении

Потребность в уважении

Социальные потребности

1 порядок:

Потребность в безопасности

Физиологические потребности

Первыми потребностями являются физиологическими первичного уровня потребностей, но при этом потребности второго порядкам могут совершенствоваться. Изложенная теория нашла применения в современном менеджменте и внесли ясность, что лежит в основе стремлений человека. Необходимо учитывать, что потребности меняются, а вместе с ними меняется мотивация. Так же следует учесть, что мотивационная программа, использованная в одной ситуации, может иметь обратный эффект для другой.

Теория Маслоу получила дальнейшее развитие в теориях Дэвида Макклеланда и Гецберга.

В развитии классификации Маслоу, Д.Макклеланд вводит понятия потребностей власти, успеха, и принадлежности (например, к определенному классу) или социальной потребности.

С его точки зрения, в наши дни наибольшую значимость приобретают потребности второго порядка, поскольку потребности низших уровней как правило удовлетворены.

Следующими более современными теориями, относящиеся к процессуальной теории, являются, теория ожиданий и теория справедливости.

Теория ожиданий, ожидание человека -это субъективная оценка вероятности определенного события, которая является мощным фактором мотивации деятельности. Теория ожиданий указывает на важность трех взаимосвязей:

1. Затраты труда - результат.

2. Результат - вознаграждение.

3. Вознаграждение - удовлетворенность вознаграждение.

Можно наблюдать, что все три взаимосвязи играю важную роль в мотивации поведения. Например, окончание вуза у многих студентов ассоциируется с хорошей работой. Но если студенты начинают понимать, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигнутым результатом нет, то мотивация слабеет. Это может произойти по нескольким причинам:

1. Неправильная самооценка, так, например, после окончания вуза хорошая работа ожидает не всех, а только лучших и обеспеченных выпускников.

2. Неправильное обучение по устаревшим программам и методикам.

3. Отсутствие полномочий для выполнения поставленной задачи.

Важную роль в мотивации играет и удовлетворенность вознаграждением. У каждого человека потребности и ожидания в отношении вознаграждения различны. Если вознаграждение не привело к удовлетворению, то мотивация может как угасать, так и активизироваться. Такова психологическая закономерность.

Руководитель физкультурно-спортивной организации должен уметь установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением, при этом вознаграждение может даваться только за эффективную работу. Очень важно сформировать высокий, но при этом реальный уровень результативности .

Суть теории справедливости состоит в том, что, люди субъективно определяют отношения полученного вознаграждение, а затем соотносят его с вознаграждением других людей за аналогичную работу. Поэтому они будут стремится уменьшить интенсивность труда. Многие конфликты, касающиеся спорта как в 80 - е годы так и в настоящее время, происходят именно по этой причине, в других командах или за рубежом платят больше. В данный процесс могут вмешаться такие факторы как патриотизм, чувство долга и вера, но в конечном итоге интенсивность труда будет неизбежно падать, такова психологическая закономерность.

Цикл управления в организации

Само по себе управление не существует отдельно от объекта, поэтому содержание функций управления в каждом отдельном случае в значительной мере определяется особенностями объекта .

При управлении предприятием реализуются как общие функции, характерные для всех систем, так и функции присущие только в конкретной системе. Наличие общих функций предопределяет принципиальное единство структуры процесса управления на предприятиях независимо от их отраслевой принадлежности.

Основным функции в организации выделяют такие как: планирование, организация, регулирование, мотивация, контроль, координация. Основу управленческой деятельности составляют четыре функции: планирование, организация, мотивация контроль.

Цикл - это совокупность процессов, совершаемых в течении определенного времени. В процессе производства продукции цикл менеджмента обычно осуществляется непрерывно и имеет тенденцию к возобновлению.

Планирование является важнейшей функцией управления. Оно позволяет поддерживать пропорциональность и слаженную работу всех подразделений организации, рационально использовать имеющиеся материальные, трудовые и финансовые ресурсы.

Основными принципами планирования являются: комплексность, точность, непрерывность (органическое единство перспективных и текущих планов), гибкость, экономичность. Целостность перспективного и текущего планирования - одно из основных условий, обеспечивающих непрерывность и деятельности организации. Планирование выступает в понимании как научно обоснованная программа его дальнейшего развития. В плане не только ставятся определенные конечные цели, но и предусматриваются условия их достижения.

Организация представляет собой совокупность методов, обеспечивающих наиболее целесообразное использование предметов труда в процессе трудовой деятельности с целью выполнения установленных для предприятия заданий. Только при соответствующей организации деятельности становится возможным эффективное взаимодействие людей в процессе совместного труда, целенаправленность и четкая согласованность всех элементов системы.

Для более эффективной работы в организации обязательна его мотивация.

Мотивация представляет собой сложный процесс побуждения других людей к активной деятельности в организации.

Путем исследований мы пришли к выводу что мотивация в первую очередь основывается на потребностях и руководителю следует понять для себя какая их потребностей сотрудника является доминирующей. Так же следует учитывать индивидуальные особенности персонала. Необходимо воздействовать как на весь коллектив, так и на отдельного сотрудника используя виды мотивации в зависимости от ситуации. Стремление к процветанию организации можно добиться только при личном контакте и взаимопонимания между руководителями и подчиненными, поэтому отношения между менеджером и сотрудниками должны носить конструктивный характер и основываются на социальном единстве и на социальном согласии.

Заключительной функцией цикла менеджмента является контроль. Контроль заключается в наблюдении за ходом производственных процессов, выявлении отклонений. Оценка её итогов достигается с помощью 
учетов.

Универсальной системы контроля не существует. Система контроля должна разрабатываться в зависимости от индивидуальных целей каждой организации.

Таким образом, функции менеджмента, которые входят в состав цикла управления (планирование, организация, мотивация и контроль), находятся в постоянной взаимосвязи. Так, например, функция контроля тесно связна с функцией планирования, поскольку на базе информации, полученной при контроле, и её анализа у управленца появляется возможность внесения необходимых уточнений и изменений в ранее намеченные планы деятельности организации. Точно таким же способом связаны функции организации и мотивации сотрудников. Четко продуманная мотивационная программа менеджера для сотрудников во многом способствует совершенствованию и оптимизации организационной структуры предприятия (мероприятия по сокращению лишних подразделений, с дальнейшим повышением оплаты труда оставшихся сотрудников. Следовательно, функции менеджмента находятся в четкой последовательности и тесной взаимосвязи.

Путем исследования литературных источников мы пришли к выводу, что менеджмент должен обеспечивать эффективное функционирование организаций.

Основные функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль), образующие цикл в организации, являются основой управления.

Мотивация - это побуждение к активной деятельности сотрудников. Целью мотивации является формирование комплекса условий направленные на достижения цели с максимальным эффектом.

Успешная управленческая деятельность в организации невозможно без функции мотивации.

При грамотном сочетании материальных и нематериальных стимулов возможно эффективная деятельность работников.

Руководители всех времен всегда знали, что человека к деятельности побуждает потребность. Рассмотрев теории лежащие в основе мотивации, среди них теория потребностей Маслоу, теория ожиданий Виктора Врума, мы при шли к выводу, что для менеджера главное выявить потребность, преобладающую над другими, так же следует учитывать психологические особенности каждого сотрудника.

Материальное стимулирование удовлетворяет потребности первого порядка физиологического характера, которые являются необходимыми для существования, поэтому материальное вознаграждение является важным в программе мотивации.

Нематериальное стимулирование удовлетворяет потребности второго порядка удовлетворяют высшие потребности социального характера и поэтому так же являются важными в формировании мотивации.

Управляющему не стоит искать готовых рецептов мотивации для регулярного использования. Важно помнить, что в каждой отдельной организации, должна быть своя индивидуальная мотивационная программа как для всех сотрудников, так и для отдельных.

Глава 5. Контроль как функция в менеджменте

Менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности. Речь идет о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных потребителей; обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах; широким использованием новейших научно-технических достижений; регулированием межфирменных отношений. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне фирмы в условиях дефицитности ресурсов, необходимость достижения высоких конечных результатов с минимальными затратами, оптимальной адаптации фирмы к новым рыночным условиям. Система управления, отвечающая таким требованиям, логике и закономерностям социально-экономического развития, должна быть гибкой и эффективной.

В организации управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Актуальность выбранной темы заключена в том, что все вышесказанное базируется на теоретической базе менеджмента, в том числе и функциях менеджмента как части процесса управления.

Ученые выделяют пять общих функций управления: планирование (выбор целей и план действий по их достижении); организация (распределение задач между подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними); мотивация (стимулирование исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей); контроль (соотнесение реально достигаемых или достигнутых результатов с запланированными).

В рамках курсовой работы подробно рассмотрена одна из функций управления - контроль.

В России первые сведения о контроле как особом виде управленческой деятельности относятся к 50-м гг. XVI в., когда по указу царя Алексея Михайловича был создан Приказ тайных дел. Управлял Приказом сам царь. Этому Приказу были даны широкие полномочия, в том числе наблюдение за выполнением боярами должностных обязанностей, проверка деятельности «служилых людей» Приказов, воевод и других. В 1657 г. был образован Счетный приказ, которому царь поручил контролировать финансовую деятельность других Приказов.

В начале XVII в. в России впервые появилась должность контролера - исполнителя обособившейся управленческой функции. Эта должность была введена в Санкт-Петербурге в портовой таможне Коммерц-коллегии для контроля за взиманием торговой пошлины. Но государство уже тогда контролеров не жаловало. Известно, что Петр I при учреждении лесной стражи повелел «оклады им положить минимальные, ибо должность сия воровская». С тех пор контрольная деятельность становилась все разнообразнее и шире, но отношение государства к контролерам, по существу, осталось прежним. В современной России контрольной деятельностью в управлении занимаются тысячи специалистов и государственных служащих различного профиля. Тем не менее из реальной практики известно, что исполняемость, например, правовых норм, и прежде всего законов, все еще оставляет желать лучшего.

Разумеется, соблюдение законов, других управленческих решений или непочтительное отношение к ним во многом зависит от правовой культуры, законопослушания самих граждан. Но главное все же состоит в том, чтобы в обществе в целом был налажен и четко функционировал механизм действенного контроля, реально обеспечивающий исполнение управленческих решений.

Множество компаний во всем мире страдает от неэффективного использования разного рода ресурсов - людских, финансовых, материальных, от недостатка необходимой для принятия правильных решений информации, непреднамеренного и преднамеренного искажения отчетности, прямого мошенничества со стороны персонала и управляющих. Подобных проблем можно избежать путем создания внутри самих компаний эффективной системы контроля.

Каждый из нас практически ежедневно применяет самоконтроль или, другими словами, внутренний контроль. Это происходит, когда мы закрываем дверь перед уходом из дома, проверяем счет в ресторане, покупаем страховку. И подобные примеры можно продолжать.

А вот некоторые примеры недостаточного контроля, но уже касающиеся крупнейших компаний. Хакеры проникают в систему электронных расчетов банка и крадут несколько сотен тысяч долларов; компания-производитель тратит несколько миллионов долларов на устранение неисправности в тормозной системе проданных автомобилей - престиж дороже денег; самолет попадает в катастрофу по причине некачественного топлива. Все эти негативные, порой трагичные, события стали возможны, прежде всего, из-за недостаточно эффективной системы внутреннего контроля или системы контроля качества, которая по смыслу близка системе внутреннего контроля.

Контроль, как правило, ассоциируется с властью, командованием, "поймать", "уличить", "схватить". Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания контроля. В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. Некоторые организации создали целые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. И та организация, которая имеет современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить. Для менеджмента характерно большое количество не только различных видов планов, но и видов и систем контроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а именно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния, либо усилить действие, если результаты позитивные.

При написании курсовой работы использовались различные источники. Среди авторов, которые в той или иной мере затрагивали рассматриваемую проблему можно выделить Мескона М.Х., Альберта М., Хедоури Ф., Герчикову И.Н. и других авторов. Полный перечень использованных источников приведён в конце работы.

Слово «контроль» заимствовано из французского языка. Полного смыслового аналога этому слову в русском языке нет.

Контроль означает:

1) проверку кого-либо или чего-либо, чтобы удостовериться в соответствии чему-либо;

2) надзор, наблюдение в целях проверки;

3) испытание знаний, свойств, для выяснения их пригодности к чему-либо.

Таким образом, в упрощенном понимании контроль - это целенаправленные практические действия, которые позволяют убедиться в правильности чего-либо.

Такие действия, естественно, не возникают сами по себе или каким-то сверхъестественным путем. Контроль, как известно, осуществляют люди через специально созданные для этого структуры, наделенные определенными полномочиями. Полномочия дают власть, в том числе и органы управления. Власть - легитимный источник всякого контроля. Властное воздействие представляет собой такую взаимосвязь, в процессе которой люди, социальные институты в силу разных причин (материальных, экономических, социальных, политических и других) добровольно (осознанно) или по принуждению (воли, авторитета, права, насилия и др.) признают верховенство других людей.

Не случайно американские специалисты в области менеджмента утверждают, что слово «контроль», как и слово «власть», рождает прежде всего отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает в первую очередь ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т. п. - в общем, все то, что прямо противоположно свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия контроль понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, - это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно означало бы упустить из виду основную задачу управления. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Методы контроля

Предварительный контроль.

Некоторые наиболее важные виды контроля организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, предъявляемые нанимаемым. Существенно повысит вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность, когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предварительные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил.

Текущий контроль.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволят исключить отклонение от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на изменении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Обратная связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Контроль при помощи систем обратной связи не является изобретением теории управления организациями. Такие системы - одно из наиболее широко распространенных явлений природы.

Все системы обратной связи состоят из одних и тех же фундаментальных элементов и работают на одних и тех же принципах.

Системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, влияют на "входы", чтобы достичь требуемых характеристик на "выходе". "Входом" для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и человеческих. "Выходом" таких систем являются товары и услуги. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент - руководитель-менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения, как в ее цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействие очень много переменных величин.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величинами. Внешние факторы - это все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменение технологий, ухудшение общеэкономической ситуации, изменение системы культурных ценностей и др. Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т. е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако хорошее управление выходит далеко за рамки простого стремления обеспечить статус-кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально зная активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.

Заключительный контроль.

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации.

По отношению к организации

Контроль по отношению к организации делится на внутренний и внешний.

В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.

Внешний осуществляется руководством или специальными сотрудниками - контролерами.

Внешний контроль основывается на том факте, что люди, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель, или его представитель.

Психологи считают, что на это имеется несколько причин. Наиболее очевидная состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания, продвижения по службе. Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководство придает большое значение, и поэтому за нее стоит держаться и проявить хотя бы показное усердие, чтобы выделиться на фоне остальных. Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы прославиться. Иными словами, дополнительное усердие проявляется здесь по причине честолюбия. Поэтому систему контроля необходимо конструировать так, чтобы предотвратить поведение, ориентированное на него.

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств.

Во-первых, должна быть предусмотрена так называемая «защита от хитреца», то есть от того, кто, ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть. Ради такой показухи забрасываются действительно важные и нужные дела, блокируется важная информация, ставящая под сомнения «достижения». Чаще всего это делается с помощью манипулирования показателями, занижения или завышения их истинной величины.

Чем выше степень бюрократизации управления организацией, тем чаще подобное, ориентированное на контроль поведение сотрудников имеет место, и они больше времени тратят на обман начальства, чем на выполнение собственных обязанностей. Особенно часто это бывает, если отсутствуют четко определенные нормативы работы и ее результат не проходит рыночную оценку потребителем.

Во-вторых, цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими исполнителям «засыпать на ходу», но не оставляющими лазеек для лентяев. Считается, что в наибольшей степени они стимулируют тогда, когда у исполнителя имеется 50%-ая уверенность в их достижении.

В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а, если необходимо, и наказание.

Чтобы обеспечить выполнение этих условий система внешнего контроля должна быть по сути тотальной, требующей огромных материальных и трудовых затрат. При постоянно усложняющейся деятельности она становится экономически и технически непосильной даже для крупных организаций. Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, практики внутреннего контроля, или самоконтроля.

Внутренний контроль (самоконтроль) заключается в том, что исполнители сами вовремя обнаружат проблему и ищут пути ее решения. Задача поймать кого-то за руку и наказать, чтобы другим было неповадно, здесь не ставится. В этих условиях исполнители трудятся легко и свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию.

Поскольку условием внедрения самоконтроля является преобладание групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства, что встречается далеко не везде. На практике внутренний и внешний контроль применяются в определенном соотношении, зависящем от:

- стиля управления организацией (при авторитарном, когда руководитель держит себя по отношению к подчиненным деспотично, преобладает внешний контроль; при демократическом - самоконтроль);

- возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело (если такая возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль; в противном случае - внутренний);

- характера подчиненных (для недобросовестных, неаккуратных людей больше подходит внешний контроль; для добросовестных и педантичных - внутренний);

- микроклимата в коллективе (при благоприятном лучше внутреннем контроле; при неблагоприятном - внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвращать возможные конфликты);

- принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль; при коллективных - внутренний).

По уровню управления

Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (стратегический или общий) и административный (тактический или оперативный).

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она и служит основой сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно-хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом.

Организационно финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене управления он ведется через аппарат контролера (центральная служба). Контроль за деятельностью производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования, которые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую фактические (в основном финансовые) результаты деятельности за определенный истекший период, отклонения от плановых показателей и в особенности от показателей по прибыли и затратам. Они также анализируют степень выполнения планов и причины отклонения. Поскольку система отчетности отделений и дочерних компаний обычно строится по такой же форме, что и система планирования, это облегчает осуществление контроля за выполнением плановых показателей.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения. Это дало возможность осуществлять систематический контроль за производственной и сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности контроля в управлении, т.е. перенесению на высший уровень руководства контроля за деятельностью компании.

Большое влияние на усиление контроля в глобальном масштабе оказало использование современных средств транспорта и связи. Так, современное авиасообщение позволяет осуществлять в целях контроля регулярные поездки представителей высшего звена управления и центральных служб на заграничные дочерние компании, т.е. поддерживать личные контакты с целью контроля. Многие крупные фирмы имеют внутрифирменные системы связи, которые позволяют набирать телефонный номер любой заграничной дочерней компании и осуществлять повседневный контроль за их оперативной деятельностью. Все это способствует усилению централизованного контроля за деятельностью каждого подразделения фирмы независимо от его местоположения и соответственно ведет к ограничению автономности заграничных компаний. Иначе говоря, появились материальные предпосылки и основа для объединения территориально разобщенных многочисленных дочерних компаний в единый механизм.

Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руководителям соответствующих подразделений.

На этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называют оперативным контролем (а также административным, или тактическим) в отличие от общего, стратегического контроля. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль - децентрализации.

Оценка труда служащих

Труд служащих в большинстве случаев не может быть измерен количественно, также имеются сложности с качественными измерениями результата работ. Поэтому для определения эффективности труда служащих используются методы, несвойственные для нормирования труда производственных рабочих. К числу таких методов можно отнести анкетирование, собеседование, самоанализ и некоторые другие.

Производительность работника непосредственно зависит от вложенной им энергии, поэтому можно утверждать, что при прочих равных условиях оценка работника, затратившего больше усилий, должна быть выше, оценки другого - затратившего меньшее количество энергии.

Измерение умственных нагрузок, их уровня и структуры не может быть в настоящее время осуществлено психофизиологическими методами, поскольку отсутствуют объективные способы количественной оценки умственной деятельности как биологического процесса. Решение этой задачи возможно иными методами.

Любой трудовой процесс - это совокупность отдельных работ, из которых каждая отвечает определенной производственной задаче. Умственная нагрузка любого работника адекватна уровню сложности производственных задач, которые он при этом решает. Процесс решения работником производственной задачи можно представить в виде следующей упрощенной модели: получение информации анализ принятие решений реализация решений.

Таким образом, задача оценки умственной нагрузки может быть сведена к определению характеристик двух факторов: получаемой информацией и результативностью решений. Для этого необходимо найти пути количественной и качественной оценки этих факторов.

Практически все методы оценки результативности труда служащих сводятся к сверке намеченного и выполненного планов работ. Такой подход в управлении организацией называется управление по результатам.

На сегодняшний день для оценки эффективности труда работников фонда используются только стандартная квартальная бухгалтерская отчетность. Это же прослеживается и в других организациях - как только фирма достигает сносного финансового положения, так тут же руководители забывают об одной из функций управления - контроле.

Более сложной является проблема оценки не сотрудников, а руководителей. Если хочешь узнать, как работает руководитель, то выясни, чего добиваются его работники: по тому, каких результатов они достигают, становится ясно, как он руководит.

Нужно определить ключевые результаты для каждого руководителя подразделения, назначить сроки и добиваться их соблюдения, максимально используя все ресурсы.

Процесс контроля. Этапы процесса контроля

Установление стандартов.

Первый этап - установление стандартов. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием:

· временных рамок, в которых должна быть выполнена работа;

· конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности.

Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: "Что мы должны сделать, чтобы достичь поставленных целей?" и "Что осталось несделанным?".

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объём продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно. Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде. Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих не поддающихся количественному измерению величин можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворённости работой. Однако существует опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений. Опасность состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. В том же примере: низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворённости работой, а общее плохое состояние экономики. Следовательно, менеджеру необходимо всё время быть настороже, чтобы отличать симптомы от истинных причин, потому как в данной конкретной ситуации на результаты его действий будут оказывать влияние очень многие факторы.

Среди показателей, подвергающихся оценке в процессе контроля, можно выделить две группы - основные и дополнительные. Основные показатели характеризуют степень достижения основной цели фирмы и зависят от выбранной стратегии и присущей ей цели. В рыночных условиях ими могут быть показатели прибыли, занимаемой доли рынка, позиции в конкурентной среде. Именно они отражают задачи управления предпринимательской деятельностью - овладение рынком в условиях конкуренции.

Дополнительные показатели характеризуют результаты деятельности в производственной, коммерческой, финансовой сферах и отличаются широким разнообразием. Необходимо оценивать, в частности, такие показатели, как:

· производительность труда;

· рентабельность;

· эффективность производства, рассчитанную по типу ресурсоотдачи;

· эффективность управления кадрами;

· эффективность каналов сбыта, сбытовых систем, посредников;

· доходы от основной деятельности;

· себестоимость реализованной продукции;

· эффективность маркетинга;

· эффективность рекламной деятельности;

· эффективность использования других средств коммуникативного воздействия;

· эффективность использования средств создания общественного мнения в отношении предприятия и его продукции; и другие.

Определение масштаба отклонений.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом принимается ещё одно важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На второй стадии процедуры контроля даётся оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля - это определение масштаба отклонений, измерение результатов, передача информации и её оценка.

Масштаб допустимых отклонений и принцип исключения. Показатель результативности даёт чёткую и ясную цель для направления усилий членов организации. Однако, за исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нём содержатся реалистичные допуски параметров цели.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно, и требует много времени. Такая система контроля будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на её функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Этот метод состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Действия, которые имеют изначально совершенно тривиальный характер, не следует даже измерять. Основная проблема здесь, конечно, состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения.

Измерение результатов. Измерение результатов позволяет установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причём такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт.

Выбор подходящей единицы измерения - это зачастую наиболее лёгкая часть проведения контрольных измерений, обеспечивающих, как, в конечном счете, и весь контроль, достижение целей организации. Равно важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю.

Однако, любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всём процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Поэтому, в частности (из-за высокой стоимости измерений), менеджер должен избегать искушения измерить всё и как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контроля будут столь велики, что её стоимость превзойдет возможные доходы от её применения. В коммерческой деятельности цель проведения измерений состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что же происходит в организации на самом деле.

Передача и распространение информации. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным в том, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Основные трудности, возникающие на пути сбора и распространения контрольной информации, связаны с различными коммуникационными проблемами. В то время как часть данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть информации должна быть обработана человеком. Это сопряжено с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься решения в области контроля. Это может сыграть значительную роль в тех случаях, когда субъективные оценки неизбежны, например, при оценке результативности труда управленца. Однако если сформулировать конкретные цели, критерии и стандарты, то оценить результативность менеджера можно с минимальными искажениями и более объективно.

Важно отметить, что если активно искать содействия людей, затрагиваемых мерами контроля, то это увеличит взаимное доверие, улучшит распространение информации и, таким образом, способствует повышению эффективности системы контроля.

Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она.

Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

Цель оценки информации о результатах состоит в том, чтобы принять решение - необходимо ли действовать, и если да, то как.

Принятие решения о действиях.

Действия. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы её функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. Однако в управлении нельзя рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова и снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации всё идёт хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьёзные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединённых усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Прежде, чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношение к данной проблеме внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации, так или иначе, связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, но поможет их разрешить. Кроме того, опытный менеджер должен избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, а в долгосрочном влекут за собой большие затраты.

Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необходимость радикального пересмотра стандартов (в сторону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникших либо в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования.

Итак, внедрение функции контроля в систему управления позволит повысить уровень обоснованности принимаемых решений, обеспечив устойчивость предприятия в динамичных условиях внешней среды и, в первую очередь, в условиях конкуренции на рынке.

 Характеристики эффективного контроля

· Стратегическая направленность контроля.

Чтобы быть эффективным контроль должен отражать общие приоритеты организации.

· Ориентация на результаты.

Конечная цель контроля не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

· Соответствие делу.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности.

· Своевременность контроля.

Система эффективного контроля - это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

· Гибкость контроля.

Контроль должен приспосабливаться к происходящим изменениям.

· Простота контроля.

Контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

· Экономичность контроля.

Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает ситуацию, не имеет право на осуществление.

Рекомендации по проведению эффективного контроля

· Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками.

Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны или же попросту «ловят блох», то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование.

Менеджеры должны также стремиться к тому, чтобы установленные ими стандарты были бы искренне восприняты и одобрены теми людьми, чью деятельность они будут определять. Как мы уже отмечали, некоторые авторы считают, что для повышения приемлемости стандартов необходимо, чтобы работники сами принимали участие в их разработке. В одной из работ было показано, что реальное участие сотрудников в выработке решений и формировании целей на этапе разработки бюджета привело к значительно более интенсивному их вовлечению в работу организации по достижению ее целей. Мы опишем конкретные методы привлечения сотрудников к разработке стандартов, когда будем рассматривать программно-целевое управление и разработку бюджета с нулевой базой.

· Устанавливайте двустороннее общение.

Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Профессор Ньюмен считает, что любой руководитель, осуществляющий контроль в организации, - от президента до бригадира - должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.

· Избегайте чрезмерного контроля.

Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. Основной вопрос, который надо задавать при введении того или иного типа контроля, следующий «Необходимо ли это для того, чтобы предотвратить или предупредить значительные отклонения от желаемых результатов?» Кроме того, конторолеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать.

· Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты.

При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

· Вознаграждайте за достижение стандарта.

Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

 Контроль на международном уровне

Если организация ведет бизнес за рубежом, функция контроля усложняется. При выходе на международный уровень количество целей компании серийно увеличивается и контроль становится более трудной задачей. Менеджерам приходится устанавливать стандарты, измерять результаты и предпринимать корректирующие действия не только для своего бизнеса в своей стране, но и за рубежом. Ясно, что чем в большем количестве стран работает компания, тем сложнее осуществлять функцию контроля. Еще больше эту задачу усложняют проблемы коммуникаций между материнской компанией и дочерними фирмами. Они возникают по причине географической удаленности и языковых и культурных барьеров.

Менеджеры, действующие на международном уровне, могут воспользоваться разными приемами контроля, которые применяются их коллегами на внутреннем рынке:

1) периодически проводить собрания в головном офисе с участием персонала из зарубежных филиалов;

2) организовывать поездки руководителей корпораций рубежные филиалы;

3) направлять на работу в зарубежные филиалы менеджеров из своей страны;

4) требовать от зарубежных филиалов подачи в головной офис подробных отчетов по отдельным направлениям деятельности;

5) периодически проводи мероприятия в рамках бюджетно-финансового контроля.

Следует, однако, помнить, что, анализируя результаты деятельности зарубежных филиалов, на менеджера филиала можно возлагать ответственность только за то, что он может контролировать. Например, если оказывается, что основной причиной неудовлетворительных результатов филиала являются действия правительства, то менеджер не должен отвечать за неудачу, поскольку этот фактор вне его контроля. С другой стороны, если влияние таких факторов можно было бы спрогнозировать, ответственность с менеджера снимать не следует. Если тенденцию можно было учесть, но это не было сделано, возможно, стоит модифицировать систему планирования зарубежного филиала, чтобы она позволяла учитывать тенденции, которые, по всей вероятности, скажутся на его деятельности.

И наконец, многонациональные фирмы, как и работающие дома, должны использовать как финансовые, так нефинансовые меры контроля: долю рынка, производительность, имидж фирмы в стране и местном сообществе, моральный климат в коллективе, взаимоотношения с профсоюзами и с правительством принимающей страны.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы, подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. Измерение результатов - обычно самый хлопотный и дорогостоящий. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая «за достижение заданных стандартов контроля».

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Контроль на международном уровне является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Исходя из вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

Длинная цепь команд и длительность согласования документов на всех ступенях иерархии является существенным минусом данного вида контроля, но с другой стороны, снижается риск принятия необдуманных решений.

Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу.

Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигла своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля: Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

Для совершенствования выполнения всех функций управления необходимо на предприятии осуществлять тщательно продуманную организационную политику.

Менеджеры должны правильно определить, уяснить свои цели, поставить цели персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать. Менеджер должен постоянно контролировать цели и результаты их достижения. В процессе управления осуществляется постоянный процесс согласования и определение взаимного соответствия целей и результатов.

Правильно организованная система контроля обеспечивает четкую и слаженную работу всей организации, помогает осуществлять более тщательный подбор кадров, предотвращает совершение ошибок, злоупотреблений и мошенничеств со стороны работников организации, что экономит финансовые и материальные ресурсы и способствует работе на перспективу.

Нужно избегать чрезмерного контроля, иначе это будет поглощать все внимание подчиненных и приведет к полному беспорядку и краху. Менеджеры-контролеры не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это требуется. При контроле следует устанавливать жесткие, но достижимые стандарты. Если стандарт воспринимается, как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. За достижение стандарта подчиненных надо вознаграждать. Существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

Контроль должен быть эффективным, должен обеспечивать достижение целей организации, иметь стратегическую направленность. Он должен быть ориентирован на результаты, быть своевременным и экономичным. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированных на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации. Контроль позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Для усиления контроля над своевременностью и правильностью составления документов и оперативностью получения информации на предприятии должен быть разработан график документооборота. Он включает в себя оптимальное количество подразделений и исполнителей для прохождения каждым первичным документом, определяет минимальный и максимальный срок его нахождения в подразделении. Правильно составленный график документооборота способствует улучшению всей учетной работы на предприятии.

Кадровая политика должна включать работу по тщательному подбору кадров, которая заключается в составление анкет и психологических тестов по подбору наиболее благонадежных и порядочных работников. В данном случае после изучения анкет при приеме на работу граждан отдел кадров или департамент по подбору персонала должен проанализировать данные и выразить свое мнение по поводу того, какие посты, на каком этапе и с уровнем какой ответственности может занимать тот или иной претендент. Данная информация не должна являться окончательным "приговором" претенденту, а лишь дополнительной информацией для руководства организации, и окончательное решение будет принимать само руководство после изучения всей совокупности информации о претенденте. Также кадровая служба должна осуществлять проверку информации, предоставленной в документах и анкетах принимаемых на работу работников, и подлинность предоставляемых документов. В практике малых предприятий зачастую работа кадровой службы ограничивается оформлением документов по приему на работу, а между тем проверка подлинности документов и другой информации может многое рассказать о сотруднике и играет важную роль в системе контроля всего предприятия.

Анализ деятельности предприятия ОАО «Тинькофф Банк».


«Тинькофф Банк» — современный надежный банк, работающий во всех регионах России. Изначально банк занимался кредитованием населения через кредитные карты. В настоящее время активно развиваются направления по привлечению вкладов от физических лиц через Интернет и выпуску дебетовых карт.

В работе банк учитывает опыт ведущих мировых банков и оперативно реагирует на потребности клиентов. «Тинькофф Банк» делает ставку на технологичность, что позволяет нам быстро создавать новые продукты и модернизировать уже имеющиеся предложения. Отделений у банка нет. Вся деятельность осуществляется через представителей компании, интернет или кол-центр.

Изначально банк был зарегистрирован в январе 1994 года как Химмашбанк. В 2005 году стал участником системы страхования вкладов, а в 2006 году был приобретен известным бизнесменом Олегом Тиньковым и переименован в ЗАО «Тинькофф Кредитные Системы», а также переориентирован на работу с физическими лицами. Основными работниками данного кредитного учреждения являются сотрудники контактного центра. Мы рассмотрим функции менеджмента на примере функционирования сотрудников Отдела Входящих Обращений.

«Тинькофф банк» активно привлекает любых работников на трудоустройство в своей компании. Вакансий очень много и можно подобрать под свои возможности. Политика кампании позволяет нанимать работников как в офис, так и на дистанционную работу из дома. Компания очень современная и старается распределять процессы таким образом, чтобы работников хватало, продукты доставлялись быстро и на дом, все вопросы решались онлайн или не занимали много времени у обычного клиента.

Рассмотрим все на примере офиса. Один из самых больших отделов — это Отдел Входящих Обращений. Начинающий сотрудник как правило попадает именно туда. Сотрудники являются самым ценным ресурсом у компании их с нуля обучают банковским знаниям и терминам и просят работать максимально клиентоориентировнанно. Постепенно добавляя навыки и проходя обучение, работник может подниматься по карьерной лестнице.

Чтобы получать не только зарплату, но еще и премию, нужно работать усердно. Премия выплачивается только при условии продажи банковских продуктов во время диалога с клиентом и при условии качественного обслуживания клиентов. Качество проверяется в случайном порядке на случайных звонках, их количество зависит от уровня сотрудника и за каждый прослушанный звонок сотрудник получает определенный балл, который влияет на размер премии. Таким образом руководители проявляют не только контроль, но и мотивацию сотрудника, так как от качества работы и продаж зависит его премия.

Сотрудники бывают как опытные так и не опытные, но клиенты не должны от этого страдать, поэтому опытным сотрудникам назначается роль помощника и ему могут звонить не только клиенты, но и также не опытные сотрудники. Решение же совсем сложных вопросов решают другие отделы, но, чтобы все функционировало и координировалось вместе любой сотрудник по инструкции может написать письмо в нужный отдел. Все эти письма перед отправкой проверяются руководителем в общем режиме, чтобы минимизировать ошибки и задержки в отправленных письмах, которые могут быть из-за недостаточной информации или отправки в не правильный отдел.

Чтобы большое количество руководителей не отвлекалось на ежемесячное составление расписаний, обучений и отпусков вопросы организации и планирования направленны на определенную группу, которая занимается исключительно вопросами организации.

Основная проблема «Тинькофф банке» это быстрая утечка кадров. Работа сложная и разговаривать с клиентами нужно по 12 часов в день. Быстрее всего уходят с работы именно новые сотрудники. Проблема состоит в том, что более опытные сотрудники в большей степени помогают своему руководителю, нежели чем проводят время за звонками. Из-за этого весь первичный поток звонков сваливается на новеньких. Увеличить качество звонков и прибыль компании помогло бы распределение сотрудников на более маленькие группы, чтобы руководителям не нужно было бы перекладывать свою работу на самых опытных сотрудников, которых и так мало. Также помогло бы увеличить прибыль включение в систему мотивации количество звонков.

В свою очередь, как один из самых технологичных банков «Тинькофф банк» со временем все больше вопросов переводит на дистанционный кол-центр. Увеличивая тем самым количество сотрудников, которые могут решать простые задачи или такие длительные как заполнение документов с клиентами.

Заключение.

Рассмотрев все функции менеджмента в работе, можно определенно понять, что они взаимосвязаны. Для эффективного управления требуется весь комплекс данных функций. Одно понятие вытекает из другого и цепляется за третье. Чем плотнее они работают, тем эффективнее и прибыльнее будет работать предприятие.

Таким образом, на основании проделанной работы можно сделать вывод, что цель курсовой работы достигнута, тщательно изучены функции менеджмента, подробно рассмотрены его виды, способы и особенности применения.

Список литературы

1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М., МГУ, 1996

2. Волмянская О. А. Практическое руководство по менеджменту. – М.н., Новое знание, 1998

3. Ладанов И. Р. Практический менеджмент. М., 1995

4. Любимова Н. Г. Менеджмент – путь к успеху. М., Агропромиздат, 1992

5. Прокушев Е.Ф. «Менеджмент первичного уровня»: Дашков и К. – М; 1999г.

6. Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента. М., Контроллинг, 1992

7. Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент, М., ЮНИТИ, 1997

Список литературы

1. Александров Л.А., Стрыгин А.В. Анализ и проектирование организационных структур управления. - М.: Проспект. 2000. с.78-79

2. Страхова О.А. Организационное развитие как элемент управления предприятием. Спб., 1999. с.74

3. Баев И.А. Управление фирмой: моделирование, анализ, управление. Гриф УМО МО РФ, М.: Проспект, 2007. – 301 с.

4. Байделл Т. Как улучшить управление организацией. - М.: Инфра-М, 1995. – 122 с.

5. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. - 2-е изд., - М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 225с.

6. Дункан Дж.У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики: Пер. с англ. – М.: Дело, 1996. – 412 с.

7. Алтухов, С.В. Ивент-менеджмент. Управление: учебно-методическое пособие/ С.В. Алтухов.- М.: Экономист, 2013. – 208 с.

8. Виханский, О.С. Наумов А.И. Менеджмент: учебник/ О.С. Виханский О.С., Наумов А.И.  – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономист, 2005. – 670с.

9.Верхоглазенко, В. Н. Критериальное управление развитием компании : монография / В. Н. Верхоглазенко. - Москва : ИНФРА-М, 2014. - 205 с.

10.Гончаров, В.О. Менеджмент/ В.О Гончаров  – М.: Мисанта, 2003.- 624 с

11. Герчикова, И.И. Менеджмент: учебник/И.И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 420 с.

12. Граждан, В.Д. Социология управления/В.Д. Граждан. - М.: КноРус, 2008. – 508с.

13.Гличев, А. В. Теория управления/А.В.  Гличев. - М, 2004. – 342 с.

14. Дафт, Р.Я. Менеджмент/ Р.Я Дафт – М.: изд-во «Питер», 2000. – 832 с.

15. Дункан, Дж.У. Основополагающие идеи в менеджменте/ Дж.У. Дункан. – М.: Дело, 1998. – 345 с.

16. Золотов, М.И. Менеджмент и экономика физической культуры и спорта/ М.И. Золотов, В.В. Кузин. – М.: Издательский центр «Академия»,  2001 . – 432 с.

17.Зуев, В.Н. Менеджмент для спортивного организатора/ В.Н. Зуев, И.И. Сулейманов. – М.: Омск, 1997. – 237с.

18.Кусков, А.Н. Менеджмент: учебное пособие/А.Н. Кусков, А.П. Чумаченко. – 4-е изд., стереотип. – М.: МГИУ, 2008. – 318 с.

19.Кричевский, Р.Л. Лидерство как структурный феномен/М.М. Рыжак. - М., «Аспект Пресс», 1999. – 412 с.

20.Камаев, В.Д. Учебник по основам управления/В.Д. Камаев. - М.: Владос. 2001. – 178 с.

21.Переверзин, И.И. Менеджмент спортивной организации/ И.И. Переверзин. – М.: «Физкультура и спорт», 2006.- 464 с

22.Починкин, А.В. Менеджмент в сфере физической культуры  и спорта: учебное пособие/ А.В. Починкин. – М.: Советский спорт, 2010. – 264 с.

23. Резник, С. Д. Особенности профессиональной подготовки женщин к практической деятельности в сфере менеджмента и бизнеса : монография / С. Д. Резник, С. Н. Макарова. - Москва : ИНФРА-М, 2014. – 146 с.

24. Румянцева, Э.П. Менеджмент организации: Учебное пособие/ Э.П. Румянцева, Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин. – М.: ИНФРА, 1995. – 346с.

25.Русинов, Ф.М. Менеджмент: учебное пособие/Ф.М. Русинов. - М. 1999. – 348 с.

26. Эсаулова И.А. Управление персоналом в России: история и современность : монография / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова; под ред. д.э.н., проф. А. Я. Кибанова. - Москва : ИНФРА-М, 2014. – 239 с.